Технология бюджетирования в сетевых компаниях розничной торговли тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Технология бюджетирования в сетевых компаниях розничной торговли"

На правах рукописи

Кузнецов Борис Николаевич

Технология бюджетирования в сетевых компаниях розничной торговли

Специальность 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством»

(Теория управления экономическими системами)

Специальность 08 00 10 - «Финансы, денежное обращение и кредит»

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидат экономических наук

Москва - 2007

003060736

Диссертация выполнена на кафедре Сетевой экономики и мировых информационных ресурсов Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Научный руководитель: Кандидат экономических наук, профессор

Хорошилов Александр Владиевич

Официальные оппоненты: Доктор экономических наук, профессор

Бандурин Александр Владимирович

Доктор экономических наук, профессор Лукасевич Игорь Ярославович

Ведущая организация: Российский государственный торгово-

экономический университет

Защита состоится «4» июля 2007 г в «12» часов на заседании диссертационного совета К21215103в МЭСИ по адресу 119501, г Москва, ул. Нежинская, 7

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского государственного университета экономики, статистики и информатики Автореферат разослан «4» июня 2007 г

Ученый секретарь диссертационного совета

ГрачеваЕ А

Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования Сфера розничной торговли в Российской Федерации характеризуется высокой динамичностью развития Уже сейчас по многим направлениям этого сегмента рынка наблюдается существенный рост конкуренции При этом большинство крупнейших участников российского рынка розничной торговли представляют торговые сетевые структуры Это связано в первую очередь с тем, что сетевая организация бизнеса позволяет сокращать накладные затраты и повышать управляемость бизнеса Однако, само по себе создание сети еще не означает, что будет получен необходимый эффект экономии затрат, и достигнуто существенное повышение эффективности деятельности торговой компании Для этого компаниям розничной торговли необходимо выполнить и второе условие, заключающееся в применении современных методов управления Такие методы, с одной стороны, должны обеспечивать эффективное управление затратами предприятия, с другой -способствовать повышению качества предоставляемых услуг и гибкости производственных процессов

Одной из наиболее перспективных на сегодняшний день является технология управления предприятием через систему бюджетирования

Современная теория менеджмента предлагает определение бюджетирования как мощнейшего и эффективного инструмента, позволяющего не только контролировать затраты, но и обеспечивать предоставление информации для принятия решений на различных уровнях управления Внедрение бюджетирования призвано позволить предприятию эффективно решать целый ряд важных задач, таких, как, например, прогнозирование финансовых результатов, установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, установление лимитов наиболее важных расходов, обоснование финансовой состоятельности проектов вложений в основные средства, строительство и нематериальные активы

Вопросы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности рассматривали в своих трудах многие зарубежные экономисты (Андерсон Г, Брейли Р, Джонс Э , Ирвин Д, Карлин Т, Майерс С , МакМин А., Миллз Ш , Нидлз Б, Сигел Дж., Хан Д, Шим Дж и др), являющиеся основоположниками этого важнейшего раздела финансового менеджмента В последнее десятилетие данная проблема заинтересовала и российских ученых (Е А Ананькина, И А Баев, И Т Балабанов, И А Бланк, Е В Быкова, И М Волков, О Н Волкова, Н Г Данилочкина, А М Карминский, В В Ковалев, Т Б Крылова, Е Н Логачева, О Е Николаева, Н И Оленев, Ю Б Пронин, В Н. Самочкин, В.М Семенов, ЕС Стоянова, С А. Терехова, А В. Чернов, С.М Шапигузов, А Д Шеремет, Т В Шишкова, К В Щиборщ и др )

Большинство исследований в области бюджетирования ориентировано, прежде всего, на организацию бюджетирования как процесса планирования основных финансовых показателей деятельности предприятия, а также их контроля и анализа Однако, несмотря на существование достаточно широкого круга исследований, многие вопросы организации бюджетирования как управленческой технологии до настоящего времени остаются не проработанными В частности, остается открытым вопрос организации бюджетирования в розничных сетевых торговых компаниях как управленческой технологии, позволяющей на основании бюджетов полных затрат подразделений вырабатывать и осуществлять управленческие решения

Все перечисленные обстоятельства обусловили цель и задачи настоящего диссертационного исследования

Цель исследования Основной целью настоящего диссертационного исследования является качественное развитие сетевой компании розничной торговли за счет привнесения нового системообразующего элемента — технологии бюджетирования - и совершенствование на этой основе системы управления сетевыми торговыми организациями

Указанная цель определила необходимость решения следующих задач

• исследовать систему розничной торговли и выявить резервы повышения качества предоставления услуг и конкурентоспособности на рынке (08 00 05)

• определить место технологии бюджетирования в системе управления сетевой компанией розничной торговли и выработать необходимые и достаточные организационные условия использования технологии бюджетирования в управлении сетевой компанией розничной торговли (08.00 05)

• предложить методику формирования бюджетов полных затрат подразделений в сетевой компании розничной торговли (08 00 10)

• выработать рекомендации по формированию сводного бюджета сетевой компании розничной торговли на основании бюджетов точек продаж (08 00.10)

• разработать основные требования к функционалу информационной системы, с помощью которой может быть автоматизирована предлагаемая методика бюджетирования в сетевой компании розничной торговли (08 00.10)

• на основе выработанных требований провести сравнительный анализ возможности популярных и доступных информационных систем, поддерживающих процесс бюджетирования (08 00 05)

• выбрать информационную систему, в среде которой может быть реализована предложенная методика бюджетирования в сетевой компании розничной торговли (08 00 05)

Объектом диссертационного исследования является сетевая компания

розничной торговли

Предметом исследования является технология бюджетирования как ключевой элемент в системе управления сетевой компании розничной торговли Методологическую основу диссертации составили. Положения экономической теории, теории управления процессами, теории системного анализа

• Методические разработки отечественных и зарубежных ученых в области теории и практики бюджетирования.

• Нормативно-правовая база РФ в области регулирования финансово-хозяйственной деятельности компаний1 Налоговый кодекс РФ, Положения по бухгалтерскому учету, Методические рекомендации по планированию и учету себестоимости продукции, выпущенные Минэкономразвития РФ, и др

• Мировые и национальные информационные ресурсы, включая профессиональные базы данных, информационные ресурсы Росстата, Минэкономразвития РФ, крупнейших сетевых компаний розничной торговли

Научная новизна заключается в формировании методики организации

технологии бюджетирования применительно к сетевой компании розничной

торговли в целях дальнейшего совершенствования ее системы управления Наиболее существенные научные результаты:

• исследованы особенности организационной и финансовой структуры типовой сетевой компании розничной торговли, на основании чего сделан вывод о целесообразности их дальнейшего развития за счет внедрения технологии бюджетирования как составного элемента системы управления (08 00 05),

• определено место бюджетирования как важнейшего процесса (между стратегическим и оперативно-календарным планированием) системы внутрифирменного планирования, являющейся, в свою очередь, одним из главных элементов в системе управления сетевой компанией розничной торговли, а также выработаны необходимые и достаточные условия в части построения финансовой структуры на основе организационной структуры в сетевой компании розничной торговли, позволяющие использовать технологию бюджетирования для принятия управленческих решений (08 00 05);

