Трансформация методики стратегического планирования и ее апробация на примере птицеводческой отрасли Пермской области тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Трансформация методики стратегического планирования и ее апробация на примере птицеводческой отрасли Пермской области"

На правах рукописи

Першина Светлана Витальевна

Трансформация методики стратегического планирования и ее апробация на примере птицеводческой отрасли Пермской области

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (АПК и сельское хозяйство)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Екатеринбург - 2006

Диссертационная работа выполнена на кафедре экономических дисциплин Ижевского государственного технического университета.

Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент

Пухарева Нина Борисовна

Официальные оппонеты: доктор экономических наук, профессор

Разорвин Иван Васильевич

кандидат экономических наук, доцент Гафт Галина Петровна

Ведущая организация: Пермская государственная

сельскохозяйственная академия им. Д.Н. Прянишникова

Зашита состоится 19 мая 2006 г. в 16 часов 30 минут на заседании диссертационного совета Д. 220.067.01 при Уральской I осударственной сельскохозяйственной академии по адресу: 620075, г. Екатеринбург, ул. К. Либкнехта, 42, I -й корпус, зал ученого совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Уральской государственной сельскохозяйственной академии.

Автореферат разослан «18» апреля 2006 I.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, профессор ^ И.Л. Норин

5и>о£А

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность стратегического планирования.

Необходимость в стратегическом планировании возникла в связи с переходом от планово-распределительной системы с ее долгосрочным планированием экономики целых отраслей производства к рыночной экономике, в которой предприятия различных форм собственности получили полную самостоятельность. В этих условиях забота о будущем организации, о способах ее выживания и направлениях развития относится к задачам системы менеджмента организации. Успех предприятия зависит от качества стратегического планирования, которое должно предвидеть угрозы и возможности развития бизнеса.

Стратегическое планирование для предприятий АПК России -сравнительно новый вид управленческой деятельности.

Без стратегического плана невозможно эффективное стратегическое управление сельскохозяйственным предприятием. В отсутствие стратегических ориентиров менеджмент предприятия способен принимать лишь краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.

Усиливающаяся нестабильность внешней среды, ускорение темпов изменений, которые значительно превосходят скорость ответных реакций системы менеджмента предприятий АПК, требуют предвидения угроз и возможностей внешней среды, определения стратегических конкурентных преимуществ предприятия, знаний и навыков применения методик стратегического планирования.

Актуальность темы исследования обусловлена рядом причин: на предприятиях разрушены специализированные службы планирования; сохранившиеся планово-экономические структуры не имеют достаточного опыта стратегического планирования; отсутствуют квалифицированные специалисты в области стратегического планирования; планирование -очень затратный процесс, поэтому многие предприниматели не могут содержать специализированные службы; обоснование и выбор стратегии требуют значительных временных затрат; сложность и трудоемкость не позволяют качественно разработать стратегический план предприятия без привлечения' сторонних консультантов; условность и многоаспектность существующих методик стратегического планирования требуют глубоких знаний и большого опыта управления бизнесом на различных стадиях его эволюции; отсутствуют разработанные формализованные схемы и процедуры качественных неопределенных задач, характерных для управления в условиях непредсказуемости.

Таким образом, возникла необходимость поиска такого инструментария стратегического планирования и управления, который позволил бы полностью или частично решить возникшее >рией

стратегического планирования и возможностью ее практического применения на уровне предприятия.

Степень изученности проблемы. Проблемы стратегического

планирования привлекали пристальное внимание ученых и практиков на всех этапах эволюции управления. Многие зарубежные и российские ученые, такие как Ф.Аналоуи, А. Карами, И. Ансофф, М. Портер, К. Маркс, Т. Питере, Р. Уотермен, Д. Хан, Р. Федерманн, Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел, Ж.-Ж. Ламбен, Ф. Котлер, Виханский О.С., Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П., Ефремов B.C., Кузнецов АЛ., Идрисов А.Б., Картышев C.B., Постников A.B., Логинов Г.В., Попов Е.В., Маркова В.Д., Кузнецова С.А., Некрасов В.И. и др., посвятили свои исследования проблемам стратегического планирования. В современных условиях научные исследования по проблемам стратегического планирования АПК проводились следующими учеными экономистами: Сёминым А.Н., Пустуевым А.Л., Лукиных М.И., Гранкиным В.Д., Филипповым H.H., Вдовиным А.И., Маслаковым В.М., Поповым А.Н., Курбатовым А.П., Подгорбунских П.Е., Сычевой Ф.А., Федоровым М.В., Мингалевым В.Д., Дрокиным В.В., Светлаковой М.А., Рубаевой О.Д., Бухтияровой Т.И., Разоренным И.В., Астратовой Г.В., Нориным И.А., Осиповым А.К. и др. Однако, исследователи, в основном, решают макроэкономические задачи, связанные с формированием механизмов стратегического планирования и управления АПК государства и регионов. Перед экономистами-аграрниками стоит задача разработать конкретные научно-методические рекомендации по формированию стратегических планов сельскохозяйственных предприятий.

Весь этот комплекс проблем требует новых научно-исследовательских решений и предопределяет цель диссертационной работы: на основс исследования теоретических основ и методик стратегического планирования предложить практический механизм разработки стратегического плана организации.

Для достижения поставленной цели определены задачи диссертационного исследования:

- изучить и обобщить научно-теоретические концепции эволюции стратегического планирования;

- провести анализ инструментария стратегического планирования и выявить многокритериальные модели, позволяющие решать комплекс задач на всех этапах процесса стратегического планирования;

- усовершенствовать модель за счет применения количественного подхода к разработке стратегического плана;

- дать оценку возможности применения усовершенствованной методики для разработки стратегического плана организации.

Предметом исследования является процесс стратегического планирования в теории и практике.

Объект исследования - птицеводческая отрасль Пермской области. Методология и методы исследования. Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили

труды ведущих зарубежных и российских специалистов в области стратегического менеджмента, маркетинга, планирования, анализа хозяйственной деятельности, монографии, периодическая литература.

В процессе исследования были использованы методы: монографический, экономико-статистический, экономико-математический.

В качестве эмпирической базы были использованы данные Госкомстата России, Пермской области, годовая отчетность ООО «Объединение «Пермптицепром», прогнозные оценки Минэкономразвития РФ. Научная новизна исследования заключается в следующем:

- внесены дополнения в понятийный аппарат, в частности в определения стратегии, стратегического планирования, стратегического менеджмента;

- разработаны рекомендации по поэтапному применению инструментария стратегического планирования;

- построена экономико-математическая модель разработки стратегического плана на основании многокритериальной модели стратегического позиционирования и управления SPACE;

- введена формула оценки сложности/ простоты выхода с рынка;

- построен алгоритм разработки стратегического плана на основе усовершенствованной методики.

Практическая значимость. Применение усовершенствованной меюдики SPACE позволит:

- дать оценку финансового потенциала птицефабрик и птицеводческих хозяйств Пермской области;

- выявить стратегические конкурентные преимущества птицефабрик и птицеводческих хозяйств Пермской области;

- дать оценку привлекательности птицеводческой отрасли Пермской области;

- определить степень стабильности внешней среды;

- дать оценку стратегического потенциала птицефабрик и птицеводческих хозяйств Пермской области;

- выполнить стратегическое позиционирование птицефабрик и птицеводческих хозяйств Пермской области в факторном пространстве матрицы;

- определить альтернативные стратегии развития птицефабрик;

- разработать стратегический план ЗАО ПТФ «Чайковская»;

- использовать предложенные методические подходы к стратегическому планированию АПК Пермской области.

