Управленческое консультирование в системе принятия стратегических решений на промышленных предприятиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управленческое консультирование в системе принятия стратегических решений на промышленных предприятиях"

На правах рукописи У^/

Микалут Сергей Михайлович

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Белгород 2010

- 2 ДЕН 2910

004616057

Диссертация выполнена в Белгородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова на кафедре маркетинга.

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Щетинина Екатерина Даниловна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Ломовцева Ольга Алексеевна

кандидат экономических наук, доцент Агаева Антонина Николаевна

Ведущая организация:

Волгоградский государственный технический университет

Защита диссертации состоится «15» декабря 2010 г. в 13 часов 30 минут на заседании диссертационного совета Д 212.014.02 Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова по адресу: 308012, г. Белгород, ул. Костюкова, д. 46, зал заседаний Ученого совета, к. 242

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова.

Автореферат разослан «12» ноября 2010 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Бухонова С.М.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Теория и практика последнего времени обнаруживает, что современная система менеджмента предприятий, а также базовый инструментарий решения задач тактического и стратегического уровня не соответствуют требованиям бизнес-среды. Это объясняется сложностью и нестандартностью задач, которые представляются к решению каждому субъекту хозяйственной деятельности. В свою очередь, сложность задач определяется стратегическими целями предприятия, с одной стороны, и уровнем внешней и внутренней неопределенности - с другой. В связи с этим к числу важных проблем стратегического развития промышленных предприятий относится недостаточная эффективность принимаемых управленческих решений, несовершенство управленческой архитектуры, отсутствие или дублирование ряда функций в организационной структуре предприятия, нечеткая адресная ответственность за выполнение задач конкретными исполнителями, несоответствие объема обязанностей закрепленным полномочиям и др. По этим причинам существенно снижается эффективность управления предприятием в целом.

Большое количество методов принятия решений, предложенных теоретиками различных направлений менеджмента, зачастую на практике остаются невостребованными ввиду сложности их применения, а также недостаточной подготовленности" сотрудников предприятия. Но даже использование на практике разработанных методов не всегда приносит ожидаемые результаты по причине субъективизма в оценках и решениях. Такая ситуация в значительной степени определяет роль управленческого консультирования как одного из способов принятия эффективных управленческих решений и совершенствования системы менеджмента предприятий.

Привлечение управленческого консультирования подразумевает осуществление более объективной диагностики управленческих проблем, разработку и внедрение эффективных управленческих решений в рамках консультационных проектов, направленных на изменение конфигурации бизнес-процессов. Таким образом, становится все более очевидным противоречие между растущей рыночной потребностью в управленческом консультировании, с одной стороны, и недостаточно развитой партнерской культурой предприятий - с другой стороны. Сложившаяся ситуация свидетельствует о необходимости развития методических положений консалтинговой диагностики, процедур внедрения изменений и мониторинга результатов управленческого консультирования промышленных предприятий.

Иными словами, неоднозначность понимания управленческого консультирования предопределяет необходимость развития теоретико-методической базы управленческого консультирования, а также разработку и развитие подходов к комплексной консалтинговой диагностике.

Степень изученности проблемы. Особенности стратегического планирования и управления на предприятиях стали предметом исследования в трудах И. Ансоффа, Дж. Куинна, К. Эндрюса, А. Чандлера, М. Портера, Г. Хамела, К. Прахалада, Г. Минцберга, Д. Хасси, Г. Штейнера, А. Томпсона, А. Стрикленда, Ф. Тейлора, Г. Ганта, Г. Эмерсона. А. Файоля, М. Вебера, Ч.Бернарда, Ю.А.Дорошенко, E.H. Чижовой, В.М. Архнпова, А.Н.Петрова, Ю.В. Гусева, О.С. Виханского, А.П. Градова, С.П. Болотова. Э.А. Уткина, P.A. Фатхутдинова, А.Т. Зуба, B.C. Катькало и др.

Проблематика применения консультирования в решении управленческих проблем широко разрабатывалась в трудах как зарубежных, так и отечественных исследователей. В частности, среди зарубежных исследователей наибольший вклад в развитие данного направления внесли такие авторы, как: М. Амстронг, П. Блок, Л. Грейнер, М. Зильберман, М. Коуп, К. Макхем, Г. Липпит, Р. Липпит, Р. Метигер, Р. Томпсон и Э. Шепн. Среди отечественных исследователей данной области можно выделить следующих авторов: В.И. Алешникова, Г.Н. Бутырин, Т.В. Бутова, А.О. Блинов, Г.А. Васильев, В.А. Гончарук, В.Ф.Комаров, A.A. Гармашев, B.C. Дудченко, Е.В. Добренькова, А.П. Посадский, Ю.Д. Красовский, Э.А. Уткин Я.А. Лейман, А.Е. Лузин, O.A. Ломовцева, A.M. Пригожин, В.Ш. Рапопорт, М.Я. Хабакук, Б.С. Хазин, C.B. Хайниш, Р.К. Юксвярав и др.

На формирование общей логики проведенного исследования в области использования управленческого консультирования в процессе стратегического развития предприятия на основе консультирования влияние оказали работы Ю.А. Дорошенко, В.О. Мосейко, Х.В. Нимвегена, В.Ш. Раппопорта, М. Эддоуса О.В. Иншакова, Е.Д. Щетининой, E.H. Чижовой и Р. Стенфилда.

Однако в данных работах недостаточно изучены вопросы оценки влияния на принятие эффективных решений внешних и внутренних консультантов, практической реализации управленческого консультирования как инструмента в современной предпринимательской деятельности и специфического внешнего ресурса. Следует также заметить, что доминирующая часть исследований, посвященная управленческому консультированию, широко рассматривает лишь специфику взаимоотношений консультантов и консультируемых систем, тогда как методологический аппарат оценки участия управленческого консультирования в процессе разработки решений практически не разработан. Выделенные нами «узкие места» развития данного экономического направления и формируют проблематику использования управленческого консультирования в деятельности промышленного предприятия и тем самым цели и задачи диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических рекомендаций по привлечению н использованию управленческого консультирования как

специфического внешнего ресурса для совершенствования процесса управления стратегическим развитием.

В соответствии с целью исследования были поставлены следующие задачи:

- провести критический анализ понятия «управленческое консультирование» в контексте его использования при принятии управленческих решений на промышленном предприятии;

- определить возможное место и функции управленческого консультирования в процессе стратегического планирования на предприятии;

- проанализировать типичную структуру управленческого консультирования и существующие механизмы его реализации в системе менеджмента предприятия;

- выявить основные черты современного управленческого консультирования, определяющие его как внешний по отношению к предприятию ресурс и выявить причины недостаточного использования управленческого консультирования отечественными предприятиями;

- выделить и охарактеризовать основные организационные формы «игроков» рынка консалтинговых и аудиторских услуг, определить и классифицировать формы консультирования и область их применения;

- обобщить и сгруппировать существующие подходы к организации управленческого консультирования и определить принципы взаимоотношений предприятий с консультантами;

- схематично отобразить взаимодействие участников консалтингового процесса и предложить модель, отражающую степень участия сторон;

- уточнить алгоритм выбора консалтинговой организации, скомбинировать и адаптировать процесс работы консультантов по управлению к практике стратегического развития предприятия;

- предложить методический подход к корректировке стоимости работ консультантов с учетом уровня взаимодействия.

Объектом исследования являются средние и крупные предприятия промышленности.

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе привлечения управленческого консультирования к решению задач предприятия и способствующие повышению их эффективности.

Теоретическая и методическая основа диссертационного исследования. Труды отечественных и зарубежных ученых, материалы и рекомендации научно-практических конференций и семинаров, нормативно-правовые акты Российской Федерации. Диссертационное исследование базируется на общенаучной методологии, предусматривающей использование системного и процессного подходов к решению проблем, а также применении комплексной методологии с использованием функционально-логического,

технико-экономического, статистического анализа, экономико-математических методов. Были использованы:- научные методы исследования (системный, комплексный, программно-целевой и концептуальный подходы);

- фундаментальные положения экономической теории, общая теория управления и теория маркетинга, общая теория систем, теория организаций;

- теоретические положения и выводы, сформулированные в трудах зарубежных и российских ученых по проблемам функционирования российских предприятий, методам и технологиям управленческого консультирования, а также в области методологии формирования эффективных управленческих решений.

Информационно-эмпирическая база диссертации формировалась на основе федеральных законов и законодательных актов, нормативного и инструктивного материала, регламентирующего функционирование российских предприятий, трудов отечественных и зарубежных ученых, материалов научно-практических конференций ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, отчетов о реализации проектов консультантов по управлению и интервью руководителей предприятий.

Научная новизна диссертационного исследования.

1. Уточнены сущность и содержание понятия «управленческое консультирование» с точки зрения практической деятельности промышленных предприятий и предложено рассматривать управленческое консультирование как специфический внешний нематериальный ресурс комбинированной формы.

2. Систематизированы и расширены существующие подходы к классификации типов управленческого консультирования и его практических форм, а также выделены основные факторы, влияющие на объём, структуру и режим оказания консалтинговых услуг промышленным предприятиям.

3. Формализован и структурирован процесс взаимодействия консультантов и предприятия-заказчика с помощью предложенной «модели вовлеченности», отражающей уровень их взаимодействия и дана принципиальная схема влияния управленческого консультирования на бизнес-процессы.

