Управление персоналом предпринимательской организации с акционерной формой собственности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Дергунов, Владимир Владимирович

ВВЕДЕНИЕ.

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом организации с акционерной формой собственности.

1.1. Организация с акционерной формой собственности как субъект хозяйственной деятельности.

1.2. Кадровая политика акционерной организации и повышение ее конкурентоспособности.

Глава 2. Развитие персонала акционерной организации.4

2.1. Методы социально-экономического стимулирования деятельности персонала.

2.2. Управление системой стимулирования персонала акционерной организации.

2.3. Развитие системы управления персоналом организации.

Глава 3. Организационный и социально-экономический механизмы управления персоналом организации с акционерной формой собственности.

3.1 Система управления персоналом организации.

3.2. Организация управления персоналом в акционерном предприятии.

3.3. Управление персоналом акционерной организации как метод достижения конкурентного преимущества на рынке.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление персоналом предпринимательской организации с акционерной формой собственности"

Актуальность темы управления персоналом акционерной организации (АО) обусловлена тем, что современные условия хозяйствования ставят ее руководство перед вопросом повышения мотивации работы персонала с целью оптимизации производственных параметров, а также с повышением персональной ответственности руководителей всех уровней управления за создание необходимых экономических, технических и социальных условий для коллективов предприятий и их структурных подразделений.

Особое место в решении существующих вопросов занимают проблемы мотивации труда, совершенствование которых должно, по нашему мнению, способствовать повышению роли управления персоналом в решении первоочередных задач использования достижений научно-технического прогресса, совершенствовании техники и технологии, организации производства и труда, что позволит резко снизить трудоемкость производимой продукции, повысить ее качество, удовлетворить потребности покупателей.

Именно совершенствование мотивационных систем призвано на практике обеспечить повышение социальной и творческой активности в сфере управления персоналом АО.

Актуальным этот вопрос стал в силу обострения ситуации в области повышения квалификации и компетенции персонала, так как рыночные отношения выдвинули принципиально новые требования к руководителям предприятий в части организации качественно новой системы управления персоналом, направленной на усиление непосредственной заинтересованности работников в результатах своего труда.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретические вопросы по вопросам управления персоналом были отражены в трудах таких ученых и специалистов в области экономики и социологии труда, менеджмента и управления персоналом как У. Брэддик, C.B. Валдайцев, М. Вебер, О.И. Волков, Б.М. Генкин, Л. Жданов, П.В. Журавлев, Л.А. Еловиков, И.С. Каннегисер, А .Я. Кибанов, М.Н. Кулапов, К. Маркс, Н.К. Маусов, Я.С. Мелкумов, Б.З. Мильнер, Г. Мюнстерберг, Ю.Г. Одегов, Р. Оуэн, С.Г. Струмилин, Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Форд, Г. Эмерсон и др.

Вопросы теории и практики управления и регулирования предпринимательского потенциала рассмотрены в трудах И. Ансофф, А.О. Блинова, Е.А. Виноградова, М.М. Гоихмана, В.В. Гончарова, Дж.К. Грейсона мл., В.П. Трошева, Л.Ф. Никулина, Ф.М. Русинова, К. О'Делла, A.B. Тарханова, Ф. Тейлора и др.

Целью диссертационного исследования является создание эффективной системы управления персоналом АО, основанной на методах социально-экономического стимулирования как механизма, принципиально задействующего личностные и профессиональные характеристики персонала. При этом, последние, при качественном вовлечении в процесс функционирования организации, получают дополнительное развитие в рамках ее хозяйствования.

Задачи исследования на основании поставленной цели были определены следующие:

- установить приоритетные направления развития политики АО в сфере управления персоналом;

- проанализировать составные элементы мотивационного пространства современной системы управления персоналом АО;

- оценить возможные способы достижения конкурентного преимущества на рынке в зависимости от выбора системы управления персоналом АО;

- выявить зависимость профессионального развития персонала от методов его социально-экономического стимулирования; — уточнить сущность, роль и значение персонала в рациональном распределении и использовании инвестиционных потоков АО в современных экономических условиях;

- предложить конкретные методы развития системы управления персоналом АО, что обеспечило бы ей прочные позиции на рынке.

Объектом исследования является система экономико-социального стимулирования персонала АО.

Предметом исследования — способы и методы управления персоналом АО в целях обеспечения ее стабильного развития, качественного прироста профессиональной компетенции персонала.

Теоретическими и методологическими основами исследования послужили труды теоретиков и практиков в сфере управления персоналом, менеджмента, экономики и социологии труда.

