Управление реструктуризацией интегрированных бизнес-групп строительного комплекса с использованием контроллинга тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление реструктуризацией интегрированных бизнес-групп строительного комплекса с использованием контроллинга"

На правах рукописи

АЛЕШИНА ЕЛЕНА ИВАНОВНА

УПРАВЛЕНИЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЕЙ ИНТЕГРИРОВАННЫХ БИЗНЕС-ГРУПП СТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ КОНТРОЛЛИНГА

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (строительство)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

3 1 ОПТ т

005536760

Ростов-на-Дону 2013

005536760

Диссертация выполнена в ФГБОУ ВПО «Ростовский государственный строительный университет»

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Крохичева Галина Егоровна Официальные оппоненты:

Симионова Нина Евгеньевна - доктор экономических наук, профессор ФГБОУ ВПО «Ростовский государственный строительный университет», заведующий кафедрой «Экономика и управления проектами» ИГТПС

Король Светлана Павловна, доктор экономических наук, профессор ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный технологический университет», профессор кафедры «Технология, организация, экономика строительства и управление недвижимостью»

Ведущая организация: ФГБОУ ВПО «Московский государственный строительный университет» (г. Москва)

Защита состоится « 29 » ноября 2013 г. в часов.

на заседании диссертационного совета Д 212.207.01, ФГБОУ ВПО «Ростовский государственный строительный университет», 344022, Ростов-на-Дону, ул. Социалистическая, 162, ауд. 37.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Ростовский государственный строительный университет».

Автореферат разослан «-^5» октября 2013 года

Ученый секретарь //

диссертационного совета /^7 Страхова Наталья Анатольевна

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Строительство занимает особое место в системе национальной экономики, которое определяется его ролью «преобразователя» инвестиционных ресурсов в форме капитальных вложений, обеспечивающего необходимые условия для экономического развития.

В условиях изменившихся приоритетов развития РФ, реализации крупномасштабных национальных проектов в строительном комплексе в настоящее время продолжается переход от сложившихся в дореформенный период форм, принципов, методов и организационных структур управления к современным моделям рыночной экономики. Такими структурами являются интегрированные бизнес-группы (ИБГ).

ИБГ как группы предприятий, объединенные системой участия, образуют основу среднего уровня управления в строительном комплексе (СК). ИБГ СК являются важнейшим звеном, связывающим микро- и макроуровни управления. Они позволяют концентрировать инвестиционный и инновационный потенциалы, дают импульс к развитию СК.

Неопределенность и динамичное изменение окружающей среды, конкуренция и предпринимательские риски нарушают установившийся баланс между внешней и внутренней средой функционирования ИБГ строительного комплекса, что приводит к необходимости их реструктуризации.

Реструктуризация ИБГ СК сложная, комплексная задача, необходимость решения которой приводит к еще большему усложнению процесса управления, требует применения новых технологий и методов, а также научно обоснованного методического и информационно-аналитического обеспечения процесса принятия решения, т.е. применения контроллинга.

В России теория контроллинга развивается с начала 1990-х годов, практика контроллинга значительно уступает экономически развитым странам, где она успешно реализуется на крупных и средних предприятиях различных видов экономической деятельности, в т.ч. в строительстве. В силу специфики развития рыночных отношений в нашей стране опорными при комплексном внедрении системы контроллинга выступили финансовые институты, и прежде всего банки. Методологию и инструментарий контроллинга успешно применяют в черной и цветной металлургии, нефтегазовом комплексе, атомной энергетике, легкой и пищевой промышленности, сфере услуг. Но только отдельные элементы контроллинга начинают использоваться в организациях строительного комплекса.

В связи с этим особую актуальность приобретает разработка конкретных методов, путей, подходов и рекомендаций по управлению процессами реструктуризацией ИБГ с учетом специфики СК и применением системы контроллинга.

Степень разработанности проблемы. Основополагающие подходы к исследованию природы интеграционных процессов были заложены в трудах представителей различных школ и направлений экономической теории: Дж. Гелбрейта, И. Ансоффа, Р. Акоффа, Ю.Б. Винслава, и др. Проблемами развития интегрированных бизнес-групп в России занимались российские ученые В.Е. Дементьев, Д.С. Львов, Я.Ш. Паппэ и др.

К числу отечественных и зарубежных исследований в области реструктуризации относятся работы М.Д.Аистовой, Л.П. Белых, C.B. Валдайцева, А.Г. Грязновой, И.И. Мазура, В.М. Рутгайзера, М.А. Федотовой, В.Д. Шапиро, Ю. Бригхема, Дж. Ван Хорна, П. Гохана, П.Друкера, Ф. Эванса. Авторы раскрывают основные принципы процесса реструктуризации, выделяют методы реструктуризации, указывают на возможность использования стоимостной оценки в процессе реструктуризации.

Вопросы оценки стоимости хозяйствующих субъектов нашли отражение в работах зарубежных ученых: Т. Коупленда, Т. Коллера, Дж. Мурина, Р. Брейли, С. Майерса, М. Скотта, Дж. Олсона, а также российских: И.В. Ивашковской, Г.Е. Крохичевой, A.M. Платонова, Ф. Б. Риполь-Сарагоси, Н.Е. Симионовой и др.

В области контроллинга наиболее значимыми исследованиями являются труды зарубежных ученых: А. Дайле, Э. Майера, Р. Манна, Х.Й. Фольмута, У. Шефера, Э Шерма. Г. Пича и др., а также отечественных: Е.А. Ананьиной, Ю.П. Анискина, C.B. Данилочкина, Н.Г. Данилочкиной, Ю.Н.Егорова, A.M. Карминского, Л.А. Малышевой, Н.И. Оленева, Е.Г. Примак, С.Г. Фалько и др. Наиболее полно стоимостно-ориентированный контроллинг отражен в работах Д. Хана и П. Хорвата.

