Управление рисками реструктуризации промышленных предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление рисками реструктуризации промышленных предприятий"

На правах рукописи МАЗУРИИ Николай Михайлович

УПРЛВЛЕ1гаЕТИСКА7УШР1:СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕШ1ЫХПРЕДПРНЯТИЙ

08.00.05 - Экономика м управлениенародным хозяйством ^экономика; организация;игртравление предприятиями, отраслями.комплексами-.-промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации нахоискшгие ученой степени кандидатазконамических тгаук

На правах рукописи МАЗУРИН Николай Михайлович

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Работа выполнена в Российской Академии предпринимательства.

Научный руководитель-доктор экономических наук, профессор Ю.Ю.Екатеринославский

Официальные оппоненты:

Доктор экономических наук, профессор Р. Т. Юлдашев

Кандидат экономических наук профессор В. Н. Вяткин

Ведущая организация Академия труда и социальных

отношений

Защита состоится «12» декабря 2006 г. в 16 часов в ауд. 640/10 на заседании диссертационного совета Д 521.007.01 в Российской Академии предпринимательства по адресу:

107996, г. Москва, ул.Кузнсцкий мост, д. 21/5

С диссертацией можно ознакомиться в Российской Академии предпринимательства.

Автореферат разослан «......»..................2006 г.

Ученый секретарь диссетрационного совета доктор экономических наук, профессор

В.В.Шеметов

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. За годы экономической реформы вся система хозяйственных связей предприятий и организаций, менеджмент, социальная база, взаимодействие с государственными, региональными, местными органами власти в России переменились коренным образом. Происходит обновление основных фондов, строятся и оснащаются новые предприятия. Однако соотношение старых и новых основных фондов до сих пор не соответствует как задачам структурной перестройки экономики, так и повышению конкурентоспособности российских предприятий. Тому имеется много причин и объективного, и субъективного характера, й, в частности, - отсутствие целостной государственной промышленной политики. Подавляющее большинство предприятий, преодолевших стагнацию, кризис производства и сбыта, угрозу банкротства, сохранивших и развивших свой производственный, экономический и интеллектуальный потенциал, сделали это не благодаря, а вопреки той ситуации, в которой они оказались в переломный момент российской истории в конце 80-х и начале 90-х годов.

На настоящем этапе возрастает конкурентная борьба на рынках сбыта, поэтому особую значимость приобретает способность предприятий эффективно и в сжатые сроки переходить на новые виды продукции, повышать ее качество и уровень сервиса, снижать издержки, снимать с производства продукцию, не пользующуюся спросом. Связанные с этим масштабные изменения обычно являются основанием для разработки и реализации проектов реструктуризации.

Среди множества разнонаправленных факторов, которые сопровождают реструктуризацию промышленных предприятий, особенно значимыми являются риски, реализация которых в состоянии не только трансформировать заложенные в проект цели реструктуризации, но и нанести предприятию разрушительные ущербы. И если технико - технологические риски, связанные с запуском новой продукции, строительством новых производственных помещений, качеством и т.п., были в большинстве своем известными, то риски формирова-

ния и запуска новых организационно-экономических механизмов, маркетинговые риски, риски бизнес-планирования и целый ряд рисков внешнего и внутреннего характера оказались неизвестными. Не говоря уже о рисках слияния и недружественного поглощения, рисках горизонтальной и вертикальной интеграции и диверсификации.

В этих условиях методы технико-экономических обоснований перестали удовлетворять требованиям инвесторов именно в силу нспроработанности рисковой проблематики реструктуризации. Значительное число неудач проектов реструктуризации, в том числе при создании совместных предприятий в 19902000гг. объяснялось как раз тем, что внутренние и внешние риски были мало изучены и не способствовали привлечению необходимых инвестиций.

Коренные проблемы заключались в том, что реструктуризация не предварялась качественным предпроектным анализом и оценкой состояния предприятия, не выявлялась и не анализировалась совокупность рисков реструктуризации, не оценивалось влияние рисков предприятия на проект его реструктуризации, не прорабатывалась специфика взаимодействия подразделений предприятия при возникновении рисковых ситуаций. Необходимость разработки теоретических основ и методических рекомендаций по управлению рисками реструктуризации промышленных предприятий и явилась основанием для выбора темы настоящего исследования.

Целью настоящей работы является разработка теоретических и методических основ управления спектром рисков, возникающих при реструктуризации промышленных предприятий. В соответствии с этой целью в диссертации поставлены и решены следующие задачи:

1. проанализированы существующие подходы к решению проблем реструктуризации предприятий

2. обоснованы структура и формулировки целей, этапов и задач реструктуризации промышленных предприятий

3. выявлены и классифицированы риски реструктуризации промышленных предприятий

4. обоснована структура программы управления рисками реструктуризации предприятий

5. предложены методы упорядочения взаимодействия подразделений предприятия при управлении рисками реструктуризации

Объектом исследования в диссертационной работе являются риски реструктуризации промышленных предприятий. Предмет исследования — организация и методы управления рисками реструктуризации промышленных предприятий.

Теоретической и методической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления предприятиями, проектного управления и управления,рисками.

Фактографическая часть работы почерпнута из статистических изданий, опубликованных аналитических материалов и практических исследований, проведенных автором настоящей работы.

Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке методов управления рисками реструктуризации промышленных предприятий. Основные результаты, составляющие научную новизну, состоят в следующем:

обоснован проект реструктуризации промышленного предприятия, включающий четыре этапа: этап выбора и ранжирования целей реструктуризации, направленных на сохранение или рост основных ценностей предприятия (рыночная позиция, финансовая устойчивость, ключевой персонал, менеджмент, инновационность, работающие активы и др.); этап оценки технических, финансовых и интеллектуальных возможностей реализации проекта реструктуризации; этап подготовки проекта реструктуризации (технический проект, проект производственной структуры, проект системы управления предприятием, финансовый механизм, разработка системы риск-менеджмента проекта реструту-ризации и др.); и непосредственно, этап управления реализацией проекта.