Объем и структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Во введении обосновывается актуальность темы, выполнена постановка цели и определены задачи ее достижения, обозначены объект и

методы исследования, подчеркнута научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе - «Исследование школ стратегий и инструментария стратегического планирования» - раскрываются теоретические и практические аспекты развития стратегического планирования, обобщается зарубежный и отечественный опыт стратегического планирования в эволюционном развитии и на современном этапе. Рассмотрены различные подходы к выделению этапов процесса стратегического планирования, разработана классификация инструментария стратегического планирования по уровням решаемых задач. Выявлены многокритериальные модели, позволяющие решать комплекс задач на всех этапах процесса стратегического планирования.

Во второй главе - «Совершенствование методики стратегического планирования» - определены преимущества, ограничения и направления совершенствования методики стратегического позиционирования и управления (SPACE), на основе которой разработана экономико-математическая модель, позволяющая количественно оценить стратегический потенциал организации, определить стратегию, рассчитать стратегические цели. Построен алгоритм принятия стратегических решений в рамках предложенной методики.

В третьей главе - «Апробация усовершенствованной методики стратегического планирования на примере птицефабрик и птицеводческих хозяйств Пермской области» - определен стратегический потенциал птицефабрик и птицеводческих хозяйств, дана оценка привлекательности птицеводческой отрасли Пермской области, определена степень стабильности внешней среды, выполнено позиционирование в поле матрицы, составлен спектр альтернативных стратегий. На основе разработанной ЭММ стратегического планирования рассчитан стратегический план ЗАО ПТФ «Чайковская», дана оценка его эффективности.

В заключении обобщены выводы по всем главам диссертационной работы.

Основные положения и результаты, выносимые на защиту.

Дополнения в понятийный аппарат.

Стратегия - это вектор, т.е. направление развитая организации. Для материализации стратегии требуются средства - это необходимые стратегические ресурсы организации (материальные, трудовые, финансовые, организационные и др.), которые формируют стратегический потенциал организации. Реализация стратегии осуществляется при помощи определенных механизмов - способов реализации стратегии. Разработка стратегии требует оценки реальной и предвидения желаемой позиций организации. Желаемая стратегическая позиция описывается набором стратегических целей и положением организации на рынке и в отрасли относительно конкурентов, а также других факторов внешней среды.

Графическая интерпретация нашего понимания стратегии представлена на рисунке 1.

организации

Рисунок 1 - Интерпретация элементов внутренней структуры понятия «стратегия»

Стратегическое планирование как ключевой этап стратегического менеджмента, представляет собой процесс разработки стратегических управленческих решений, связанный с оценкой стратегического потенциала организации, отрасли и внешней среды, позиционированием будущего состояния организации, определением миссии и постановкой стратегических целей, обоснованием и выбором стратегии. Результатом процесса стратегического планирования является стратегический план, в состав которого входят миссия, стратегические цели и набор стратегий.

Классификация по поэтапному применению моделей стратегического планирования. В процессе стратегического планирования и управления применяется множество моделей различной направленности. Нами разработана классификация моделей по уровням решения задач стратегического управления, которая представлена в диссертационной работе. Такая аналитическая проработка моделей стратегического планирования позволила выявить, что многокритериальная модель стратегического позиционирования и управления SPACE, может быть использована для оценки стратегического потенциала, разработки стратегического плана и организации стратегического контроля, т.е. на всех этапах стратегического управления. Анализ теоретических аспектов и практики применения методики SPACE раскрыл ее преимущества и ограничения, определил направления совершенствования модели.

Направления трансформации методики стратегического планирования:

- применить количественный подход при оценке показателей имеющих количественное измерение;

- принять к расчету показатель «оборачиваемость оборотных средств» при опенке финансового положения организации;

- использовать расчет показателя «эффект финансового рычага» при оценке финансового положения организации;

- применить интегрированный показатель «использование ресурсов», включающий расчет материалоотдачи, фондоотдачи и производительности труда при определении привлекательности отрасли;

- оценить влияние трудоемкости производства и реализации продукции на степень привлекательности отрасли;

- уточнить применение понятия «технологическое know-how» (при оценке конкурентного преимущества анализу подвергается «технологическое ноу-хау» как характеристика объема знаний технологии и опыта ее применения, при оценке привлекательности отрасли данное понятие рассматривается с позиций сложности технологии по сравнению с другими отраслями);

- уточнить название полуоси «стабильность внешней среды»; ES

- интегрировать системы качественных и количественных оценок;

- разработать экономико-математическую модель стратегического планирования на основе детальной формализации показателей каждой позиции матрицы SPACE;

- проработать характеристики позиций и увеличить их количество;

- расширить спектр стратегий;

- составить техническое задание для разработки автоматизированной системы обработки информации;

- проанализировать возможность и учесть специфику применения методики в различных сферах бизнеса;

- апробировать методику стратегического планирования на примере птицеводческой отрасли Пермской области.

Построение экономико-математической модели стратегического планирования.

Методологической основой построения экономико-математической модели стратегического планирования являются подходы:

- с естественнонаучных позиций - метод приближенного рассуждения Заде системы недостаточно определенных уравнений;

- с позиций знаний закономерностей экономического развития объекта стратегического планирования - модели стратегического планирования Ефремова B.C. и Кузнецова АЛ.

Стратегические позиции определяются макро-, микро-, рыночными и отраслевыми условиями. В методике стратегического позиционирования и

управления (SPACE) условиям макросреды соответствует оценка стабильности внешней среды (ES), микросреды - финансовое положение организации (FS), рыночным - конкурентное преимущество организации (СА), отраслевым - привлекательность отрасли (IS). Для оценки показателей применили метод приближенного рассуждения Заде системы недостаточно определенных уравнений. На основании лингвистических оценок построили матрицу (рис. 2.).

Финансовое положение организации (FS), сильное

Рисунок 2 - Построение прямоугольной области и графическое определение стратегической позиции в поле усовершенствованной матрицы SPACE

Пространство между полуосями «Финансовое положение организации» и «Привлекательность отрасли» формирует агрессивную (А) позицию, которая характеризуется как позиция привлекательных отраслей в стабильном окружении. Позиционированная в данном квадранте организация имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Конкурентная (К) позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении. Находится конкурентная позиция между полуосями «Привлекательность отрасли» и «Стабильность внешней среды». Полуоси «Финансовое положение организации» и «Конкурентное

преимущество организации» ограничивают консервативную (КНС) позицию, которая характеризуется как позиция стабильных, умеренно растущих рынков. - Пространство между полуосями «Конкурентное преимущество организации» и «Стабильность внешней среды» формирует защитную (3) позицию, которая характеризуется как позиция малопривлекательных отраслей, в которых организациям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов.

Все пространство матрицы условно разбито на 36 кластеров. В каждом кластере наблюдается относительное равенство условий бизнеса, миссии и стратегических альтернатив.

Параметрическое «дерево» стратегической позиции представлено на рисунке 3. _

Стратегическая позиция

Конкурентное преимущество

Финансовое положение

Привлекательность отрасли

1-1 1И 1КГП

ЛокШцяяьям прибыльность

и II ИТМЮТЪ

Стабильность внешней среды

Уровеньс южм

Исмафоти "разков МЗЬери&гШа«? ФбнайЬглда Л^швидивыыши

труди

ШШ1! 1ИМ изменения .

Темп йОДдашми

¿{аршцняяфоьа

гширосдаи ,

юп^Вфуюлрп

про^««

Лэ» гсние "

Эрл. I ичность ИДОС

Рисунок 3 - Группировка показателей параметрического «дерева»

определения стратегической позиции,

где 1 1 - качественные показатели;

ШНЙН - количественно измеримые показатели

Обзор показателей параметрического «дерева» определения стратегической позиции позволяет допустить, что 29 из 31 характеристики могут быть измерены количественно при помощи формул. Следовательно,

управления (SPACE) условиям макросреды соответствует оценка стабильности внешней среды (ES), микросреды - финансовое положение организации (FS), рыночным - конкурентное преимущество организации (СА), отраслевым - привлекательность отрасли (IS). Для оценки показателей применили метод приближенною рассуждения Заде системы недостаточно определенных уравнений. На основании лингвистических оценок построили матрицу (рис. 2.).