4. Разработан методический подход к определению уровня фактического участия консультантов в управлении предприятием с помощью коэффициентов взаимодействия и участия, влияющих на стоимость работ консультантов.

5. Предложена и описана процедура использования консультантов в стратегическом управлении на промышленном предприятии, базирующаяся на цикле.отношений «Клиент-Консультант» в рамках проекта.

6. Для целей стратегического развития и повышения эффективности принимаемых на предприятии управленческих решений разработан алгоритм привлечения консалтинговой фирмы, включающий разработку стратегической

карты развития и выявление необходимости привлечения специалистов и выбор консультантов по ряду качественно-количественных критериев.

Теоретическая и практическая значимость исследования. Теоретические положения, обоснованные в диссертации, дополняют научно-методологический аппарат использования управленческого консультирования в предпринимательстве. . Научные выводы и рекомендации могут быть использованы руководителями и специалистами предприятий, испытывающих потребность в решении управленческих проблем.

Практическая значимость работы заключается в том, что основные теоретические разработки и методические положения доведены до уровня конкретных практических рекомендаций и могут быть использованы как для дальнейших научно-теоретических исследований, так и в практической деятельности предприятий.

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные теоретические положения и практические результаты диссертационного исследования доложены на следующих конференциях:

- международная научно-практическая Интернет-конференция «Совершенствование механизма хозяйствования в современных условиях» (г. Белгород, 2006);

- международная научно-практическая конференция «Научные исследования, наносистемы- и ресурсосберегающие технологии в стройиндустрии» (г. Белгород, 2007);

- всероссийской научной конференции аспирантов, молодых ученых, магистров и студентов «Актуальные проблемы развития инновационной экономики: национальный и региональный аспекты» (г.Белгород, 2008);

- всероссийской научно-практической конференции «Молодые ученые -науке и производству» (г. Ст.Оскол, 2008).

Результаты исследования использованы:

- в учебном процессе в Белгородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова при изучении студентами специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии» дисциплин «Экономика предприятия», «Управленческое консультирование», «Менеджмент»;

- в деятельности предприятий при принятии управленческих решений с привлечением консультантов.

Практическое использование результатов исследования подтверждается соответствующими актами внедрения

Публикации. По результатам выполненного исследования автором опубликовано 7 научных работ (общим объемом 2,55 п.л., в том числе авторских -1,77 п.л.), в которых отражено основное содержание диссертации.

Объем и структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа

содержит иллюстрированный материал в виде графиков, схем и таблиц (26 таблиц и 33 рисунка). Общий объем работы составляет 181 страницу машинописного текста.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам управленческого консультирования как внешнего ресурса стратегического развития промышленного предприятия. Проанализированы существующие подходы к определению понятия управленческое консультирование и дано его авторское определение как нематериального внешнего ресурса, а также предложено рассматривать консалтинговый ресурс как часть общего потенциала предприятия. Были определены роль и место управленческого консультирования в процессе принятия управленческих решений. Рассмотрена также структура и содержание управленческого консультирования, Кроме того, дана общая характеристика рынка деловых услуг, определена его структура и динамика.

Вторая глава посвящена комплексной теоретической разработке управленческого консультирования как вида деятельности и инструмента менеджмента. Систематизированы формы и области проявления управленческого консультирования; рассмотрены подходы к классификации управленческого консультирования; проанализированы стратегии взаимодействия консультантов и предприятий; определены факторы влияния на режим процесса консалтинга; рассмотрены нормативно-правовые документы и профессиональные объединения, регулирующие работу консультантов; дана принципиальная схема влияния управленческого консультирования на принятие решений предприятием; структурирован процесс и определены условия взаимодействия участников консалтингового проекта; разработана графическая модель учета работы консультантов.

Третья глава содержит методические рекомендации по комплексному использованию управленческого консультирования на предприятиях. Выделены и рассмотрены процедуры управления стратегическим развитием предприятия; рассмотрен базовый алгоритм выбора консалтинговых организаций; выделены основные критерии выбора консалтинговых организаций предприятиями реального сектора экономики; систематизирован цикл отношений «Клиент - Консультант» в рамках консалтингового проекта; отображен процесс комплексной консалтинговой диагностики промышленного предприятия; разработана методика расчета совокупного коэффициента взаимодействия консультантов с предприятиями-заказчиками и обоснована его принципиальная экономическая составляющая; определены пороговые значения коэффициента взаимодействия; предложены подходы к оценке эффективности использования управленческого консультирования.

В заключении изложены основные выводы и предложения по результатам проведенного диссертационного исследования.

2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

2.1. Теоретические аспекты управленческого консультирования как ресурса стратегического развития предприятия

Современные промышленные предприятия являются многомерными объединениями, ставящими перед собой цель не только в получении максимальной прибыли, но и эффективного изменения в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Такой характер хозяйственной деятельности определяет стратегическую ориентированность в развитии. Анализ процесса стратегического развития предприятия показал многоаспектный характер данного направления, что привело к последовательному формированию и развитию сектора «деловых услуг» для предприятий.

«Деловые услуги» - это особый вид деятельности, осуществляющие регулирование макро- и микросреды, поддерживающие оптимальные пропорции экономики, обслуживающие производство, выполняющие государственное управление и т.д. Процесс предоставления «деловых услуг» дал толчок к развитию такого направления, как консалтинг или управленческое консультирование.

Анализ теоретических и практических положений тематики исследования позволил сделать вывод о том, что понятия «консалтинг» и «управленческое консультирование» имеют схожую направленность и одинаковую содержательность, что в свою очередь позволяет отождествить данные понятия.

Результаты анализа существующих подходов к конкретизации понятия «управленческое консультирование» показывают, что среди авторов, занимающихся данной проблематикой, нет единого мнения в вопросе определения составляющих данного понятия.

На наш взгляд, управленческое консультирование следует рассмотреть под несколько иным углом. В частности, современная деятельность, подпадающая под определение управленческого консультирования, является элементом инфраструктуры бизнеса, т.е. находится вне организации. Следовательно, управленческое консультирование может быть рассмотрено как потенциальный внешний нематериальный ресурс.

Отождествление управленческого консультирования с нематериальным ресурсом, на наш взгляд, аргументируется в работе тем, что его сущность удовлетворяет следующим основополагающим условиям: отсутствие материально-вещественной структуры, возможность идентификации от другого имущества, использование в производстве продукции, при выполнении работ или оказании услуг, либо для управленческих нужд организации, использование в течение длительного времени, т.е. срока полезного использования, продолжительностью свыше 12 месяцев или

обычного операционного цикла, если он превышает 12 месяцев, организация не предполагает последующую перепродажу данного имущества, способность приносить экономические выгоды (доход) в будущем, наличие надлежаще оформленных документов, подтверждающих существование самого актива и исключительного права у организации на результаты интеллектуальной деятельности (патенты, свидетельства, другие охранные документы, договор уступки (приобретения) патента, товарного знака и т.п.).

Анализ существующих подходов к понятию «управленческое консультирование» вкупе с нашим видением данной категории и поправкой на существующие движущие силы, позволили нам дать определения понятию . «управленческое консультирование» в «широком» и «узком» смысле.

Управленческое консультирование в «широком» понимании - это элемент системы управления, выраженный в форме нематериального ресурса, реализуемого в установленный промежуток времени на определенном этапе деятельности предприятия с целью создания, преобразования и развития функциональных элементов или бизнес-процессов посредством привлечения внешних специалистов (экспертов) строящих свою работу на основании полученных ранее знаний и опыта.

Управленческое консультирование в «узком» понимании - это вспомогательное звено системы менеджмента, имеющее определенный уровень интегрированное™ со сложившимися принципами работы предприятия, выполняющее определенные операции и функции, а также имеющее определенный комплекс методов и средств.

В связи с подходом к управленческому консультированию как к внешнему ресурсу нами было дано определение консалтингового ресурса как части потенциала предприятия, способной приносить экономическую выгоду на протяжении определенного периода и имеющей нематериальную основу получения доходов.

В диссертационном исследовании управленческое консультирование рассматривалось и как метод принятия управленческого решения. Такое заключение базировалось на функциональной содержательности самого управленческого консультирования ввиду того, что практика процесса стратегического развития доказывает нацеленность управленческих решений на эффективный или оптимальный результат. Принятие решений является продуктом интеллектуального труда руководителя и его аппарата управления, зависящим от опыта, навыков и способностей последних. Управленческое решение выступает исходным пунктом процесса изменения предприятия. Таким образом, можно констатировать, что управленческое консультирование наряду с ресурсным пониманием также является и управленческой категорией.

Обобщая вышеизложенное, можно констатировать, что предприятия в современных условиях неопределенности как внешней, так и внутренней бизнес-среды нуждаются в новых подходах к инструментах, выраженных в

форме альтернативных ресурсов, позволяющих предприятию достичь поставленных стратегических целей с минимальными издержками и максимальной эффективностью.

2.2. Типизация и классификация основных элементов управленческого

консультирования

В работе было установлено, что категорию «управленческое консультирование» целесообразно рассматривать с различных сторон ее теоретического и практического проявления.

Российский рынок аудита и консалтинга представляет собой двухсекторную модель: первый сектор - это независимые частные консультацнонные и другие полупрофессиональные и профессиональные компании; второй сектор - сохранившиеся и функционирующие научные и исследовательские структуры, финансируемые госбюджетно (являющиеся частью системы отраслевых и функциональных министерств и т.д.). Современный консалтинговый бизнес представляет собой организованную систему, являющейся неотъемлемым элементом экономической действительности, способную выступать в любой форме и играть любую роль в процессе преобразования предприятия.