Вопросами, связанными с экономикой, организацией и управлением строительством, занимаются ученые: А.Н. Асаул, М.К. Беляев, Л.Н. Бернацкий, В.В. Бузырев, П.Г. Грабовый, Л.Б. Зеленцов, Е.К. Ивакин, В.В. Костюченко, Ю.П. Панибратов, Б.Б. Хрусталев, Л.М. Чистов и др.

Однако следует отметить, что применяемая в литературе терминология не имеет единого толкования, значимые термины «интегрированная бизнес-группа», «реструктуризация», «контроллинг» формулируются по разному. Это приводит, например, к формированию многочисленных концепций, мотивов, форм и методов

проведения реструктуризации, затрудняет использование контроллинга при проведении реструктуризации. Недостаточно разработаны вопросы информационно-аналитического обеспечения как общих процессов управления, так и управления реструктуризацией. Наиболее применяемые и рекомендуемые подходы и методы оценки стоимости не учитывают отраслевой специфики.

Таким образом, большинство работ имеют вне отраслевой характер либо исследуют данную проблематику на примере промышленных предприятий. Практически отсутствуют научно-исследовательские разработки по управлению реструктуризацией ИБГ строительного комплекса с применением современного инструмента - контроллинга.

Соответствие темы диссертации требованиям паспорта специальности ВАК. Диссертация выполнена в рамках специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (строительство) и соответствует следующим пунктам паспорта специальности: 1.3.58 - Развитие теории, методологии и методов оценки эффективности деятельности строительных организаций; 1.3.62 - Методологические основы экономического механизма функционирования предприятий строительного комплекса и материально-технической базы строительства, в том числе промышленности строительных материалов, изделий и конструкций.

Цель диссертационного исследования состоит в развитии теоретических основ и разработке методических положений по формированию эффективного экономического механизма управления процессами реструктуризации ИБГ строительного комплекса на основе контроллинга.

В соответствии с поставленной целью в рамках диссертационного исследования решаются следующие задачи:

- выявить, систематизировать и классифицировать мотивы реструктуризации интегрированных бизнес-групп в строительстве. Разработать экономический механизм управления реструктуризацией ИБГ СК;

- разработать методику проведения реструктуризации ИБГ строительного комплекса, дать определение понятию «реструктуризация ИБГ СК»;

- разработать модель стоимостно-ориентированного реструктуризационного контроллинга, дать определение «реструктуризационный контроллинг ИБГ СК»;

- провести институционализацию контроллинга ИБГ СК. Распределить задачи контроллинга по функциям управления между центральным аппаратом службы контроллинга и подразделениями контроллинга на предприятиях;

- предложить к использованию в ИБГ строительного комплекса стоимостно-ориентированные инструменты . контроллинга, отвечающие специфике деятельности. Произвести их апробацию в ИБГ СК.

Объектом исследования являются интегрированные бизнес-группы строительного комплекса Ростовской области.

Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в процессе формирования организационно-экономического механизма управления реструктуризацией ИБГ СК с использованием контроллинга.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили фундаментальные труды в области экономической теории, управления, реструктуризации, контроллинга, работы зарубежных и отечественных ученых, изучавших проблемы оценки и управления стоимостью.

Методологической базой исследования послужил системный подход к исследованию экономических категорий, а также методы абстрагирования и обобщения, синтеза и анализа. При решении конкретных задач использованы методы классификации и системного моделирования.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили нормативно-правовые акты Российской Федерации, данные Федеральной службы государственной статистики, монографические исследования, исследования крупнейших международных аудиторских и консалтинговых фирм (McKinsey, Accenture, Deloitte, Ernst&Young, KPMG, PWC и др.), обзорно-аналитические статьи, опубликованные в периодических изданиях, материалы научно-практических конференций, семинаров по исследуемой проблеме, данные финансовой и управленческой отчетности организаций строительного комплекса и ряд других информационных источников, в том числе, интернет-ресурсы.

Рабочая гипотеза диссертационного исследования основывается на том, что реструктуризация как процесс адаптации к изменяющейся среде функционирования, усложняет управление ИБГ СК и требует применения контроллинга как инструмента, обеспечивающего методическую и информационно-аналитическую поддержку процесса принятия решения с учетом специфики строительного комплекса.

Научная новизна исследования определяется авторской разработкой и развитием теоретико-методических положений и научно-практических рекомендаций по формированию и функционированию организационно-

экономического механизма управления реструктуризацией ИБГ СК с использованием контроллинга и его инструментов.

В результате выполненных исследований получены самостоятельные результаты, обладающие следующими элементами научной новизны:

1. Выявлены, систематизированы и классифицированы мотивы проведения реструктуризации ИБГ СК. Разработан экономический механизм управления реструктуризацией ИБГ СК, включающий в себя: цели, объекты и субъекты, принципы, формы и методы, мотивы проведения.

2. Разработана методика проведения реструктуризации ИБГ СК, основанная на всестороннем анализе и проектно-ориентированном подходе к управлению реструктуризацией, позволяющая производить обоснованный выбор форм и методов реструктуризации, а также осуществлять проекты последовательно, а при необходимости и возможности параллельно. Дано авторское определение понятия «реструктуризация ИБГ СК».

3. Разработана модель стоимостно-ориентированного реструктуризационного контроллинга ИБГ СК, позволяющая повысить качество методического и информационно-аналитического обеспечения процесса принятия решения, направленного на повышение стоимости, оценить результаты реструктуризации, в т.ч. социальные последствия. Дано авторское определение «ресгруктуризационный контроллинг ИБГ СК».

4. Проведена институционализация контроллинга ИБГ СК. Выявлены основные факторы, препятствующие внедрению контроллинга в ИБГ строительного комплекса. Для повышения эффективности управления, устранения дублирования произведено распределение задач контроллинга по функциям управления между центральным аппаратом службы контроллинга и подразделениями контроллинга на предприятиях.

5. Предложены стоимостно-ориентированные инструменты контроллинга, отвечающие специфике ИБГ строительного комплекса: авторская цепочка создания стоимости, стоимостной показатель эффективности деятельности, гибридный метод оценки стоимости строительного бизнеса.