Финансовое положение организации (FS), сильное

Рисунок 2 - Построение прямоугольной области и графическое определение стратегической позиции в поле усовершенствованной матрицы SPACE

Пространство между полуосями «Финансовое положение организации» и «Привлекательность отрасли» формирует агрессивную (А) позицию, которая характеризуется как позиция привлекательных отраслей в стабильном окружении. Позиционированная в данном квадранте организация имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала. Конкурентная (К) позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении. Находится конкурентная позиция между полуосями «Привлекательность отрасли» и «Стабильность внешней среды». Полуоси «Финансовое положение организации» и «Конкурентное

преимущество организации» ограничивают консервативную (КНС) позицию, которая характеризуется как позиция стабильных, умеренно растущих рынков. Пространство между полуосями «Конкурентное преимущество организации» и «Стабильность внешней среды» формирует защитную (3) позицию, которая характеризуется как позиция малопривлекательных отраслей, в которых организациям не хватает как конкурентоспособных продуктов, так и финансовых ресурсов.

Все пространство матрицы условно разбито на 36 кластеров. В каждом кластере наблюдается относительное равенство условий бизнеса, миссии и стратегических альтернатив.

Параметрическое «дерево» стратегической позиции представлено на рисунке 3.

Стратегическая позиция

Конкурентное преимущество

Долхпыли

Ьа-цугао

продукта

Стадия ЖЦТ

Идол замены

продукта

ЛриверяишшиЕЬ

_1 Непал»

Склвнаан тсхнотоГн]* И

шф чн

Финансовое положение

вавдовогй., ? л.

II 1Ь V и

I2pcx.ro ш Ш

ЯИМЗД С |)Ы11Ь.

¿к—■• I »»УЕ»

ОьчАямя*я£

Иг*

•Я-"

Привлекательность отрасли

Потенциал тоста йотеИ

ч и

спиндеибгаь |

вровень айАккт Лстнстогий

Ислпдоошиш^' Фон ьчИич I

«НИГ

Стабильность внешней среды

ЗДнопялтаческт Тмш^яцш

4$фиаци*свр(Н4 ^

г* |ХЛ. 1

-ТТюнир^Скйдах

ПрОДуКЙ» .ъ

"Барьера хал»' * ШЯКУМ^'И'

II I у!

Рисунок 3 - Группировка показателей параметрического «дерева» определения стратегической позиции,

где

- качественные показатели;

- количественно измеримые показатели

Обзор показателей параметрического «дерева» определения стратегической позиции позволяет допустить, что 29 из 31 характеристики могут быть измерены количественно при помощи формул. Следовательно,

можно предположить, что введение в модель SPACE этих расчетных показателей позволит: более чем на 50% снизить степень субъективизма при определении стратегической позиции; повысить точность позиционирования; делегировать выполнение данных расчетов исполнителям; разгрузить высшее руководство; снизить себестоимость работ, связанных с оценкой стратегического потенциала и разработкой стратегических целей.

Расчет диапазонов оценки показателей, формирующих координату прямоугольной области, выполняется по формулам, представленным на рисунке 4 (методика Шкардун Д.В.).

6 Ь„ А

V1 - ■ , V ^ / 2 J { * J

Менее Ь„ш, /Ьмш.' bep l) [ bq»,; Ьср) IЬср: brp.i) [Ьср ■ /Г Ьмакс] Более Ьиакс

Большое отрицательное Отрицательное Неотрицательное Неположительное Положительное Большое положительное

Рисунок 4 - Расчет диапазонов оценки показателей в методике стратегического планирования SPACE,

где Ьмт - минимальное значение рассчитанного показателя; Ьмакс - максимальное значение рассчитанного показателя; Ъср среднеарифметическое значение Ьмт и Ъw

Расчет оценки координат прямоугольной области выполняется среднеарифметическим способом. Расчет координат стратегической позиции и центра прямоугольной области выполняется по формулам, представленным в таблице 1.

Таблица 1 - Расчет координат стратегической позиции (СП) и центра прямоугольной области (ц)

Расчет координат стратегической позиции (СП) Расчет координат центра прямоугольной области (ц)

Условия XU<Y„ Xu>Yu Хц Yy

Хсп Yen Хсп Yen

1 2 3 4 5 6 7

Х>0 Y <0 К * X 'си Л ц Хв Xв

Yu Хц 2 2

Х>0 Y > 0 Yu, * *ц Xjs Y * X 1 ц лсп Хц - \Хсл\

2 2

Окончание табл. 1

1 2 3 4 5 6 7

Х<0 У>0 У * У СП лц 1« ХСА -6 У * У 'ц лсп \Хсл\~ Xв

Хц 2 2

Х<0 У<0 У * У 'СП ЛЦ Г„-6 Хсл -6 У * У 'ц лсп Ув-^в!

\ Хц 2 2

Х>0 X,, 0 Хв 0 хв-\ха\ 'га "('и!

У-0 2 2

Х<0 У = 0 Хсл -6 0 ХСА -6 0 'га — |'ш|

2 2

х=о У>0 0 у« 0 ^Б ~ |%сл\ 2 2

х=о У<0 0 0 Хя-Ы

2 2

После определения стратегической позиции организации задается желаемая будущая позиция организации в факторном пространстве матрицы.

Координаты полуосей «привлекательность отрасли» и «стабильность внешней среды» задаются на уровне ранее рассчитанных. Далее по формулам представленным в таблице 1 рассчитываются координаты планируемой стратегической позиции по полуосям «финансовое положение организации» и «конкурентное преимущество». На основе диапазонов оценки показателей, формирующих координату финансового положения, определяются стратегические финансовые цели. На основе диапазонов оценки показателей, формирующих координату конкурентного преимущества организации, определяются стратегические рыночные цели. Далее составляем спектр стратегий, рекомендуемых для перехода от существующей позиции в желаемую. Методом «дерево принятия решения» тестируем рекомендуемые стратегии на предмет выполнения условий выбора стратегии. Формируем стратегический план организации (миссия, стратегические цели, стратегии), даем оценку его эффективности.

Дополнения в расчетный аппарат.

Автором предложена и апробирована формула оценки сложности/простоты выхода с рынка:

яжЗ и»3

где П<нх - простота выхода с рынка, АI - наиболее ликвидные активы, Л2~быстро реализуемые активы, Аз - медленно реализуемые активы, а/- весовые коэффициенты (Еа,=1);

Я/ - наиболее срочные обязательства, П2 - краткосрочные пассивы, П3 - долгосрочные пассивы; Л, - постоянные пассивы, А4 труднореализуемые активы, Кр - корректирующий коэффициент, С«б - стоимость нового бизнеса.

Для оценки сложности/простоты выхода с рынка рассчитывают соотношение стоимости имущества организации, скорректированного с учетом степени ликвидности активов, уменьшенных на сумму обязательств, и рыночной стоимости основных средств, к стоимости нового бизнеса, которая складывается из стоимости внеоборотных активов и стоимости оборотных средств нового бизнеса. Чем больше единицы результат соотношения, тем меньше сложность выхода с рынка.

Алгоритм применения трансформированной модели стратегического планирования на основе представленной концепции стратегии (рис. 5).

Рисунок 5 - Процесс разработки стратегического плана на основе применения усовершенствованной методики SPACE

Применение разработанной ЭММ стратегического планирования на примере птицеводческой отрасли Пермской области.

Угрозы и возможности развития птицеводческой отрасли на региональном рынке определены на основании оценки стабильности внешней среды.

