Теория и практика стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Теория и практика стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах"

Чернов Сергей Александрович

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ В ИНТЕГРИРОВАННЫХ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ СТРУКТУРАХ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством

(промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Пермь 2005

Работа выполнена в Научно-исследовательском институте управляющих машин и систем, г. Пермь

Научный руководитель кандидат экономических наук

Лев Владимир Хаймович Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Аверин Валентин Иванович, кандидат экономических наук Мингазов Риф Загирович

Ведущая opгаиизация: Уральский Академический Центр

Зашита состоится 24 мая 2005 г. в 15.00 часов на заседании диссертационного совета Д 098.01.057 в Научно-исследовательском институте управляющих машин и систем по адресу: 614990, г. Пермь, ул. Ленина, 66.

Сдиссертациейможно ознакомиться в библиотекеНИИУМСа

Автореферат разослан 22 апреля 2005 г.

Ученый секретарь

диссертационного совета

доктор технических наук, профессор

Рубцов Ю. Ф.

1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. При слияниях и поглощениях промышленных компаний появились проблемы социально-экономического развития Пермской области и темпов роста ее промышленного производства.

В 2002 году, по сравнению с 1992, годовое производство важнейших видов промышленной продукции на предприятиях Пермской области снизилось. Индекс снижения темпов производства составил: стали - 0,51, генераторов к паровым и газовым турбинам - 0,69, крупных электрических машин - 0,16, устройств буровых - 0,097, цемента - 0,26. Причины образовавшихся проблем на крупнейших промышленных компаниях Пермской области - ОАО «Мотови-лихинские заводы», ОАО «Пермские моторы» и др. - можно выразить в череде неэффективных слияний и поглощений, частой смене собственников, несовпадении интересов участников стратегических преобразований в процессах их интеграции и недостаточности обоснования стратегических управленческих решений, направленных на диверсификацию выпускаемой продукции. Так, например, в 2003 году ОАО «Пермский моторный завод» выпустило только один двигатель ПС-90А. Решение о том, какой метод стратегического развития должен быть применен, чрезвычайно важно для успеха конкурентной стратегии. Механизмы роста компаний обычно делятся на внутренние и внешние. Внутренний рост - это расширение предприятия за счет реинвестирования доходов предыдущих лет и заемного капитала в существующий бизнес. Он обуславливается меньшей величиной риска, а его недостатком является медленность происходящих процессов. Внешние механизмы роста - слияние и поглощение. Вне зависимости от того, какой тип укрупнения выбран, результатом обычно является более крупная и финансово-мощная компания. Интеграция после слияния - постслияние - это период, который ведет к объединению двух компаний. Завершением интеграции является объединение ресурсов, процессов и обязанностей в единое, успешно функционирующее целое.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о необходимости решения теоретических и практических проблем, связанных с анализом стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах, максимально благоприятствующих развитию промышленного производства в условиях рыночных преобразований.

Степень разработанности проблемы исследования

Учитывая многогранность проблемы формирования стратегии диверсификации интегрированных хозяйственных структур и ее взаимосвязь с факторами внешней и внутренней среды, а также сложность отношений между стратегическими хозяйственными единицами, вопросы разработки и реализации стратегии исследовались следующими зарубежными и отечественными учеными: Д. Абелл, И. Ансофф, Р. Вандель, П. Дойль, Б. Карлоф, Т. Коно, Ж. Ж. Ламбен, П. Лоранж,' Д. Майнер, М. Портер, А. Стрикленд, А. Томсон, Д. Хан, А. Чандлер, Д. Штайнер, Н. И. Артемов, О. И. Боткин, А. Л. Кузнецов, А. Л Богокин, О. С.

Виханский, В. В. Глущенко, А. П. Градов, Ю. М. Гусев, П. Б. Забелин, Л. И. Евенко, Е. А. Иванова, М. И. Круглое, Б. 3. Мильнер, А. Н. Пыткин, А. Л Семенов, А. Р. Стерлинг, А. Ю. Юданов и др.

Особое место в исследованиях проблем управления предприятиями занимают вопросы формирования механизма управления предприятием. Еще в 80-е годы вопросам исследования теоретико-методологического аспекта механизма управления предприятием, отражающим в формализованном виде механизм управления, посвятили свои работы отечественные ученые: И. Д. Абросимов, B. П. Медведев, В. В. Копейчиков, Ю. А. Тихомиров, А. А. Модин, Б. П. Кура-швили, А. Н. Пыткин, В. Г. Прудский, А. М. Омаров, Д. И. Правдин.