Теоретическая значимость диссертационной работы определяется разработкой экономического механизма управления реструктуризацией ИБГ СК, теоретических и методических основ стоимостно-ориентированного контроллинга, которые могут быть научно-теоретической основой при формировании стоимостно-ориентированной системы управления ИБГ СК, обеспечивающей гармонизацию отношений стейкхолдеров и реализации

превентивного управления через упреждающее принятие решений взамен реактивного управления по факту свершившегося события.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в том, что разработанные методика проведения реструктуризации, модель и стоимостно-ориентированные инструменты контроллинга могут быть использованы в практической деятельности при подготовке и проведении реструктуризации ИБГ СК, а также полезны для хозяйствующих субъектов других сфер деятельности.

Весь комплекс полученных результатов может найти применение в основном учебном процессе РГСУ и системе дополнительного образования, в том числе и повышения квалификации управляющих работников СК.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения работы и результаты исследования отражены в публикациях, докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на научно-практических конференциях, в частности Международной научно-практической конференции «Строительство» (г. Ростов-на-Дону, 2007-2012, Ростовский государственный строительный университет), Первой международной научно-практической конференции «Мировой кризис и перспективы российской экономики в условиях глобализации» (г. Новочеркасск, 2011, Южно-Российский государственный технический университет), Международной научно-практической конференции «Современный менеджмент: проблемы и перспективы» (г. Санкт-Петербург, 2012, Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет).

Отдельные положения и результаты исследования внедрены в учебный процесс при изучении дисциплин «Планирование на предприятии», «Управление затратами и контроллинг», «Управленческий учет», «Управленческий анализ в отраслях», «Стоимостно-ориентированное управление корпорациями в строительстве» в Ростовском государственном строительном университете.

Разработанные автором методические положения используются в интегрированных бизнес-группах «Ростовгорстрой» и «Южтехмонтаж», что подтверждено соответствующими справками о внедрении.

Публикации. Основные положения диссертации нашли отражение в 11 публикациях общим авторским объемом 5,5 пл., в том числе трех публикациях общим объемом 1,05 п.л. в ведущих рецензируемых научных журналах, определенных Высшей аттестационной комиссией.

Объем и структура работы. В соответствии с целью и задачами исследования диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего в себя 189 наименований. Работа

изложена на 166 страницах машинописного текста, содержит 31 рисунок и 29 таблиц.

Во введении обосновывается актуальность темы, рассматривается степень разработанности проблемы, формулируются цель и задачи, предмет и объект исследования, теоретико-методологическая и эмпирическая основа, раскрывается научная новизна и практическая значимость предложений и выводов, сформулированных п диссертации.

В первой главе «Актуальные проблемы управления и развития ИБГ СК» анализируется состояние строительного комплекса России и Ростовской области, выявляются проблемы управления, проводится анализ понятий «интегрированная бизнес-группа», «реформирование», «реструктуризация», «реорганизация», «контроллинг». Выявлено, что наиболее приспособленными к современным условиям ведения строительного бизнеса являются ИБГ СК. Их развитие обеспечивается проведением реструктуризации. Контроллинг рассматривается как информационно-аналитическая парадигма обеспечения управления ИБГ СК при проведении реструктуризации.

Во второй главе «Методическое обеспечение реструктуризации ИБГ СК с использованием контроллинга» классифицированы мотивы реструктуризации ИБГ СК, разработан экономический механизм управления реструктуризацией и методика ее проведения. Анализируются концепции контроллинга и определяется его стоимостно-ориентированная целевая направленность; разрабатывается модель реструктуризационного контроллинга.

В третьей главе «Совершенствование управления реструктуризацией ИБГ СК на базе инструментов контроллинга» произведены институционализация контроллинга и распределение задач контроллинга внутри функций управления между центральным аппаратом контроллинга ИБГ СК и подразделениями контроллинга на предприятиях. Разработано информационно-аналитическое обеспечение контроллинга. Предложен комплекс стоимостно-ориентированных инструментов контроллинга, отвечающих специфике СК (построена цепочка создания стоимости, проведен расчет стоимости гибридным методом и эффективности деятельности на базе стоимостных показателей ОАО «Ростовгорстрой»).

В заключении представлены выводы и обобщены научно-практические рекомендации, полученные в результате проведенного диссертационного исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ, ВЫНОСИМЫЕ НА

ЗАЩИТУ

1. Классифицированы мотивы реструктуризации, разработан экономический механизм реструктуризации ИБГ СК

ИБГ (под которыми в данном исследовании понимается объединение нескольких юридически самостоятельных, но хозяйственно зависимых лиц, ведущих совместную деятельность и имеющих единый центр управления) являются основным звеном современной рыночной экономики. В строительстве производственно-технологический процесс делает экономически выгодным создание ИБГ, концентрирующих значительные объемы материальных, финансовых, человеческих ресурсов. На протяжении своего жизненного цикла в ИБГ СК реализуется процесс адаптации к среде функционирования, именуемые как «реорганизация», «реструктуризация», «реформирование». Выявив различные терминологические особенности этих понятий, мы считаем, что реструктуризация включает в себя реорганизацию и является составной частью реформирования (рис. 1).

Реформирование

Реструктуризация

Реорганизация — —------

Рис. 1. Реформирование, реструктуризация и реорганизация

Реструктуризации подвержены различные производственно-хозяйственные системы: от предприятия и его подразделений до ИБГ; отрасли экономики, регионы страны, подсистемы экономики и национального хозяйства в целом. В этом смысле можно говорить о микро-, мезо- и макрореструкгурнзации.

Реструктуризация ИБГ СК - целенаправленный стратегический процесс, в результате которого происходят изменения в имущественном комплексе, бизнесе, системе управления.

Проанализировав теории, на которые опираются большинство зарубежных и российских ученых, исследующих мотивы реструктуризации (синергетическую теорию, теории агентских издержек и гордыни), а также группировки мотивов реструктуризации (уменьшения оттоков ресурсов; увеличения или стабилизации притока ресурсов: операционные, финансовые, инвестиционные, стратегические), мы предлагаем авторскую классификацию мотивов реструктуризации ИБГ СК, выделяя стратегический мотив как основной (табл.1).