Возможности развития птицеводства:

- технология. Уровень изменчивости технологии выращивания птицы «очень незначительный», на базе стабильной технологии выпускается три основных вида продукции (яйцо, мясо яичной птицы и мясо бройлера). Следовательно, технология не является основным фактором конкуренции на рынке и не является движущей силой, определяющей стратегическое будущее птицеводства;

- значительные барьеры входа на рынок защищают производителей птицеводческой продукции от появления потенциальных конкурентов;

- слабое давление конкуренции, т.к. рынок фактически поделен между птицефабриками и птицеводческими хозяйствами ООО «Объединения «Пермптицепром »;

- спрос на яйцо стабильный, т.к. является «совершенно неэластичным» oi цены и доходов;

- спрос на мясо птицы неэластичен от доходов, в условиях снижения реальных денежных доходов населения Пермской области, данный показатель также является возможностью для поддержания стабильных объемов производства мяса птицы.

Угрозы развития птицеводства:

- темпы инфляции превышают рентабельность птицеводства;

- «очень большая» вариация спроса на птицеводческую продукцию обусловлена делением рынка по административно-территориальному признаку;

- «большой» разброс цен на яйцо и «очень большой» разброс цен на мясо птицы;

- спрос на мясо птицы эластичен по цене.

В целом совокупность воздействия факторов внешней среды сформировали «скорее благоприятные» условия функционирования и развития птицеводства в экономическом пространстве Пермской области.

Оценка привлекательности птицеводства выполнена на основе трансформированной методики SPACE.

Факторы непривлекательности птицеводства:

- «очень низкие» рентабельность и финансовая стабильность отрасли;

- неэффективное использование материальных и трудовых ресурсов;

- «высокие» барьеры входа на рынок;

- «высокая» трудоемкость выращивания птицы.

Факторы привлекательности отрасли:

- «очень высокий» потенциал роста мясного направления;

- «достаточно высокий» потенциал роста яичного направления;

- доступная» технология выращивания и переработки продукции птицеводства;

- «очень низкая» капиталоемкость птицеводства;

- эффективное использование основных производственных фондов.

В целом птицеводство в Пермской области является скорее непривлекательной отраслью.

Даны обобщённые характеристики и определены возможные стратегические направления птицефабрик и птицеводческих хозяйств ООО «Объединения «Пермптицепром».

В кластере А 22 позиционированы ЗАО ПТФ «Калининская», ЗАО ПТФ «Пермская», ЗАО ПТФ «Платошинская», ЗАО ПТФ «Сылвенская», ОГУП ПТФ «Менделеевская», которые являются лидерами на пермском рынке птицеводческой продукции. Главная установка этих организаций -концентрация усилий на защите и удержании лидирующей позиции в данном виде бизнеса. Рекомендуемые стратегии для удержания преимущества в отрасли и защиты от конкурентов: интеграция с поставщиками, интеграция с конкурентами, развитие рынка. Стратегии, рекомендуемые для удержания и развития технологического преимущества в отрасли: развитие продукта, взаимосвязанная диверсификация.

ОГУП ППР «Верещагинский», ОГУП ПТФ «Комсомольская» и ЗАО ПТФ «Чайковская» позиционированы в кластере А21. У предприятий недостаточно внутреннего потенциала для использования преимуществ отрасли и реализации возможностей внешней среды. Поэтому стратегической установкой этих птицефабрик является концентрация усилий в тех сегментах, где очевидны их конкурентные преимущества. Рекомендуемые стратегии с целью позиционирования в группу лидеров: развитие рынка, развитие продукта, создание совместных предприятий. Если организация ставит цель повышение конкурентных преимуществ и финансового состояния. В этом случае рекомендуется следующий спектр стратегий: интеграция с поставщиками и/или системой распределения.

В кластере А 13 позиционировано ООО «Воскресенское». Данная организация имеет достаточный финансовый потенциал, «скорее слабые» конкурентные преимущества. Стратегическая установка ООО «Воскресенское» - утверждение превосходства на региональном рынке птицеводческой продукции, развитие способности противостоять лидерам в отрасли, избегая крупных инвестиций, увеличение рентабельности в результате повышения производительности. Рекомендуемые стратегии для усиления своих позиций на зрелом рынке: захват рынка, прямая и/или обратная интеграция. Рекомендуемые стратегии на растущем рынке: рыночная стратегия, стратегия взаимосвязанной диверсификации, стратегия создания совместных предприятий.

ЕБ

Рисунок 6 - Стратегические позиции предприятий ООО «Объединения «Пермптицепром»,

Где 1 - ЗАО ПТФ «Чайковская»;

2 - ЗАО ПТФ «Пермская»;

3 - ЗАО ПТФ «Калининская»;

4 - ЗАО ПТФ «Платошинская»;

5 - ЗАО ПТФ «Сылвенская»,

6 - ОГУП ПТФ «Комсомольская»;

7 - ОГУП ПТФ «Менделеевская»;

8 - ООО «Воскресенское»;

9 - ООО «Октябрьское»;

10 - ОГУП ППР «Верещагинский»;

11 - СКП ПТФ «Григорьевская»;

12 - ООО АПК «Соликамская пгиш»,

13 - ООО ПТФ «Александровская».

В квадранте конкурентной позиции находятся ООО АПК «Соликамская птица» и ООО ПТФ «Александровская», которые имеют «скорее слабые» конкурентные преимущества, но могут их еще более ослабить из-за кризисного финансового положения. Стратегическая

- «доступная» технология выращивания и переработки продукции птицеводства;

- «очень низкая» капиталоемкость птицеводства;

- эффективное использование основных производственных фондов.

В целом птицеводство в Пермской области является скорее непривлекательной отраслью.

Даны обобщенные характеристики и определены возможные стратегические направления птицефабрик и птицеводческих хозяйств ООО «Объединения «Пермптицепром».

В кластере А 22 позиционированы ЗАО ПТФ «Калининская», ЗАО ПТФ «Пермская», ЗАО ПТФ «Платошинская», ЗАО ПТФ «Сылвенская», ОГУП ПТФ «Менделеевская», которые являются лидерами на пермском рынке птицеводческой продукции. Главная установка этих организаций -концентрация усилий на защите и удержании лидирующей позиции в данном виде бизнеса. Рекомендуемые стратегии для удержания преимущества в отрасли и защиты от конкурентов: интеграция с поставщиками, интеграция с конкурентами, развитие рынка. Стратегии, рекомендуемые для удержания и развития технологического преимущества в отрасли: развитие продукта, взаимосвязанная диверсификация.

ОГУП ППР «Верещагинский», ОГУП ПТФ «Комсомольская» и ЗАО ПТФ «Чайковская» позиционированы в кластере А21. У предприятий недостаточно внутреннего потенциала для использования преимуществ отрасли и реализации возможностей внешней среды. Поэтому стратегической установкой этих птицефабрик является концентрация усилий в тех сегментах, где очевидны их конкурентные преимущества. Рекомендуемые стратегии с целью позиционирования в группу лидеров: развитие рынка, развитие продукта, создание совместных предприятий. Если организация ставит цель повышение конкурентных преимуществ и финансового состояния. В этом случае рекомендуется следующий спектр стратегий: интеграция с поставщиками и/или системой распределения.

В кластере А 13 позиционировано ООО «Воскресенское». Данная организация имеет достаточный финансовый потенциал, «скорее слабые» конкурентные преимущества. Стратегическая установка ООО «Воскресенское» - утверждение превосходства на региональном рынке птицеводческой продукции, развитие способности противостоять лидерам в отрасли, избегая крупных инвестиций, увеличение рентабельности в результате повышения производительности. Рекомендуемые стратегии для усиления своих позиций на зрелом рынке: захват рынка, прямая и/или обратная интеграция. Рекомендуемые стратегии на растущем рынке: рыночная стратегия, стратегия взаимосвязанной диверсификации, стратегия создания совместных предприятий.