Стержневым звеном работы консультантов и их клиентов является процесс взаимодействия. Понимание взаимоотношения как основы консалтингового бизнеса вытекает из анализа тематических литературных источников и опыта ведущих консалтинговых фирм и консультантов. Вовлечение консалтинговой фирмы в процесс развития предприятия является самостоятельным решением руководства.

Можно выделить ряд факторов, влияющих на решение о привлечении консультантов, в частности: отсутствие у сотрудников определенных навыков в данном направлении; невозможность отвлечения сотрудников для решения выявленных проблем; отсутствие определенных ресурсов и методов; отсутствие времени для решения проблемы; сложность решаемых задач; «замыленность» взгляда на проблему; наличие рисков и слабых сторон.

Анализ консалтинговой деятельности показал широкий спектр форм и областей проявления услуг данного вида. В табл. 1 представлена дополненная классификация форм управленческого консультирования.

Таблица 1

Классификация форм управленческого консультирования

Классификационным признак Типы управленческого консультирования

1 2

По результатам • Продуктовое (консультирование проекта) • Обеспечивающее (консультирование процесса)

Окончание табл. 1

1 2

По целям • Целевое • Многоцелевое

По видам решаемых ладам • Революционное (новые технологии н методы управления) • Косметическое (улучшения, дополнения)

По видам решаемых задач • Оперативное • Стратегическое

По механизму реализации • Объектное • Полиобъектное • Уникальное • Стандартное

По результативности • Завершенное • Этапное

По месту применения • Внутрифирменное • Внешнее

По длительности воздействия • Краткосрочное • Среднесрочное • Долгосрочное

По прикладным функциям • Научно-исследовательское • Практическое

По степени воздействия • Шоковое • Ползу чее

По уровням и сферам управления • Фирменное • Отраслевое • Муниципальное • Государственное

По объему решаемых задач • Специалисты • Дженнералнсты

По методам обучения • Активное • Рутинное • Взаимообучающее

По масштабу организации • Микроконсультирование (участок, цех. завод) • Макроконсультирование(концерн.ассоциация)

По видам управленческой деятельности • Научно-техническое • Социально-экономическое • Правовое

По количеству объектов • Индивидуальное • Коллективное

По формам деятельности » Мультпсорсчнг • Аутсорсинг • Инсорскнг • Ауттаскинг • Каунселинг • Коучннг

По предмету деятельности: • Обшсе управление • Финансовое управление • Производство • Административное управление • Маркетинг • Управление кадрами • Общее управление • Управление 1Т-ресурсами • Специализированные услуги

По предмету деятельности • Общее управление • Финансовое управление • Производство • Административное управление • Маркетинг • Управление кадрами • Общее управление • Управление И"-ресурсамн • Специализированные услуги

По количеству объектов • Индивидуальное• Коллективное

По уровню вовлеченности: • Минимальная • Средняя • Максимальная • Полная

По уровню участия • Непосредственное • Косвенное

Каждый случай привлечения консультантов предполагает наличие какой-либо проблемной ситуации, которая не может быть решена силами и средствами самого предприятия. В силу уникальности проблемных ситуаций современными предприятиями предъявляются различные требования (критерии выбора) к консультантам (рис. 1).

Анализ взаимоотношений предприятий с консультантами позволил выделить и сгруппировать факторы формирования стратегии взаимоотношения и режима оказания консалтинговых услуг (табл. 2).

Основные критерии выбора консалтинговой организации

Имя и репутация

Длительность гцллсуютвия на рынке Качество предоставляемых услуг Квалификация персонала

Наличие специалистов обладающих сквозной компетенцией Уровень цен и средняя заработная плата консультанта Материально-техническое обеспечение консалтинговой компании Правило ведения документооборота

Членство и работа в профессиональных общественных организациях Информационная открытость компании Наличие устойчивой группы аналитичов Количество рисков от участия

Наличие регулярных программ обучения и повышения квалификации Другие

Рис. 1. Критерии выбора консалтинговой организации

Таблица 2

Факторы формирования стратегии взаимоотношения и режима оказания

консалтинговых услуг

Группа Факт оц Характеристика фактора

1. Целеполатание Отражает область и уровень основной цели.

я 2. Давление Характеризует уровень конкуренции бизнес-о кружения

Ч> р 1 £ 3. Рынок Характеризует «систему ценностей» - сложившиеся правила и положение, в котором находится бизнес.

о я Ё - % § 4. Зрелость системы менеджмента Отражает уровень развитости или структурированности передаваемых консультанту процессов и зрелостью модели управления услугами.

а! 5 - 'л £ ° о I £ | 5. Риск Характеризует важность потребности с точки зрения влияния на бизнес и/или окружающую среду. Определяет степень приоритетности функций предприятия, степень критичности их для бизнеса, и их положение 8 цепочке ценностей.

& - 6. Динамика Характеризует динамику изменения потребности во времени.

7. Контроль Уровень текущего и целевого контроля со стороны бизнеса.

^ ^ | в 1. Конструкция Определяет организационную схем)' работы консультантов и выделенного обьекта управления, со стороны предприятия.

2 .3 _ ? 2 § 2. Полнота Характеризует, объем заказанных у консультанта услуг.

5 8 : с. £ н 3. Стадия Определяет форму взаимодействия бизнеса и консультанта.

!-1Е' 4. Срочность Определяет длительность взаимоотношений бизнеса и консультантов

— ? о ? г * 'Л а. •Я о е -е- 5. Результат Определяет способ и периодичность процедуры оценки результатов работы консультантов, корректировка и полнота пересмотря конструкции с учетом накопленного опыта и изменения факторов, влияющих на ее выбор

я 1. Состав Сфуктура бизнес-процесса/элемента куда привлекается консультант.

5 © о" « £ н Р; 5 * О 2 2. Объем Количество работ требуемых для проведения

1N © Г © с 3. Распределение полномочий Соотнесение конкретных действий между консультантом и клиентом

Окончание табл. 2

Группа Фактор Характеристика фактора

1 5 | г 5 - { Компетенция Определяет наличие возможного опыта как у бизнес-системы, так и у консультанток, а так же уровень'доступа к новым разработкам и методикам.

% 1 " с: * л Я 2 5 Э * 2. Инфраструктура Наличие у консультанта необходимой инфраструктуры, позволяющей обслуживать потребности бизнес-среды.

С в 3 3. Доступность Во5можносп. доступа к ресурсам необходимой компетенции.

*з 2 = 2. 5 « 4. Стоимость. Определяет стоимость использования ресурсов и инфраструктуры в компании и у внешних консультантов.

* о 5 я и - е 5. Инвестиции . Инвестиционная готовность и возможности развития бизнес-системы и консультантов

Анализ подходов к предоставлению консалтинговых услуг и процессной структуры консалтинговых проектов позволил нам выделить ряд принципиально значимых факторов, оказывающих влияние на использование консалтинга предприятием. Ввиду сложной зависимости между факторами, нами был отражен лишь общий характер влияния (рис. 2).

Г<±>»

ь©*

Проблемы с доступом к ресурсам и наличием уникальных компетенции

Место объекта консалтингового воздействия в производственной цепочке создания ценмооей

География отношений

Сложность консаптингооого процесса

Критичность функций для бизнеса

Длительность отношений

Уровень требуемого технологического развития

-<+>♦ Уровень целей консультантов

Полнота консалтингового обслуживания

Уровень конкуренции бизнес-окружения

Уровень согласовании консалтинговых стратегий Степень участия консультантов в бизнесе (бизнес-процессе)

Наличие уникальных компетенций у консультантов

Рис. 2. Принципиальная схема влияния управленческого консультирования на бизнес-процесс

Таким образом, управленческое консультирование в системе менеджмента предприятия - это один из способов воздействия на субъекты и объекты управления с целью оптимизации их функционирования через принятие эффективных управленческих решений на основе своевременной и точной информации. Следовательно, в рамках системы управления - это метод управления.

2.3. Моделирование формы взаимодействия промышленного предприятия и консультационной фирмы

Применение управленческого консультирования как инструмента менеджмента в предпринимательской деятельности позволяет существенно повысить качество управленческих решений при одновременном снижении затрат времени, необходимых на осуществление аналогичных изменений исключительно собственными усилиями управленцев.

Многообразие моделей проявления управленческого консультирования свидетельствует о принципиальной разнородности базовых конфигураций. Максимальный управленческий эффект достигается посредством комбинирования трех основных форм (экспертной, процессной и обучающей), и тогда этот эффект будет выражаться в решениях, приведших к изменению целевого процесса в запланированном диапазоне (рис. 3).

Управленческое консультирование промышленного предприятия

(интеграционный подход)

Эффект от сочетания форм консультирования -^-

Управляющее воздействие

Система менеджмента предприятием

Рис. 3. Схема интеграционного управленческого консультирования в прпнятнн решений предприятием

Управленческое консультирование - это процесс, понимаемый как последовательность действий, направленных на достижение лучшего результата. Понятие процесса предполагает взаимосвязанность и взаимозависимость частных действий, а также наличие определенного порядка в совершаемых действиях.