Реализация предложенных этапов и задач реструктуризации позволяет системно учесть риски реализации проекта реструктуризации предприятия;

предложен системный классификатор рисков проекта реструктуризации промышленного предприятия, в котором сочетаются задачи реструктуризации предприятия с одной стороны, и рисков проекта реструктуризации - с другой, что позволяет проводить многоаспектный анализ и выбирать адекватные инструменты управления рисками;

разработана структура классификатора рисков реструктуризации промышленного предприятия в состав которого входят: риски собственно проекта реструктуризации; риски предприятия, которые могут оказать влияние на эффективность разработки и реализации проекта реструктуризации; риски проекта реструктуризации, которые могут оказать влияние на состояние основных ценностей предприятия (финансовую устойчивость, его менеджмент, рыночную позицию и др.)- Использование предложенного классификатора позволяет учесть спектр рисков при формировании одного из разделов проекта реструктуризации - «Разработка системы управления рисками реструктуризации»;

предложен механизм управления рисками проекта реструктуризации промышленного предприятия, который включает: формирование программы управления рисками; наблюдение за симптомами раннего оповещения о рисках; идентификацию и анализ рисков; планирование реакции на риски; отслеживание результатов реакции на риски; мониторинг остаточных рисков; контроль за выполнением программы риск-менеджмента; анализ влияния риск-менеджмента проекта реструктуризации на состояние предприятия. Определены требования к исходной информации и решениям, принимаемым по управлению рисками на каждом этапе управленческого цикла, что позволяет регламентировать процесс управления рисками реструктуризации;

подготовлены методические рекомендации по управлению рисками реструктуризации предприятий, включающие: определение типа риск-менеджмента в зависимости от сложности проекта реструктуризации; логическую схему идентификации, оценки и реакции на риски; матрицу качественной оценки рисков; перераспре-

деление и закрепление работ по управлению рисками в службах предприятия при реструтуризации и др.

Практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что ее результаты позволяют заблаговременно учесть риски, сопутствующие разработке и реализации проекта реструктуризации промышленного предприятия, и принять адекватные меры для недопущения деформаций в проекте, учесть влияние рисков проекта на состояние основных ценностей промышленного предприятия. Существенное значение для практики имеют предложенные методические рекомендации, направленные на упорядочение процесса управления рисками реструктуризации. Важное прикладное значение имеет также и разработанная в диссертации таблица экспресс-диагностики проблем реструту-рируемого предприятия.

Апробация результатов работы. Основные положения и результаты диссертации изложены в пяти научных публикациях соискателя общим объемом 3, 55 п.л. (3, 05 пл. авторских), обсуждались на заседаниях кафедры «Экономика и управление» и Учебно-методическом Совете Института повышения квалификации руководящих работников и специалистов топливно-энергетического комплекса, применялись как учебные пособия для руководителей и менеджеров по развитию предприятий и организаций ТЭК. Разработанные в диссертации диагностическая анкета для экспресс диагностики проблем предприятия, классификация и способы описания рисков реструктуризации, методы картографирования рисков, программные методы управления рисками реструктуризации предприятия были внедрены на Раменском заводе «Техно-прибор» (ООО «ФАТ»),

Структура работы вытекает из главной цели, задач и логики исследования.

Объём работы составил 150 стр., приложений 32 стр., из них 25 рисунков и таблиц. Список использованных работ включает 166 наименований.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

1. Этапы и задачи проекта реструктуризации промышленного предприятия

Проведенный в диссертации анализ сложившихся в теории и консалтинговой практике подходов к задачам реструктуризации предприятий показал, что: во-первых, необходима ориентация проекта реструктуризации не только на конкретную цель (выпуск новой продукции, повышение рыночной стоимости предприятия, снижение издержек и др.), но и на повышение стоимости всех ценностей предприятия; во-вторых, при реструктуризации необходимо использовать методологию интегративного управления рисками, позволяющую учитывать взаимовлияние различных аспектов рисков реструктуризации предприятия; в-третьих, при реструктуризации целесообразно использовать методы управления проектами, позволяющие проводить реструктуризацию как совокупность мер, связанных между собою и взаимодействующих со всеми элементами системы управления предприятием.

В диссертации предложен перечень ценностей предприятия, подвергающихся рискам в процессе реструктуризации:

-работающие материальные активы (здания, сооружения, производственные линии и др.)

-работающие нематериальные активы (технологии, ноу-хау, программное обеспечение, информационная база, связи с отраслевыми, региональными, федеральными, местными органами власти и пр.) -акционеры и ключевой персонал предприятия

-финансовая устойчивость (доходы, свободные денежные средства, правильная структура капитала)

-менеджмент (качество менеджмента, адекватность управленческой структуры и коммуникаций, квалификация менеджеров, корпоративность) -рыночная позиция предприятия (положение в рыночной нише, отраслевой и региональный рейтинг предприятия, репутация предприятия, брэнд, позитивная динамика котировки акций)

-инновационность (частота обновления продукции предприятия, сертификация продукции и проектов по системам ISO, конкурентоспособность продукции по сравнению с фирмами, занимающими ведущее положение на рынке и пр.) -безопасность (активов, персонала, ноу-хау и других ценностей)

Именно неудовлетворительное состояние тех или иных ценностей пред-, приятия и желание их приумножить является движущим мотивом реструктуризации. Однако следует учитывать прямое или косвенное влияние одних, ценностей на другие, даже если они не связаны непосредственно с главной целью реструктуризации. В работе обосновывается целесообразность проведения на предпроектном этапе реструктуризации развернутого анализа и оценки проблематики предприятия по следующим направлениям: общее состояние предприятия; организация и технология производства; менеджмент; финансовая система предприятия; маркетинг; социальная система и кадры.

Однако проведение подробного анализа с использованием известных методов (SWOT-анализ и другие) является весьма дорогостоящим и затратным по времени процессом. Поэтому в диссертации предлагается специальная анкета для экспресс-диагностики (содержащая более 80 вопросов), заполнение которой руководителями высшего и среднего звена предприятия позволяет выявить и проранжировать проблемы, которые могут явиться источником рисковых ситуаций для проекта реструктуризации.

В работе обоснован следующий состав задач, решаемых в проекте реструктуризации предприятия.