Необходимость и механизмы тесного взаимодействия стратегических хозяйственных единиц в рамках хозяйствующего с>бъекта при реализации стратегии диверсификации рассматриваются на основе институциональной теории, которая сложилась в работах зарубежных и российских ученых: Т. Веблена, Дж. Р. Коммонса, У. Митчелла, Дж. К. Гэлбрейта, Р. Хайлбронера. Ф. Перру, Ж. Фурастъе, Г. Мюрдаля, Д. Норта, Дж. Ходжса, Р. Капелюшникова, С Кирдиной, Г. Клейнера, А. Ляско, А. Нестеренко, Р. Нуреева, А. Олейника, В. Полтеровича, А. Радыгина, О. Сухарева, В. Тамбовцева, А. Шаститко, А. Г.Пилясова, А. Шеломенцева и др.

Анализ работ отечественных и зарубежных авторов показал, что в ни:: рассматривается широкий круг проблем, однако постоянное развитие рыночных отношений и процесс трансформации российской экономики ставят все новые вопросы, которые пока не нашли своего разрешения в теоретическом и практическом планах. Решение данной проблемы является определяющим для повышения эффективности управления, финансового оздоровления и стабилизации в работе хозяйственных структур и производственных компаний в целом.

Целью диссертационной работы является разработка методических основ стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах.

Реализация поставленной цели определяется решением следующих задач:

- уточнить сущность и содержание стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах и организационно-правовые нормы образования и функционирования стратегических хозяйственных единиц;

- выявить региональные особенности и сформировать основные направления к проведению необходимых преобразований стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах;

- разработать модель взаимосвязи стратегических хозяйственных единиц;

-определить показатель оценки качества реализации стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах и основные направления создания инвестиционной привлекательности;

-разработать модель стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах.

Объект исследования - интегрированные хозяйственные структуры, функционирующие в условиях преобразования российской экономики.

Предмет исследования - теория и практика стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные публикации отечественных и зарубежных авторов, нормативные и законодательные акты по вопросам развития интегрированных хозяйственных структур в рыночной экономике, методические материалы научно-практических конференций и семинаров по теме исследования.

Основные методы исследования. Для решения отдельных задач использованы методы системного, факторного, логического анализа, интервьюирование, а также балансовый и статистический анализ.

Информационной базой исследования послужили данные органов статистики, информационные сборники, бухгалтерская и финансовая отчетность по дочерним предприятиям, теоретические и фактические материалы, содержащиеся в работах отечественных и зарубежных экономистов.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в следующих положениях, выносимых на защиту:

• сформулировано авторское определение стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах с дополнительным включением в него институциональной составляющей, обеспечивающей эффективное взаимодействие и невмешательство в оперативное управление стратегических хозяйственных единиц;

• разработаны методические положения реализации стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах, требующие учета структуры и состояния промышленного комплекса при его модернизации, основанные на необходимости проведения дифференцированной политики и альтернативного выбора стратегий;

• разработана модель интеграционного взаимодействия и управления развитием корпоративных структур, созданных при реформировании промышленных предприятий с последующим объединением общих функций для совместного и эффективного обслуживания образовавшихся стратегических хозяйственных единиц;

• разработан метод формирования рыночной стоимости хозяйственной структуры, основанный на динамике консолидированного роста рыночной стоимости корпорации;

• разработана модель реализации стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах.

Практическая значимость. Предложенные методические основы обладают признаками общности и могут быть использованы для реализации стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах. Разработанные научно-методические положения направлены на решение основных вопросов стратегических хозяйственных единиц в рамках интегрированных хозяйственных структур, учитывающих региональные особенности для стабили-

зации и экономического роста потенциала интегрированных хозяйственных структур

Результаты диссертационного исследования использованы на предприятии «Пермрегионгаз».

Апробация работы. Основные положения, выводы и рекомендации, сформулированные в диссертации, докладывались на Всероссийской научно-практической конференции «Реформирование системы управления общественными финансами региона. Теория и практика», на семинарах и заседаниях в ЦНТИ, региональных совещаниях и научно-технических советах НИИУМСа.

Публикации. По теме диссертации опубликовано шесть работ общим объемом 5,2 п. л.

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, определяется степень разработанности проблемы, цель исследования, научная новизна и практическая значимость полученных результатов.

В первой главе диссертации детально рассмотрены теоретико-методические основы механизма реализации стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах.