Результатом анализа консалтингового процесса стала разработка авторской модели «вовлеченности» (рис. 4), позволяющей отразить работу консультантов. Принципиальной особенностью авторской модели является процессный подход, наглядно отражающий вклад консультантов в изменения.

Модель «вовлеченности» предполагает построение «профиля вовлеченности» или «профиля участия» консультирующей организации в процессе преобразования как графического отображения времени работы консультанта и уровня участия в процессе преобразования.

Модель отражает: время входа и выхода в процесс; степень участия предприятия и привлеченных экспертов; уровень возможного допуска к функциональной области; уровень влияния/участия в управленческом решении; реальную продолжительность консалтингового процесса; относительный порог внутренней безопасности; доверительное время работы консультантов. Анализ консалтингового процесса позволил выделить и описать основные процессы и условия модели «вовлеченности».

Математическая интерпретация гипотезы представлена формулой (1).

УРМ = 5перекр- -100% (1)

Б консалт. пов.

где: УРвз - уровень взаимодействия консультантов с предприятием;

Блерек - площадь перекрытия контактируемых плоскостей (профиль работы консультантов и предприятия); оконсалт. пов. - профиль работы консультантов.

Показатель УРЮ отражает качество оказываемых услуг с точки зрения реального их взаимодействия с заказчиком.

2.4. Методические рекомендации по использованию управленческого консультирования на промышленном предприятии

Изучение теории и практики работы консультирующих организаций выявило определение тождественности в процессе сотрудничества. В частности, каждая форма сотрудничества определяется динамическим балансом четырех разноплановых факторов, таких как: вклад консультанта в конечный результат (интеллектуальный и/или физический), уровень участия в процессе преобразования (степень вовлеченности консультанта и клиента), ответственность за принятие решений и время взаимодействия.

Рис. 4. Модель «вовлеченности»

Исходя из этого, можно рассчитать итоговое значение коэффициента взаимодействия как усредненного показателя по следующим выделенным факторам:

- коэффициент взаимодействия по времени;

- коэффициент взаимодействия по вкладу в конечный результат;

- коэффициент взаимодействия по уровню участия в процессе преобразования;

- коэффициент взаимодействия по ответственности за принятие решений. Анализ практической деятельности позволил нам сформулировать подходы

к расчету выделенных параметров.

Расчет значения коэффициента взаимодействия по времени представлен в формуле 2.

У X (факт.сотр.) + У, ^прерв.кл.) + У, 1('трерв.к-окс.)

КВ(повр.) = —-—--(2)

^планир )

где: КВ,П0 вр, - коэффициент взаимодействия по времени;

2Хфаето>гр.>_ интервал времени фактического сотрудничества; Е^прерв.кл.) - интервал времени прерванного сотрудничества по инициативе клиента;

1Хпрерв.конс.) - интервал времени прерванного сотрудничества по инициативе консультанта;

Х^апанир) - планируемый период реализации консалтингового проекта.

Последовательность расчета коэффициента взаимодействия по вкладу в конечный результат представлена в формуле 3.

Поручение считается выполненным тогда, когда представлен отчет по проблеме.

= (3)

П.Вд,,,, П.Вд„2, П.Вд.(,п)

где: КВ(П0 вкл, - коэффициент взаимодействия по вкладу в конечный результат;

Г1.Вп.„,| количество поручений выполненных консультантом в периоде I;

П.Вд.(, =] ,,)- количество поручений выданных консультанту в периоде I.

Последовательность расчета коэффициента взаимодействия по уровню участия в консалтинговом процессе представлена в формуле 4.

КВ(по ур. уч.) —

V инф.факг.(

'(И)

V инф.факт.,

■(1п1

(4)

+ ...+

V инф.полн.

V инф.полн.,

где: КВ(П0 ур уч, - коэффициент взаимодействия по уровню участия в консалтинговом процессе;

УИНф фахт.(1=1 п)- фактический объем информации представленной или переданной консультанту в периоде ^

У„„ф. П1ын.(1=1...п!_ полный объем информации по элементам или бизнес-процессам предприятия в периоде 1;

Расчета коэффициента взаимодействия по ответственности за принимаемые решения представлена в формуле 5.

где: КВ(поотв, - коэффициент взаимодействия по ответственности за принимаемые решения;

ЕАц» 1. п) - сумма весов значимости изменяемых элементов или бизнес-процессов, в которых консультант принимает непосредственное участие в периоде I;

1...п)- сумма весов значимости всех изменяемых элементов или бизнес-процессов на предприятии в рамках одного проекта в периоде I.

На основании разработанных коэффициентов можно рассчитать усредненный коэффициент взаимодействия (вовлечения). Порядок расчета совокупного (интегрального) коэффициента взаимодействия представлен в формуле 6.

Совокупный коэффициент взаимодействия может принимать значение от О до 1, а также может быть выражен в процентах.

2.5. Адаптация управленческого консультирования для процесса стратегического развития предприятия

(5)

(6)

Процесс стратегического управления развитием предприятия можно представить в виде схемы (рис. 5), которая необходима для подготовки запроса на услуги консультантов и разработки консалтингового проекта

Рпс. 5. Схема процесса стратегического управления развитием предприятия

Анализ типового консалтингового проекта позволил выделить основные этапы цикла отношений «Клиент-Консультант» в рамках проекта (рис. 6).

Выявление и осознание потребности клиента

I

I Определение проблем и причин требующих решения

*

| Сбор и анализ информации по проблеме |

• Ч ...........

| Разработка вариантов решения проблемы

I —-

Руководство процессом преобразования ^ *

I Постоянный контроль осуществления плана преобразования 1

*

Обеспечение продолжения реформ после завершения контракта I Завершение контракта и создание условий для долгосрочного сотрудничества I

Рис. 6. Цикл отношений «Клиент - Консультант» в рамках проекта

Цикл отношений «Клиент - Консультант» является структурным звеном общего алгоритма привлечения консультантов к управлению предприятием. Исходя из этого, представим скорректированный алгоритм привлечения консультантов для целей стратегического развитая предприятия (рис. 7).

Рис. 7. Скорректированный алгоритм выбора консалтинговой организации

Результатом реализации консультационного проекта является изменение состояния системы менеджмента предприятия в виде замкнутой в постоянно повторяющемся цикле формулы: управленческое решение - изменение -новое состояние.

Объектом нашего исследования выступил процесс привлечения и оценка эффективности взаимодействия внешних консультантов и предприятия агропромышленного сектора Белгородской области - ОАО «Белагромаш -Сервис». На основании полученных результатов анализа, выполненого по предложенной методике можно сделать вывод о том, что консалтинговый ресурс был максимально вовлечен в консалтинговый процесс - коэффициент вовлеченности равен 0,91. Коррекция итогового результата в соответствии с полученным коэффициентом взаимодействия позволила дать объективную оценку непосредственной работе консультантов. Экономический эффект от консалтингового проекта составил 46,1 млн. руб. экономии. Проведя коррекцию полученного результата с учетом коэффициента взаимодействия, мы обнаружили, что на консультантов пришлась значительная доля общего эффекта (41,98 млн. руб.).

3. Выводы и предложения

Проведенное в рамках диссертационной работы исследование теоретических и методических подходов к работе консультантов по управлению процессом стратегического развития предприятия позволило сформулировать следующие выводы и предложения.

1. Процесс стратегического планирования является стержневым в области обеспечения устойчивого развития предприятия, приводящим к количественным и качественным изменениям, поэтому управление данным процессом является одним из приоритетных для системы менеджмента. Управленческое решение, в свою очередь, выступает единицей ресурса стратегического развития.

2. Эффективность управленческих решений зависит от подготовленности руководящего состава и определяется уровнем достигнутого целевого результата. Обеспечение быстрого принятия эффективных управленческих решений в области стратегического развития может осуществляться посредством привлечения внешнего управленческого ресурса - консалтинга.

3. Услуги управленческого консультирования следует рассматривать как часть потенциала предприятия, способного приносить экономическую выгоду при определенных условиях, в своей сущности выступая внешним нематериальным ресурсом.

4. Решение о привлечении консультантов целесообразно принимать, опираясь на систему сбалансированных показателей, отражающих особенности функционирования консалтинговых организаций, а эффект от привлечения

управленческого консультирования для решения поставленных задач будет максимальным, если применять комбинационную форму взаимодействия.

5. Алгоритм выбора консультантов для целей стратегического развития предприятия в своей природе должен определяться, исходя из принятых и утвержденных процедур процесса стратегического управления на данном предприятии и подходов к принятию решений, а также с учетом факторов, выявленных в работе.

6. Центральным понятием процесса управленческого консультирования целесообразно считать цикл отношений «Клиент - Консультант» как наиболее адекватное отражение процесса взаимодействия предприятия-заказчика и консалтинговой фирмы.

7. Наиболее адекватным и универсальным подходом к анализу взаимодействия консультантов и предприятия является процессный. На базе этого подхода разработана «Модель вовлеченности», дающая возможность уровень взаимодействия консультантов и предприятий-заказчиков. Коэффициент взаимодействия, с одной стороны, может выступать как информативный источник, показывающий уровень взаимодействия, а, с другой как показатель, корректирующий стоимость консалтинговых работ (услуг).

8. В качестве направлений совершенствования процесса взаимодействия консультирующих организаций с промышленными предприятиями предложен совокупный алгоритм выбора и привлечения консультантов по управлению непосредственно для целей стратегического управления промышленным предприятием. Оригинальность данного алгоритма определяется последовательным сочетанием элементов процесса стратегического управления и базового алгоритма выбора консультантов.