СА

Ев

Рисунок 6 - Стратегические позиции предприятий ООО «Объединения «Пермптицепром»,

Где 1 - ЗАО ПТФ «Чайковская»;

2 - ЗАО ПТФ «Пермская»;

3 - ЗАО ПТФ «Калининская»;

4 - ЗАО ПТФ «Платошинская»;

5 - ЗАО ПТФ «Сылвенская»,

6 - ОГУП ПТФ «Комсомольская»;

7 - ОГУП ПТФ «Менделеевская»;

8 - ООО «Воскресенское»;

9 - ООО «Октябрьское»;

10 - ОГУП ППР «Верещагинский»;

11 - СКП ПТФ «Григорьевская»;

12 - ООО АПК «Соликамская птица»,

13 - ООО ПТФ «Александровская»

В квадранте конкурентной позиции находятся ООО АПК «Соликамская птица» и ООО ПТФ «Александровская», которые имеют «скорее слабые» конкурентные преимущества, но могут их еще более ослабить из-за кризисного финансового положения. Стратегическая

установка ООО АПК «Соликамская птица» и ООО ПТФ «Александровская» может быть сформулирована как проникновение на рынок за счет пробных инвестиций в перспективных сегментах рынка и прекращение инвестиций, если показатели роста не обнадеживают. Рекомендуемые стратегии при позиционировании с целью развития внутреннего потенциала: взаимосвязанная и невзаимосвязанная диверсификация. Рекомендуемые стратегии при позиционировании с целью развития своей собственной стоимостной цепочки: горизонтальная диверсификация, прямая и обратная вертикальная интеграция.

Разработан стратегический план ЗАО ПТФ «Чайковская».

ЗАО ПТФ «Чайковская» занимает агрессивную позицию (А 21) на рынке птицеводческой продукции Пермской области.

Стратегические конкурентные преимущества ЗАО ПТФ «Чайковская»: хорошие знания технологии выращивания птицы и большой накопленный опыт ее применения позволили добиться высокого качества и как следствие высокая приверженность покупателей к продукции птицефабрики; высокая загрузка производственных мощностей, которая позволяет реализовать эффект масштаба производства; высокая степень вертикальной интеграции с системой сбыта продукции, позволила увеличить приток денежной наличности, ускорить оборачиваемость оборотных средств птицефабрики и повысить уровень коммуникаций с потребителями; «достаточно высокая» степень интеграции с поставщиками позволила решить проблему необеспеченности кормовой базой и снизить себестоимость выращивания итицы.

Реализация стратегии требует финансового обеспечения. Оценка финансового состояния, выполненная при иомощи методики SPACE, свидетельствует о «скорее кризисном» финансовом положении ЗАО ПТФ «Чайковская»: низкая рентабельность собственного капитала и несбалансированность финансового рычага, «скорее малый» поток платежей в пользу птицефабрики, сложность выхода из бизнеса, медленная оборачиваемость оборотных средств. Финансовый потенциал ЗАО ПТФ «Чайковская» формируется за счет высоких показателей ликвидности и доли собственного капитала, «достаточного» запаса финансовой прочности, который поддерживает допустимый» уровень финансового риска.

Итак, птицефабрика функционирует в «скорее благоприятной» внешней среде, обладает «скорее сильными» конкурентными преимуществами в «скорее непривлекательной» отрасли и имеет «скорее кризисное» финансовое положение.

Стратегическая установка, рекомендуемая для кластера А21, -концентрация усилий в тех сегментах рынка, где очевидны конкурентные преимущества птицефабрики. На рисунке 6 проиллюстрированы

альтернативные стратегические позиции развития ЗАО ПТФ «Чайковская» в стратегическом пространстве.

Кластер А 12 характеризуется высокими конкурентными преимуществами и стабильным финансовым положением организации в не самой привлекательной отрасли. Для достижения данной стратегической области рекомендуются стратегии прямой и/или обратной интеграции, которые позволяют наиболее быстро капитализировать конкурентные преимущества организации.

Кластер А 22 - это позиция лидеров в отрасли. Она характерна для организаций с высокими конкурентными преимуществами и достаточным стратегическим финансовым потенциалом, который позволяет достаточно полно контролировать условия внешней среды. Для достижения этой стратегической области рекомендуется использовать стратегии: развития рынка или продукта, а также стратегию создания совместного предприятия. Однако прорыв в групп)' лидеров очень проблематичен, т.к. требует значительных инвестиционных вложений, которыми организация не располагает, и сталкивается с сильными конкурентами (ЗАО ПТФ «Калининская», ЗАО ПТФ «Пермская», ЗАО ПТФ «Платошинская», ЗАО ПТФ «Сылвенская», ОГУП ПТФ «Менделеевская»), главной стратегической установкой которых является защита своих позиций. Поэтому наиболее вероятное будущее стратегическое позиционирование ЗАО ПТФ «Чайковская» - переход в кластер А12.

Миссия ЗАО ПТФ «Чайковская» - удовлетворение потребностей населения во вкусной, здоровой и высококачественной птицеводческой продукции. Миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования. Конкретные конечные состояния, к которым стремится птицефабрика, фиксируются в виде ее стратегических целей.

Стратегические цели ЗАО ПТФ «Чайковская», рассчитанные с помощью усовершенствованной методики SPACE:

1) Устанавливаем параметры внешней среды и уровень

привлекательности отрасли на достигнутом уровне:

•

XIS = 3,36; Yes = -2,50

2) Задаем параметры желаемой стратегической позиции (кластер А 12):

Хсп= 1; Ycn = YFs = 4

3) Определяем необходимый уровень конкурентных преимуществ:

YU = (YHS + YщУ2 Y4 = (4-2,5)/2 = 0,75

Хц=(Х15 + ХСа)/2 При условии, что 1 Y4| > I Хц! и Yu > 0, Хц > О,

Хсп = (Yen* Хц)/ Уц 1 =(4,5*Хц)/0,75 Хц = 0,19 0,19 = (3,36 + Хса)/2 Хса = -2,98

Таким образом, получили координаты желаемой стратегической позиции:

Хсп = 1; Усп = 4

и координаты прямоугольной области:

Хв = 3,36; YEs = -2,50; ХсА = -2,98; YFS = 4

4) Далее по шкалам оценки показателей, формирующих полуоси, разрабатываем стратегические цели ЗАО ПТФ «Чайковская» (табл. 2).

Таблица 2 - Стратегические цели ЗАО ПТФ «Чайковская» на 2005-2010 гг.

Вид пели Стратегическая цель Количественная оценка

1 2 3

Финансовые 1 Отдачи капитала, % 11-15

2. Ликвидность активов 1,37-1,54

3. Превышение притоков над оттоками 1,21 - 1,30

4 Эффект финансового рычага Положительный

5 Дол* собсгеешюго капитала, % 63-67

6 Оборачиваемость оборотных средств, оборотов в год 3,00-3,49

7. Запас финансовой прочности, % 51,87-70,14

8 Коэффициент превышения стоимости птицефабрики над стоимостью нового бизнеса 6,18-8,81

Рыночные 1 Относительная доля рынка, % 49,70-99,03

2 Качество продукции, балл 3,105-3,368

3 Сладил ЖШ Зрелость

4. Цикл замены продукта Скорее фиксированный

5 Приверженность потребителей, % 56-67

6 Использование производственных мощностей, % 65-75

7 Объем технологических знаний, балл 3,05 - 3,24

8 Степень прямой вертикальной интеграции. % 16-24

9 Степень образной вертикальной интеграции, % 7-14

Стратегия вертикальной интеграции является наиболее приемлемой для достижения поставленных целей ЗАО ПТФ «Чайковская».