Расширение деятельности за пределы исторического бизнеса хозяйственной структуры принимает две различные формы. Одной из них является интернационализация, другой - диверсификация. При диверсификации осуществляется переход к новым областям бизнеса, но географическая среда, которой работает хозяйственная структура, не меняется. Первый вариант перехода - синергетическая диверсификация, «связанная с потребностями», представляет собой освоение новой для хозяйственной структуры технологии с целью продолжения обслуживания традиционного рынка.

Второй вариант диверсификации связан с применением традиционной технологии хозяйственной структуры для удовлетворения новых потребностей. В данном случае успеха можно достичь как с помощью поглощении, так и через внутреннее развитие, через выход на новые рынки.

Третий вариант диверсификации - переход в область, не связанную с текущим бизнесом хозяйственной структуры, к новым технологиям или потребностям рынка. Такой подход часто называют конгломератной диверсификацией. Как правило, он осуществляется с помощью приобретения компаний. Направления диверсификации, представленные на рисунке 1 расположены в соответствии с синергизмом между настоящим и будущим бизнесом интегрированной хозяйственной структуры и конгломераторной диверсификацией.

Направления диверсификации

I

! Синергетическая 1 диверсификация Кон гломераторная диверсификация

1 I Освоение новой техноло-| пш на традиционном рынке 1 2 Применение традиционной | технологии для освоения новых рынков Переход к новым технологиям, в область, не связанную с текущим бизнесом.

Рис. 1. Направления диверсификации

Диверсификация направляется двумя силами. Первая - коммерческая логика, приводящая к выбору синергетического пути, а не конгломерации. Вторая - личные амбиции, предпочтения и способности руководителей фирм. Варианты интернационализации можно рассматривать как экспорт хозяйственной структурой традиционных товаров или услу г. Однако, если принять во внимание различия в экономике, политике и культуре, оказывается, что начало экспорта товаров или услуг означает для хозяйственной структуры резкий стратегический переход.

Остальные варианты интернационализации похожи на альтернативы диверсификации, каждый из них является двухэтапным отходом от текущего бизнеса хозяйственной структуры. Так, интернационализация, связанная с потребностями, приводит к двойным трудностям: входу на новый рынок и необходимости разработки новой технологии, которая заключается в следующих положениях.

1. Интернационализация и диверсификация представляют собой два способа расширения бизнес-портфеля хозяйственной структуры (рис. 2).

2. Интернационализация более сложна и обходится дороже, чем диверсификация, за исключением случаев, когда она связана с удовлетворением тех же потребностей, теми же технологиями, которые фирма использует на внутреннем рынке. Это объясняется тем, что интернационализация представляет собой радикальный отход от прошлого опыта хозяйственной структуры в сравнении с диверсификацией. Как следствие, интернационализация более рискованна.

Основные факторы, ведущие к успеху или провалу интеграции:

- активное руководство со стороны приобретающей компании;

- регулирование культурного аспекта - создание совместных правил и норм, определение направления интеграции культур;

- определение формы взаимного обмена менеджментом.

Рис. 2. Основные направления формирования стратегического портфеля

Диверсификация проводится систематически и постепенно. Эти важные управленческие проблемы имеют тот же приоритет, что и финансовые.

Корпоративная стратегия - это общий управленческий план диверсифицированной компании. Эта стратегия распределяется на всю компанию (холдинг, корпорацию). Корпоративная стратегия отвечает на вопрос, как диверсифицированная компания намерена утвердить позиции видов бизнеса в различных отраслях, а также определяет действия и подходы, используемые для повышения производительности видов бизнеса, в которые компания осуществила диверсификацию (рис. 3).

Па деятельность организации влияют не только заинтересованные группы, но и множество других, взаимодействующих между собой и образующих сложные причинно-следственные связи, внешних факторов. Именно поэтому так непросто оценить их значение для организации и ее рынков в прошлом и невозможно однозначно предсказать их влияние в будущем.

Анализ внешней среды предполагает интерпретацию статистических показателей и данных различных внешних и внутренних исследований. Обычно информация рассматривается на двух уровнях. Во-первых, анализируются данные, характеризующие состояние "макросферы" (факторы внешней среды, находящиеся вне контроля организации, но оказывающие серьезное влияние на ее деятельность). Во-вторых, исследуется информация о "микросреде" предприятия (операционной внешней среде, о потребителях, поставщиках и конкурен-

тах). Предприятия имеют возможность в определенной степени контролировать факторы "микросреды".