Классификация мотивов реструктуризации ИБГ СК

Таблица:

Мотивы интеграции

|Мотивы дезинтеграции

Основной мотив - стратегический:

- повышение стоимости для всех стейкхолдеров при сохранении ликвидности и оптимальном сочетании

доходности и риска_

Функциональные мотивы

Экономические:

- экономия на масштабах,

- повышение эффективности работы с поставщиками,

- кооперация в области НИОКР,

- оптимизация налогов и таможенных платежей,

-получение налоговых льгот и выгод от приобретения недооцененных активов;

- использование взаимодополняющих ресурсов путем изменения структуры активов.

- получение крупных контрактов,

- получение преимуществ на рынке капиталов,

- подготовка к первичному размещению акций IPO; -у силение монопольного положения на рынке,

- преодоление волатильности доходов,

- усиление диверсификации и возможностей использования избыточных ресурсов -получение доступа к сырью, информации, передовым технологиям или ноу-хау; '

- разница в рыночной цене компании и стоимости ее замещения,

- разница между ликвидационной и рыночной стоимостью; -спекулятивные мотивы.

Управленческие:

-ликвидация дублирующих функций,

- распространение качественного менеджмента и устранение недостатков неэффективного аппарата управления и т.п.;

Су бъективно-психологические (личные мотивы менеджеров - теория агентских издержек и гордыни):

- стремление увеличить политический вес руководства компании,

- эгоистическое поведение и амбиции менеджеров (стремление самоутвердиться через совершение больших и успешных сделок) и.т.п.;

- стремление укрепить связи с федеральными, местными органами власти; -надежда на облегчение отстаивания интересов в государственных инстанциях;

- стремление легально использовать механизмы совершенствования имущественных отношений

Функциональные мотивы

Экономические:

- разрушение стоимости;

- снижение показателей деятельности;

- снижение финансовой устойчивости и платежеспособности; -значительное повышение рисков. Управленческие:

- усложнение структуры управления;

- тенденция распыления управленческих навыков (способность управлять компанией в одной отрасли автоматически не переносится на другу ю отрасль); -выход компании за рамки своего управленческого опыта

Выявление истинных мотивов реструктуризации, которые не всегда совпадают с заявленными, особенно при проведении интеграции, когда экономическая целесообразность может подменяться личностными (субъективно-психологическими) мотивами менеджеров, позволит повысить вероятность ее положительного исхода.

Изучение зарубежной и отечественной теории и практики реструктуризации позволило нам разработать экономический механизм управления реструктуризацией ИБГ СК (рис. 2) как системы основных элементов реструктуризации: целей, объектов, субъектов, принципов, форм и методов, мотивов реструктуризации, которую необходимо проводить как при возникновении кризиса (кризисная реструктуризация), так и при успешном функционировании ИБГ СК (превентивная реструктуризация).

Рис. 2. Экономический механизм управления реструктуризацией ИБГ СК

Предлагаемый экономический механизм управления реструктуризацией ИБГ СК служит базой для разработки методики проведения реструктуризации.

2. Разработана методика проведения реструктуризации ИБГ СК Реструктуризации ИБГ СК отличается от реструктуризации моноструктур и при ее проведении возникает ряд проблем, вызванных необходимостью: 1) сохранения целостности ИБГ СК; 2) распределения полномочий

(реструктуризация может проходить на разных уровнях управления); 3) учета социальных последствий; 4) проведения реструктуризации одновременно в различных направлениях, присущих разным формам и методам реструктуризации. Указанные проблемы решаются в разработанной нами методике проведения реструктуризации ИБГ СК (рис.3).

Мониторинг внешней и внутренней среды

1-й этап. Формирование стратегии реструктуризации

Проектирование целевого состояния ИБГСК

Достижение целевого состояния за счет внутренних источников и преобразований

Необходимость проведения внешней реструктуризации

2-й этап. Разработка концепции проведения реструктуризации

Анализ заинтересованных сторон и мотивов реструктуризации

5

Сегментация рынка

Анализ ключевых сегментов рынка

у

Анализ социальных последствий

Разработка бизнес-плана перспективных направлений деятельности ИБГ СК

Выбор формы реструктуризации

Интеграция

I

I

Дезинтеграция

Интеграционно-дезинтеграционные

трансформации

Т

3-й этап. Разработка Программы реструктуризации ИБГ СК в виде проектов (перечень мероприятий, график выполнения, ресурсное: финансовое, трудовое, информационное и организационно-правовое обеспечение; контроль выполнения)

Качественный н количественный отбор и ранжирование проектов

4-й этап Реализация проектов

Мониторинг и контроль за реализацией проектов

Изменение системы управления При интеграционных процессах: адаптация компаний, корпоративных культур, информационных систем, создание оощей системы корпоративного учета и консолидированной отчетности.

5-й эгап Анализ и оценка результатов реструктуризации

Рис.3. Методика проведения реструктуризации ИБГ СК

Методика составлена с учетом принципов проведения реструктуризации, в т.ч. принципа организационной целостности. В основу методики положен системный подход, который включает в себя:

1) анализ внешней и внутренней среды ИБГ СК, на основе которого формируется стратегия реструктуризации и определяются возможности достижения целевого состояния: за счет внутренних источников и преобразований (оперативная реструктуризация - уровень предприятия в составе ИБГ СК) или существует необходимость проведения внешней реструктуризации (стратегическая реструктуризация - уровень управляющего центра).

2) разработку концепции реструктуризации, учитывающей интересы стейкхолдеров и социальные последствия реструктуризации. Проводится сегментация рынка, выделение ключевых сегментов и разрабатывается бизнес-план перспективных направлений деятельности ИБГ СК, который в сочетании с вышеназванным анализом позволит выбрать форму и методы проведения реструктуризации;

3) разработку программы реструктуризации в виде проектов, позволяющей решить четвертую названную проблему. Под программой реструктуризации мы понимаем группу проектов, которыми управляют скоординированным образом. Проекты проходят качественный и количественный отбор (цели, задачи, потребляемые ресурсы, риски), а также ранжирование по значимости и очередности реализации, а при необходимости и наличии ресурсного обеспечения возможна одновременная реализация нескольких проектов.