Предполагается, что практическое осуществление стратегии вертикальной интеграции позволит ЗАО ПТФ «Чайковская» достичь следующих преимуществ:

- В результате объединения технологической цепочки от производства кормов до реализации яйца, мяса птицы и продукции переработки, повысится уровень рациональной организации производственного и торгово-технологического процессов, что создаст предпосылки формирования текущей экономии затрат при хранении, транспортировании и переработке;

- Решение проблемы обеспечения кормовой базы позволит увеличить объемы производства и получить экономию на масштабах производства;

- Переход к внутрифирменным сделкам позволит сократить масштаб и продолжительность договорной кампании, что также можно считать резервом снижения себестоимости;

- Планируется получить экономию, связанную со сбором и обработкой производственной, финансовой и маркетинговой информации;

- Повысить качество продукции, т.к. технологический контроль осуществляется на всех этапах производственного и торгово-технологического процессов от производства сырья до доведения готовой продукции до потребителя;

- Ускорить внедрение технологических нововведений за счет того, что техническая информация быстрее распространяется между интегрированными предприятиями;

- Решить проблему финансового обеспечения технологических инноваций в зерновых хозяйствах за счет более крупного птицеводческого хозяйства;

- Интеграция с сетью розничных магазинов позволит внедриться в прибыльную область предпринимательства и решить проблему сбыта продукции птицеводства;

- Снизится риск от нарушений поставок кормов и повышения цен на поставляемые корма;

- Усиление коммуникаций с потребителями продукции птицеводства, позволит более гибко реагировать на конъюнктурные изменения спроса.

Обобщая результаты апробации усовершенствованной методики стратегического планирования, можно сделать вывод, что разработанная экономико-математическая модель позволила:

- выполнить расчеты и дать стратегическую оценку финансового потенциала птицефабрик и птицеводческих хозяйств, а также в целом птицеводческой отрасли Пермской области;

- выявить и оценить уровень стратегических конкурентных преимуществ, которыми владеют предприятия птицеводства;

- провести анализ и дать оценку привлекательности птицеводческой отрасли на рынке Пермской области;

- проанализировать тенденции внешней среды бизнеса и дать оценку ее стабильности;

- рассчитать координаты и позиционировать птицефабрики и птицеводческие хозяйства в многофакторном пространстве матрицы;

- оценить стратегический потенциал исследуемых предприятий;

- определить возможные стратегические позиции;

- разработать стратегические цели;

- рекомендовать спектр стратегий достижения стратегических целей;

- обосновать выбор стратегии;

- разработать стратегический план;

- применить программный продукт, который значительно снижает трудоемкость расчетов при проведении стратегического анализа и разработке стратегического плана предприятия.

Проведенные исследования теории я методик стратегического

планирования позволяют сделать основные обобщения:

1. Проведенный терминологический анализ понятия «стратегии» позволил сформировать наше видение стратегии и внести дополнения в понятийный аппарат, в частности, в определение стратегии, стратегического планирования.

2. При исследовании выявлены возможности применения различных подходов к выделению этапов процесса стратегического планирования, определены взаимосвязи между этапами и работами, выполняемыми на этих этапах. Это позволило рационализировать технологию разработки стратегии.

3. Разработаны рекомендации по поэтапному применению моделей стратегического планирования.

4. Аналитическая проработка моделей стратегического планирования позволила выявить многокритериальные модели,, которые могут быть использованы для оценки стратегического потенциала и определения стратегии. На базе логической многокритериальной модели построена экономико-математическая модель стратегического планирования, которая позволяет:

- получить более точные и обоснованные оценки стратегического потенциала;

- делегировать полномочия определения стратегической позиции и потенциала на нижний уровень управления;

- сократить временные затраты на позиционирование и оценку потенциала организации, т.к. основные данные для проведения расчетов в усовершенствованной методике используются из финансовой отчетности, которая составляется в большинстве организаций;

- количественно рассчитать и соизмерить стратегические цели предприятия;

- методика не требует для проведения стратегического планирования привлечения экспертов по всем направлениям менеджмента в рассматриваемой отрасли. Тем самым данная методика становится значительно более доступной для предприятий и организаций среднего и малого бизнеса и дает возможность более крупным организациям проводить обоснованное стратегическое планирование не только по наиболее важным видам деятельности, но и позволяет стратегически обоснованно отказываться от бесперспективных направлений деятельности;

- максимально снизить влияние на результаты стратегического планирования человеческого фактора.

5. Построен алгоритм принятия стратегических решений в рамках предложенной методики.

6. На основе экономико-математической модели методики стратегического планирования было выдано техническое задание на разработку программного обеспечения. Разработанный программный продукт был использован в диссертации для обоснования стратегического плана объекта исследования.

7. На основе анализа внешней и внутренней среды птицеводческой отрасли, выполненного при помощи методики SPACE, даны обобщенные характеристики и определены возможные стратегии птицефабрик и птицеводческих хозяйств ООО «Объединения «Пермптицепром».

8. Используя разработанную модель стратегического планирования, на примере ЗАО ПТФ «Чайковская» обоснован стратегический план развития птицефабрики, который подтвержден актом на внедрение.

Таким образом, разработанная экономико-математическая модель, позволила усовершенствовать методику стратегического планирования и вооружить практикующих менеджеров реальным инструментом разработки стратегического плана. Внедрение данной модели в определенной степени разрешает противоречие, возникшее между теорией и возможностью ее применения в практике стратегического планирования.

Разработанная методика была апробирована в ходе дипломного и курсового проектирования на примере машиностроительных предприятий Чайковского района, потребительской кооперации и птицеводческой отрасли Пермской области.

Перечень публикаций автора:

1. Першина C.B. К вопросу о методике разработки бизнес-планов.//Сборник научных трудов «Преподаватели ИжГТУ - производству». - Ижевск: ИжГТУ, 1998г. - С. 19-21.. 0,3 п.л.

2. Першина C.B. Необходимость итерационных расчетов в планировании.// Научно-методическая конференция ИжГТУ: Сб. науч.-метод. тр./ Под ред. проф. И.Н. Ефимова. - Ижевск, Изд-во ИжГТУ. - 1999 - С. 64,0,1 пл.

3. Першина C.B. Методика расчета точки безубыточности в розничной торговле.// Научно-методическая конференция ИжГТУ: Сб. науч.-метод. тр./ Под ред. проф. И.Н. Ефимова. - Ижевск, Изд-во ИжГТУ. - 1999 - С. 62-63., 0,2 п.л.

4. Першина C.B. Интеграция планирования, учета и контроля.// Социально-экономические проблемы развития региона. Труды региональной научно-практической конференции. Под ред. д.т.н., ирофф. И.Н. Ефимова. -Ижевск: Издательский дом «Удмуртский университет», 2000 - С.35-37., 0,3 п.л.

5. Першина C.B. Концепция управленческого учета.// Молодые ученые -первые шаги третьего тысячелетия: Труды электронной заочной конференции. - Ижевск: Изд-во Удмуртского государственного университета, 2000. - С. 232-233., 0,2 п.л.

6. Першина C.B. Планово-контрольные расчеты в условиях неопределенности.//Социально-экономические проблемы развития региона: Сб. трудов регион, науч.-практ. конф./ Под ред. д.т.н., профф. И.Н. Ефимова. - Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2001. - С. 66-71., 0,6 п.л.

7. Першина C.B. Стратегические ориентиры российских предприятий.// Стратегическое планирование на предприятии. Т. 2: Сб. докл. Междунар. науч.-практ. конф. / Отв. за выпуск А.Л. Кузнецов. - Ижевск: Изд-во ИжГГУ, 2002. - С. 158-162., 0.5п.л.