• предложена методика формирования бюджетов полных затрат подразделений в сетевой компании розничной торговли, учитывающая оборот внутренних услуг, оказываемых вспомогательными подразделениями друг другу (08 00 10),

• выработаны рекомендации по плановому распределению полных затрат всех вспомогательных подразделений на бюджеты основных (зарабатывающих) подразделений и представлен алгоритм формирования сводного бюджета доходов и расходов на основании бюджетов основных (зарабатывающих) подразделений (08 00 10),

• определены основные требования к функционалу информационной системы, с помощью которой может быть автоматизирована методика бюджетирования, предлагаемая в настоящей работе (08 00 05),

• предложен подход с использованием специализированного программного продукта для бюджетирования в качестве надстройки к ERP- системе1 , как наиболее подходящий для автоматизации бюджетирования в сетевой компании розничной торговли(08 00 05)

Вынесенные на защиту положения являются новыми и попадают под пункт. 1 18 «Системы планирования в управлении организацией» паспорта специальностей ВАК 08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством и 08 00 10 - Финансы, денежное обращение и кредит.

Теоретическая значимость работы состоит в том, что предложенная методика организации бюджетирования в сетевых компаниях розничной торговли расширяет научные положения теории экономических систем в части совершенствования системы управления сетевой компанией розничной торговли за счет привнесения в нее технологии бюджетирования.

Практическая значимость работы состоит в возможности применения рекомендаций при внедрении технологии бюджетирования в сетевых компаниях розничной торговли

' ERP снистема - это информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия которые необходимы для производства, закупки, отгрузки и учета в процессе выполнения клиентских заказов Такая система отличается от классической системы класса MRP П по своим техническим требованиям (графический интерфейс пользователя реляционные базы данных и языки четвертого поколения применение компьютеризированных средств разработки, клиент серверная технология, открытость) (словарем APICS - American Inventory and Production Control Society, APICS)

Самостоятельное практическое значение имеют результаты исследования

• методика формирования бюджетов полных затрат подразделений в сетевых компаниях розничной торговли,

• алгоритм формирования сводного бюджета сетевой компании розничной торговли на основании бюджетов полных затрат подразделений,

• рекомендации по выбору информационных систем, поддерживающих процесс бюджетирования

Предложенная в работе методика формирования бюджетов полных затрат может быть использована в учебном процессе в курсе «Финансовый менеджмент», а также на практике не только в сетевых компаниях розничной торговли, но и в любых сетевых компаниях сферы обслуживания в целом (общественное питание, гостиничный бизнес и пр )

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертации докладывались и получили одобрительную оценку на научно-практической конференции «Теория и методология качества Социально — экономические проблемы» (май 2007 г), научных семинарах кафедры «Сетевой экономики и мировых информационных ресурсов» (май, 2006 год, январь, 2007 год).

Разработанные теоретические положения диссертации экспериментально апробированы в сетевых компаниях розничной торговли «Ароматный мир» и «Бородино», а также на обобщенной модели компании «Росмагазин» - прототипе сетевой компании розничной торговли, созданном автором исследования на основании анализа особенностей крупнейших сетевых компаний розничной торговли, таких как «Перекресток», «Копейка», «Пятерочка», «Ашан», «Эльдорадо» и др

Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и информационных ресурсов, приложе-

ния Полный текст работы состоит из 125 страниц Каждая из глав диссертации содержит три подраздела, нацеленных на решение задач исследования В приложении содержится 17 таблиц, иллюстрирующих реализацию предлагаемой методики формирования бюджетов доходов и расходов подразделений Основные положения и результаты работы

В первой главе «Розничная торговля и бюджетирование в современной экономике» представлена типовая для сетевой розничной торговой компании модель системы управления, в которой определено место системы бюджетирования в ней Разработана типовая организационная структура сетевой розничной торговой компании и показана ее взаимосвязь с финансовой структурой, даны определения центров финансовой ответственности

Под предприятием розничной торговли в соответствии с ГОСТ Р 517732001 понимается «предприятие, которое осуществляет куплю-продажу товаров с оказанием необходимых услуг покупателям» Под торговой сетью понимается «совокупность торговых предприятий, расположенных в пределах конкретной территории или находящихся под общим управлением», а под розничной торговой сетью (сетевой компанией розничной торговли) понимается «совокупность розничных торговых предприятий, размещенных на определенной территории»! Главной составной частью сетевой компании розничной торговли является торговая точка (или точка продаж), которая осуществляет непосредственно продажу товаров покупателям

Современную модель управления сетевой розничной компанией можно представить в виде совокупности контуров управления1 стратегического, бюджетного и учетного

Неотъемлемой частью системы управления является система внутрифирменного планирования, элементы которой находят отражение в каждом из контуров системы управления

1 Технология розничной торговли учеб Пособие для нач проф Образования / Л А Братин, Б Стукалова, С С Шипилова ( и др ) под ред. J1 А Братина - 3-е изд - М Издательский центр «Академия», 2006 - 128 стр

Внутрифирменное планирование - это система долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных оперативных планов, определяющих

• стратегию и практику деятельности фирмы,

• прогноз развития внешнего окружения,

• цели функционирования,

• другие системообразующие факторы

Одним из важнейших элементов системы внутрифирменного планирования является бюджетирование

Бюджетирование как управленческая технология включает процессы составления бюджетов предприятия и реализации их в практической деятельности Процесс бюджетирования охватывает только годовой цикл составления бюджетов - формирование среднесрочных планов. Формирование и выполнение долгосрочных и стратегических планов на более длительные периоды времени (от 2-х лет и более) выполняется в рамках стратегического планирования Процедура оперативно-календарного планирования (с периодом планирования менее одного месяца) также не входит в рамки процесса бюджетирования, а выполняется в процессе оперативного управления Процесс бюджетирования не охватывает процедуру подготовки отчетности по выполнению бюджетов Эта процедура выполняется в рамках управленческого учета

Таким образом, бюджетирование как управленческая технология включает процессы по составлению, корректировке, контролю и оценке исполнения финансовых планов компании на среднесрочную перспективу

При построении системы бюджетирования необходимо учитывать сложившуюся организационную структуру При этом под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого

В сетевых компаниях розничной торговли при построении организационной структуры существует определенная специфика распределения функций и ответственности между подразделениями

У основной массы сетевых компаний розничной торговли логика организационной структуры построена по следующей схеме вице-президенты, ответственные за конкретные направления деятельности и административные задачи, подчиняются председателю правления или президенту фирмы и находятся, как правило, в штаб-квартире (центральном офисе) компании, а большинство младших менеджеров и работников компании располагается в точках продаж, разбросанных по географическим регионам. Руководители высшего звена (старшие и линейные менеджеры) и работники обслуживающих (вспомогательных) подразделений, таких, как отдел кадров, отдел маркетинга и т п , работают также в штаб-квартире компании Каждый вице-президент отвечает за конкретные направления деятельности и подчиняется непосредственно президенту За каждый департамент (отдел) отвечает руководитель этого отдела или директор (для магазина)