Этап 1. Осознание потребности перемен и формулирование целей реструктуризации. В состав этого этапа входят следующие задачи:

1.1 Общая оценка текущего состояния и перспектив развития предприятия :

1.2 Оценка рыночной ниши предприятия

1.3 Оценка производственного, экономического и управленческого потенциала предприятия

1.4 Оценка политической поддержки и связей предприятия на региональном и федеральном уровнях

1.5 Определение мотивов и формулирование целей реструктуризации

1.6 Ранжирование целей реструктуризации предприятия и оценка их взаимовлияния (см. рис. 1)

Этан 2. Оценка возможностей реализации проекта реструктуризации. В состав этого этапа входят следующие задачи:

2.1 Проведение комплексного анализа хозяйственной деятельности предприятия и оценка его бизнеса (с использованием 8\\ЮТ-анализа, метода дисконтирования будущих доходов, метода оценки чистой стоимости активов и др. методов)

2.2 Уточнение стратегических целей и маркетинговых стратегий предприятия

2.3 Определение потребности предприятия в достаточности ресурсов (интеллектуальных, материальных, финансовых) для самостоятельной разработки программы реструктуризации и ее реализации, принятие решения о целесообразности привлечения внешних источников финансирования, консультантов и необходимости проведения согласовательных мероприятий с отводами земли, перепланировками производственных помещений, решением экологических задач, перекладыванием коммуникаций и т.д.

2.4 Оценка возможности реализации проекта реструктуризации одновременно с реализацией других проектов предприятия

Этап 3 Разработка проекта реструктуризации предприятия. В составе этого этапа:

3.1 Разработка бизнес-плана проекта реструктуризации (исследование рынка, продажи, инвестиции, риски и т.д.)

3.2 Разработка технологического проекта реструктуризации (в соответствие с избранной целью и международными стандартами-180-9001 и др.)

3.3 Разработка организационного проекта реструктуризации производства: -разработка новой организационной схемы

-формирование новых производственных подразделений и служб предприятия -реорганизация подразделений и служб предприятия -совершенствование производственных коммуникаций и кооперации

3.4 Разработка организационного проекта совершенствования управления: -разработка новой схемы управления

-уточнение, сокращение или объединение функций управления > "

-создание новых управленческих подразделений или реорганизация имеющихся -совершенствование управленческих коммуникаций в связи изменениями функций и структуры в аппарате управления предприятия -коррекция миссии и брэнда предприятия -коррекция маркетинговой политики предприятия -обучение персонала работе в послереструктуризационный период -совершенствование системы управления рисками предприятия, учитывающее риски реструктуризации - финансовые, рыночные, кадровые, организационные и др.

-создание системы мониторинга процесса реструктуризации -определение границ переходных периодов, которые требуют контроля промежуточных результатов процесса реструктуризации и принятия решений -разработка предложений по совершенствованию стратегии и экономической политике реструктуризованного предприятия

3.5 Разработка финансово-экономического механизма реструктуризации: -определение источников финансирования и разработка бюджета проекта реструктуризации предприятия

-создание или совершенствование экономического механизма взаимодействия подразделений реструктуризованного предприятия

-совершенствование управление прибылью и издержками реструктуризованного предприятия

-совершенствование системы материальных компенсаций и стимулирования достижения целей реструктуризации

3.6 Совершенствование информационных технологий управления: -''определение Ьфер приложения компьютерных программ поддержки управленческих решений

- разработка технического проекта совершенствования информационных технологий

- корректировка информационной базы предприятия

3.7 Разработка системы управления рисками проекта реструктуризации:

- исследование спектра рисков проекта реструктуризации

- определение возможных взаимовлияний рисков предприятия и рисков проекта реструктуризации

- картографирование и ранжирование возможных рисков

- анализ возможностей использования страховых и нестраховых инструментов управления рисками

-закрепление обязанностей по мониторингу и управления рисками за подразделениями предприятия

Этап 4. Управление реализацией проекта реструктуризации. В состав этого этапа входят следующие задачи:

4.1 Мониторинг и анализ отклонений от проекта реструктуризации

4.2 Подготовка предложений по корректировке проекта

2. Классификация рисков реструктуризации промышленного, предприятия

В диссертации проведен анализ развития риск-менеджмента. Приводятся требования к управлению рисками и различные методические рекомендации, изложенные в таких документах как COSO (Internai Control-Integrated Framework), Basel I и Basel II, Австралийско-Новозеландском стандарте AS/NZS 4360: 1999 «Risk Management», стандарте Европейской федерации риск-менеджмента, требованиях ЦБ РФ, материалах ряда известных консалтинговых фирм.

Проведенный анализ материалов, связанных с регламентацией управления рисками, в основном, с внешних позиций (и в частности,- что очень важно в связи с предметом нашего исследования - с позиций банка, который чаще всего инвестирует значительные финансовые средства при достаточно масштаб-

ных проектах реструктуризации), недвусмысленно приводит к следующим выводам:

1. Управление рисками реструктуризации является составной частью проекта риск-менеджмента предприятия, реализуемого в качестве специального проекта, который должен встраиваться в менеджмент предприятия. При этом речь идет об интегративном риск - менеджменте, т.е. системе управления рисками предприятия, способной анализировать и идентифицировать весь рисковый спектр деятельности предприятия и управлять рисками, используя страховые и нестраховые инструменты.

2. В случае финансирования проекта реструктуризации банком происходит ужесточение управления рисками предприятий, поскольку банковский риск-менеджмент в большей степени отвечает международным стандартам и с большей строгостью контролируется.

Каковы бы ни были масштабы и отраслевая специфика реструктурируемого предприятия и самого проекта реструктуризации, общий набор рисков, то есть рисковый спектр, примерно один: это совокупность рисков разработки и запуска по существу нового бизнеса. Происходит планомерно согласованное упразднение старых производственной и управленческой структур, остановка определенных старых технологий и внедрение новых, обновление организации производства и всей инфраструктуры коммуникаций, мотивационной политики, обучение персонала и т.д. При этом могут генерироваться риски Каждого этапа и каждого раздела проекта реструктуризации, не говоря уже о рисках, генерируемых извне: рыночных, финансового обеспечения, конкуренции и пр. Каждый из этих рисков характеризуется технологическим, экономическим, социальным, экологическим и управленческим влиянием на деятельность предприятия. Чаще всего один из аспектов является превалирующим («задающим»).

Существенным моментом в анализе рискового спектра реструктуризации промышленных предприятий является наличие трех кластеров: -кластера рисков собственно проекта реструктуризации

-кластера рисков, которые обусловлены воздействием рисков предприятия (изменением состояния параметров его ценностей) на проект реструктуризации -кластера рисков предприятия, которые обусловлены воздействием на него результатов разработки и реализации проекта реструктуризации

. * На рис.1, представлен классификатор рисков первого кластера. Характеристики рисков здесь формируются на пересечении столбцов и строк матрицы.

На рис.2 представлен классификатор, в котором изображены риски второго и третьего кластеров. Второй классификатор формируется по схеме «ценности предприятия - задачи разработки и реализации проекта реструктуризации -рисковые аспекты проекта реструктуризации». Например: риски снижения финансовой устойчивости предприятия могут привести к рискам технической части проекта из-за недостатка средств для оплаты и получения оборудования, что отразится на экономических результатах проекта реструктуризации.