В своих работах они рассматривали вопросы управления персоналом с точки зрения его стимулирования и мотивации как фактора, дающего дополнительный импульс в профессиональном и личностном развитии работника.

Автор использовал для проведения исследования приемы статистического анализа и оценки организационного и социально-экономического механизмов управления персоналом. Также применены логико-аналитические методы и разработки в области специальных и специфических методов управления.

Научная новизна исследования заключается в разработке практических методов достижения конкурентного преимущества АО на рынке путем повышения качества направленного мотивационного пространства, определяющего формирование структуры системы управления персоналом. На основе этого автором определены пути привлечения персонала к управлению АО, что является основой для развития его профессиональной компетенции.

Основные научные результаты, полученные лично автором и отражающие научную новизну, заключаются в следующем:

- разработана циклическая система управления персоналом в АО;

- уточнены способы достижения конкурентного преимущества в условиях нестабильной экономики при задействовании принципов самоуправления в структуре АО на основе выделения саморазвивающихся целевых групп;

- определены актуальные направления производственного развития организации в условиях ее акционирования с точки зрения наиболее оптимальных путей реорганизации системы управления персоналом и его мотивации к повышению эффективности труда;

- сформулированы положения о политике развития персонала АО, занимающейся производственной деятельностью, и возможностях повышения ее конкурентоспособности на этой основе;

- выявлены особенности российской системы управления персоналом АО с позиций активизации вовлечения в производственный процесс работников путем усиления их личной мотивации;

- предложены практические рекомендации по повышению профессиональной компетенции персонала АО в условиях развития и поддержания ее конкурентоспособности.

Практическая значимость работы состоит в выявлении основных элементов процесса развития персонала АО в контексте выполняемой непосредственно каждым работником профессиональной деятельности. Также были . определены концептуально значимые взаимосвязи экономического стабильного благосостояния АО, а также интенсивности и качества труда работника в зависимости от способа его стимулирования.

Несомненно практическую значимость имеют предложенные методики регулирования направлений профессионального развития персонала АО путем использования комплексного стимулирования, б которые автор применял с целью ускорения процесса инноваций и реорганизации производства на конкретных предприятиях Астраханской области.

Реализация и апробация результатов исследования. Основные положения диссертации докладывались на XIII Международных Плехановских чтениях (2000г.), на международной научно-практической конференции «Устойчивое развитие экономики на рубеже XXI века» (Ташкент, 2000г.), отражены в публикациях автора, обсуждены на кафедре экономики труда и управления персоналом РЭА им. Г.В. Плеханова, апробированы на годичном собрании Академии труда и занятости (1999г.).

Результаты исследования нашли практическое применение в работе по управлению персоналом в ОАО «Комбинат хлебопродуктов», ОАО «ИНКОР-АЙРО», ОАО «ТЗС» г. Астрахань. Это позволило создать качественно развитое направленное мотивационное пространство, стимулирующее повышение эффективности труда работников АО на основе постоянного совершенствования профессиональной компетенции.

Диссертация: заключение по теме "Экономика труда", Дергунов, Владимир Владимирович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. В современных условиях преобладания предпринимательского подхода в работе с персоналом, в основе которого лежит интеграция экономических, социальных и трудовых установок, возникла необходимость преобразовать управление персоналом в целостную систему на основе соответствующей стратегии, в которой различные методы воздействия на работников сопряжены по содержанию и времени.

Стратегия управления персоналом носит долгосрочный характер, что не в последнюю очередь объясняется ее нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры трудового коллектива, причем такие изменения происходят, как правило, только через длительное время. Однако, в условиях ограниченности времени для рационального и окупаемого оборота ресурсов возникает объективная необходимость решения вопроса с реорганизацией системы управления персоналом путем его вовлечения в производственный процесс уже не только в качестве работников, но и как кредиторов, то есть через акционирование организации.

2. При использовании организационных инструментов нужно исходить, прежде всего, из того, что работники являются личностями. Что касается мотивации и компетенции, то организационные инструменты должны «направлять» поведение работников в процессе труда в сферу согласования интересов организации и работника, предопределяя, тем самым, желаемые результаты. Так, на примере деятельности ОАО «Комбинат хлебопродуктов» г.Астрахань дается сравнительный анализ показателей рентабельности производства и производительности труда, а как резюмирующая часть - итоговая прибыль на одного работающего.