Формирование организационной структуры компании является базисом и построения системы управления в целом, и реализации процесса бюджетирования как одного из ее основных элементов Именно на основании существующей организационной структуры формируется финансовая структура компании, без построения которой невозможно построение системы бюджетов на предприятии

В контексте настоящего исследования наиболее полно суть финансовой структуры отражает следующее её определение финансовая структура компании это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), руководители которых отвечают за подконтрольные им финансовые показатели (доходы, расходы, прибыль, доходность инвестиций) по соответствующим подразделениям

Центр финансовой ответственности - это подразделение компании, руководитель которого, с одной стороны, наделен полномочиями для распоряжения выделенными ему ресурсами, для получения требуемого уровня доходов или прибыли, а с другой - отвечает за выполнение поставленных перед ЦФО целей, выраженных ключевыми показателями эффективности В организационной структуре центры финансовой ответственности, как правило, выделяются на уровне служб, отделов, департаментов или дирекций

Основная цель создания финансовой структуры - распределение (делегирование) ответственности за контроль показателей, формирующих результаты деятельности компании, между руководителями различных подразделений в соответствии с организационной структурой компании На основании финансовой структуры формируется состав бюджетных форм для каждого центра финансовой ответственности

Во второй главе автором разработана классификация видов затрат для целей бюджетирования в торговой розничной сети, дано определение внутри-сервисному обороту, представлены результаты исследования методов планового распределения затрат по подразделениям компании, разработан процесс планирования и распределения затрат, проанализированы методики формирования сводных бюджетных форм бюджета прибылей и убытков, бюджета движения денежных средств и планового баланса В главе изложены процессы бюджетного контроля и анализа исполнения бюджетов

Отличительной чертой финансовой структуры современной розничной сетевой компании является то, что центрами прибыли в ней являются точки продаж, а централизованные в рамках корпоративного офиса вспомогательные (сервисные) подразделения являются центрами затрат, т е подразделения не приносящими компании прямых доходов Доля затрат на такие вспомогательные подразделения в большинстве компаний сегодня довольно существенна и руководству компаний необходима информация не только об общем планируе-

мом уровне этих затрат, но также и информация о том, какие из центров прибыли будут потреблять наибольшее количество услуг вспомогательных подразделений. Именно подобная информация позволяет делать корректные выводы о полных планируемых затратах центров прибыли и соответственно о планируемом уровне их прибыльности. Основной проблемой при формировании подобной информации является то, что вспомогательные подразделения, как правило, выполняют услуги, результатами которых пользуются не только центры прибыли, но и другие вспомогательные подразделения. В результате часть их затрат должна быть перераспределена не напрямую на центры прибыли, а через другие вспомогательные подразделения, потребляющие эти услуги. Это приводит к образованию внутрисервисного оборота

Внутрисервисный (внутризаводской) оборот (ВСО/ВЗО) в контексте настоящей работы представляет совокупность услуг, оказываемых ЦФО друг другу в рамках реализации вспомогательных и управленческих процессов

Задачами методики бюджетирования, предлагаемой в настоящей работе, являются описание процесса планирования полных затрат вспомогательных подразделений, описание алгоритма распределения всех плановых затрат вспомогательных подразделений на центры прибыли с учетом внутрисервисного оборота, описание механизма формирования основных сводных бюджетных форм.

Для корректного планирования и распределения затрат компании необходимо классифицировать затраты на несколько видов. Наиболее часто используется следующая классификация затрат

• по отношению к объему производства затраты подразделяются на постоянные и переменные,

• по способу включения в себестоимость продукции затраты предприятия подразделяются на прямые и косвенные,

• по роли в технологическом процессе изготовления продукции и целевому назначению затраты предприятия подразделяются на основные и накладные,

• по обеспечению системы контроля за затратами последние подразделяются на контролируемые и неконтролируемые,

• по степени регулируемости затраты подразделяются на полностью, частично и слабо регулируемые

Нисколько не умаляя достоинства классической классификации затрат, ограничение возможностей бюджетирования в сетевой компании розничной торговли рамками только выше перечисленных направлений не в полной мере отвечает требованиям новых экономических условий В целях постановки бюджетирования в сетевой компании розничной торговли необходим синтез классических видов затрат, в результате которого образуется классификация затрат, которая позволяет решать с помощью бюджетирования задачи планирования прибыльности конечных точек продаж Данная классификация предполагает следующие виды затрат- прямые контролируемые, включая затраты по централизованным функциям, прямые неконтролируемые, косвенные неконтролируемые

Прямые контролируемые затраты - это те затраты, которые осуществляет ЦФО непосредственно для выполнения своих прямых функций и именно за контроль которых несет ответственность. Примером таких затрат могут служить заработная плата и единый социальный налог персонала ЦФО в случае, если функция привлечения персонала не централизована, а осуществляется руководителями подразделений Данные затраты аллоцируются напрямую на ЦФО, их контролирующий К прямым контролируемым затратам вспомогательных подразделений относятся также затраты по централизованным функциям Под затратами по централизованным функциям понимаются затраты на услуги, покупаемые соответствующим ЦФО у сторонних организаций и необходимые для выполнения функций этих центров финансовой ответственности (например, затраты на нотариальные услуги будут являться прямыми контролируемыми для юридического отдела), а также затраты на закупку оборудова-

ния и товарно-материальных ценностей, если их закупка находится в компетенции соответствующего ЦФО (например, если отдел технического обслуживания ответственен за закупку всех электроприборов в компании, то затраты на электроприборы являются для него прямыми затратами по централизованным функциям)

Неконтролируемые затраты - затраты, относимые на ЦФО, в результате планового распределения в соответствии с планируемым объемом потребления услуг других ЦФО. Данные затраты контролируются вспомогательными ЦФО Неконтролируемые затраты подразделяются на прямые и косвенные В контексте настоящей работы под прямыми неконтролируемыми затратами понимаются расходы, которые можно однозначно отнести к соответствующему ЦФО -потребителю услуг сервисных ЦФО, а под косвенными - затраты, которые нельзя однозначно отнести к соответствующему ЦФО - потребителю.

Прямые неконтролируемые затраты это затраты на услуги или продукты, которые заказывает ЦФО-получатель у ЦФО-поставщика, контролирующего эти затраты.

Косвенными неконтролируемыми затратами (КОН) являются управленческие услуги централизованных сервисных ЦФО, связанные с обеспечением функционирования бизнеса предприятия (бухгалтерские услуги, юридические услуги, услуги казначейства и т д).

Как уже отмечалось выше, наибольшей сложностью при планировании полных затрат подразделений является наличие внутрифирменного оборота. Поэтому, прежде чем переходить к описанию методики непосредственно бюджетирования, необходимо описать пути решения этой проблемы

В теории существует несколько методов фактического распределения таких затрат вспомогательных (сервисных) подразделений (центров затрат) на центры прибыли, позволяющими элиминировать ВЗО и определить таким образом полные затраты любого подразделения компании Наиболее популярными

методами являются, прямой, пошаговый, перекрестный или взаимного распределения

Наиболее подходящим для планового распределения затрат вспомогательных подразделений и элиминирования внутрисервисного оборота является метод пошагового распределения.