Третий классификатор (рис.2) формируется по схеме «аспект проекта реструктуризации - задачи разработки и реализации проекта реструктуризации-ценности предприятия». Например: экологические риски технической части проекта реструктуризации могут привести к необходимости дополнительных затрат на приобретение нового, оборудования или его замену, что отразится на составе основных фондов, амортизационных отчислениях, себестоимости продукции и т.д. Таким образом, предложенный классификатор в состоянии дать полную картину рискового спектра на различных этапах процесса реструктуризации.

а Технологиче ский Рисковые аспекты проекта реструкту ризации

Ь Экономический

с Социальный

й Экологический

е Управленческий

Эта 1ПЫ И ВХОД) пизаци 1Щие в и прое них за кта ре< дачи !ТПу| раз «тур >аботк изацви и и реа-

Этапы разработки Этапы реализации

Разработка бизнес-плана Разработка технического проекта Разработка оргпроекта производственной структуры Разработка оргпроекта совершенствования системы управления 1 Совершенствование информационных технологий управления Разработка хозяйственного механизма Разработка системы управления рисками Мониторинг и аначиз отклонений от проекта Подготовка предложений по корректировке проекта

А В С Е И О Н М

. 1 Матрица рискового спектра проекта реструктуризации

1 Работающие ма-

териальные акти-

вы г

2 Работающие не- а

материальные Я

активы

3 Акционеры и клю 5

-чевой персонал

4 Финансовая ус- §

тойчивость я

5 Производствен- . а

ная структура 1

6 Качество ме- с.

неджмента в

7 Рыночная пози-

ция О

8 Инновацион- а

Ность и г?

9 Безопасность

Задачи разработки и реализации проекта реструктуризации

Этапы разработки Этапы реализации

Разработка бизнес-плана Разработка технического проекта Разработка оргпроекта ироизводсвен-ной структуры Разработка оргпроекта совершенствования системы управления Совершенствование информационных технологий управления Разработка хозяйственного механизма Разработка системы управления рисками Мониторинг и анализ отклонений от проекта Подготовка предложений по корректировке проекта

А В С Е Р в Н М

Рисковые аспекты проекта реструктуризации

Технологический Экономический Социальный Экологический Управленческий

а Ь с а Е

Рис.2 Матрица полного рискового спектра реструктуризации предприятия

В работе приведены данные по напряженности рисков в границах каждого из приведенных выше кластеров. Эти данные получены при проведении реструктуризации на одном из промышленных предприятий.

3. Организационное проектирование управления рисками реструктуризации предприятий

В рамках методологии проектного управления в диссертации рассматривается ряд основных вопросов управления рисками реструктуризации. Среди них: организация системы управления рисками; идентификация и анализ рисков; взаимодействие подразделений предприятия. В состав системы управления рисками предприятия включены:

-система мониторинга рисков, включая задачу выявления симптомов раннего оповещения о возможности наступления рисковых ситуаций -программы и планы управления рисками

-операционные инструкции, система обучения персонала, указания по действиям в чрезвычайных ситуациях -интегральная система страхования рисков -блок развития риск-менеджмента предприятия

-блок оптимизации ресурсов управления рисками, используемых для одновременно реализумых на предприятии проектов и программ,

В диссертации даны подробные характеристики видов программ управления рисками, краткое изложение которых приведено ниже.

С учетом сущностных характеристик рисков, масштабов, времени действия, направленности и результатов их воздействия на отдельные процессы или предприятие в целом все риски предложено свести в два класса: общие и специфические. Первые связаны с режимами регулярного функционирования бизнес - процессов на предприятии, вторьте - со специальными проектами, реали- , зуемых для достижения конкретных целей.

Для управления общими рисками обосновывается необходимость формирования подпрограмм: -защиты от стратегических рисков

-защиты непрерывности бизнес-процессов -защиты от ситуационных рисков -защиты от рутинных рисков

Для управления специфическими рисками могут использоваться как программные, так и другие методы: все зависит от цели и масштабности проводимых предприятиям акций. В диссертации предложен следующий минимальный перечень объектов управления специфическими рисками: -проекты, реализумые предприятием (в том числе проекты реструктуризации) -программы целевого инвестирования свободных финансовых средств предприятия

-программы инвестиций в финансовые инструменты

-программы сотрудничества предприятия с финансовыми и другими организациями

Границы между перечисленными подпрограммами не всегда очевидны, поэтому в отдельных случаях они могут интегрироваться. Например, ситуационные риски или риски непрерывности бизнес-процессов предприятия могут быть интегрированы в программу управления рисками проекта реструктуризации, поскольку оказывают влияние на него, что отражено в классификаторе, изображенном на рис.2.

В диссертации разработана схема процесса управления рисками рестру-туризации, включающая следующие блоки:

-формирование программы управления рисками проекта реструктуризации

-обнаружение симптоматики раннего оповещения о рисках

-идентификация и анализ рисков

-управление рисками (реакция на риск)

-отслеживания результатов реакции на риск

-мониторинг остаточных рисков

-контроль за выполнением программы риск-менеджмента

-анализ влияния риск-менеджмента проекта реструктуризации на состояние предприятия

В диссертации описаны требования к информационному обеспечению и результатам работы каждого блока управления рисками реструктуризации предприятия. В качестве примера приведем описание одного из наиболее важных блоков - «Формирование программы управления рисками проекта реструктуризации». Входы блока:

1.Рисковые факторы внешней и внутренней среды: перечень рисковых факторов внешней и внутренней среды реструктурируемого предприятия с выделением той их части, которая способна существенно повлиять на сворачивание старого и внедрение нового бизнес-процесса; прогноз развития выделенной группы факторов среды.

2.Список активов проекта реструктуризации: финансовые; материальные; социальные; кадровые; организационные.

3. Описание проекта реструктуризации: техническая схема проекта; экономическая схема проекта; социальная схема проекта; экологическая схема проекта; управленческая схема проекта.

4,Основные положения управления проектом реструктуризации: огранизацион-но-структурные схемы управления проектом; финансовые схемы управления проектом.