На основании вышеизложенного, дано авторское определение понятия реструктуризация ИБГ СК: «Реструктуризация ИБГ СК - это процесс адаптации к изменением внешней и внутренней среды, который реализуется через совокупность последовательно или параллельно, осуществляемых отдельных проектов реструктуризации и включает в себя проведение постоянного системного анализа, инициацию проектов, их реализацию и оценку итогов».

3. Разработана модель реструктурнзационного контроллинга ИБГ СК, дано авторское определение «реструктуризационнын контроллинг ИБГ СК»

Целью процесса реструктуризации в современных условиях является увеличение стоимости бизнеса (табл. 2). Принятие сложных управленческих решений, связанных с реструктуризацией ИБГ СК, носит стратегический характер, влияет на ее сохранение и дальнейшее развитие и требует новых подходов к управлению и инструментов их внедрения. Таким инструментом является контроллинг.

Таблица 2

. Этапы и цели реструктуризации российских предприятий Этапы, годы Цели

1995-1999 Решение текущих проблем рамках процедур банкротства и антикризисного управления)

2000-2003 Идентификация и отстраивание бизнеса

2004~..... Повышение конкурентоспособности и увеличение стоимости бизнеса

_ (превентивная реструктуризация)_

Контроллинг является интенсивно развивающимся направлением в теории и практике управления организацией. Исследования показали, что эволюция концепций контроллинга проходила от концепции, ориентированной на учет (свершившихся хозяйственных событий) до концепции, ориентированной на будущие события - координация процесса принятия решений. Каждая последующая концепция использовала достижения предыдущей в качестве основы для своего дальнейшего развития. Концепции контроллинга развивались вместе с развитием экономической теории относительно главной цели деятельности организации от максимизации прибыли до создания стоимости для всех стейкхолдеров.

Разработанная нами модель, где представлено участие контроллинга в проведении различных форм реструктуризации ИБГ СК (рис. 4), является стоимостно-ориентированной.

Контроллинг ИБГ СК

- поддержка разработки стратегии реструктуризации (анализ внешней и внутренней среды координация с общей стратегией, миссией и целями ИБГ СК);

-методическая и информационно-аналитическая поддержка разработки концепции реструктуризации.

Прединтеграция

- определение основных критериев выбора и поиск объекта интеграции; -анализ финансовых аспектов, в т.ч. оценка стоимости объекта; -создание базы для принятия управленческих решений (оценка рисков, синергетического эффекта, дополнительных преимуществ); -подготовка и участие в переговорах; -участие в определении окончательной цены и условий;

Интеграция -контроль и координация реализации программы интеграции;

- оценка результатов интеграции (жизнеспособности, синергетического эффекта, оценка стоимости ИБГ СК)

Интсграиионно-дезинтеграционные трансформации

- выбор потенциальных кандидатов и проведение первых переговоров; -оценка преимуществ;

- обобщение полученной информации, создание базы для принятия управленческих решений;

-контроль и координация реализации программы интеграционно-дезинтеграционной трансформации;

- оценка результатов

Дезинтеграция

- определение предприятий, непрофильных активов, процессов для отчуждения, аутсорсинга;

- оценка эффективности дезинтеграции;

- анализ и оценка рисков;

- участие в переговорах; -контроль и координация реализации программы дезинтеграции;

- определение результатов дезинтеграции;

- оценка стоимости новой ИБГ СК

Рис. 4. Модель реструктуризационного контроллинга ИБГ СК

Проведенные исследования позволили дать авторское определение: «Реструктуризационный контроллинг ИБГ СК - это система информационно-аналитической, методической поддержки менеджмента и координации проведения стратегических преобразований ИБГ на всех этапах реструктуризации и в различных формах реализации». Реструктуризационный контроллинг ИБГ СК:

1. Обеспечит мониторинг внешней и внутренней среды, сократит время выработки управленческого решения.

2. Обеспечит координацию: стратегии реструктуризации с общей стратегией ИБГ СК; реализации программ и проектов реструктуризации; действий ЦУ ИБГ и предприятий в составе группы.

3. Повысит качественный уровень информационно-аналитического и методического обеспечения управления реструктуризацией.

4. Способствует достижению стратегической цели реструктуризации ИБГ СК — повышению стоимости.

4. Произведены инстнтуционализация контроллинга ИБГ СК и распределение задач контроллинга внутри функций управления между центральным аппаратом службы контроллинга ИБГ СК и подразделениями контроллинга на предприятиях

В экономически развитых странах службы контроллинга в организациях или услуги привлеченных экспертов-контроллеров вполне привычны. Этот факт свидетельствует о признании эффективности управления организацией на принципах контроллинга. На основе проведенных исследований нами выделены и классифицированы факторы, препятствующие успешной организации контроллинга в ИБГ строительного комплекса (рис. 5).

Рис. 5. Классификация факторов, препятствующих внедрению контроллинга в

ИБГ СК

Теоретики контроллинга рекомендуют три способа организации контроллинговой деятельности в организации: 1) отдел контроллинга; 2) группа в составе планово-экономического отдела; 3) временная группа. Выбор зависит от сложности организационной структуры организации, ее размера, а также субъективного восприятия собственниками и менеджерами системы контроллинга в целом. Мы считаем, что в ИБГ СК целесообразно создание службы контроллинга матричной организационной структуры (рис.6).

Рис.6. Матричная организационная структура контроллинга ИБГ Нами рассмотрены возможные варианты функциональной и административной подчиненности подразделений контроллинга (табл. 3), которые могут меняться в зависимости от ситуации, возможна также их модификация.