Иными словами, АО, планируя получение конкретного экономического эффекта как во внутренней структуре, так и на рынке деятельности, должна руководствоваться системой взаимоувязывания своих интересов и персонала на уровне закрепления долгосрочного экономического эффекта от функционирования трудовых ресурсов.

Поэтому стратегическую роль управления персоналом можно определить как единство трех составляющих: управление персоналом должно быть представлено на внешнем уровне управления организации; учет функции управления персоналом при разработке стратегии бизнеса и структуры управления АО; участие всего линейного руководства в реализации намеченной субъектом управления АО политики в управлении персоналом.

3. При этом направления кадровой стратегии АО можно дифференцировать следующим образом (по мере убывания значимости):

- выбор системы оплаты труда (включая социальные услуги);

- политика использования персонала;

- политика подготовки кадров и повышения их квалификации;

- выбор и реализация стиля управления персоналом, организация горизонтальной кооперации;

- коммуникационная политика;

- организация рабочего места и условий труда;

- политика признания личных успехов в труде;

- организация отношении и связей с рынком труда и с внутрифирменными трудовыми ресурсами.

4. Рабочая сила как товар, в отличие от других видов товара, обладает качественной особенностью: ей присуща значительная пластичность, способность активно изменять свои характеристики и, тем самым, активно влиять на конъюнктуру спроса и предложения. Естественно, каждый работник имеет свой, присущий только ему диапазон «товарных» характеристик, востребуемых рынком труда. У одних он шире, у других — уже: все зависит от наличных знаний, умений, навыков, т.е. от того, что в широком смысле называют опытом личности, а также от ее способностей

162 приобретать новый опыт — как осознаваемых, так и потенциальных, о которых иногда не подозревает и сам работник.

Выделение социально-личностной составляющей в составе трудового потенциала призвано акцентировать внимание на потенциальных, т.е. либо перспективных, либо попросту «неиспользуемых», социальных и трудовых возможностях работника. Данная составляющая характеризует способность человека к самопреобразованию и саморазвитию. Поэтому АО следует акцентировать внимание не на поиске сторонней рабочей силы, а развивать собственную путем последовательной трансформации экономических, социальных и морально-психологических характеристик в целях оптимизации использования данной трудовой единицы в рамках организации и наиболее рационального применения как уже имеющегося его потенциала, так и раскрываемого в результате проводимых мероприятий по повышению квалификации, переподготовке, продвижению в карьере и т.д.

5. Рациональное использование трудового потенциала АО выступает как важный стратегический ресурс, который, существуя и развиваясь, наряду с использованием финансового и производственного капитала, требует особых систем и методов управления.

Трудовой потенциал организации отличен от трудового потенциала работника, так как система всегда больше суммы составляющих ее частей (индивидуальных трудовых потенциалов работников) в силу возникновения нового качества в результате синергетического эффекта, обусловленного взаимодействием составляющих систему элементов.

Организация системы управления персоналом в условиях акционирования должна базироваться на необходимости поддержания тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации, что позволяет как первому, так и второму элементу ориентироваться на долгосрочные перспективы сотрудничества. Поэтому рост и развитие непосредственно персонала должны сопровождаться аналогичными процессами и в структуре самой АО. В противном случае неизбежен конфликт между накопленным потенциалом персонала и статичной системой управления, что в условиях рыночной экономики значительно снижает гибкость и мобильность экономического субъекта в реакции на изменения рыночной среды. Это приводит к потере конкурентоспособности товаров и услуг, производимых АО, по сравнению с остальными субъектами, действующими на рынке.

6. При последовательной реализации системы управления персоналом АО началом всей деятельности должно стать определение на длительный период направлений, темпов и пропорций развития производства и связанных с этим изменений в профессионально-квалификационной структуре персонала.

Данное положение является одной из причин требовательного отношения к отбору, приему, обучению, воспитанию и профессиональному развитию работников в организации.

В свою очередь, своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или своевременно устраняющих отклонения, позволяет сформировать организацию службы управления персоналом как оперативной административной единицы.

Управление персоналом находит свое конкретное проявление в деятельности кадровых служб АО, которые являются необходимым элементом административного и хозяйственного управления и осуществляют нормирование трудовой деятельности в условиях жесткой конкуренции в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы.

При этом, методы социально-экономического стимулирования деятельности персонала представляют собой совокупность определенных приемов и способов, специальных подходов к воздействию и влиянию на персонал, имеющих, экономическую и социальную направленность, с целью достижения конкретных результатов.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана комплексная модель мотивации, так как последняя побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей .

7. Основным рычагом воздействия субъекта управления персоналом на персонал АО является система социально-экономического стимулирования.