8. Першина C.B., Пиунова М.А. О возможности применения программ реструктуризации.//Управление экономикой в условиях интеграции хозяйственных систем: Материалы IV региональной экономической конференции молодых ученых и аспирантов с международным участием (Ижевск, 19 февраля 2003 г.). - Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2003. - 296 с.

9. Першина C.B. Анализ типовой методики разработки техпромфинплана производственного предприятиям/Социально-экономические проблемы развития региона: Сб. докл. науч.-практ. конф./ Под общ. ред. д.т.н.. профф. И.Н. Ефимова. - Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2003. - С.49-51., 0,3 п.л.

Ю.Першина C.B. Стратегии российских предприятий.// Наука и практика. Диалоги нового века: Материалы конференции. Часть 1. - Наб. Челны: Изд-во Камского государственного политехнического института, 2003. -С. 381-383.. 0,3 п.л.

¿00С&

г"

Подписано в печать 10.04.2006 г. Формат 60x84 1/16 Бумага писчая

Усл. Печ. Л. 3,1 Тираж 100 Заказ № *

Отпечатано на ризографе ЧТИ ИжГТУ

617766, Пермская область, г. Чайковский, ул. Декабристов, 23

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Першина, Светлана Витальевна

Введение

1 Исследование школ стратегий и инструментария стратегического планирования

1.1 Исторические и логические этапы формирования стратегического планирования и управления

1.2 Школы стратегий и обзор их аналогов в истории российской практики планирования и управления

1.3 Процесс стратегического планирования как основа стратегического управления

1.4 Поэтапное применение инструментария стратегического планирования в процессе стратегического управления деятельностью организации

2 Совершенствование методики стратегического планирования

2.1 Преимущества и недостатки действующей методики

2.2 Направления совершенствования методики

2.3 Экономико-математическое обоснование задачи стратегического планирования

3 Апробация усовершенствованной методики стратегического планирования на примере птицефабрик и птицеводческих хозяйств Пермской области

3.1 Обработка и анализ информации

3.1.1 Оценка конкурентного преимущества

3.1.2 Оценка финансового положения

3.1.3 Оценка привлекательности птицеводческой отрасли

3.1.4 Оценка стабильности внешней среды

3.2 Определение и оценка стратегической позиции

3.3 Выбор стратегии и формирование стратегического плана ЗАО ПТФ «Чайковская»

Диссертация: введение по экономике, на тему "Трансформация методики стратегического планирования и ее апробация на примере птицеводческой отрасли Пермской области"

Актуальность стратегического планирования. Необходимость в стратегическом планировании возникла в связи с переходом от планово-распределительной системы с ее долгосрочным планированием экономики целых отраслей производства к рыночной экономике, в которой предприятия различных форм собственности получили полную самостоятельность. В этих условиях забота о будущем организации, о способах ее выживания и направлениях развития относится к задачам системы менеджмента организации. Успех предприятия зависит от качества стратегического планирования, которое должно предвидеть угрозы и возможности развития бизнеса.

Стратегическое планирование для предприятий АПК России — сравнительно новый вид управленческой деятельности.

Без стратегического плана невозможно эффективное стратегическое управление сельскохозяйственным предприятием. В отсутствие стратегических ориентиров менеджмент предприятия способен принимать лишь краткосрочные, порой сиюминутные или запоздалые решения.

Усиливающаяся нестабильность внешней среды, ускорение темпов изменений, которые значительно превосходят скорость ответных реакций системы менеджмента предприятий АПК, требуют предвидения угроз и возможностей внешней среды, определения стратегических конкурентных преимуществ предприятия, знаний и навыков применения методик стратегического планирования.

Актуальность темы исследования обусловлена рядом причин: на предприятиях разрушены специализированные службы планирования; сохранившиеся планово-экономические структуры не имеют достаточного опыта стратегического планирования; отсутствуют квалифицированные специалисты в области стратегического планирования; планирование — очень затратный процесс, поэтому многие предприниматели не могут содержать специализированные службы; обоснование и выбор стратегии требуют значительных временных затрат; сложность и трудоемкость не позволяют качественно разработать стратегический план предприятия без привлечения сторонних консультантов; условность и многоаспектность существующих методик стратегического планирования требуют глубоких знаний и большого опыта управления бизнесом на различных стадиях его эволюции; отсутствуют разработанные формализованные схемы и процедуры качественных неопределенных задач, характерных для управления в условиях непредсказуемости.

Таким образом, возникла необходимость поиска такого инструментария стратегического планирования и управления, который позволил бы полностью или частично решить возникшее противоречие между теорией стратегического планирования и возможностью ее практического применения на уровне предприятия.

Степень изученности проблемы. Проблемы стратегического планирования привлекали пристальное внимание ученых и практиков на всех этапах эволюции управления. Многие зарубежные и российские ученые, такие как Ф.Аналоуи, А. Карами, И. Ансофф, М. Портер, К. Маркс, Т. Питере, Р. Уотермен, Д. Хан, Р. Федерманн, Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел, Ж.-Ж. Ламбен, Ф. Котлер, Виханский О.С., Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П., Ефремов B.C., Кузнецов А.Л., Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В., Логинов Г.В., Попов Е.В., Маркова В.Д., Кузнецова С.А., Некрасов В.И. и др., посвятили свои исследования проблемам стратегического планирования. В современных условиях научные исследования по проблемам стратегического планирования АПК проводились следующими учеными экономистами: Сёминым А.Н., Пустоевым А.Л., Лукиных М.И., Гранкиным В.Д., Филипповым Н.Н., Вдовиным А.И., Маслаковым В.М., Поповым А.Н., Курбатовым А.П., Подгорбунских П.Е., Сычевой Ф.А., Федоровым М.В., Мингалевым В.Д., Дрокиным В.В., Светлаковой М.А., Рубаевой О.Д., Бухтияровой Т.И., Разоренным И.В., Астратовой Г.В., Нориным И.А.,

Осиповым А.К. и др. Однако, исследователи, в основном, решают макроэкономические задачи, связанные с формированием механизмов стратегического планирования и управления АПК государства и регионов. Перед экономистами-аграрниками стоит задача разработать конкретные научно-методические рекомендации по формированию стратегических планов сельскохозяйственных предприятий.

Весь этот комплекс проблем требует новых научно-исследовательских решений и предопределяет цель диссертационной работы: на основе исследования теоретических основ и методик стратегического планирования предложить практический механизм разработки стратегического плана организации.

Для достижения поставленной цели определены задачи диссертационного исследования:

- изучить и обобщить научно-теоретические концепции эволюции стратегического планирования;

- провести анализ инструментария стратегического планирования и выявить многокритериальные модели, позволяющие решать комплекс задач на всех этапах процесса стратегического планирования;

- усовершенствовать модель за счет применения количественного подхода к разработке стратегического плана;

- дать оценку возможности применения усовершенствованной методики для разработки стратегического плана организации.

Предметом исследования является процесс стратегического планирования в теории и практике.

Объект исследования - птицеводческая отрасль Пермской области. Методология и методы исследования. Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили труды ведущих зарубежных и российских специалистов в области стратегического менеджмента, маркетинга, планирования, анализа хозяйственной деятельности, монографии, периодическая литература.

В процессе исследования были использованы методы: монографический, экономико-статистический, экономико-математический.

В качестве эмпирической базы были использованы данные Госкомстата России, Пермской области, годовая отчетность ООО «Объединение «Пермптицепром», прогнозные оценки Минэкономразвития РФ. Научная новизна исследования заключается в следующем:

- внесены дополнения в понятийный аппарат, в частности в определения стратегии, стратегического планирования, стратегического менеджмента;

- разработаны рекомендации по поэтапному применению инструментария стратегического планирования;

- построена экономико-математическая модель разработки стратегического плана на основании многокритериальной модели стратегического позиционирования и управления SPACE;

- введена формула оценки сложности/ простоты выхода с рынка;

- построен алгоритм разработки стратегического плана на основе усовершенствованной методики.