Основные положения диссертационной работы опубликованы следующих

научных работах:

Статьи в журналах, рекомендованных ВАК РФ:

1. Микалут, С.М. Модель реализации управленческого консультирования на предприятии /'/ Вестник российского государственного торгово-экономического университета - Москва, - 2009. - №7(34). — 0,5 п.л.

2. Микалут, С.М. Методы принятия решений в корпоративном управлении / М.С. Старикова, С.М. Микалут // Вестник БГТУ им. В.Г.Шухова. - 2010. -№5. - 0,8 п.л. (авт. - 0,4 п.л.)

Статьи в журналах, сборниках научных трудов конференций:

3. Микалут, С.М. Моделирование бизнес-процессов // Совершенствование механизма хозяйствования в современных условиях: Материалы докладов

международной научно-практической интернет-конференции. - Белгород: Изд-во Б1 ТУ им. В.Г. Шухова, 2006. ч.2. - 0,15 п.л.

4. Микалут, С.М. Консалтинг как фактор стратегического развития предприятия // Научные исследования, наносистемы и ресурсосберегающие технологии в стройиндустрии: сб. докл. Междунар. науч.-практич. конф. -Белгород: Изд-во БГТУ им. В.Г.Шухова,-2007. - ч.Ю. - 0,19 п.л.

5. Микалут, С.М. Консалтинг как фактор эффективного развития предприятия // Актуальные проблемы развития инновационной экономики: национальный и региональный аспекты: материалы Всероссийской научной конференции аспирантов, молодых ученых, магистров и студентов (г.Белгород, 24 апреля 2007 г.) в 3 ч. / под науч. ред. д.э.н., проф. К.В.Павлва, к.э.н., доц. С.Н. Растворцевой. - Белгород: Изд-во БелГУ, 2008. - 4.2. - 0,15 п.л.

6. Микалут, С.М. Консалтинг как инструмент развития отношений с бизнес-партнерами/ С.М. Микалут, Н.В. Козлова // Молодые ученые - науке и производству: Сборник трудов всероссийской научно - практической конференции: Старый Оскол: СТИ МИСиС, 2008. - 0,2 п.л. (авт. - 0,1 п.л.).

7. Микалут, С.М. Управленческий консалтинг как интегрированное звено системы менеджмента/ Е.Д. Щетинина, С.М. Микалут // Белгородский экономический вестник. - Белгород, - 2008 - №1 (53) — 0,56 п.л. (авт. - 0,28 пл.).

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Микалут Сергей Михайлович

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Подписано в печать «03» ноября 2010 г. Формат 60x84/16

Объем 1,0 уч.-изд. листа Тираж 100 экз

Зак. № 490

Отпечатано в Белгородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова, 308012, г.Белгород, ул.Костюкова,46

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Микалут, Сергей Михайлович

Введение.

Глава 1. Теоретические основы управления стратегическим развитием промышленного предприятия.

1.1. Концепция стратегического планирования как основа развития бизнеса.

1.2. Анализ понятия управленческого решения.

1.3. Управленческое консультирование как ресурс стратегического развития предприятия.

Глава 2. Методические основы стратегического управления предприятием с использованием консалтингового ресурса.

2.1. Анализ методов принятия управленческих решений принимаемых в процессе стратегического управления предприятием.

2.2. Типизация и классификация основных элементов управленческого консультирования.

2.3. Моделирование формы взаимодействия промышленного предприятия и консультационной фирмы.

Глава 3. Методические рекомендации по использованию управленческого консультирования на промышленном предприятии.

3.1. Адаптация управленческого консультирования для процесса стратегического управления промышленным предприятием.

3.2. Оценка эффективности привлечения управленческого консультирования на примере ОАО «Белагромаш - Сервис».

3.3. Совершенствование процесса взаимодействия консалтинговых организаций с промышленными предприятиями.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управленческое консультирование в системе принятия стратегических решений на промышленных предприятиях"

Актуальность исследования. Теория и практика последнего времени обнаруживает, что современная система менеджмента предприятий, а также базовый инструментарий решения задач тактического и стратегического уровня не соответствуют требованиям бизнес-среды. Это объясняется сложностью и нестандартностью задач, которые представляются к решению каждому субъекту хозяйственной деятельности. В свою очередь, сложность задач определяется стратегическими целями предприятия, с одной стороны, и уровнем внешней и внутренней неопределенности - с другой. В связи с этим к числу важных проблем стратегического развития промышленных предприятий относится недостаточная эффективность принимаемых управленческих решений, несовершенство управленческой архитектуры, отсутствие или дублирование ряда функций в организационной структуре предприятия, нечеткая адресная ответственность за выполнение задач конкретными исполнителями, несоответствие объема обязанностей закрепленным полномочиям и др. По этим причинам существенно снижается эффективность управления предприятием в целом.

Большое количество методов принятия решений, предложенных теоретиками различных направлений менеджмента, зачастую на практике остаются невостребованными ввиду сложности их применения, а также недостаточной подготовленности сотрудников предприятия. Но даже использование на практике разработанных методов не всегда приносит ожидаемые результаты по причине субъективизма в оценках и решениях. Такая ситуация в значительной степени определяет роль управленческого консультирования как одного из способов принятия эффективных управленческих решений и совершенствования системы менеджмента предприятий.

Привлечение управленческого консультирования подразумевает осуществление более объективной диагностики управленческих проблем, разработку и внедрение эффективных управленческих решений в рамках консультационных проектов, направленных на изменение конфигурации бизнес-процессов. Таким образом, становится все более очевидным противоречие между растущей рыночной потребностью в управленческом консультировании, с одной стороны, и недостаточно развитой партнерской культурой предприятий - с другой стороны. Сложившаяся ситуация свидетельствует о необходимости развития методических положений консалтинговой диагностики, процедур внедрения изменений и мониторинга результатов управленческого консультирования промышленных предприятий.

Иными словами, неоднозначность понимания управленческого консультирования предопределяет необходимость развития теоретико-методической базы управленческого консультирования, а также разработку и развитие подходов к комплексной консалтинговой диагностике.

Степень изученности проблемы. Особенности стратегического планирования и управления на предприятиях стали предметом исследования в трудах И. Ансоффа, Дж. Куинна, К. Эндрюса, А. Чандлера, М. Портера, Г. Хамела, К. Прахалада, Г. Минцберга, Д. Хасси, Г. Штейнера, А. Томпсона,

A. Стрикленда, Ф. Тейлора, Г. Ганта, Г. Эмерсона, А. Файоля, М. Вебера, Ч. Бернарда, Ю.А. Дорошенко, E.H. Чижовой, В.М. Архипова, А.Н. Петрова, Ю.В. Гусева, О.С. Виханского, А.П. Градова, С.П. Болотова, Э.А. Уткина, P.A. Фатхутдинова, А.Т. Зуба, B.C. Катькало и др.

Проблематика применения консультирования в решении управленческих проблем широко разрабатывалась в трудах как зарубежных, так и отечественных исследователей. В частности, среди зарубежных исследователей наибольший вклад в развитие данного направления внесли такие авторы, как: М. Амстронг, П. Блок, JI. Грейнер, М. Зильберман, М. Коуп, К. Макхем, Г. Липпит, Р. Липпит, Р. Метцгер, Р. Томпсон и Э. Шейн. Среди отечественных исследователей данной области можно выделить следующих авторов:

B.И. Алешникова, Г.Н. Бутырин, Т.В. Бутова, А.О. Блинов, Г.А. Васильев, В.А. Гончарук, В.Ф. Комаров, A.A. Гармашев, B.C. Дудченко, Е.В. Добренькова, А.П. Посадский, Ю.Д. Красовский, Э.А. Уткин Я.А. Лейман,

А.Е. Лузин, O.A. Ломовцева, А.И. Пригожин, В.Ш. Рапопорт, М.Я. Хабакук, Б.С. Хазин, C.B. Хайниш, Р.К. Юксвярав и др.

На формирование общей логики проведенного исследования в области использования управленческого консультирования в процессе стратегического развития предприятия на основе консультирования влияние оказали работы Ю.А. Дорошенко, В.О. Мосейко, Х.В. Нимвегена, В.Ш. Раппопорта, М. Эддоуса О.В. Иншакова, Е.Д. Щетининой, E.H. Чижовой и Р. Стенфилда.

Однако в данных работах недостаточно изучены вопросы оценки влияния на принятие эффективных решений внешних и внутренних консультантов, практической реализации управленческого консультирования как инструмента в современной предпринимательской деятельности и специфического внешнего ресурса. Следует также заметить, что доминирующая часть исследований, посвященная управленческому консультированию, широко рассматривает лишь специфику взаимоотношений консультантов и консультируемых систем, тогда как методологический аппарат оценки участия управленческого консультирования в процессе разработки решений практически не разработан. Выделенные нами «узкие места» развития данного экономического направления и формируют проблематику использования управленческого консультирования в деятельности промышленного предприятия и тем самым цели и задачи диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических рекомендаций по привлечению и использованию управленческого консультирования как специфического внешнего ресурса для совершенствования процесса управления стратегическим развитием.