Рис. 3. Модель взаимосвязи стратегических хозяйственных единиц

Во второй главе осуществлен анализ особенностей механизма реализации стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах.

Выявлены региональные особенности преобразований в механизме реализации стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах, основанные на проведении дифференцированной политики и альтернативного выбора стратегий.

Обоснованный подход к проведению преобразований в механизме реализации стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах предполагает структурную перестройку хозяйственных отношений.

С целью формирования и проведения целенаправленной политики в отношении учрежденных обществ интегрированной хозяйственной структуры все стратегические хозяйственные единицы компании делятся условно на несколько групп стратегических интересов.

Критерием отношения к первой группе - "Группе технологического взаимодействия" - является жесткое включение данной стратегической хозяйственной единицы в технологию основного производства.

Критерием отношения ко второй группе - "Группе производственного сотрудничества" - является наличие возможности оказания стратегическим хо-

зяйственным единицам услуг, необходимых основному производству, однако при отсутствии их жесткого включения в технологию основного производства.

Стратегические хозяйственные единицы, направление деятельности которых совпадает с основным направлением деятельности материнской компании, относятся к третьей группе - "Группе стратегических партнеров компании".

Критерием отношения к четвертой группе - "Группе ожидания доходов" - является отсутствие какой-либо связи направления деятельности данной стратегической хозяйственной единицы с технологией основного производства при наличии высокой доходности деятельности этих обществ.

Критерием отношения к пятой группе - "Группе ограниченного сотрудничества" - является отсутствие связи деятельности данной стратегической хозяйственной единицы с основным направлением деятельности материнской компании в сочетании с отсутствием доходов от их деятельности, а также перспектив их получения.

По отношению к каждой группе стратегических хозяйственных единиц компания ставит соответствующие цели и задачи, использует различные механизмы их реализации.

Политика взаимодействия интегрированной хозяйственной структуры со стратегическими хозяйственными единицами вырабатывается руководителем комитета компании на основании текущих и перспективных планов финансово-хозяйственной деятельности компании.

Руководителям управляющей компании приходится принимать решения о дальнейшей судьбе стратегических хозяйственных единиц (зависимых) предприятий. Их решения в основном сводятся к выбору из четырех альтернатив.

1. Стратегия роста базируется на инвестировании средств в растущую стратегическую хозяйственную единицу (зависимое предприятие) с целью наиболее быстрого вывода предприятия на проектный уровень. Эта стратегия позволяет управляющей компании наращивать объемы продаж и выходить на новые рынки.

2. Стратегия стабилизации базируется на ограничении масштабов производства, делает ставку на медленное, жестко контролируемое развитие. Эта стратегия необходима после периода бурного роста стратегической хозяйственной единицы.

3. Стратегия экономии означает, что стратегическая хозяйственная единица (зависимое предприятие) переживает период спада. Запасы сырья истощаются, уровень производства снижается. В этот период необходимо избегать лишних затрат и обеспечивать экономию на затратах.

4. Стратегия ликвидации подразумевает ликвидацию стратегической хозяйственной единицы или ее продажу, а также может означать переориентирование производства на новое направление.

Эти стратегии позволяют охватить всю систему управления эффективного управления стратегическими хозяйственными единицами.

Удобство этой схемы применительно к процессу разукрупнения, состоит в том, что, с учетом различной степени готовности структурных подразделений корпорации к самостоятельности, она предполагает и различное положение производственно-хозяйственных единиц по отношению к основной компании.

Модель концептуального подхода стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах показана на рисунке 4.

Стоимость для акционеров

Корпоративная стратегия

^ 1 - рыночная капитализация I (цена акции)

I Сгратегпя | ! СХЕ1 | 1 ^ Стра1егия СХЕ 2 Стратегия СХЕЗ

з:

Сферы компетенции Рыночные условия

- портфельная стратегия;

- вертикальная стратегия:

- горизонтальная стратегия

(операционное преимущество от совместной деятельности);

- финансовый холдинг

- степень взаичосвя т в группировке;

- вклад в объем продаж;

- вклад в прибыль;

- потенциал роста сегмента;

- географический охват

Рис. 4. Модель концешуального подхода стратегии диверсификации, учитывающая взаимодействие стратегических хозяйственных единиц (СХЕ)

При исследовании были рассмотрены четыре наиболее распространенные стратегии и их преимущества:

• портфельная - позволяет хеджировать различия в деловых циклах сегментов, составляющих портфель;

• вертикальная интеграция - представляет конкурентное преимущество, которого нельзя достичь, имея дело с независимыми поставщиками;

• горизонтальная интеграции - основа логики сделок слияний и поглощения компанией;

• финансовый холдинг - обеспечивает быстрый рост прибыли.