5.Основные положения по управлению рисками реструктуризации: комплект документации с описанием порядка управления рисками на предприятии; подпрограммы управления рисками реструктуризации; линейные карты распределения ответственности при управлении рисками реструктуризации. Выходы:

1 .Программа управления рисками проекта

2.Карты рисков проекта

3. Предложения в программу управления рисками предприятия

4. Список активов проекта, ранжированный по рискам

В связи с особой важностью задачи идентификации и ранжирования рисков реструктуризации в диссертации предложен состав и последовательность необходимых работ и рекомендации по использованию методик. Приводятся также рекомендации по качественной и количественной оценке рисков реструктуризации и их картографированию, т.е. фиксации их напряженности на момент проведения реструктуризации, обозначению их связи с ценностями предприятия, структурой активов, подразделениями предприятия, продуктовыми рядами и т.д.

Отдельное внимание уделено анализу динамики воздействия рисков на ценности предприятия в периоды до и после реструктуризации. Предложена специальная форма, заполнение и анализ которой на каждом этапе проекта реструктуризации позволяет отслеживать снижение или увеличение рисковой напряженности предприятия.

Разработана матрица работ по управлению рисками реструктуризации, которая связывает этапы процесса оперативного управления рисками (диагностика рисков; анализ рисков и оценка альтернатив снижения уровня рисков проекта; выбор программы или

плана снижения уровня рисковой напряженности; реализация принятых решений; мониторинг кластеров рисков) с функциями управления рисками (планирование; организация; руководство; контроль; корректировка проекта реструктуризации).

Для регламентации взаимодействия подразделений предприятия в процессе управления рисками реструктуризации обосновывается целесообразность использования известного метода ЛКРО (линейных карт распределения ответственности), в которых закрепляются обязанности подразделений или работников предприятия по выполнению определенных функций или работ. В диссертации этот метод, применяемый обычно для распределения регулярных функций управления, адаптирован к задачам реструктуризации предприятия.

Фрагмент карты ЛКРО, разработаной для одного из предприятий (управление функциональными блоками рисков), представлен в табл.1.

Табл.1 ЛКРО по управлению рисками предприятия

Исполнители Основные подпрограммы управления рисками

Управление рутинными рисками Управление непрерывностью производства Управление стра -тегически-ми риска- ми Управление проектными рисками Развитие риск-менеджмента

1 2 3 4 5 6

Г енеральный директор к УМК к УК

Технический директор К ПИУК ПНИУК ПИУК УРКВ

Блок служб тех -нического директора (ОГК, ОГТ, Изм. лаб., ОНО, ОНТИ) НИОУМР НИОУМР Р НИОУМР р

1 2 3 4 5 6

Директор по производству К ПИУК ПНИУК ПИУК УРКВ

Блок служб директора по производству (ПДО, отк, оке, опп, заготовительный цех) НИОУМР НИОУМР р НИОУМР р

Финансовый директор к ПИУК ПНИУК ПИУК УРКВ

Блок служб финансового директора (служба управления прибылью, служба управления издержками, служба ин-инвсстиций, бухгалтерия, служба финансового, анализа) НИОУМР НИОУМР р НИОУМР Р

Директор по продажам к ПИУК ПНИУК ПИУК УРКВ

Блок служб директора по продажам (ОМТС, отдел маркетинга, ОВЭС) НИОУМР НИОУМР р НИОУМР р

Директор по персоналу к ПИУК ПНИУК ПИУК УРКВ

Условные обозначения к табл. 1:

П-планирование управления рисками Н-наблюдение за симптомами проявления рисков И-идентификация и анализ рисков Р-подготовка предложений по реаккции на риск У-принятие решения по реакции на риск О-отслеживание результатов реакции на риск М-мониторинг остаточных рисков К-контроль и анализ влияния остаточных рисков В-предложения по реагированию на нарастающие риски

В заключении диссертации сделаны следующие выводы.

1. Цели реструктуризации необходимо соотносить и ранжировать по отношению к тем ценностям предприятия, которые могут быть утрачены как в дореструктуризационный, так и в послереструткуризационный периоды. В работе предложен список ценностей, включающий: работающие материальные и нематериальные активы; финансовую устойчивость предприятия; производственную структуру; менеджмент; акционеров и ключевой персонал; рыночную позицию предприятия; его инновационность и безопасность.

2. Целенаправленная предпроектная диагностика предприятия имеет жизненно важное значение, поскольку позволяет выявить не только актуальные, но и потенциальные проблемы и риски реструктурируемого предприятия. Для проведения предпроектной диагностики в диссертации разработан и апробирован экономичный (по времени и финансовым затратам) экспресс-метод, сочетающий в себе принципы мозгового штурма и различного рода методов экономического анализа предприятий. Выводы по результатам экспресс-метода позволяют актуализировать рисковый спектр реструктурируемого предприятия. -

3. Управление рисками реструктуризации промышленных предприятий должно охватывать сосокупность трех взаимосвязанных рисковых кластеров: риски собственно проекта реструтуризации; риски деятельности предприятия, способные негативно повлиять на реализацию проекта реструктуризации; риски деятельности предприятия, возникающие вследствие негативного влияния проекта реструтуризации. Кроме того, риски могут возникать и при переходе предприятия от старого, предпроектного состояния в новое, послереструтури-

зационное. Каждый из этих кластеров обладает как общими чертами, обусловленными объектом реструтуризации, так и специфичными рисковыми спектрами, определяемые источниками и и объектами воздействия рисковых ситуаций. Полный состав рискового спектра всего проекта реструктуризации может быть выявлен на основе предложенных в данной работе класссификаторов.

4. В диссертации обоснована целесообразность интегративного подхода к управлению рисками реструктуризации предприятия, реализуемого на основе структурно устойчивой полной системы риск - менеджмента, который позволяет наблюдать и идентифицировать риски, учитывать взаимовлияние технологического, экономического, социального, экологического, управленческого аспектов рисков и принимать решения, не допускающие развития фатальных событий риска и катастрофической синергетики «эффекта домино».

5. Для усиления целевой ориентации интегративного управления рисками реструктуризации предприятия следует использовать основные положения как проектного управления, так и риск-менеджмента. Первые позволяют выделить процесс реструктуризации в качестве самостоятельного проекта сферы деятельности с четкими рекомендациями относительно бюджетирования, связей с подразделениями предприятия, ресурсного обеспечения, ответственностью исполнителей и др. Вторые, опираясь на предложенные в работе классификаторы рисков реструктуризации, а также современные стандарты и рекомендации в сфере риск - менеджмента, разработанные в разных странах и наиболее развитые в банковской сфере в состоянии, используя, регламентировать процедуры анализа и идентификации рисков, облегчить выбор инструментов управления, в том числе и страховых .