Пошаговый метод по точности распределения затрат мало уступает перекрестному методу, но его использование не требует от сотрудников специальных математических знаний Временные затраты на его внедрение и использование также значительно меньше Следовательно, экономический эффект от его применения значительно выше, чем от двух предыдущих.

Суть метода такова Плановое распределение затрат начинается с обслуживающего подразделения, оказывающего максимальное количество услуг другим подразделениям и потребляющего минимальное количество услуг Его затраты распределяются по всем остальным департаментам как сервисным, так и торговым (производственным) Затем берется самый затратный из оставшихся вспомогательных подразделений и проделывается точно такая же процедура И так далее до тех пор, пока затраты всех сервисных департаментов не будут распределены На практике очередность разнесения услуг вспомогательных подразделений выбирается на основе экспертных оценок Конечной целью каскадного распределения является отражение всех затрат сервисных ЦФО в составе косвенных неконтролируемых затрат центров прибыли и предоставление объективной информации для финансового анализа деятельности компании и принятия управленческих решений.

Необходимо заметить, что очередность подразделений при распределении затрат или так называемый каскад распределения должен быть построен до начала первого этапа построения системы бюджетов, так как именно на нем будет основываться существенная часть дальнейшего процесса планирования затрат

Процесс бюджетирования по методике, предлагаемой в настоящей работе, состоит из нескольких этапов

На первом этапе происходит размещение заявок подразделениями на оказание услуг и предоставление продуктов другим ЦФО. Причем формы этих заявок могут существенно отличаться друг от друга Так, например, заявка на закупку ТМЦ, направляемая каждым ЦФО в отдел закупок, будет существенно отличаться по форме и составу показателей от заявки на использование транспорта, направляемой в транспортный отдел. В качестве заявки может также выступать показатель, необходимый ЦФО для планирования затрат. Таким показателем может быть, к примеру, планируемая численность персонала, которую ЦФО перед началом планирования передают в отдел связи, который в свою очередь на основании установленного плановым отделом норматива рассчитывает плановые расходы на междугороднюю/ международную связь Размещение заявок необходимо для закрепления ответственности за планирование и исполнение показателей за конкретными лицами Так, в случае, если отклонение бюджета ЦФО произошло из-за неправильного предоставления информации (заявки) другим ЦФО, то и ответственность за подобное отклонение должна лежать на этом ЦФО Кроме того, на основании заявок происходит планирования прямых контролируемых затрат ЦФО Именно с планирования прямых контролируемых затрат в предлагаемой методике предлагается начинать формирование бюджетов подразделений - бюджетов ЦФО

Планирование всех прямых контролируемых затрат ответственный центр затрат производит посредством заявок других подразделений, нормативов, а также собственных потребностей. На данном этапе планирования все ЦФО составляют бюджет контролируемых затрат ЦФО. Именно за исполнение финансовых показателей этого бюджета ЦФО несет ответственность

Следующим этапом предлагаемой методики является распределение спланированных прямых контролируемых затрат по централизованным функ-

циям по ЦФО-получателям Необходимо отметить, что при распределении затрат по централизованным функциям не возникает проблемы внутрисервисного оборота. Затраты по централизованным функциям распределяются по конечным потребителям прямым методом на основании первичных заявок При этом у получателя данных затрат они отражаются в составе прямых неконтролируемых затрат В случае, если ЦФО осуществляет затрату по централизованным функциям для собственных нужд, данная затрата не распре деляется на этом этапе, а остается в составе прямых контролируемых затрат и перераспределяется в их составе на следующем этапе

Прямые неконтролируемые затраты изначально планируются в сервисном ЦФО, их контролирующем как прямые контролируемые затраты по централизованным функциям, а сразу за этим распределяются на ЦФО-потребителя уже как прямые неконтролируемые Плановое распределение прямых неконтролируемых затрат по ЦФО-потребителям производится, по данным заявок, исходя из принадлежности расхода к тому или иному ЦФО-потребителю. Например, транспортный отдел подает заявку на закупку электроприборов в отдел технического обслуживания (ОТО), ответственный за их закупку Затраты на электроприборы сначала планируются в бюджете ОТО как прямые контролируемые затраты по централизованным функциям, а затем перераспределяются на отдел транспорта в качестве прямых неконтролируемых

После планового распределения всех прямых затрат по централизованным функциям оставшиеся прямые контролируемые затраты, прямые неконтролируемые затраты и ранее полученные от других ЦФО косвенные неконтролируемые затраты подлежат плановому распределению в соответствии с принципами каскадного распределения (пошаговый метод элиминирования внутризаводского оборота), описанным выше В бюджете получателя данных затрат они отражаются как косвенные неконтролируемые затраты ^

Косвенные неконтролируемые затраты носят вторичный характер и их величина формируется как совокупность прямых контролируемых затрат (без уже распределенных на предыдущем этапе затрат по централизованным функциям) сервисных подразделений, распределенных на них прямых неконтролируемых затрат и затрат, полученных в ходе распределения внутрисервисного оборота Косвенные неконтролируемые затраты распределяются на ЦФО потребителей услуг согласно принципам, описанным ниже

На рис 1 представлена общая схема распределения каждого из указанных выше видов затрат

Плановое распределение косвенных неконтролируемых затрат происходит с использованием баз распределения, которые определяются на основании плановых трудозатрат вспомогательного ЦФО на работу с другим центром затрат или центром прибыли Плановые трудозатраты, в свою очередь, определяются на основании информации, полученной из заявок подразделений

Сервисное ЦФ01

Гймишм IИ10 •» I ЭЛТРАТЫГКИРПРАЛИЗОВА^+ЬМФУНКЦИЯМ

дервисние А 1 (ГРЯМ0ЕР«Ж1В^В*Ет0СН0вЕЗАЯ80К)

НЕКОНТРОЛИРУЕМЫЕ ЗАТРАТЫ ЦЕНТРОВ ПРИБЫЛИ

Рис 1 Схема планового распределения затрат сервисных ЦФО

В случае, если подразделение в силу специфики процесса, который оно реализует, не получает никаких заявок на обслуживание, то, как правило, база планового распределения принимается равной для всех обслуживаемых подразделений

Итогом распределения всех затрат становится появление у каждого подразделения итогового бюджета доходов и расходов (БДР) ЦФО

Следующим этапом методики является составление сводного БДР компании (планового отчета о прибылях и убытках)

Настоящая методика предполагает составление бюджета доходов и расходов компании путем консолидации только бюджетов доходов и расходов центров прибыли, т к все затраты всех центров затрат в соответствии с методикой должны быть в конечном итоге перераспределены на эти подразделения

Описанный выше механизм планирования затрат применяется не только для планирования операционных затрат, т е. затрат, связанных с текущей деятельностью ЦФО, но также для планирования капитальных затрат.