Таблица 3

Подчиненность службы контроллинга предприятий

Варианты Центральный аппарат службы контроллинга Руководитель предприятия

функционально административно функционально административно

I вариант + +

И вариант + +

III вариант + +

IV вариант + +

В отличие от управления отдельным предприятием управление ИБГ СК, кроме необходимости проведения реструктуризации, усложняют обстоятельства,

обусловленные особенностями данной организационно-экономической формы (территориальная удалённость предприятий друг от друга и от центра управления; различная степень влияния ЦУ на отдельные предприятия; неоднородность бизнеса на отдельных предприятиях и ИБГ СК; наличие отраслевых особенностей управления; различия в корпоративной, организационной культурах и системах: управления, учёта и отчетности, анализа, планирования, контроля), решаемые при использовании контроллинга.

С точки зрения реализации функций контроллинга как механизма поддержки и повышения эффективности управления ИБГ СК особенно важен вопрос централизации и децентрализации. Нам предлагается системообразующие стратегические задачи контроллинга решать на уровне централизованной службы

контроллинга ИБГ СК, оперативные - подразделениями контроллинга предприятий, чтобы в полной мере использовать потенциал контроллинга (табл.4). В рамках оперативного уровня контроллинга центральный аппарат дает консультации (рекомендательный характер), а в рамках стратегического контроллинга - распоряжения (обязательный характер)

Таблица 4

Распределение задач контроллинга

Центральный аппарат контроллинга ИБГ СК | Подразделения контроллинга по предприятиям

Функция планирования

Поддержка формирования и совершенствования всей «архитектуры» системы планирования Формирование общей методики планирования

Установление потребности в информации и информационная поддержка при планировании:

стратегии ИБГ и стратегии реструктуризации, планов и проектов реструктуризации

оперативных планов для достижения стратегических

—- г ■-------у- I y/cil ПЧСИЧИЛ

Мониторинг эффективности системы планирования для выработки предложений по ее совершенствованию

Координирующая функцня

Формирование общей методики для рационального осуществления всех видов координации

— г-----—--:_■ ---------------МУУЛ индис лиц^дщщции

Информационная и консультационная поддержка применения методов координации на практике

ШМЯПНа Лтпотогипйл!-,,« ,-. ___________________________________________[ Т~- Г-

----. .......--------,—--------------»цурцппоции па при

Координация стратегических планов и реструктуризации | Координация оперативных планов

Учетная функция

Поддержка создания системы сбора и обработки релевантной информации

Подбор и унификация методов управленческого учета, форм отчетности и критериев оценки деятель^с^Т проведения реструктуризации для ИБГ и ее предприятий

---' • ■_ I---Г J---J Г'" ** -S-"* UVV ирудир мл I И П

Мониторинг эффективности системы учета с целью выработки предложений по ее совершенствов^Г Информационно-аналнтическая функцня

■—- —_1 - ----'------« л Хг _

I ¡оддержка формирования и совершенствования всей «архитектуры» информационно-аналитической системы

ГтЯЧПЯПТНОИТПЯ iiurk/MM.n.......................« __ . — _ ----

—---■------—г-.........¿Г""' ..■■^уртаипцппц-апйли I пчсскии I

Стандартизация информационных носителей и каналов, выбор методов обработки информации

ир и НА 1лаг\£.\1 г\ п ... ... .4,__________К ___________„ ----' " -

"--—■---—I-:...........—■■"•шдца цц^/аишки информации

Ооеспечение необходимой информацией о состоянии внутренней и внешней среды как в историческом, так и

Системный анализ деятельности ИБГ на базе консолидированной и сегментарной отчетности

плановом и прогнозном значении

Анализ и диагностика финн.хоз. деятельности предприятий ИБГ

--* ------------I ууд! 1р г 1/1 Д ГЩ

Мониторинг эффективности информационно-аналитического обеспечения с целью выработки предложений

по его совершенствованию Контрольная функцня

Поддержка формирования системы контроля за достижением целей деятельности

Установление подконтрольных показателей и допустимых отклонения для оценки результатов деятельности ИБГ

Дезагрегации контрольных показателей с высшего управленческого уровня до уровня предприятий

1ЛП1, '1Я Ппоти-^опиах ............. ...............и I ^ ' ' ' ---

Контроль за достижением заданных целевых значений проведением стратегической реструктуризации

План-факт, анализа корректирующих решений, контроль проведения оперативной реструктуризации

Мониторинг эффективности системы контроля с целью выработки предложений по ее co^^^i^^

Специальные функции

Поддержка инновационно-инвестиционных процессов

-----------I - --------~ — ^ * .«М'.УЛЧШ! /У ируцуииуо

„Контроль за трансфертным ценообразованием | Методика расчета трансфертных цен_

Проведение внутреннего аудита

Поддержка формирования «обучающейся организации» (самоуправления, самоконтроля, самораз^Т" раоотников, инновационного мышления, креативного подхода к выполнению обязанностей, инициативы-)

В задачи контроллинга входит также выполнение специальных исследований, находящихся вне его стандартных функций. Например, контроль за трансфертным ценообразованием, когда продукт одного предприятия ИБГ СК

служит ресурсом для другого, может послужить основанием для реструктуризации предприятия - производителя, если установленная трансфертная цена выше рыночной.

5. Предложены стоимостно-ориентированных инструменты контроллинга, отвечающие специфике ИБГ строительного комплекса

1. Авторская цепочка создания стоимости, в которой определены носители компетенций, необходимых для создания стоимости (рис.7). Она отличается от классической, разработанной М. Портером, тем, что отражает специфику конечного продукта «Ростовгорстрой» - недвижимости. Ее анализ показал, что в ИБГ «Ростовгорстрой» отсутствует заключительный этап в создании стоимости конечного продукта - сервис клиентов (послепродажное обслуживание), которым может быть предоставление услуг в области управления объектами недвижимости, жилищно-коммунальных и ремонтно-эксплуатационных услуг.

Рис.7. Цепочка создания стоимости ИБГ «Ростовгорстрой» 2. Для приращения стоимости на заключительном этапе ее создания

определения формы реструктуризации (приобретение или создание предприятия в составе ИБГ) мы предлагаем использовать в качестве инструмента контроллинга коэффициент Тобина, который связывает рыночную стоимость компании с восстановительной стоимостью ее активов:

Р

(1)

гдеР- рыночная стоимость фирмы;

С - восстановительная стоимость активов фирмы, равная сумме расходов, необходимых для приобретения активов фирмы по текущим ценам.