6. Анализ кластеров риска, в сопоставлении с этапами и задачами проекта реструктуризации позволяет строить набор типовых карт риска, которые с различных сторон, но согласованно описывают рисковую напряженность реструктуризации предприятия. Такие карты дают наглядное представление о составе рисков и оценку их напряженности. При этом одна часть оценки может быть выражена в количественной форме, другая - в качественной.

7. Применение предложенных методов диагностики, идентификации и анализа рисков ■ реструктуризации промышленного предприятия позволяет осуществлять управление ими с использованием известной методики, так называемой «Линейной карты распределения ответственности» (ЛКРО), которая доработана в диссертации с учетом специфики предмета исследования.

По теме диссертации автором опубликованы следующие работы:

1. Мазурин Н.М. Система управления рисками промышленного предприятия. «Проблемы экономики», 2005, №6 0,7 п.л.

2. Мазурки Н.М. Цели, этапы и задачи реструктуризации промышленных предприятий. «Вопросы экономических наук», 2006, №2 0, 9 п.л.

3. Мазурин Н.М., Екатеринославский Ю.Ю.Тенденции стандартизации управления рисками предприятий. «Вопросы гуманитарных наук», 2006, №2, 0.5 пл. (авторские 0,3 п.л.).

4. Екатеринославский Ю.Ю., Мазурин Н.М. Рисковый спектр реструктуризации промышленных предприятий (Вопросы экономических наук № 4 2006), 0, 75 п.л. (авторские 0,45 п.л.)

5. Мазурин Н.М. Картографирование рисков реструктуризации промышленных предприятий. Учебное пособие. (Издательство Института повышения квалификации руководящих работников топливно-энергетического комплекса 2006) 0,7. п.л.

Отпечатано в ООО «РАМТИП» 140100, г.Раменское, Деревообделочный пр д 2 Формат 60*84 1/16 Заказ №104. Уел п.л. 1,6. Тираж 100 экз.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Мазурин, Николай Михайлович

Введение.

Глава 1. ПРОБЛЕМЫ И РИСКИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ

ПРЕДПРИЯТИЙ.

1.1 Цели, этапы и задачи проектов реструктуризации предприятий.

1.2 Предпроектная диагностика проблем реструктурируемого предприятия.

1.3 Рисковый спектр реструктуризации предприятия.

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.

2.1 Интегративная система управления рисками реструктуризации предприятия.

2.2 Картографирование рисков реструктуризации предприятия.

2.3 Проектирование взаимодействия подразделений предприятия при управлении рисками реструктуризации.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление рисками реструктуризации промышленных предприятий"

В настоящее время состояние российской экономики достаточно специфично: значительная часть ее основных фондов работает, устарела, она работает еще с советских времен. В то же время вся система хозяйственных связей предприятий и организаций, менеджмент, социальная база, взаимодействие с государственными, региональными, местными органами власти переменилась коренным образом. Разумеется, обновление основных фондов происходит, строятся и оснащаются новые предприятия. Однако соотношение старых и новых основных фондов до сих пор не соответствует как задачам структурной перестройки экономики, так и повышению конкурентоспособности российских предприятий. Тому имеется много причин и объективного, и субъективного характера, и, в частности, - отсутствие внятной государственной промышленной политики, тех подходов к ней, которые устраивали бы и государство, и бизнес - сообщество.

Подавляющее большинство предприятий, преодолевших стагнацию, кризис производства и сбыта, угрозу банкротства, сохранивших и развивших свой производственный, экономический и интеллектуальный потенциал, сделали это не благодаря, а вопреки, той ситуации, в которой они оказались в переломный момент российской истории в конце 80-х и начале 90-х годов. Вопреки действовавшей в то время налоговой системе, которая дестимулировала экономическое развитие. Вопреки роли государства, устранившегося от выбора и поддержки перспективных отраслевых направлений. Вопреки таможенной политике, отменившей всякие преференции в приобретении тех технологий и технических средств, которые могли бы отечественным предприятиям не уступить рыночные ниши зарубежным конкурентам. Вопреки галопирующей инфляции и криминальному беспределу.

И благодаря образованию, уму и воле тех руководителей, специалистов и рабочих, которые смогли преодолеть старую парадигму хозяйствования и быстро освоить рыночные методы управления, преодолеть психологические барьеры, наладить новые хозяйственные связи. Благодаря тому, что они поняли, что такое диктат спроса, поняли, что «раньше надо продать, а лишь потом произвести». И благодаря приходу на производство молодых, хорошо обученных кадров бизнес-специалистов. Благодаря тому, что были приглашены консультанты, вместе с которым был сделан своевременный и обоснованный выбор направлений реструктуризации предприятий для того, чтобы они стали успешными: открыты новые линии бизнеса и закрыты неперспективные; снижены издержки и определены инвестиционные приоритеты; введена действенная система материального стимулирования и учтены рыночные и другие риски; трансформирована производственная и управленческая структура и т.д.

Среди множества факторов, сопровождающих реструктуризацию промышленных предприятий, особенно актуальными являются риски, реализация которых в состоянии не только свести на нет заложенные цели реструктуризации, но и нанести предприятию серьезные, если - при крупных проектах - не разрушительные ущербы. И если технико-технологические риски, связанные с запуском новой продукции, строительством новых производственных помещений, качеством и т.п., были в большинстве своем известными, то риски формирования и запуска новых организационно -экономических механизмов, маркетинговые риски, риски заемщика, риски бизнес-планирования и целый ряд рисков внешнего и внутреннего характера оказались новыми, неизвестными. Не говоря уже о рисках слияния и недружественного поглощения, рисках горизонтальной и вертикальной интеграции и диверсификации в непривычной рыночной среде.

Привычная структура и методы технико-экономических обоснований перестали удовлетворять требования акционеров и инвесторов именно в силу непроработанности рисковой проблематики реструктуризации. Значительное число неудач проектов реструктуризации, в том числе при создании совместных предприятий в 90-х годах прошлого столетия и начала нынешнего объяснялось как раз тем, что внутренние и внешние риски, проявляющиеся в рыночной среде, были мало изучены, а примеры неудач не способствовали привлечению необходимых инвестиций.