В соответствии с целью исследования были поставлены следующие задачи: - провести критический анализ понятия «управленческое консультирование» в контексте его использования при принятии управленческих решений на промышленном предприятии;

- определить возможное место и функции управленческого консультирования в процессе стратегического планирования на предприятии;

- проанализировать типичную структуру управленческого консультирования и существующие механизмы его реализации в системе менеджмента предприятия;

- выявить основные черты , современного управленческого консультирования, определяющие его как внешний по отношению к предприятию ресурс и выявить причины недостаточного использования управленческого консультирования отечественными предприятиями;

- выделить и охарактеризовать основные организационные формы «игроков» рынка консалтинговых и аудиторских услуг, определить и классифицировать формы консультирования и область их применения;

- обобщить и сгруппировать существующие подходы к организации управленческого консультирования и определить принципы взаимоотношений предприятий с консультантами;

- схематично отобразить взаимодействие участников консалтингового процесса и предложить модель, отражающую степень участия сторон;

- уточнить алгоритм выбора консалтинговой организации, скомбинировать и адаптировать процесс работы консультантов по управлению к практике стратегического развития предприятия;

- предложить методический подход к корректировке стоимости работ консультантов с учетом уровня взаимодействия.

Объектом исследования являются средние и крупные предприятия реального сектора экономики.

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе привлечения управленческого консультирования к решению задач промышленного предприятия и способствующие принятию эффективных стратегических решений.

Теоретическая и методическая основа диссертационного исследования. Труды отечественных и зарубежных ученых, материалы и рекомендации научно-практических конференций и семинаров, нормативно-правовые акты Российской Федерации. Диссертационное исследование базируется на общенаучной методологии, предусматривающей использование системного и процессного подходов к решению проблем, а также применении комплексной методологии с использованием функционально-логического, технико-экономического, статистического анализа, экономико-математических методов. Были использованы:

- научные методы исследования (системный, комплексный, программно-целевой и концептуальный подходы);

- фундаментальные положения экономической теории, общая теория управления и теория маркетинга, общая теория систем, теория организаций;

- теоретические положения и выводы, сформулированные в трудах зарубежных и российских ученых по проблемам функционирования российских предприятий, методам и технологиям управленческого консультирования, а также в области методологии формирования эффективных управленческих решений.

Информационно-эмпирическая база диссертации формировалась на основе федеральных законов и законодательных актов, нормативного и инструктивного материала, регламентирующего функционирование российских предприятий, трудов отечественных и зарубежных ученых, материалов научно-практических конференций ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию, отчетов о реализации проектов консультантов по управлению и интервью руководителей предприятий.

Научная новизна диссертационного исследования.

1. Уточнены сущность и содержание понятия «управленческое консультирование» с точки зрения практической деятельности промышленных предприятий и предложено рассматривать управленческое консультирование как специфический внешний нематериальный ресурс комбинированной формы.

2. Систематизированы и расширены существующие подходы к классификации типов управленческого консультирования и его практических форм, а также выделены основные факторы, влияющие на объём, структуру и режим оказания консалтинговых услуг промышленным предприятиям.

3. Формализован и структурирован процесс взаимодействия консультантов и предприятия-заказчика с помощью предложенной «модели вовлеченности», отражающей уровень их взаимодействия и дана принципиальная схема влияния управленческого консультирования на бизнес-процессы.

4. Разработан методический подход к определению уровня фактического участия консультантов в управлении предприятием с помощью коэффициентов взаимодействия и участия, влияющих на стоимость работ консультантов. 1

5. Предложена и описана процедура использования консультантов в стратегическом управлении на промышленном предприятии, базирующаяся на цикле отношений «Клиент-Консультант» в рамках проекта.

6. Для целей стратегического развития и повышения эффективности принимаемых на предприятии управленческих решений разработан алгоритм привлечения консалтинговой фирмы, включающий разработку стратегической карты развития и выявление необходимости привлечения специалистов и выбор консультантов по ряду качественно-количественных критериев.

Теоретическая и практическая значимость исследования. Теоретические положения, обоснованные в диссертации, дополняют научно-методологический аппарат использования управленческого консультирования в предпринимательстве. Научные выводы и рекомендации могут быть использованы руководителями и специалистами предприятий, испытывающих потребность в решении управленческих проблем.

Практическая значимость работы заключается в том, что основные теоретические разработки и методические положения доведены до уровня конкретных практических рекомендаций и могут быть использованы как для дальнейших научно-теоретических исследований, так и в практической деятельности предприятий.

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные теоретические положения и практические результаты диссертационного исследования доложены на следующих конференциях:

- международная научно-практическая Интернет-конференция «Совершенствование механизма хозяйствования в современных условиях» (г. Белгород, 2006);

- международная научно-практическая конференция «Научные исследования, наносистемы и ресурсосберегающие технологии в стройиндустрии» (г. Белгород, 2007);

- всероссийской научной конференции аспирантов, молодых ученых, магистров и студентов «Актуальные проблемы развития инновационной экономики: национальный и региональный аспекты» (г.Белгород, 2008);

- всероссийской научно-практической конференции «Молодые ученые — науке и производству» (г. Ст.Оскол, 2008).

Результаты исследования использованы:

- в учебном процессе в Белгородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова при изучении студентами специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии» дисциплин «Экономика предприятия», «Управленческое консультирование», «Менеджмент»;

- в деятельности предприятий при принятии управленческих решений с привлечением консультантов.

Практическое использование результатов исследования подтверждается соответствующими актами внедрения

Публикации. По результатам выполненного исследования автором опубликовано 7 научных работ (общим объемом 2,55 п.л., в том числе авторских - 1,77 п.л.), в которых отражено основное содержание диссертации.

Объем и структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа содержит иллюстрированный материал в виде графиков, схем и таблиц (26

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Микалут, Сергей Михайлович

Выводы по первой главе:

1. Процесс предвидения и моделирования условий и ситуаций, возможных посредством возникновения различных условий внешнего и внутреннего характера, осуществляется с помощью стратегического планирования. ■>

2. Стратегическое планирование представляется как процесс, направленный на четкое установление целей и их достижение путем проведение изменений во внутренней и внешней среде организации.

3. Качество стратегического планирования, определяет степень достижения поставленных целей в процессе развития предприятия, или максимального соответствия достигнутого состояния с желаемым.

4. Практика процесса стратегического развития основана на принятии рациональных управленческих решений.

5. В современной практической деятельности под принятием управленческих решений понимают системную деятельность людей, направленную на достижение поставленной цели. Субъектом принятия управленческих решений в большинстве случаев выступают руководители, в свою очередь объектом - широчайший круг как основных, так и вспомогательных элементов и процессов.

6. Ввиду того, что руководители предприятия выступают субъектом принятия решения, следовательно, они и определяет направление и цикл развития предприятия.

7. Принятие решений является продуктом интеллектуального труда руководителя и его аппарата управления зависящий от опта, навыков и способностей последних.

8. Управленческое решение выступает исходным пунктом процесса изменения предприятия.

9. Первоочередность управленческого решения определяет его как базовое действие как общего процесса развития ориентированного во времени, так и процесса управления, как частным звеном.

10.Исследуя теоретическое и практическое приложение основных положений теории принятия решений, можно выявить очевидную однобокость ее развития. Диспропорциональность заключается в чрезмерном развитии и разноплановости теоретических подходов и методов принятия решения с одной стороны, и медленном развитии внешних и внутренних элементов инфраструктуры бизнеса, обеспечивающих практическую реализацию разрабатываемых методов.

11.Любое принимаемое управленческое решение основывается на балансе целей и возможностей, как самого предприятия, так и сложившейся внешней конъюнктуры. Возможности предприятия обеспечиваются посредством наличия и доступности различных видов ресурсов, способных пбддержать и обеспечить достижение различных поставленных целей.

12.Одним из современных видов ресурса является управленческое консультирование. Данный элемент инфраструктуры бизнеса, представляется нам, как многоплановое и разностороннее средство, способное привести к положительным качественным и количественным изменениям.

13. У правленческое консультирование рассматривается нами как самостоятельный нематериальный ресурс, подчиняющийся законам рынка и регулируемый нормативными актами.

14.Особенностью управленческого консультирования является не только нематериальная форма выражения, а также многоплановость и универсальность.

Обобщая вышеизложенное, можно констатировать, что предприятия, в современных условиях неопределенности как внешней, так и внутренней бизнес-среды нуждаются в новых подходах и инструментах, выраженных в форме альтернативных ресурсов, позволяющих предприятию достичь поставленных стратегических целей с минимальными издержками и максимальной эффективностью.

Глава 2. Методические основы стратегического управления предприятием с использованием консалтингового ресурса

2.1. Анализ методов принятия решений в процессе стратегического управления предприятием

Практика показывает, что сложность управленческих задач продолжает возрастать. Это в свою очередь обусловливает потребность в постоянном развитии и совершенствовании методологических положений, методов и методических рекомендаций. Научная обоснованность решений и их оптимальность зависят, с одной стороны, от степени совершенства методов, используемых в процессе выработки и реализации решений, и способности их практического применения, с другой - от уровня знаний и владения персоналом предприятия комплексом этих методов. В связи с этим интерес, на наш взгляд, представляют:

- обобщенная характеристика всей совокупности научных методов, используемых в процессе принятия управленческих решений;

- определение предпочтительной области использования некоторой группы методов (отдельного метода) в зависимости от типа решения;

- условия, в которых принимаются решения;

- субъект и объект решения.