Итогом применения настоящей методики на данном этапе станет составление бюджетов контролируемых затрат ЦФО, бюджетов доходов и расходов каждого ЦФО, сводного БДР компании, а также бюджетов капитальных затрат ответственных ЦФО, бюджетов проектов капитальных затрат и сводного бюджета капитальных затрат (инвестиций)

Бюджет движения денежных средств (БДДС) — это в сущности план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или фирмы, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности Он показывает возможные (предполагаемые, исходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность) Важность этого документа в бизнесе все время воз-

растает, хотя не только в России, но и за рубежом до последнего времени должного внимания ему не уделялось И сегодня именно этот бюджет является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов

В теории финансового менеджмента при планировании движения денежных средств принято следовать простой рекомендации бюджет движения денежных средств должен отражать лишь «живые» деньги, а не любые обязательства

Формат бюджета предполагает разделение финансовых потоков на три части- денежный поток от операционной (основной) деятельности, денежный поток от инвестиционной деятельности и денежный поток от финансовой деятельности

При этом расчет показателей денежных потоков осуществляется по следующим формулам

ДПф = з*+ П - Д , (1)

где ДПф - Денежный поток от финансовой деятельности, 3 - Привлекаемые новые источники капитала, Д - Выплаченные дивиденды

ДПо = ЧП - АМ - ДСК, (2)

где ДПо - Денежный поток от операционной деятельности, т е, денежный поток, связанный с основной деятельностью компании, Пр - Сумма чистой прибыли за период, Ам — Сумма амортизации за период, ДСК - увеличение собственных оборотных (кроме денежных) средств за период

ДПи= ДВА, (3)

где ДПи - Денежный поток от инвестиционной деятельности, ДВА — Чистое изменение постоянных активов

БДДС может составляться двумя методами прямым и косвенным При формировании БДДС прямым методом финансовые потоки считаются по статьям поступлений и выплат (с учетом обязательств по оплате)

Прямой метод актуален при решении задачи обеспечения бездефицитности денежными средствами компании и для определения направлений вложения свободных денежных ресурсов

При составлении бюджета косвенным методом финансовые потоки рассчитываются преимущественно по изменениям статей сводного бюджета доходов и расходов, сводного бюджета капитальных затрат (инвестиций), а также бюджетов ЦФО, ответственных за планирование инвестиций на стратегические производственные потребности

Такой способ составления используется для другой цели, а именно для выяснения взаимосвязи между финансовым результатом и изменением финансового положения. Кроме того, данный способ применяется при долгосрочном финансовом планировании. При значительно более простых, чем при использовании прямого метода, расчетах в долгосрочный перспективе данный метод дает практически такую же точность

Плановый баланс или прогноз по балансовому листу (ББЛ) - это прогноз соотношения активов и пассивов компании, в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализации других бюджетов Его назначение - показать как изменится стоимость компании в результате хозяйственной деятельности компании в течении бюджетного периода Без планового баланса невозможно осуществить полноценный финансовый анализ В частности, невозможно рассчитать многие финансовые коэффициенты, которые могут быть использованы в качестве целевых показателей для разработки мероприятий по оптимизации финансового состояния предприятия или фирмы

Плановый баланс обычно составляется по укрупненной номенклатуре статей, отражающей наиболее важные виды активов и пассивов

Основой для составления планового баланса обычно является бюджет доходов и расходов, бюджет инвестиций и бюджет движения денежных средств.

Баланс на конец бюджетного периода строится на основе балансовых равенств по отдельным статьям актива и пассива по следующему принципу:

(Балансовый остаток на начало бюджетного периода) - (Плановый приход) - (Плановый расход)= (Плановый балансовый остаток на конец бюджетного периода)

При этом плановый балансовый остаток на конец периода является расчетной (искомой) величиной, а балансовый остаток на начало периода берется как фактическая величина из Формы №1 (бухгалтерский баланс) на начало бюджетного периода Величины планового прихода и расхода берутся из соответствующих сводных форм бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, инвестиционного бюджета

Предлагаемая методика построения системы бюджетирования в сетевых компаниях розничной торговли предполагает наличие системы внутреннего бюджетного контроля или системы внутреннего контроля исполнения бюджетов всеми подразделениями и сводных форм бюджетов

Система внутреннего контроля (или контроллинга) исполнения бюджета - это логическая структура формальных и/или неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными стандартами и избежание чрезмерных расходов)

Необходимо отметить, что осуществление бюджетного контроля неразрывно связано с системой распределения ответственности за выполнение бюджетов в компании.

Механизм учета ответственности является неотъемлемой и обязательной составляющей бюджетирования на всех его этапах При этом без жесткого за-

крепления ответственности невозможно эффективное управление бюджетом компании

В настоящей методике предлагается использовать следующий механизм распределения ответственности В «зоне ответственности» руководителя ЦФО находятся только контролируемые показатели. Причем часть контролируемых показателей несмотря на то, что планируется самим ЦФО, является бюджетным заданием, т.е устанавливаемым руководством показателем Примером такого показателя является прибыль и выручка компании Руководство устанавливает уровень прибыли и выручки для компании. Плановый отдел при консолидации бюджетов должен проверять полученные от центров прибыли на соответствие этими показателями в случае несоответствия возвращать бюджеты на доработку Таким образом, эти показатели, с одной стороны, планируются непосредственно центром финансовой ответственности, с другой - их значения должны учитывать пожелания руководства и владельцев компании Кроме того, часть контролируемых затрат (затраты по централизованным функциям) планируется на основании заявок подразделений Поэтому в случае отклонений в бюджете необходимо проведение факторного анализа причин отклонения

Текущий контроль выполнения бюджета проводится не только самими центром финансовой ответственности, но также управленческими службами

Все центры финансовой ответственности (владельцы процессов) в течение всего бюджетного периода находятся в функциональном подчинении различных служб аппарата управления Функциональное подчинение существенно отличается от линейного подчинения Во-первых, каждая управленческая служба имеет свой профиль, что ограничивает пределы ей вмешательства в оперативную деятельность ЦФО. Во-вторых, прямой контроль управленческих служб относится лишь к текущему выполнению устанавливаемых показателей В части же методов их достижения аппарат управления может давать только рекомендации руководителю центра финансовой ответственности

Контроль исполнения бюджета со стороны самих ЦФО производится для достижения двух основных целей

Во-первых, руководителю необходимо самому располагать количественной информацией о выполнении бюджета для того, чтобы эффективно осуществлять текущее управление, анализировать собственные слабые места Во-вторых, при взаимодействии ЦФО в процессе хозяйственной деятельности компании ежедневно возникает масса ситуаций, по которым необходимо принимать согласованные управленческие решения

Третьей после планирования и контроля стадией бюджетного цикла является анализ исполнения сводного бюджета Этот вид анализа хозяйственной деятельности еще иногда называют план-факт анализом, так как при его проведении идет сравнение фактических и плановых данных и анализ отклонений фактических показателей от плановых по отчетному бюджетному периода в отличие, например, от бизнес-диагностики или финансового анализа, где фактические данные отчетного периода сравниваются с фактическими же данными базисных (прошлых) периодов

В третьей главе диссертационного исследования определены основные требования к информационным системам, с помощью которых может быть автоматизирована предлагаемая методика бюджетирования в сетевой компании розничной торговли Были проанализированы возможности наиболее популярных из существующих сегодня информационных систем бюджетирования, рассмотрены основные цели автоматизации системы бюджетирования, проанализированы возможные варианты автоматизации и организации информационных систем. В главе представлены результаты исследования процесса внедрения информационной системы бюджетирования

Информационная система (ИС) в контексте данной работы представляет коммуникационную систему (оборудование и каналы связи) по сбору, передаче, переработке информации об объекте, снабжающую работника любой профессии информацией для реализации функции управления.