Определены условия формирования и управления развитием корпоративных структур, основанные на реформировании и реструктуризации промыш ленных предприятий, с последующим объединением общих функций для совместного и эффективного обслуживания.

Развитие корпорации осуществляется посредством «конструирования» и последовательного строительства в отрасли крупной диверсифицированной акционерной бизнес-структуры современного типа (холдинга), эффективной и менее рискованной, с большим потенциалом саморазвития.

Таким образом, руководствуясь единым замыслом и критериями эффективности бизнеса, построена устойчивая корпорация «снизу вверх», опираясь на три стратегии: реформирование и реструктуризация промышленных предприятий в прибыльный бизнес; выделение общих функций для совместного эффективного обслуживания объединяемых предприятий; последовательная «расшивка» узких мест и «заполнение» брешей.

При этом были сформулированы стратегические цели объединения стратегических хозяйственных единиц.

Организационные цели: осуществление крупномасштабного планового управления отраслью на новых принципах с использованием современных рыночных инструментов; внедрение современных стандартов управления и общей корпоративной культуры; устранение излишней конкуренции посредством создания согласованной (сквозной) номенклатуры продукции и эффективного управления ассортиментом; возможность маневра финансовыми и иными ресурсами, их концентрация на приоритетных направлениях при управлении инвестиционным процессом.

Рыночные цели: повышение доли доходности; «сдвиг» к рынкам «конечного потребителя»; завоевание доли на сегментах мирового рынка.

Производственные цели: оптимизация загрузки имеющихся производственных мощностей; повышение эффективности управления производством; создание комплексной системы управления издержками производства; внедрение систем управления качеством; техническое перевооружение отрасли.

Финансово-экономические цели: рост прибыли, рентабельности выпускаемой продукции; разработка и реализация эффективных финансово-экономических схем при планировании прибылей и осуществлении налоговой политики; увеличение стоимости акций предприятий на внутреннем рынке, на фондовых рынках стран СНГ, в перспективе, на зарубежных фондовых рынках.

Определены этапы преобразования стратегических хозяйственных единиц.

Начальное состояние - независимые предприятия отрасли, выпускающие «пересекающуюся» номенклатуру продукции с неадекватными новыми экономическими условиями, организационной структурой и системой управления при практически утраченной инфраструктуре развития отрасли.

Планируемое конечное состояние - холдинг (конгломерат взаимосвязанных прибыльных бизнесов, объединенных в стратегические бизнес-единицы по направлениям), обеспечивающий полный производственно-коммерческий цикл выпуска всей номенклатуры продукции.

Вариант кардинального реформирования и реструктуризации объединяемых предприятий и организаций отрасли может быть реализован через выделение:

- материнской компании, владеющей контрольным пакетом акций стратегических хозяйственных единиц, организаций и проводящей их реструктуризацию (разделение на «полезную» и «бесполезную» части) с целью выделения средств на реформирование и техническое перевооружение отрасли;

- управляющей компании, осуществляющей управление всеми видами хозяйственной деятельности на основе единой идеологии, а также стратегические преобразования.

Завершающий этап (эволюционный) - завершение создания саморазвивающейся холдинговой структуры. В результате последовательного применения принципа делегирования ответственности и полномочий функции управляющей компании окажутся распределенными и сосредоточенными в прибыльных бизнесах, т. е. на различных уровнях и центрах управления компанией.

Предлагается вариант стратегии и тактики коренного преобразования системы управления и отношений собственности объединяемых организаций на примере отрасли металлообработки.

В качестве долгосрочной цели объединения поставлена цель создания собственной специфической «сферы обслуживания», состоящей из фирм, специализирующихся в определенных областях (управленческое консультирование, юридические услуги, инжиниринг, сервисное обслуживание выпускаемой продукции и др.), которые по мере приобретения опыта смогут стать самостоятельным прибыльным бизнесом, оказывающим дорогостоящие услуги сторонним организациям.

Распределение функций. В качестве меры переходного периода предлагается функции управления собственностью корпорации сосредоточить в материнской компании, а функции хозяйственной деятельности возложить на руководство управляющей компании. В результате последовательного применения принципа делегирования ответственности и полномочий функции управляющей компании окажутся распределенными и сосредоточенными в прибыльны: бизнесах, т. е. на различных уровнях и центрах управления «Промышленной компанией».