Практическая значимость. Применение усовершенствованной методики SPACE позволит:

- дать оценку финансового потенциала птицефабрик и птицеводческих хозяйств Пермской области;

- выявить стратегические конкурентные преимущества птицефабрик и птицеводческих хозяйств Пермской области;

- дать оценку привлекательности птицеводческой отрасли Пермской области;

- определить степень стабильности внешней среды;

- дать оценку стратегического потенциала птицефабрик и птицеводческих хозяйств Пермской области;

- выполнить стратегическое позиционирование птицефабрик и птицеводческих хозяйств Пермской области в факторном пространстве матрицы;

- определить альтернативные стратегии развития птицефабрик;

- разработать стратегический план ЗАО ПТФ «Чайковская»;

- использовать предложенные методические подходы к стратегическому планированию АПК Пермской области.

Объем и структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Першина, Светлана Витальевна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования теории и методик стратегического планирования позволяют сделать основные обобщения:

1. Проведенный терминологический анализ понятия «стратегии» позволил сформировать наше видение стратегии и внести дополнения в понятийный аппарат, в частности, в определение стратегии, стратегического планирования.

В нашем понимании стратегия — это вектор, т.е. направление развития организации. Для материализации стратегии требуются средства - это необходимые стратегические ресурсы организации (материальные, трудовые, финансовые, организационные и др.), которые формируют стратегический потенциал организации. Реализация стратегии осуществляется при помощи определенных механизмов - способов реализации стратегии. Разработка стратегии требует оценки реальной и предвидения желаемой позиций организации. Желаемая стратегическая позиция описывается набором стратегических целей и положением организации на рынке и в отрасли относительно конкурентов, а также других факторов внешней среды.

Стратегическое планирование как ключевой этап стратегического менеджмента, представляет собой процесс разработки стратегических управленческих решений, связанный с оценкой стратегического потенциала организации, отрасли и внешней среды, позиционированием будущего состояния организации, определением миссии и постановкой стратегических целей, обоснованием и выбором стратегии. Результатом процесса стратегического планирования является стратегический план, в состав которого входят миссия, стратегические цели и набор стратегий;

2. При исследовании выявлены возможности применения различных подходов к выделению этапов процесса стратегического планирования, определены взаимосвязи между этапами и работами, выполняемыми на этих этапах. Это позволило рационализировать технологию разработки стратегии;

3. Разработаны рекомендации по поэтапному применению инструментария стратегического планирования;

4. Аналитическая проработка инструментария стратегического планирования позволила выявить многокритериальные модели, которые могут быть использованы для оценки стратегического потенциала и определения стратегии. На базе логической многокритериальной модели стратегического планирования построена экономико-математическая модель разработки стратегии, которая позволяет:

- получить более точные и обоснованные оценки стратегического потенциала;

- делегировать полномочия определения стратегической позиции и потенциала на нижний уровень управления;

- сократить временные затраты на позиционирование и оценку потенциала организации, т.к. основные данные для проведения расчетов в усовершенствованной методике используются из финансовой отчетности, которая составляется в большинстве организаций;

- количественно рассчитать и соизмерить стратегические цели предприятия;

- методика не требует для проведения стратегического планирования привлечения экспертов по всем направлениям менеджмента в рассматриваемой отрасли. Тем самым данная методика становится значительно более доступной для предприятий и организаций среднего и малого бизнеса и дает возможность более крупным организациям проводить обоснованное стратегическое планирование не только по наиболее важным видам деятельности, но и позволяет стратегически обоснованно отказываться от бесперспективных направлений деятельности;

- максимально снизить влияние на результаты стратегического планирования человеческого фактора;

5. Построен алгоритм принятия стратегических решений в рамках предложенной методики;

6. На основе экономико-математической модели методики стратегического планирования было выдано техническое задание на разработку программного обеспечения. Разработанный программный продукт был использован в диссертации для обоснования стратегического плана объекта исследования;

7. На основе анализа внешней и внутренней среды птицеводческой отрасли, выполненного при помощи методики SPACE, даны обобщенные характеристики и определены возможные направления стратегических действий птицефабрик и птицеводческих хозяйств ООО «Объединения «Пермптицепром»:

- ЗАО ПТФ «Калининская», ЗАО ПТФ «Пермская», ЗАО ПТФ «Платошинская», ЗАО ПТФ «Сылвенская», ОГУП ПТФ «Менделеевская» являются лидерами на пермском рынке птицеводческой продукции. Главная установка этих организаций -концентрация усилий на защите и удержании лидирующей позиции в данном виде бизнеса. Рекомендуемые стратегии для удержания преимущества в отрасли и защиты от конкурентов: интеграция с поставщиками, интеграция с конкурентами, развитие рынка. Стратегии, рекомендуемые для удержания и развития технологического преимущества в отрасли: развитие продукта, взаимосвязанная диверсификация;

- ОГУП ППР «Верещагинский», ОГУП ПТФ «Комсомольская» и ЗАО ПТФ «Чайковская» позиционированы в кластере А21. У предприятий недостаточно внутреннего потенциала для использования преимуществ отрасли и реализации возможностей внешней среды. Поэтому стратегической установкой этих птицефабрик является концентрация усилий в тех сегментах, где очевидны их конкурентные преимущества. Рекомендуемые стратегии с целью позиционирования в группу лидеров: развитие рынка, развитие продукта, создание совместных предприятий. Если организация ставит цель повышение конкурентных преимуществ и финансового состояния. В этом случае рекомендуется следующий спектр стратегий: интеграция с поставщиками и/или системой распределения.

В кластере А 13 позиционировано ООО «Воскресенское». Данная организация имеет достаточный финансовый потенциал, «скорее слабые» конкурентные преимущества, функционирует в «скорее непривлекательной» отрасли, но в «скорее благоприятных» условиях внешней среды. Стратегическая установка ООО «Воскресенское» - утверждение превосходства на региональном рынке птицеводческой продукции, развитие способности противостоять лидерам в отрасли, избегая крупных инвестиций, увеличение рентабельности в результате повышения производительности. Рекомендуемые стратегии для усиления своих позиций на зрелом рынке: захват рынка, прямая и/или обратная интеграция. Рекомендуемые стратегии на растущем рынке: рыночная стратегия, стратегия взаимосвязанной диверсификации, стратегия создания совместных предприятий.

В квадранте конкурентной позиции, характеризующейся скорее непривлекательностью отрасли в сравнительно стабильной внешней среде, находятся ООО АПК «Соликамская птица» и ООО ПТФ «Александровская», которые имеют скорее слабые конкурентные преимущества, но могут их еще более ослабить из-за кризисного финансового положения. Стратегическая установка ООО АПК «Соликамская птица» и ООО ПТФ «Александровская» может быть сформулирована как проникновение на рынок за счет пробных инвестиций в перспективных сегментах рынка и прекращение инвестиций, если показатели роста не обнадеживают. Рекомендуемые стратегии при позиционировании с целью развития внутреннего потенциала: взаимосвязанная и невзаимосвязанная диверсификация. Рекомендуемые стратегии при позиционировании с целью развития своей собственной стоимостной цепочки: горизонтальная диверсификация, прямая и обратная вертикальная интеграция;

8. Используя разработанный инструментарий стратегического планирования, на примере ЗАО ПТФ «Чайковская» обоснован стратегический план развития птицефабрики на 2005 — 2010 гг. и дана оценка его эффективности;

9. Обобщая все выше сказанное можно сделать вывод, что усовершенствованная методика стратегического планирования представляет собой реальный инструмент разработки стратегического плана, доступный практикующим менеджерам.