«Перекладка» системы бюджетирования (в большей части это относится к ее учетному блоку - учета фактических данных) на информационную систему дает планово-экономическим службам (пользователям информации) ряд важных, преимуществ.

1 Возможность создания единого информационного пространства, основанного на стандартизации данных оперативного и бухгалтерского учета, в виде единой базы данных компании в рамках корпоративной информационной сети

2 Возможность п-мерной кодификации учетных данных «Бумажный» документооборот позволяет осуществить лишь одномерную традиционную кодификацию данных в рамках разукрупнения рабочего плана синтетических счетов последовательно на субсчета, субсчета - на субсубсчета и т. д Между тем, требования качественного принятия управленческих решений (как оперативных, так и стратегических) диктуют необходимость обработки учетной информации в самых различных разрезах В этой связи использование программных средств создает условия для трансформации традиционных субсчетов в так называемые группы аналитики, которые отличаются от субсчетов тем, что дают возможность перекрестной (а не иерархической) систематизации данных в режиме целевой выборки

3 Возможность создания единой (сквозной) системы оперативного контроля, основанной на использовании корпоративной информационной сети, а также базы данных, обеспечивающей режимы доступа адекватные категориям пользователей в зависимости от их уровня в управленческой иерархии.

4 Система сквозного оперативного контроля значительно облегчает решение задачи сохранения коммерческой тайны и позволяет избежать утечки конфиденциальной информации

5 Возможность автоматизации процесса аналитической обработки информации как при стратегическом планировании, так и при оперативном управлении (синхронизации стадий снабжения, производства и сбыта на базе моде-

лей синхронного управления закупками сырья и материалов и производством (продажами), расчет эффективности специальных управленческих решений и пр)

Наиболее распространенными для сетевых компаний розничной торговли сегодня являются три вида программных продуктов, используемых для построения информационных систем бюджетирования

• электронные таблицы,

• специализированные прикладные бухгалтерские программы,

• специализированные программные приложения и надстройки к ЕЯР-системам

Для успешной автоматизации предлагаемой в настоящей работе методики и выполнения всех выше перечисленных требований необходимо использование третьего подхода, т е использование специализированного программного продукта для бюджетирования в качестве надстройки к ЕЯР-системе

Автоматизация предлагаемой в настоящей работе методики предполагает, что информационная система должна, обеспечивать выстраивание взаимоотношений между участниками бюджетного процесса (сотрудниками) в иерархическом порядке в соответствии со структурой ЦФО компании

Кроме того, информационная система должна позволять описывать различные группы пользователей, определяя для каждой из них степень детализации данных и уровень доступа к информации

Наиболее существенными из организационных функций, которые должна осуществлять автоматизированная система бюджетирования являются описание финансовой структуры предприятия и отдельных пользователей, обеспечение многовариантности планирования, управление процессом согласования и утверждения планов. Также необходимо отметить и некоторые технические аспекты, которые оказывают влияние на организацию бюджетного процесса. К ним относятся удаленный доступ к системе через Интернет и разграничение прав доступа пользователей

lo

Выполнение всех существенных организационных функций возможно только при третьем варианте автоматизации, именно поэтому он позиционируется как наиболее приоритетный При этом в жизненном цикле информационной системы, автоматизирующей процесс бюджетирования в сетевой компании розничной торговли по предложенной методике, как правило, выделяется семь этапов, анализ, планирование, проектирование бюджетной модели, настройка системы, тестирование системы, запуск системы в промышленную эксплуатацию, оценка результативности проекта

В заключение диссертационной работы обобщены результаты проведенного исследования, сформированы основные выводы

Основные положения диссертации отражены в следующих публикациях

- в научных изданиях, рекомендованных ВАК-

1 Кузнецов Б Н Бюджетирование в компаниях розничной торговли // Экономические науки - 2007 - №5 - 0,5 п л.

- в других научных изданиях

2 Кузнецов Б Н Организационная структура сетевой ритейловой компании// Научно-практическая конференция «Теория и методология качества. Социально-экономические проблемы» Сб науч ст - Тамбов-2007 -0,3пл

3 «Автоматизация бюджетирования в ритейловых компаниях Организационная структура сетевой ритейловой компании» // Научно-практическая конференция «Теория и методология качества. Социально-экономические проблемы» Сб науч ст - Тамбов 2007 - 0,3 п л

Подписано к печати 04.06 07

Формат издания 60x84/8 Бум офсетная №1 Печать офсетная

Печл. 1,8 Уч-издл 1,7 Тираж 100 экз

Заказ № 4094

Типография издательства МЭСИ 119501, Москва, Нежинская ул , 7

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Кузнецов, Борис Николаевич

Введение.

1. Розничная торговля и бюджетирование в современной экономике

1.1 Розничная торговая сеть и розничная торговля.

1.2 Место бюджетирования в системе управления сетевой компанией розничной торговли.

1.3 Организационная и финансовая структура сетевой компании розничной торговли

Выводы.

2. Методика бюджетирования в сетевой компании розничной торговлиЗб

2.1 Определение видов затрат и методов их распределения.

2.2 Процесс бюджетирования.

2.3 Взаимосвязь системы бюджетирования и системы материального стимулирования на предприятии.

Выводы.

3. Использование информационных систем в бюджетировании.

3.1 Функциональность информационных систем для бюджетирования.

3.2 Программное обеспечение, используемое для построения информационных систем бюджетирования.

3.3 Организация процесса автоматизации бюджетирования.

Выводы.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Технология бюджетирования в сетевых компаниях розничной торговли"

Сфера розничной торговли в Российской Федерации характеризуется высокой динамичностью развития. Уже сейчас по многим направлениям этого сегмента рынка наблюдается существенный рост конкуренции. Все крупные игроки на данном рынке представляют собой сетевые структуры. Это связано в первую очередь с тем, что сетевая организация бизнеса позволяет сокращать накладные затраты и повышать управляемость бизнеса. Однако, создание сети еще не означает, что эффект экономии затрат и повышения эффективности деятельности будет достигнут. Для достижения этого эффекта необходимо и второе условие, а именно применение современных эффективных методов управления компанией. Данные методы должны позволять с одной стороны эффективно управлять затратами предприятия, с другой - повышать гибкость производственного процесса.