Когда Ч < 1, то может оказаться дешевле приобрести уже существующее предприятие, а не открывать новое, т.е. создавать заново тот же набор ресурсов.

Для измерения эффективности с позиции стоимостного подхода предлагаем следующую формулу, в основу которой положен коэф. Тобина:

ЕГ=(я-1) 100% (2)

3. Выбор адекватного инструмента оценки- один из наиболее обсуждаемых вопросов стоимостно-ориентированного подхода и главная задача стоимостно-ориентированного контроллинга в ИБГ СК.

Существует три классических подхода к оценки стоимости бизнеса: доходный, затратный и сравнительный. Каждый подход позволяет подчеркнуть определенные характеристики и особенности объекта; имеет положительные и отрицательные стороны, зоны применения, методы оценки.

Рассматривая наиболее распространенный на западе доходный подход, а в его составе наиболее применяемый метод дисконтированных денежных потоков мы пришли к выводу, что его применение в строительных организациях не целесообразен, так как: носит вероятностный характер; пригоден для прибыльных организаций и непригоден для организаций, несущих убытки; трудоемок, особенно при оценке предприятий, входящих в ИБГ СК (необходимо разделить денежные потоки внутри ИБГ СК с учетом трансфертного ценообразования внутри группы, денежные потоки на содержание центра управления).

Сравнительный подход сложно применим из-за неразвитости российского рынка ценных бумаг и чрезмерной информационной закрытости (отсутствует адекватная база для сравнения с аналогами).

Наиболее распространенный в России затратный подход и один из его методов - метод чистых активов также трудоемок, но считается единственно возможным, когда компания: владеет значительными материальными активами; нематериальные активы несущественны; труд приносит небольшую добавленную стоимость продуктам и услугам; значительная часть активов состоит из ликвидных активов или иных ликвидных объектов инвестиций; бизнес существенно зависит от конкурентных контрактных предложений; бизнес не располагает устойчивым, предсказуемым рынком сбыта. Практически все вышеперечисленные условия относятся к строительному бизнесу. Но применение метода чистых активов нельзя назвать абсолютно корректным, так как предприятие как система обладает свойствами, которых нет у отдельных составляющих ее элементов-активов, следовательно, ее стоимость может быть выше, чем сумма стоимостей этих активов.

Проведенный анализ показал, что применение в отдельности вышеперечисленных подходов и методов, а также рекомендаций по усредненному значению, основанному на проведении расчета по всем трем подходам, трудоемко и не дает адекватного результата. Необходим гибридный метод, позволяющий оценить стоимость отдельных строительных бизнес-единиц (предприятий), входящих в ИБГ и стоимость ИБГ СК. В качестве такого метода предлагается использовать модель Олсона, которая сочетает в себе отдельные компоненты всех подходов к оценке стоимости бизнеса. В ее основе лежит стоимость активов предприятия (затратный подход) и дисконтированная стоимость анормальных доходов (доходный подход). Динамика поведения этих анормальных доходов определяется с помощью введения в расчет значений параметров авторегрессии у и со, которые получаются с помощью выборочных обследований рынка в целом (элементы сравнительного подхода).

Таблица 5

Расчет стоимости и эффективности деятельности ОАО «Ростовгорстрой» на 1 января, тыс. руб.

Показатели 2009 г. 2010 г. 2011г. 2012 г.

Стоимость чистых активов

- по бухгалтерскому балансу 132280 196834 184131 229334

- по экономическому балансу (Ь,) 156054 227080 235487 277712

Чистая прибыль - Х( 63954 90339 37362 45104

Аномальная прибыль - хиЬп, 47419 71613 11021 18258

Ставка дисконтирования - г, % 12,00 11,60 11.40 11,20

Вес влияния прибыли за предыдущий период - щ 0,77 0,77 0,77 0,77

Вес влияния прочей информации - у 0,34 0.34 0.34 0,34

Значимость сверхдоходов в стоимости - с 2,98 3,04 3.13 3,15

Оценочная стоимость - Р, 297363 444784 269958 335225

Коэффициент 'Гобпна - ч 1,906 1,959 1.146 1.207

Эффективность - % 91,0 95,9 14,6 20,7

Согласно модели Олсона стоимость компании выражается через текущую стоимость ее чистых активов и дисконтированный поток сверхдоходов (отклонений прибыли от «нормальной», т.е. средней по отрасли величины). Основной смысл идеи заключается в авторегрессионной связи оценочных переменных, а также в возможности выразить их через имеющиеся данные бухгалтерской отчетности. По модели Олсона стоимость в момент времени I:

Р,=ь,+4.хГ, (3)

где коэффициент хат:

£= г< (! + '•,)-« 'Г-г,-,

1->(1 + ', -«Х1 + Л-г) (4)

Анормальная прибыль или сверхдоходы:

аЬп *

Х1 =х1-г,_1Ь,_и (5)

где Ь( - стоимость чистых активов в момент времени ^ х , - чистая прибыль: коэффициента £ (хат) - значимость сверхдоходов в стоимости компании; г - ставка дисконтирования; <в и у - постоянные параметры авторегрессии.

Аналогично расчету (табл. 5) рассчитываетея стоимость других предприятий, входящих в группу (или намеченных к интеграции), а по консолидированной отчетности стоимость ИБГ СК. Суммарная оценка стоимости отдельных бизнес-единиц в эффективно работающей ИБГ СК должна быть меньше стоимости ИБГ СК на сумму синергетического (системного) эффекта.

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

1. На основе анализа тенденций развития строительного комплекса на федеральном и региональном уровнях установлено, что основными системообразующими элементами в СК являются ИБГ, эффективность деятельности которых определяет результативность всего СК.