Автор выделяет шесть общих правил материального поощрения персонала АО, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных: системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в саморазвивающихся целевых группах; системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы; размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы, достаточны и соизмерены для конкретных условий деятельности АО; поощрение персоната важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым работником как социально справедливые в рамках данной АО; системы поощрений должны формировать у работников долговременные и устойчивые ориентации на справедливость материальных и социальных вознаграждений, применяемых в АО.

Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью АО (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них). То есть работник

165 должен конкретно представлять значение своего труда в результатах работы АО, а также отдачу непосредственно в форме повышения своего благосостояния, карьерном росте, социальном признании и т.д.

8. Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте. Однако, разделение персонала по конкретно направленным видам работы и целостности производственной операции группам представляет еще один дополнительный стимул для производительного труда, так как конкретизирует роль каждого участника в полученном конечном социально-экономическом результате.

9. Важным аспектом стимулирования деятельности персонала является создание конкурентной среды. В ее рамках работодатели и наемные работники получают конкурентов на своих рынках. При этом необходимо так управлять конкуренцией внутри АО, чтобы каждый работник мог реализовать свои потенциальные возможности.

Отсюда появляется возможность выделения у сотрудника содержания и объема потенциального динамического развития навыков к осуществлению взаимозаменяемых и взаимодополняемых профессиональных действий с другими сотрудниками АО. Это происходит за счет встраивания в систему переподготовки персонала перспективного анализа и прогнозирования спроса на произведенную продукцию АО и конъюнктуры на рынке трудовых ресурсов. Такое включение сотрудника в коллективную работу ведет к формированию у него личностных мотивов участия в ней. В качестве таких мотивов выступает стремление участвовать в самоуправлении с целью профессионального совершенствования и самореализации. Возрастает роль личностной самооценки сотрудника в вопросе его мотивации к развитию своих профессиональных навыков и повышению уровня образования. Однако, центральное место в стремлении сотрудника к анализу и оценке результатов своей деятельности занимает рефлективное ее отображение в финансовых процедурах и итогах деятельности АО. То есть создается предпосылка для отслеживания работником своей деятельности в структуре АО, так как ртзначатьно в организации существует проблема слабой заинтересованности в результатах труда, выражающаяся одновременно в социальном и психологическом плане. В результате, очевидна необходимость отслеживания субъектом управления экономической эффективности профессиональной деятельности работника в структуре АО посредством сопоставления влияния результатов его профессиональной деятельности на доходы и расходы АО в конкретный временной период.

Кроме того, мотивация управления персоналом предполагает создание работникам комфортных условий для осуществления трудовой деятельности. Следовательно, организация труда должна строиться исходя из условий труда, средств производства, организации трудового процесса и многих других факторов (методы труда, тестирование рабочего места, психологический климат, график рабочего времени, обеспеченность необходимым оборудованием и т.д.).

10. Изменения в экономической и политической системах нашей страны одновременно несут как большие возможности, так и серьезные проблемы социально-экономического характера. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать и обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом АО. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на работников.

Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения соподчиненности, влияние на работника с помощью контроля над распределением материальных благ.

Второй — культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков будет и облик социально-экономической ситуации в данной организации. В АО помимо этих факторов, присутствует и четвертый - непосредственно личный интерес. То есть работник не только является исполнительным звеном в структуре, но и саморазвивающимся, способным к творческому поиску, долговременному моделированию своего трудового и социального поведения. Это обусловлено тем, что акционирование позволяет подходить к труду не только в рамках исполнителя, но и с позиций собственника, то есть заинтересованного непосредственно в осуществлении эффективного и рационального производственного действия всей АО.

Формирование (становление) персонала организации — это особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего приращения производства. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле АО. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит ее эффективная работа.

Таким образом, современный подход к управлению персоналом в АО требует провести структуризацию приемов и методов воздействия на работников таким образом, чтобы сформировать у них устойчивую направленность на профессиональное совершенствование. Реализация этого условия позволит объекту управления самостоятельно налаживать организационные взаимосвязи с партнерами и потребителями, что приведет к максимизации прибыли АО. Это, в свою очередь, даст возможность руководителю уточнять содержание предпринимательского действия как объекта управления, так и свое. Данное обстоятельство прослеживается при осуществлении постоянного выбора ассортимента товаров и услуг, как их следует производить и оказывать, кто и какую работу должен выполнять, для кого предназначены результаты этой работы, какая социально-экономическая результативность ее, как распределяется доход от нее и т.п.