Коренные проблемы здесь заключались в том, что реструктуризация не предварялась качественным предпроектным анализом и оценкой состояния предприятия, не выявлялась и не ранжировалась совокупность рисков реструктуризации, не оценивалось взаимовлияние рисков предприятия и проекта его реструктуризации, не прорабатывалась специфика взаимодействия подразделений предприятия при возникновении рисковых ситуаций. Необходимость разработки теоретических основ и методических рекомендаций по управлению рисками реструктуризации промышленных предприятий и явились основанием для выбора темы настоящего исследования.

Более чем пятнадцатилетняя история реструктуризации российских предприятий вызвала необходимость анализа имеющихся в мире научных и методических разработок в этой сфере, позволила накопить солидный собственный опыт, связанный с различными аспектами анализа проблем предприятий и выбором направлений их реструктуризации: диагностикой различных сфер деятельности, стратегией перемен, формированием производственной и управленческой структур, процессным менеджментом, антикризисным управлением и др. Этот материал достаточно широко представлен в работах российских и зарубежных авторов И.И.Мазура, В.И.Кошкина, В.Д.Шапиро, В.А.Ирикова, В.Н.Тренева, О.С.Виханского, А.Д.Шеремета, В.В.Бандурина, А.В.Бандурина, М.А.Федотовой, В.В.Травина, И.Т.Балабанова, В.В.Коссова, В.Н.Буркова, Г.Б.Клейнера, И.В.Липсица, М.Л.Разу, Р.Л.Арчибальда, К.Ф.Грея, Х.Шелле, Э.У.Ларсена, Д.Локка, Р.Кэвенега, Э.Ферна, Х.Решке и других.

Нельзя не отметить и того серьезного методического вклада, который был внесен в теорию и практику реструктуризации российских предприятий разработками Минэкономразвития (представленным, например, работой «Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические материалы.

Опыт реструктуризации») и работами известных консалтинговых компаний: «МакКинси», «Эрнст энд Янг», «МАРШ», «Прайсвотерхаускуперс», «Новые технологии», «Центр экономических и финансовых экспертиз», «БИТ» и др.

Однако проблематика рисков, сопутствующих разработке и реализации проектов реструктуризации промышленных предприятий, в работах указанных авторов и материалах практически не представлена или ограничивается, в основном, лишь сферой инвестиционных рисков. Это чрезвычайно важный, но не единственный аспект рисков реструктуризации. С другой стороны, начиная с 60-х годов прошлого века на Западе, а в последние годы и в России чрезвычайно активно развивается риск-менеджмент, стремительно выходя за рамки управления только финансовыми рисками. Большой вклад в это направление менеджмента внесли Ф. Найт, Дж.Хэмптон, Дж.Хэлли, Р.Саймрн, Н.Луман, Дж.Кроквелл, Р.Дембо и отечественные специалисты Н.П. Тихомиров, В.Н.Вяткин, В.А.Гамза, Ю.Ю.Екатеринославский, В.П.Буянов, К.А.Кирсанов, Л.А.Михайлов, М.В.Грачева, В.М.Гранатуров, Р.М.Качалов, В.Л.Тамбовцев, М.Г.Лапуста, А.А.Кудрявцев, В.А.Лагоша, Н.В.Хохлов, В.И.Авдийский, А.М.Дубов, А.Н.Елохин, В.А.Чернова, А.С.Шапкин и другие.

Более пятидесяти лет назад в США было создано имеющий большой авторитет Общество по управлению рисками и страхованием, создавшее значительный объем методик по управлению рисками. В других западных странах существуют различного рода ассоциации по управлению рисками. В 2003 году было организовано Русское общество по управлению рисками, вступившее в ряд международных организаций риск-менеджмента и проведшее уже несколько международных конференций. В целом ряде учебных заведений (АНХ, РЭА им Г.В.Плеханова, ГАСИС, Финансовая Академия и др.) читаются курсы и проводятся семинары по риск-менеджменту.

Таким образом, явно просматривается тенденция нарастания практического и теоретического интереса к проблематике риск-менеджмента. Динамичность современной экономической ситуации, усиление конкуренции на внутренних и внешних рынках лишь актуализирует этот интерес. Вместе с тем ряд областей риск-менеджмента, к сожалению, до сих пор не оказался в зоне внимания специалистов. Это относится и к управлению рисками реструктуризации предприятий, точнее - к управлению всем спектром рисков, сопровождающим разработку и реализацию проекта реструктуризации.

Целью настоящей работы является разработка теоретических и методических основ управления спектром рисков, возникающих при реструктуризации промышленных предприятий. В соответствии с этой целью в диссертации поставлены и решены следующие задачи:

1. проанализированы существующие подходы к решению проблем реструктуризации предприятий

2. обоснованы структура и формулировки целей, этапов и задач реструктуризации промышленных предприятий

3. выявлены и классифицированы риски реструктуризации промышленных предприятий

4. обоснована структура программы управления рисками реструктуризации предприятий

5. предложены методы упорядочения взаимодействия подразделений предприятия при управлении рисками реструктуризации

Объектом исследования в диссертационной работе являются риски реструктуризации промышленных предприятий.

Предмет исследования - организация и методы управления рисками реструктуризации промышленных предприятий.

Теоретической и методической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления предприятиями, проектного управления и управления рисками.

Фактографическая часть работы почерпнута из статистических изданий, опубликованных аналитических материалов и практических исследований, проведенных автором настоящей работы.

Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке методов управления рисками реструктуризации промышленных предприятий. Основные результаты, составляющие научную новизну, состоят в следующем: обоснован проект реструктуризации промышленного предприятия, включающий четыре этапа: этап выбора и ранжирования целей реструктуризации, направленных на сохранение или рост основных ценностей предприятия (рыночная позиция, финансовая устойчивость, ключевой персонал, менеджмент, инновационность, работающие активы и др.); этап оценки технических, финансовых и интеллектуальных возможностей реализации проекта реструктуризации; этап подготовки проекта реструктуризации (технический проект, проект производственной структуры, проект системы управления предприятием, финансовый механизм, разработка системы риск-менеджмента проекта реструктуризации и др.); и непосредственно, этап управления реализацией проекта.