Один из путей создания эффективной, заведомо низкорисковой, бизнес-структуры - концентрация активов всех объединяемых стратегических хозяйственных единиц в собственности материнской компании. Основная функция материнской компании - эффективное управление собственностью компании «Промышленной компании».

Управляющая компания также находится в собственности материнской компании, обеспечивая достижение целей корпорации на основе эффективного управления работающими активами и несет все риски хозяйственной деятельности.

Задачи материнской компании: инвентаризация и оценка активов; выделение работающих активов и сдача их в аренду управляющей компании; выделение неработающих активов, передача или продажа их; формирование программы работ по эффективному использованию мощностей и бюджета, необходимого для поддержания работающих активов.

Назначение, основные функции и задачи управляющей компании: эффективное управление всеми видами хозяйственной деятельности; обеспечение конкурентоспособного развития; управление ассортиментом, финансовыми, материальными потоками и руководящими кадрами; реализация разработанной стратегии, плана реформирования, обеспечивающих финансовое оздоровление объединяемых предприятий.

Модель финансовых потоков и схема финансовых отчислений рассмотрена на примере ОАО «Промышленная компания», изображена на рисунке 5.

ОАО

«ПРОМЫШЛЕННАЯ КОМПАНИЯ»

(материнская компания)

Рис. 5. Схема структуры финансовых взаимодействий в корпорации

В третьей главе диссертационной работы предложен механизм реализации стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах.

Сформулировано авторское определение механизма реализации стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных стр>ктурах с дополнительным включением в него:

- институциональной составляющей, обеспечивающей эффективное взаимодействие и невмешательство в оперативное управление стратегических хозяйственных единиц;

- стратегической составляющей развития - роста рыночной сюимости бизнеса интегрированной хозяйственной структуры, основанного на диверсификации деятельности.

Определен показатель оценки качества механизма реализации стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах, основанный на динамике консолидированного роста рыночной стоимости корпорации.

Ключевыми атрибутами устойчивости стратегической хозяйственной единицы, корпорации является се финансовая стабильность и способность успешно развиваться в условиях трансформации внешней и внутренней сред. При недостатке собственных финансовых ресурсов необходимо обеспечить привлекательность финансирования заемными средствами от инвесторов.

Рост рыночной стоимости корпорации выступает как основной критерий его рыночной позиции и инвестиционной привлекательности. Достигнутый в корпорации рост запланированной стоимости его бизнеса является индикатором его инновационной деятельности и достаточно точно отражает происходящие инновационные изменения в корпорации в определенный период времени.

Расчет показателя рыночной стоимости корпорации предлагается производить через фактический чистый доход и денежный поток, за исслед\емый период. Причем, как показали исследования и приведенные в диссертации расчеты стоимости корпорации (как методом дисконтирования денежных потоков, так и методом капитализации чистого дохода), метод дисконтирования денежных потоков наиболее точно отражает финансовое состояние корпорации и ориентирует менеджмент на решение глобальных задач - увеличение активами и их стоимости, чем и обеспечивается устойчивое финансовое состояние предприятия.

Следует формировать стратегию развития корпорации по принципу наилучшего использования через оценку бизнеса (стоимость денежных потоков) путем реструктуризации капитала и диверсификации бизнеса, что позволит учесть интересы собственника. Введение в управление разработанной стратегии позволило обеспечить механизм устойчивости целей и управления корпорацией при часто меняющихся внешних и внутренних факторах.

Рост рыночной стоимости корпорации (одной или нескольких ее дочерних предприятий в отдельности) обеспечивает приток инвестиций, что постоянно активизирует и стимулирует инновационную деятельность корпорации,

которая проявляется на рынке через появление новых продуктов, рост продаж, и как следствие, увеличение денежных потоков Это в свою очередь опять вызывает приток новых инвестиций, а установившийся стабильный приток инвестиций позволяет корпорации довольно длительное время занимать лидирующие позиции в бизнесе Следовательно, динамика роста рыночной стоимости бизнеса является основным показателем устойчивого, активного развития и создания инвестиционной привлекательности корпорации

Разработана модель реализации стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах (рис 6)

Рис 6 Модель реализации стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах

Моделью реализации стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах является система взаимодействия стратегических хозяйственных единиц, основанная на совместных правилах, нормах, культуре, где основными условиями являются обеспечение эффективной среды взаимодействия и возможностей их синергетического использования, а целью - формирование конкурентоспособного продукта

Содержание модели реализации стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах заключается в обоснованном выборе стратегических хозяйственных единиц, их активов и компетенций в создании совме стных правил, норм взаимодействия и в определении направления интеграции культур, в разработке конвенций и показателей качества взаимодействия для повышения эффективности и контроля.