Эффективное управление предполагает активное применение современных управленческих технологий, прежде всего основанных на использовании ключевых показателей эффективности (KPI) и процессного подхода к управлению.

Одной из наиболее перспективных управленческих технологий на сегодняшний день является технология бюджетирования деятельности предприятия.

Понятие бюджетирования известно достаточно давно, и соответствующие технологии бюджетирования довольно часто используются современными предприятиями.

Наиболее полно отражающее суть бюджетирования, по мнению автора настоящей диссертации, является следующее определение - бюджетирование это процесс составления бюджетов предприятия и реализации их в практической деятельности предприятия. Под бюджетом понимается документ, отражающий планируемые на определенный период показатели деятельности предприятия (в укрупненном виде -это доходы, расходы, закупки, инвестиции, платежи) в денежном выражении.

Несмотря давнюю известность понятия бюджетирования, эффективность бюджетирования как управленческой технологии в большинстве случаев достаточно низка. Это в первую очередь связано с:

1 Применением неэффективными моделей управления,

2 Непониманием сути самого бюджетирования,

3 Недостаточным уровнем автоматизации предприятия.

Многие руководители сегодня рассматривают бюджетирование в качестве функции планового отдела, позволяющей ограничивать уровни затрат для отдельных подразделений, а также для того, чтобы контролировать отдельные показатели.

Современные требования к управлению предполагают пересмотр сути бюджетирования и определение его как мощнейшего и эффективного инструмента управления, позволяющего не только контролировать затраты, а прежде всего обеспечивающего предоставление информации для принятия решений на многих уровнях управления. Внедрение бюджетирования должно позволить предприятию эффектно решить целый ряд важных задач таких как:

• прогнозирование финансовых результатов;

• установление целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности;

• установление лимитов наиболее важных расходов;

• обоснование финансовой состоятельности проектов вложений в основные средства, строительство и нематериальные активы;

Классическая система организации бюджетирования, подробно описанная как в российской, так и в зарубежной литературе, перечень которой приведен ниже, ориентирована прежде всего на отражение основных финансовых показателей деятельности компании. Однако сегодня этой информации уже не достаточно. В условиях роста конкуренции руководителям сетевых компаний розничной торговли необходимо точно прогнозировать эффективность работы каждого подразделения компании и особенно эффективность подразделений, приносящих основную прибыль. И для такой оценки необходима полная информация не только о планируемых финансовых результатах деятельности всей копании, но и каждого подразделения в отдельности. Владение такой информацией позволяет руководителям на основании анализа плановых затрат принимать правильные управленческие решения в части их оптимизации, а также оценивать эффективность деятельности каждого зарабатывающего подразделения. И вовремя принимать управленческие решения по её оптимизации.

Кроме того, сегодня эффективное использование технологии бюджетирования предполагает тесную взаимосвязь процесса бюджетирования и системы мотивации на предприятии. Для достижения выполнения намеченных финансовых целей необходимо, чтобы каждый сотрудник был заинтересован в выполнении бюджета. Подобная заинтересованность может быть достигнута путем материального стимулирования сотрудников за исполнение бюджета.

В условиях современной экономики особую актуальность приобретает решение вопросов автоматизации процесса бюджетирования. Именно недостаточный уровень автоматизации часто является причиной недостаточной эффективности системы бюджетирования на предприятиях. Отсутствие на многих предприятиях информационных систем бюджетирования и управленческого учета может быть объяснено отсутствием понимания, как должна быть построена эта система, какие бюджеты должны составляться и какие показатели они должны содержать и как эти показатели должны быть интерпретированы, а также отсутствием у руководителей информации о сегодняшних возможностях информационных систем в части автоматизации бюджетирования.

Вопросы бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности рассматривали в своих трудах многие зарубежные экономисты (Г. Андерсон, Р. Брейли, Э. Джонс, Д. Ирвин, Т. Карлин, С. Майерс, А. МакМин, Ш. Миллз,Б. Нидлз, Дж. Сигел, Хан Д., Дж. Шим и др.), явившиеся основоположниками этого важнейшего раздела финансового менеджмента. В последнее десятилетие данная проблема заинтересовала и российских ученых (Е.А. Ананькина,И.А. Баев, И.Т. Балабанов, И.А. Бланк, Е.В. Быкова, И.М.

Волков,О.Н. Волкова, Н.Г. Данилочкина, A.M. Карминский, В.В. Ковалев,Т.Б. Крылова, Е.Н. Логачева, О.Е. Николаева, Н.И. Оленев, Ю.Б. Пронин,В.Н. Самочкин, В.М. Семенов, Е.С. Стоянова, С.А. Терехова, А.В. Чернов,С.М. Шапигузов, А.Д. Шеремет, Т.В. Шишкова и др.).

Большинство исследований в области бюджетирования ориентировано, прежде всего, на организацию бюджетирования как процесса планирования основных финансовых показателей деятельности предприятия, а также их контроля и анализа. Однако, несмотря на существование достаточно широкого круга исследований, многие вопросы организации бюджетирования как управленческой технологии до настоящего времени остаются не проработанными. В частности, остается открытым вопрос организации бюджетирования в розничных сетевых торговых компаниях как управленческой технологии, позволяющей на основании бюджетов полных затрат подразделений вырабатывать и осуществлять управленческие решения.

Все это обуславливает актуальность выбранной темы для любой розничной торговой сети, заинтересованной в создании эффективной системы управления и получении дополнительных конкурентных преимуществ за счет использования системы бюджетирования.

Основной целью настоящего диссертационного исследования является качественное развитие сетевой компании розничной торговли за счет привнесения нового системообразующего элемента - технологии бюджетирования -и совершенствование на этой основе системы управления сетевыми торговыми организациями.

Указанная цель определила необходимость решения следующих задач:

• исследовать систему розничной торговли и выявить резервы повышения качества предоставления услуг и конкурентоспособности на рынке (08.00.05).

• определить место технологии бюджетирования в системе управления сетевой компанией розничной торговли и выработать необходимые и достаточные организационные условия использования технологии бюджетирования в управлении сетевой компанией розничной торговли (08.00.10).

• предложить методику формирования бюджетов полных затрат подразделений в сетевой компании розничной торговли (08.00.10).

• выработать рекомендации по формированию сводного бюджета сетевой компании розничной торговли на основании бюджетов точек продаж (08.00.10).

• разработать основные управленческие требования к функционалу информационной системы, с помощью которой может быть автоматизирована предлагаемая методика бюджетирования в сетевой компании розничной торговли (08.00.05).

• на основе выработанных требований провести сравнительный анализ возможности популярных и доступных информационных систем, поддерживающих процесс бюджетирования (08.00.05).

• выбрать информационную систему, в среде которой может быть реализована предложенная методика бюджетирования в сетевой компании розничной торговли (08.00.05).

Объектом диссертационного исследования является сетевая компания розничной торговли.

Предметом исследования является технология бюджетирования как ключевой элемент в системе управления сетевой компании розничной торговли.