Реализация предложенных этапов и задач реструктуризации позволяет системно учесть риски реализации проекта реструктуризации предприятия; предложен системный классификатор рисков проекта реструктуризации промышленного предприятия, в котором сочетаются задачи реструктуризации предприятия с одной стороны, и рисков проекта реструктуризации - с другой, что позволяет проводить многоаспектный анализ и выбирать адекватные инструменты управления рисками; разработана структура классификатора рисков реструктуризации промышленного предприятия в состав которого входят: риски собственно проекта реструктуризации; риски предприятия, которые могут оказать влияние на эффективность разработки и реализации проекта реструктуризации; риски проекта реструктуризации, которые могут оказать влияние на состояние основных ценностей предприятия (финансовую устойчивость, его менеджмент, рыночную позицию и др.). Использование предложенного классификатора позволяет учесть спектр рисков при формировании одного из разделов проекта реструктуризации - «Разработка системы управления рисками реструктуризации»; предложен механизм управления рисками проекта реструктуризации промышленного предприятия, который включает: формирование программы управления рисками; наблюдение за симптомами раннего оповещения о рисках; идентификацию и анализ рисков; планирование реакции на риски; отслеживание результатов реакции на риски; мониторинг остаточных рисков; контроль за выполнением программы риск-менеджмента; анализ влияния риск-менеджмента проекта реструктуризации на состояние предприятия. Определены требования к исходной информации и решениям, принимаемым по управлению рисками на каждом этапе управленческого цикла, что позволяет регламентировать процесс управления рисками реструктуризации; подготовлены методические рекомендации по управлению рисками реструктуризации предприятий, включающие: определение типа риск-менеджмента в зависимости от сложности проекта реструктуризации; логическую схему идентификации, оценки и реакции на риски; матрицу качественной оценки рисков; перераспределение и закрепление работ по управлению рисками в службах предприятия при реструктуризации и др.

Практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что ее результаты позволяют заблаговременно учесть риски, сопутствующие разработке и реализации проекта реструктуризации промышленного предприятия, и принять адекватные меры для недопущения деформаций в проекте, учесть влияние рисков проекта на состояние основных ценностей промышленного предприятия. Существенное значение для практики имеют предложенные методические рекомендации, направленные на упорядочение процесса управления рисками реструктуризации. Важное прикладное значение имеет также и разработанная в диссертации таблица экспресс-диагностики проблем реструктурируемого предприятия.

Апробация результатов работы. Основные положения и результаты диссертации изложены в пяти научных публикациях соискателя общим объемом 3, 55 п.л. (3, 05 п.л. авторских), обсуждались на заседаниях кафедры «Экономика и управление» и Учебно-методическом Совете Института повышения квалификации руководящих работников и специалистов топливно-энергетического комплекса, применялись как учебные пособия для руководителей и менеджеров по развитию предприятий и организаций ТЭК. Разработанные в диссертации диагностическая анкета для экспресс-диагностики проблем предприятия, классификация и способы описания рисков реструктуризации, методы картографирования рисков, программные методы управления рисками реструктуризации предприятия были внедрены на Раменском заводе «Техноприбор» (ООО «ФАТ»).

Структура работы вытекает из главной цели, задач и логики исследования.

Объём работы составил 150 стр., приложений 32 стр., из них 25 рисунков и таблиц. Список использованных работ включает 166 наименований.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Мазурин, Николай Михайлович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное нами исследование проблем управления рисками реструктуризации промышленных предприятий позволило придти к следующим выводам.

1. Цели реструктуризации необходимо соотносить и ранжировать по отношению к тем ценностям предприятия, которые могут быть утрачены как в дореструктуризационный, так и в послереструктуризационный периоды. В работе предложен состав этих ценностей, включивших: работающие материальные и нематериальные активы; финансовую устойчивость предприятия; производственную структуру; менеджмент; акционеров и ключевой персонал; рыночную позицию предприятия; его инновационность и безопасность.

2. Целенаправленная предпроектная диагностика предприятия имеет жизненно важное значение, поскольку позволяет выявить не только актуальные, но и потенциальные проблемы и риски реструктурируемого предприятия. Для проведения предпроектной диагностики в диссертации разработан и апробирован экономичный (по времени и финансовым затратам) экспресс-метод, сочетающий в себе принципы мозгового штурма и различного рода методов экономического анализа предприятий. Выводы по результатам использования экспресс-метода позволяют актуализировать рисковый спектр реструктурируемого предприятия.

3. Управление рисками реструктуризации промышленных предприятий должно охватывать совокупность трех взаимосвязанных рисковых кластеров: риски собственно проекта реструктуризации; риски деятельности предприятия, способные негативно повлиять на реализацию проекта реструктуризации; риски деятельности предприятия, возникающие вследствие негативного влияния проекта реструктуризации. Кроме того, риски могут возникать и при переходе предприятия от старого состояния в новое, послереструктуризационное. Каждый из этих кластеров обладает как общими чертами, обусловленными объектом реструктуризации, так и специфичными рисковыми спектрами, определяемые источниками и и объектами воздействия рисковых ситуаций. Полный состав рискового спектра всего проекта реструктуризации может быть достаточно надежно выявлен на основе предложенных в данной работе классификаторов.

4. В диссертации обоснована целесообразность интегративного подхода к управлению рисками реструктуризации предприятия, реализуемого на основе структурно устойчивой полной системы риск - менеджмента, который позволяет наблюдать и идентифицировать риски, учитывать взаимовлияние их различных аспектов (технологического, экономического, социального, экологического, управленческого) и принимать решения, не допускающие развития фатальных событий риска и катастрофической синергетики эффекта «домино».

5. Для усиления целевой ориентации процесса интегративного управления рисками реструктуризации предприятия следует использовать основные положения как проектного управления, так и риск-менеджмента. Первые позволяют выделить процесс реструктуризации в качестве самостоятельной сферы деятельности с четкими рекомендациями относительно бюджетирования, связей с подразделениями предприятия, ресурсного обеспечения, ответственностью исполнителей и др. Вторые, опираясь на предложенные в работе классификаторы рисков реструктуризации, в состоянии (используя современные стандарты и рекомендации в сфере риск - менеджмента, разработанные в разных странах и наиболее развитые в банковской сфере) регламентировать процедуры анализа и идентификации рисков, облегчить выбор страховых и нестраховых инструментов управления.

6. Анализ кластеров риска, их сопоставление с этапами и задачами проекта реструктуризации позволяет строить набор типовых карт риска, которые с различных сторон, но согласованно описывают рисковую напряженность реструктуризации предприятия. Такие карты дают наглядное представление о составе рисков и оценку их напряженности. При этом одна часть оценки может быть выражена в количественной форме, другая - в качественной.

7. Применение предложенных методов диагностики, идентификации и анализа рисков реструктуризации промышленного предприятия позволяет осуществлять управление ими с использованием известной методики, так называемой «Линейной карты распределения ответственности» (JIKPO), которая доработана в диссертации с учетом специфики предмета исследования.