Определена концепция эффективности управления стратегическими хозяйственными единицами, основанная на компетенции менеджмента, с одной стороны, и требованиям рынка - с другой. Для эффективности управления важно задать единый курс, ориентир всем работникам корпорации, направить их >силия в одном направлении, что значительно повысит эффективность управления, его корпоративность. Повышение эффективности управления определяется ростом потенциала корпорации.

Таким универсальным ориентиром является выявленный в процессе исследования основной показатель управляемости в стратегических хозяйственных единицах экономическими процессами - динамика стоимости (дисконтированный денежный поток), который оказался лучшей мерой результатов деятельности предприятия. Важную роль в управлении стоимостью играет глубокое понимание того, какие именно параметры деятельности предприятия фактически определяют стоимость бизнеса. Они и называются ключевыми факторами стоимости.

Эффективное управление факторами стоимости позволяет в период кризиса создать дополнительную стоимость корпорации, не в ушсрб ее деловой активности.

Сегментация внутри корпорации на отдельные хозяйственные единицы обычно опирается на различия в создании стоимости каждой единицы, сегментация как бизнес, имеет четко выраженные отличия в характере потребительского спроса или в профессиональных навыках. Указанные критерии сегментации имеют четко выраженные рыночные основания:

- по характеру потребительского спроса - рыночные условия;

- по сферам компетентности, необходимым для удовлетворения спроса.

Рыночные условия - анализ рынка призван выявить природу конкуренции и характер потребностей на рынке, где действует корпорация, а следовательно, и ключевые факторы стоимости, характерные для этой корпорации (рис. 7), которые обращены в основном вовне.

Сферы компетенции - это сегментация, основанная на профиле корпорации, и затрагивает в основном внутренние ее характеристики, а следовательно, и ключевые факторы стоимости, характерные для этой корпорации.

Сегментация бизнеса проясняет характер потребительского спроса и базовые навыки каждой единицы, необходимые для удовлетворения этого спроса. Анализ рынка вскрывает основные факторы, влияющие на рентабельность отрасли и «стандарты» конкуренции. Анализ сфер компетенции выявляет влияние каждой функции на создание стоимости корпорации.

Ч\псIнтельносIь к и>чснсимям п.) рынке

Темпы росю ВШ1 Мроценшые ставки/темпы инфляции

Валки ные курсы

• Степень и

маенггаб

1осудар-

С1 венного

регулиро-

вания

Ма к роэко! юм ичо-ская среда

Промышленная политика юсударетва

11о чнц11я на переговорах Издержки, замены

V

Влиятельное 1Ь поставщика

11и<кие издержки Дифференциация Ценовая политика

Сюпень консолидации рынка

Слепень зрелое! и Темны роста рынка

-а

Стадия жизненного цикла

Ч V /

Сюимость корпорации

У гром появления новых конкуренток

£

1

N

Влиятельное! ь покупагеля

Интенсивность нововведений

Барьеры для вступления Барьеры для выхода

• Темпы замещения

• Технология продукта

• Техноло!ический процесс

• I орговые марки

Позиции на нерег опорах Шдсржки. замены

Рис. 7. Метод формирования стоимости корпорации по рыночным условиям с указанием факзоров стоимости

но ключевым факторам

Метод формирования стоимости корпорации по рыночным условиям предполагает, что эффективное управление возможно при соответствии между способностями корпорации, с одной стороны, и требованиями рынка - с другой. При выполнении намеченной стратегии развития по ключевым факторам -корпорация получает рост стоимости.

Выработана концепция высокоэффективного управления - создания стоимости через ее ключевые факторы, при условии отдачи от инвестированного капитала, превышающей затраты на привлечение капитала, где стоимость корпорации определяется его дисконтированными будущими денежными потоками, уровнем соответствия - способности корпорации соответствовать требованиям рынка.

Алгоритм внедрения метода:

1) корпорация и стратегические хозяйственные единицы разрабатывают стратегию максимизации стоимости;

2) корпорация и стратегические хозяйственные единицы переводят эт> стратегию на язык краткосрочных или долгосрочных целевых нормативов, которые определяются через ключевые факторы сюимости;

3) составляются рабочие планы и сметы (бюджеты), намечающие конкретные шаги для достижения поставленных целей на последующие годы;

4) разрабатывается система поощрения и оценки результатов деятельности, позволяющая следить за выполнением целевых нормативов и побуждающая работников к решению поставленных перед ними задач.