В несколько упрощенном понимании методы - это организация приемов и способов, обеспечивающих достижение каких-либо целей. При этом под способом понимают порядок применения сил, средств и ресурсов имеющихся у лиц, принимающих решения.

В каждом методе управления необходимо различать содержание (т.е. требования каких законов он реализует), направленность (на какие мотивы поведения людей направлен) и организационную форму.

Методы управления процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений - это методы реализации объективных законов, присущих данному процессу (законов мышления, экономических законов при принятии решений в экономической сфере, законов, определяющих взаимосвязи средств труда и организации деятельности управленцев с людьми как элементами этой организации, с учетом социально-психологических отношений, и т. д.).

В процессе применения метода может использоваться несколько моделей и алгоритмов. На рис. 12 представлена связь метода, алгоритма и модели управленческого решения.

Рис. 12. Связь метода, алгоритма и модели управленческого решения

Методы принятия решений используются в первую очередь для определения целей деятельности управляемой системы и поиска наилучших средств их достижения. Кроме того, они применяются, для выбора моделей, критериев, последовательного дробления выявляемой проблемы на составные части, определения взаимосвязей и взаимозависимостей между этими частями и определения приоритета отдельных целей, мероприятий, критериев и др.

Для составления комплексного понимания о методах принятия управленческих решений, целесообразно:

- сгруппировать существующие методы, выделить их характеристики, с учётом их характера и области приложения;

- определить уровень практической применимости и комплексной значимости каждого метода, на основании реализованных проектов в различных областях хозяйственной жизни общества.

Анализ содержания методов принятия управленческих решений при стратегическом развитии предприятия

Метод принятия решения Содержание Направленность Условия и особенности применения

1 2 з 4

1. Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев.

1.1. Метод ситуационного анализа Пошаговый разбор и анализ отдельно взятых управленческих ситуаций Инструмент для комплексного, системного анализа ситуаций и принятия важных управленческих решений, позволяющий выявить основные тенденции, определяющие динамику вырабатывания ситуации принятия решения, а также основные управляющие воздействия, способные оказать влияние на развитие ситуации. Заранее предусмотреть наиболее вероятные сценарии развития ситуации принятия решения и подготовить наиболее предпочтительные альтернативные варианты решений в каждом из вероятных разветвлений развития ситуации

Мозговая атака» Анализ ситуации путем генерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие. Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов

Двухтуровое анкетирование или Двухтуровая «Мозговая атака» Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов Применяется как для установления влияющих факторов, так и определение рангов выделенных факторов Высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Факторный анализ Получение аналитической зависимости, на основании статистических данных, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые / фактические показатели ситуации Применяется для оценки ожидаемых изменений ситуации при тех или иных ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управленческих воздействий, целесообразность которых устанавливается в процессе использования ситуационного анализа. Полученные результаты позволяют более обоснованно оценивать ожидаемые изменения ситуации при ожидаемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо определенных управленческих воздействий.

Многомерное шкалирование На основании математической обработки информации устанавливаются факторы, влияющие на развитие ситуации. Применяется для сокращения числа факторов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпретации получаемого набора факторов и причин. Способствует понижению размерности задачи принятия решения.

1.2. Методы моделирования Моделирование представляет собой исследование каких-либо явлений, процессов или систем объектов путем построения и изучения их моделей, а также использование моделей для определения или уточнения способов построения создаваемых объектов. В теории управления метод моделирования обычно осуществляется путем построения и оперирования моделями, отражающими свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные характеристики управляемых объектов, существенные сточки зрения осуществления управленческих решений.

Продолжение табл. 2

1 2 3 4

Модели теории игр Оценка воздействия принимаемого решения на конкурентов (изменение цен, выпуск новых видов товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.) Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Используется не так часто в силу сложности и динамичности внешней среды.

Модели теории массового обслуживания или модели теории очередей Используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. Применяется в условиях, когда для принятия решения требуется оценить оптимальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества. Наиболее разработанными и удобными для использования методами, являются методы, в которых входящий поток является пуассоновским. Данные модели используются ограниченно, т.к. упрощают реальную экономическую ситуацию, что приводит к недостоверным прогнозам. Данные модели предполагают постоянный мониторинг равномерного уровня загруженности каналов и пропорционального их развития.

Модели управления запасами Определение времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определенных издержках Определение оптимального баланса затрат на выполнение заказов и их хранение, с учетом внешних и внутренних факторов.

Имитационное моделирование (статистическое моделирование) и Метод Моте-Карло (метод статистических испытаний) Метод исследования, при котором изучаемая система заменяется моделью, с достаточной точностью описывающей реальную систему и с ней проводятся эксперименты с целью получения информации об этой системе. Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей меледу переменными или высоким уровнем неопределенности. К имитационному моделированию прибегают, когда: - невозможно экспериментировать на реальном объекте; - невозможно построить аналитическую модель: в системе есть время, причинные связи, последствие, нелинейности, стохастические (случайные) переменные; - необходимо сымитировать поведение системы во времени. Область применения: неограниченна

Методы теории полезности Данные методы носят аксиометрический характер. Аксиометрическая теория позволяет одновременно измерять полезность и субъективную вероятность. Рассматривается как обоснованное средство выбора наилучших решений. Достоинством модели является возможность задним числом так подобрать параметры модели, что она объясняет любой сделанный выбор. Детальная проработанность процедур выявления предпочтений лица принимающего решения. Непроверяемый характер аксиом.

Продолжение табл. 2

1 2 3 4

Методы теории проспектов Теория проспектов была разработана для того, чтобы учесть реальные черты человеческого поведения в задачах с субъективными вероятностными оценками Ставилась цель заменить теорию ожидаемой полезности в качестве средства, позволяющего человеку выбирать предпочтительные варианты действий В методах ТП учитывается 3 поведенческих эффекта эффект определенности (тенденция придавать больший вес детерминированным исходам), эффект отражения (к измерению предпочтений при переходе от выигрышей к потерям), эффект изоляции (тенденция к упрощению выбора путем исключения общих компонент вариантов решения) Данный метод не снимает все проблемы, возникающие при изучении поведения людей в задачах выбора решения Непроверяемый характер аксиом

Методы ELECTRE (Elimination Et Choix Traduisant la Réalité - исключение и выбор, отражающие реальность) или (методы попарного сравнения) Метод предполагает попарное сравнение многокритериальных альтернатив Подход к выработке решений, в рамках которого методы, модели и концепции рассматриваются как вспомогательные средства практического анализа ситуации Методы ELECTRE направлены на решение задач с уже заданными многокритериальными альтернативами В них не определяется количественно показатель качества каждой из альтернатив а устанавливается условие превосходства одной альтернативы над другой Методы ELECTRE являются вспомогательными средствами, а не способом выработки лучшего решения как при аксиоматическом подходе

Методы анализа иерархий Метод многокритериального описания проблемы В методе используется дерево критериев, в котором общие критерии разделяются на критерии частного характера Для каждой группы критериев определяются коэффициенты важности Средством определения коэффициентов важности критериев либо критериальной ценности альтернатив является попарное сравнение Результат сравнения оценивается по бальной шкале На основе таких сравнений вычисляются коэффициенты важности критериев, оценки альтернатив и находится общая оценка как взвешенная сумма оценок критериев Метод не имеет строгого научного обоснования и больше примыкает к эвристическим методам Основными затруднениями в данном методе, являются рассогласования связанные с трудностями оценки отношений сложных элементов, предложенной шкалой оценки, пересчет отношений значимости осуществляется приближенным методом

Оптимальное линейное программирование Нахождение максимума или минимума целевой функции при заданных ограничениях Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению (принципа оптимальности) — гибкость, альтернативность производственно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать планово-управленческие решения Многоплановость и разнообразность решаемых задач по оптимизации или поиска наилучших решений в допустимой области

Экономический анализ Оценка финансово-экономического состояния предприятия Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности

Продолжение табл. 2

1 2 3 4

ЮЕР-моделирование Анализ, разработка и оптимизация бизнес-систем. Применяется для моделирования и анализа деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможностей для реинжиниринга бизнес-процессов Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (ЭАОТ). Построение модели часто осуществляется с прямым участием сотрудников различных подразделений.

2. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

Метод «Мозговой атаки» Выявление и сопоставление индивидуальных суждений. Предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них. Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов.

Морфологический анализ или изобретательство (системный подход) Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы) Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта. Необходима точная формулировка проблемы. Может использоваться для прогнозирования и моделирования.

Методы ассоциаций и аналогий Выявление и генерирование новых идей. Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем. Характеризуются простотой и эффективностью. Предполагается наличие креативной группы с ассоциативным мышлением

Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота Подведение к решению задачи и проблемы с помощью наводящих вопросов и фиксирования идей в определенный период Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы. Является усовершенствованием метода проб и ошибок В сущности, каждый вопрос является пробой (или серией проб). Составляя списки вопросов, их авторы, естественно, отбирают из изобретательского опыта наиболее сильные вопросы.

Метод «Матриц открытия» Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы Применяется для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. Часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации. Комбинации характеристик дают возможность для плодотворных ассоциаций, постановки проблем, которые ранее оставались незамеченными.

Синектика или синектический штурм (модификация метода «Мозговой атаки») Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей. Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию). Дает возможность отыскать наиболее оригинальные решения, но не позволяет решать слишком специальные творческие задачи. Допустима незначительная критика.

Окончание табл. 2

1 2 3 4

3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

Методы многокритериальной оценки Оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям. Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы. Обоснованность выбора критериев.