2. Реструктуризация, обеспечивающая развитие ИБГ СК, должна рассматриваться как управляемый стратегический процесс. Разработанный экономический механизм управления реструктуризации ИБГ СК, включающий в себя: цели, объекты, субъекты, принципы, формы и мотивы реструктуризации является базой для разработки методики ее проведения.

3. Применение разработанной методики проведения реструктуризации ИБГ С К позволит поэтапно и планомерно осуществлять процесс реструктуризации с учетом социальных последствий на основе разработанных проектов, реализуя их в необходимых формах как последовательно, так и при обеспеченности ресурсами параллельно. Мониторинг и контроль за реализацией проектов позволит своевременно вносить коррективы в программу реструктуризации.

4. Проведение реструктуризации усложняет процесс управления ИБГ СК и повышает требования к его эффективности. Использование стоимостно-ориентированной концепции контроллинга положено в основу предлагаемой модели реструктуризационного контроллинга, что обеспечит упорядоченность и прозрачность информационных потоков, минимизацию рисков принятия неоптимальных решений, координацию управленческих воздействий и в конечном итоге приведет к повышению стоимости реструктуризируемой ИБГ СК.

5. Внедрению системы контроллинга в ИБГ СК препятствуют выявленные факторы, классифицированные нами как исторические, организационные и методические. Организацию службы контроллинг в ИБГ СК целесообразно осуществлять по матричному типу. Распределение задач контроллинга по функциям управления между центральным аппаратом службы контроллинга ИБГ СК и подразделениями контроллинга на предприятиях позволит координировать процесс управления, устранить дублирование, централизованно решать стратегические задачи ИБГ СК, оперативные передать подразделениям контроллинга на предприятиях.

6. В процессе разработки стоимостно-ориентированных инструментов контроллинга доказано, что для оценки стоимости бизнеса ИБГ СК и предприятий в ее составе целесообразно использовать гибридный метод.

Предложенный и апробированный в группе компаний «Ростовгорстрой» комплекс стоимостно-ориентированных инструментов контроллинга позволил: выявить недостающее звено в цепочке создания стоимости конечного продукта -недвижимости, определять эффективность управления на базе стоимостных показателей, оценивать стоимость строительных организаций, используя модель Олсона и давать рекомендации по его использованию для определения стоимости ИБГ СК.

Публикации. Основные положения диссертационной работы отражены в следующих печатных работах.

1. Монографии:

1.1. Алешина Е.И., Алешин М.М. Управление интегрированными бизнес-группами в строительном комплексе в условиях реструктуризации: монография. -Ростов н/Д: Рост. гос. строит, ун-т, 2013.-7,0 п.л. (авт. -3,5 пл.).

2. Издания, рекомендуемые ВАК

2.1. Алешина Е.И. Стоимостно-ориентированная концепция реструктуризационного контроллинга// [Электронный ресурс]: Инженерный вестник Дона. -2012,-№4,- Электрон, журнал. - Режим доступа:

Ьир://ту\у.ivdon.ru/magazine/archive/ п4р2у2012/1365. - 0,3 п.л.

2.2. Алешина Е. И. Контроллинг в информационно-аналитическом обеспечении управления холдинговыми структурами в строительстве// [Электронный ресурс]: Интернет-журнал «Науковедение». - 2012. - № 3. -Электрон, журнал. - Режим доступа: http://naukovedenie.ru/sbornikl2/12-106.pdf - 0,45 п.л.

2.3. Алешина Е.И. Реструктуризационный контроллинг в интегрированных бизнес-группах в строительстве//[Электронный ресурс]: Инженерный вестник Дона. - 2013. - №1. - Электрон, журнал. - Режим доступа: http://www.ivdon.ru/magazine/archive/nly2013/1574.-0,3 п.л.

3. Другие издания

3.1. Алешина Е.И. Анализ финансового состояния предприятия на базе финансового инжиниринга // Строительство - 2007: материалы Международной научно-практической конференции: тезисы докладов. - Ростов н/Д: Рост. гос. строит, ун-т, 2007. - 0,1 п. л.

3.2 Алешина Е.И. Финансовый инжиниринг - инструмент контроллинга предприятия // Строительство - 2008: материалы Международной научно-практической конференции: тезисы докладов. - Ростов н/Д: Рост. гос. строит, ун-т, 2008.-0,1 п. л.

3.3. Алешина Е.И. Анализ концепций контроллинга // Строительство - 2010: материалы Международной научно-практической конференции: тезисы докладов. - Ростов н/Д: Рост. гос. строит, ун-т, 2010.-0,1 п. л.

3.4. Алешина Е.И. Теоретические основы интеграции в бизнес-группы // Строительство-2011: материалы Международной научно-практической конференции: тезисы докладов-Ростов н/Д: Рост, гос.строит.ун-т, 2011.-0,1 п. л.

3.5. Алешина Е.И. Контроллинг в управлении строительными корпорациями // Мировой кризис и перспективы российской экономики в условиях глобализации: сб. науч. статей по материалам 1-й междунар. конф., 18 мая 2011 г., Новочеркасск: Юж.-Рос. гос. техн. ун-т (НПИ), 2011. - 0,2 п.л.

3.6. Алешина Е.И. Информационный реинжиниринг в контроллинге интегрированных бизнес-групп в строительстве // Строительство - 2012: материалы Международной научно-практической конференции: тезисы докладов. - Ростов н/Д: Рост. гос. строит, ун-т, 2012.-0,1 п. л.

3.7. Алешина Е.И. Реструктуризация интегрированных бизнес-групп в строительстве // Современный менеджмент: проблемы и перспективы : Материалы VII междунар. науч.-практ. конф. 12-13 апреля 2012 г. 4.2. Секция 1 / ред. кол.: Ю.В. Мячин (отв. ред.) [и др.]. - СПб. : СПбГИЭУ, 2012. - 0,3 п.л.

Подписано в печать 15.10.13 Формат 60x84/16. Ризограф. Бумага писчая.

Уч.-изд.л.1,0. Тираж 120 экз. Заказ 483/13 Редакционно-издательский центр Ростовского государственного строительного университета 344022, г. Ростов-на-Дону, ул. Социалистическая, 162