Решение вышеперечисленных задач будет способствовать высокой ре-зультативносги и эффективности в управлении корпорацией и стратегическими хозяйственными единицами, что отразится на развитии экономики страны в целом:

- )величится поступление денежных средств в бюджеты всех уровней; начнется бюджетное финансирование приоритетных государственных программ;

- произойдет увеличение объемов производства, создание новых рабочих мест и. как следствие, снижение безработицы и социальной напряженности;

- увеличение нормы прибыли на капитал позволит расти и развиваться предприятиям, осваивать и наращивать объемы производства новых видов продукции, конкурировать на рынке с зарубежными товарами.

В заключение приводятся основные практические и теоретические результаты диссертационной работы:

- уточнены сущность и содержание стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах и организационно-правовые нормы образования и ф)нкционирования стратегических хозяйственных единиц;

- выявлены региональные особенности и сформированы основные направления к проведению необходимых преобразований стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах;

- разработана модель взаимосвязи стратегически к хозяйственных единиц:

-определены показатель оценки качества реализации стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах и основные направления создания инвестиционной привлекательности;

-разработана модель стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах.

Исследования, проведенные в диссертационной работе, позволили отметить не только специфичность процесса реализации стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах, но и сформулировать конкретные отличительные признаки и реализовать их. Важным теоретическим результатом данного исследования является выявление новых тенденций теории и практики управления стратегическими хозяйственными единицами, что позво • лило автору по новому подойти к проблеме разработки комплексного подхода к проведению необходимых преобразований в механизме реализации стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах.

Автор считает, что наиболее существенными практическими результатами исследования являются: 1) определение обоснованного концептуального подхода проведения преобразований при реализации стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах; 2) разработанные эволюционные подходы к формированию и управлению развитием интегрированных хозяйственных структур; 3) выявленные основные направления создания инвестиционной привлекательности интегрированных хозяйственных структур; 4) сформированная концепция обеспечения эффективности управления интегрированными хозяйственными структурами. Процедуры совершенствования механизма реализации стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах и его элементов реализованы в ОАО «Промышленная компания», а также использованы некоторые подходы к совершенствованию организационно-экономического механизма на предприятии ОАО «ПКС».

Основные положения проведенного исследования содержатся в следующих публикациях:

1. Чернов С. А. Использование матрицы БКГ при формировании стратегии промышленного предприятия // Реформирование системы управления общественными финансами региона. Теория и практика: Материалы Всерос. на-уч.-практ. конф. / НИИУМС. - Пермь, 2004. - 0,2 п.л.

2. Чернов С.А. Концептуальные основы стратегии промышленного предприятия // Ключевые аспекты функционирования региональной экономики. Теория и практика: Сб. науч. тр. / НИИУМС. - Пермь, 2004. - 0,2 п.л.

3. Чернов С.А. Концепция механизма устойчивого развития экономики промышленного предприятия в регионе / С. А. Чернов, А. М. Акбашев, Ю. А. Малышев, Ш. Г. Шарипов; - НИИУМС. - Пермь, 2004- 0,4 п.л.

4. Чернов С.А. Совершенствование методов стоимостного и институционального анализа при слияниях и поглощениях в промышленных хозяйственных структурах / С. А. Чернов, А. М. Акбашев, Ю. А. Малышев, Ш. Г. Шари-пов; - НИИУМС. - Пермь, 2004. - 0,4 п.л.

5. Чернов СА. Формирование механизма координации отношений между хозяйствующим субъектом и муниципальным образованием при их развитии / С. Л. Чернов, А. М. Акбашев, Ю. А. Малышев, Ш. Г. Шарипов; НИИУМС. -Пермь. 2005.-0,3 п.л.

6. Чернов С.А. Теория и практика анализа стратегии диверсификации в интегрированных хозяйственных структурах / С. А. Чернов, Ю. А. Малышев; НИИУМС. - Пермь, 2005. - 3,7 п.л.

Чернов Сергей Александрович

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ В ИНТЕГРИРОВАННЫХ ХОЗЯЙСТВЕННЫХ СТРУКТУРАХ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Препринт. Подписано в печать 20 04.05. Формат 60x84/16. Отпечатано на ризографе Объем усл. п. л. 1,39. Тираж 100 экг Заказ 114

Типография НИИУМС, Пермь, ул. Ленина. 66

у im