Методы экспертной оценки Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников. Высокие требования к компетентности экспертов

Экспертные методы Прогнозирование на основании обобщения мнений экспертов о развитии объекта в будущем. Применяются при прогнозировании объектов, которые не поддаются математической формализации. В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы.

Фактографические методы Прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта. Применяются в условиях, когда вероятность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появлении непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах.

Комбинированные методы Прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых). Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления.

4. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

Функционально-стоимостный анализ Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Применяется для выбора решений и оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. Обладает высокой практической полезностью.

Метод цепных подстановок. Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию. Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональный характер. Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых.

Причинно-следственный анализ. Определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. ч- Применяется в условиях, когда лицо, принимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи.

Анализ методов принятия решения показал их достаточно широкое многообразие. Несомненно, что данное многообразие продиктовано требованиями современных систем управления к развитию бизнес-систем. Следует так же заметить, что часть из рассмотренных нами методов имеют ограниченность в практическом применении в связи с достаточно высокой сложностью их применения. Сложность применения определяет необходимость наличия специально подготовленных сотрудников, имеющих теоретические и практические навыки реализации таких методов. Рассмотренные выше методы следует проанализировать с позиции необходимости обладания в специальных знаниях.

Заключение

1. Стратегические управленческие решения главным образом направлены на обеспечение устойчивого развития предприятия. Развитие предприятия приводит к структурным и качественным изменениям, которые способствуют приспособлению к условиям внешней среды. Концепция стратегического планирования с нашей точки зрения позволяет формировать и укреплять ключевые компетенции, необходимые для создания основных условий развития. Эволюционный анализ различных концепций показал, что в настоящее время стратегическое планирование считается прагматичной деятельностью, основанной на рациональном управленческом решении и обеспечении развития организации. В работе под стратегическим планированием мы понимаем процесс, направленный на четкое установление долгосрочных целей и их достижение путем проведения своевременных изменений во внутренней и внешней среде организации. Осуществление данного процесса возможно на основе нескольких моделей, обобщенных в виде контура стратегического планирования, принципиальным отличием которого является использование принципа иерархичности стратегий.

2. Определено, что в настоящее время стратегическое планирование осуществляется предприятиями как на основе собственного управленческого ресурса, так и с привлечением сторонних специалистов (консультантов). Иными словами, единицей ресурса стратегического развития становится управленческое решение, от эффективности которого зависит, в конечном счете, стоимость компании. Поэтому в целях выполнения поставленных в исследовании задач для формирования механизма развития предприятия нами рассматриваются управленческие решения в процессе стратегического развития.

3. Поскольку управленческие решения могут приниматься как собственными менеджерами, так и привлеченными специалистами, мы пришли к выводу, что управленческое консультирование можно рассматривать как управленческий ресурс стратегического развития предприятия, выражающийся как комбинационная форма материально-вещественных и нематериальных ресурсов. В свою очередь данный ресурс выступает, как часть потенциала предприятия способная приносить экономическую выгоду.

4. В диссертационной работе, исходя из проведенного исследования различных подходов отечественных и зарубежных авторов к определению понятия «управленческое консультирование» было определено, что современное понимание разнится с существующими определениями, ввиду наличия недостаточной изученности природы явления. На основе обобщения различных трактовок нами было разработано собственное понимание понятия управленческое консультирование, выразившееся в формулировании авторских определений. В частности, данные нами определения были сформулированы в «широком» и «узком» понимании.

5. Основными чертами консалтинговой деятельности являются непосредственное взаимодействие с руководством предприятий, владение широким комплексом знаний и навыков, независимая профессиональная деятельность. Учитывая значимость решений, принимаемых консультантами, нами было сформулировано понятие «консалтингового ресурса», то есть части потенциала предприятия способной приносить экономическую выгоду на протяжении определенного периода и имеющей нематериальную основу получения доходов.

6. В работе были выделены движущие силы управленческого консультирования, которые были поделены на две группы: внешние (изменение в законодательстве и государственной политике, разработка и внедрение новых технологий, изменение тенденций целевого рынка, значительное изменение контингента и т.д.) и внутренние (уровень развития системы менеджмента, наличие сложного и затратного производства, информационно-технологическая обеспеченность, степень разработанности бизнес-процессов, стадия жизненного цикла предприятия и др.).

7. Анализ методов принятия управленческих решений в процессе стратегического развития предприятия позволил сгруппировать их в зависимости от этапов стратегического планирования. Так, мы выделили и указали особенности'и условия применения для: 1) методов, применяемых на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев; 2) методов, применяемых на этапе определения альтернатив; 3) методов, применяемых на этапе оценки альтернатив; 4) методов, применяемых на этапе выбора, реализации решения и оценки результата. Выделенные методы были также проанализированы с позиции потребности в специальных знаниях. Сделан вывод о необходимости привлечения консультантов для решения задач, параметры которых превышают квалификацию имеющихся на предприятии кадров.

8. Укрупненный анализ консалтингового рынка РФ в 2008 г. демонстрировал разбалансированность и диспропорциональное развитие, в частности: уровень предложения превышает уровень спроса; нишевое пространство рынка занято практически на 96%; востребованными являются лишь 17% предоставляемых услуг; степень прироста рынка по доходу составляет « 24,3%; количество консалтинговых фирм превышает количество фирм потребителей данных услуг; доход консалтинговых фирм на 82% формируется за счет лояльных потребителей и только 9% поступлений обеспечивают новые клиенты. В рамках анализа мы также определили наиболее консалтинговоемкие отрасли, темпы развития отношений с консультантами в различных сферах. С целью выявления отраслей знаний, консалтинговые услуги в которых наиболее востребованы, был проведена классификация российских консалтинговых структур.

9. Были выделены несколько категорий предприятий, нуждающихся в консалтинге. Во-первых, это крупные корпорации, руководители которых заинтересованы в объективной информации о своем бизнесе, а так же контроле над вводимыми и существующими бизнес-процессами. Во-вторых, это предприятия, в которых сложилась кризисная ситуация. В-третьих, это любые предприятия, планирующее развиваться или развивающиеся. В-четвертых, это организации, в которых есть "слабые места" или "болевые точки".

10. С целью дальнейшего моделирования формы взаимодействия с консультантами были обобщены основные этапы консалтингового проекта, что послужило основой для формулирования «Модели вовлеченности» призванную отобразить деятельность консультантов и предприятия. Данная модель предполагает построение «профиля вовлеченности» или «профиля участия» консультирующей организации в процесс преобразования. Данная модель отражает следующие параметры: время входа и выхода в процесс; степень участия предприятия и привлеченных экспертов; уровень возможного допуска к функциональной области; уровень влияния и участия в реализации управленческого решения; реальную продолжительность консалтингового процесса; относительный порог внутренней безопасности; доверительное время работы консультантов. Модель, таким образом, призвана отобразить и описать условия, уровень и время работы, как консультантов, так и консультируемой системы.

11. В работе предложен механизм оценки и алгоритм выбора консалтингового ресурса для промышленного предприятия, основанный на унификации показателей оценки: коэффициент взаимодействия по времени; коэффициент взаимодействия по вкладу в конечный результат; коэффициент взаимодействия по уровню участия в процессе преобразования; коэффициент взаимодействия по ответственности за принятие решений. Исходя из выделенных показателей можно рассчитать итоговое значение коэффициента взаимодействия, как суммарного показателя по выделенным факторам. Совокупный коэффициент взаимодействия может принимать значение от 0 до 1, а так же может выражаться в процентах. Исходя из этого, нами определена и дана характеристика каждому уровню вовлеченности консалтинга. Найденный коэффициент взаимодействия предложено использовать для оценки эффективности управленческого консультирования

12. Методические положения данной диссертационной работы доведены до уровня практических рекомендаций. В результате апробации методики оценки эффективности привлечения управленческого консультирования на примере

ОАО «Белагромаш-Сервис», нами был рассмотрен процесс взаимодействия ОАО «Белагромаш-Сервис» с консультантами в соответствии с предложенным алгоритмом, включающий построение стратегической карты развития и разработку системы показателей бизнес-процесса «Закупка/Снабжение». Далее были разработаны и сформулированы основные положения-требования консалтингового проекта. Рассчитаны факторы выбора консалтингового ресурса: В представленной нами графической интерпретации консалтингового процесса, были выделены основные этапы проекта, период протекания, уровень участия консультантов и системы менеджмента предприятия, а так же возможный уровень доступности информации. Также был проведен расчет параметров взаимодействия и совокупного фактора взаимодействия. Исходя из полученного результата, сделан вывод, что консалтинговый ресурс был максимально вовлечен в консалтинговый процесс, тем не менее, несмотря на такой уровень вовлеченности, консультируемая система так же принимала непосредственное участи в консалтинговом процессе, о чем свидетельствует, проведенный расчет. Экономический эффект по консалтинговому проекту составил 46,1 млн. руб. экономии. Доля экономического эффекта приходящуюся на работу консультантов - 41,95 млн.руб.

13. В качестве направлений совершенствования процесса взаимодействия консультирующих организаций с промышленными предприятиями был разработан и предложен совокупный алгоритм привлечения консультантов по управлению непосредственно для целей стратегического управления промышленным предприятием. Оригинальность данного алгоритма определяется последовательным сочетанием элементов процесса стратегического управления и базового алгоритма выбора консультантов.