Методологическую основу диссертации составили

• Положения экономической теории, теории управления процессами, теории системного анализа.

• Методические разработки отечественных и зарубежных ученых в области теории и практики бюджетирования.

• Нормативно-правовая база РФ в области регулирования финансово - хозяйственной деятельности компаний: Налоговый кодекс РФ, Положения по бухгалтерскому учету, Методические рекомендации по планированию и учету себестоимости продукции, выпущенные Минэкономразвития РФ, и др.

• Мировые и национальные информационные ресурсы, включая профессиональные базы данных, информационные ресурсы Росстата, Минэкономразвития РФ, крупнейших сетевых компаний розничной торговли.

Научная новизна заключается в формировании методики организации технологии бюджетирования применительно к сетевой компании розничной торговли в целях дальнейшего совершенствования ее системы управления.

Теоретическая значимость работы состоит в том, что предложенная методика организации бюджетирования в сетевых компаниях розничной торговли расширяет научные положения теории экономических систем в части совершенствования системы управления сетевой компанией розничной торговли за счет привнесения в нее технологии бюджетирования.

Практическая значимость работы состоит в возможности применения рекомендаций при внедрении технологии бюджетирования в сетевых компаниях розничной торговли.

Самостоятельное практическое значение имеют результаты исследования:

• методика формирования бюджетов полных затрат подразделений в сетевых компаниях розничной торговли,

• алгоритм формирования сводного бюджета сетевой компании розничной торговли на основании бюджетов подразделений,

• рекомендации по выбору информационных систем, поддерживающих процесс бюджетирования.

Предложенная в работе методика формирования бюджетов может быть использована в учебном процессе в курсе «Финансовый менеджмент», а также на практике не только в сетевых компаниях розничной торговли, но и в любых сетевых компаниях сферы обслуживания в целом (общественное питание, гостиничный бизнес и пр.).

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертации докладывались и получили одобрительную оценку на научно-практической конференции «Теория и методология качества. Социально - экономические проблемы» (май 2007 г.), научных семинарах кафедры «Сетевой экономики и мировых информационных ресурсов» (май, 2006 год, январь, 2007 год).

Разработанные теоретические положения диссертации экспериментально апробированы в сетевых компаниях

10 розничной торговли «Ароматный мир» и «Бородино», а также на обобщенной модели компании «Росмагазин» - прототипе сетевой компании розничной торговли, созданном автором исследования на основании анализа особенностей крупнейших сетевых компаний розничной торговли, таких как «Перекресток», «Копейка», «Пятерочка», «Ашан», «Эльдорадо» и др.

Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и информационных ресурсов, а также приложения.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Кузнецов, Борис Николаевич

Основные результаты диссертационной работы

В результате проведения диссертационного исследования были достигнуты следующие результаты (по специальностям): •исследованы особенности организационной и финансовой структуры типовой сетевой компании розничной торговли, на основании чего сделан вывод о целесообразности их дальнейшего развития за счет внедрения технологии бюджетирования как составного элемента системы управления (08.00.05);

• определено место бюджетирования как важнейшего процесса (между стратегическим и оперативно-календарным планированием) системы внутрифирменного планирования, являющейся, в свою очередь, одним из главных элементов в системе управления сетевой компанией розничной торговли, а также выработаны необходимые и достаточные условия в части построения финансовой структуры на основе организационной структуры в сетевой компании розничной торговли, позволяющие использовать технологию бюджетирования для принятия управленческих решений (08.00.05);

• предложена методика формирования бюджетов полных затрат подразделений в сетевой компании розничной торговли, учитывающая оборот внутренних услуг, оказываемых вспомогательными подразделениями друг другу (08.00.10);

• выработаны рекомендации по плановому распределению полных затрат всех вспомогательных подразделений на бюджеты основных (зарабатывающих) подразделений и представлен алгоритм формирования сводного бюджета доходов и расходов на основании бюджетов основных (зарабатывающих) подразделений (08.00.10); • определены основные требования к функционалу информационной системы, с помощью которой может быть автоматизирована методика бюджетирования, предлагаемая в настоящей работе (08.00.05); •предложен подход с использованием специализированного программного продукта для бюджетирования в качестве надстройки к ERP- системе1 , как наиболее подходящий для автоматизации бюджетирования в сетевой компании розничной торговли(08.00.05).

Научная новизна теоретических положений и результатов экспериментальных исследований, полученных автором

Для системного решения задач исследования автором создана и впервые представлена методика бюджетирования для сетевых компаний розничной торговли, позволяющая наглядно и обозримо осуществить постановку управления экономикой компании через экономику точек продаж.

Автором впервые представлены теоретические положения по расчету полных затрат точек продаж сетевой компании розничной торговли. Разработана методика оптимального планирования полных затрат всех подразделений сетевой компании розничной торговли.

Впервые представлена типовая модель управления сетевой компанией розничной торговли.

1 ERP сиистема - это информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для производства, закупки, опрузки и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Такая система отличается от классической системы класса MRP II по своим техническим требованиям (графический интерфейс пользователя, реляционные базы данных и языки четвертого поколения, применение компьютеризированныхсредств разработки, клиент-серверная технология, открытость), (словарем APICS - American Inventory and Production Control Society, APICS)

Впервые приведены результаты практического применения методики в части бюджетирования доходов и расходов сетевой компании розничной торговли, а также определения полных затрат всех подразделений сетевой компании розничной торговли.

Впервые системно проанализированы и представлены технические требования к информационным системам, способным автоматизировать предлагаемую методику в сетевых компаниях розничной торговли.

Практическая и научная полезность результатов диссертационной работы

Разработанная в диссертационной работе методика бюджетирования в сетевых компаниях розничной торговли, позволяет:

• Повысить эффективность экономического управления бизнесом через управление экономикой точек продаж (подразделений приносящих прибыль компании).

• Создать механизмы контроля над исполнением ключевых функций подразделений.

• Создать базу для внедрения экономически обоснованной системы мотивации.

• Повысить эффективность использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственность руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).

• Создать возможность для адекватной оценки инвестиционной привлекательности отдельных точек продаж на стадии планирования.

• Повысить обоснованность выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитом) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определить направления инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

• Укрепить финансовую дисциплину.

• Проводить постоянный мониторинг финансовой эффективности отдельных точек продаж.

• Контролировать изменение финансовой ситуации в компании в целом и отдельных точек продаж в частности.

Повысить финансовую устойчивость и улучшить финансовое состояние компании в целом, отдельных подразделений и видов бизнеса.

Методы исследования, достоверность и обоснованность результатов диссертационной работы

Разработка теоретических положений и создание на их основе методики стало возможным благодаря комплексному использованию теоретических и практических методов исследования. Решение ряда новых задач управления компаний, поставленных в работе, стало возможным благодаря известным научным достижениям в этой области и не противоречит их положениям.

Разработанные теоретические положения опробованы экспериментально. Экспериментальные исследования проводились на примере экспериментальной компании Росмагазин, а также в действующих торговых сетях «Бородино» и «Ароматный мир».

Заключение