Управление структурными подразделениями организации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление структурными подразделениями организации"

На правах рукописи

У^О^---

АДАЙКИНА Ольга Александровна

>

УПРАВЛЕНИЕ СТРУКТУРНЫМИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)»

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Саранск - 2005

Работа выполнена в Мордовском государственном университете им. Н. П. Огарева

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Макаркин Николай Петрович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Жданов Сергей Александрович

кандидат экономических наук, доцент Лысов Анатолий Викторович

Ведущая организация: Нижегородский государственный универ-

ситет им. Н. И. Лобачевского

Защита состоится «■)()» июня 2005 года в {0_ часов 00 мин на заседании диссертационного совета Д 212.117.05 при Мордовском государственном университете им. Н. П. Огарева по адресу: 430000, г. Саранск, ул. Большевистская, 68, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Мордовского государственного университета им. Н. П. Огарева.

Автореферат разослан «-10» мая 2005 года.

Ученый секретарь диссертационного совета

доктор экономических наук, С^О-с^е-е-*-?

профессор ^ Н. А. Филиппова

ШЖОС

Т«*-' * 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Изменение экономического пространства России, связанное с глобализацией бизнеса и усилением международной конкуренции, требует от организации быстрой адаптации к происходящим переменам во внешней среде, а также поиска уникальных способностей, обеспечивающих предложение потребителям интересующих их товаров и услуг.

Достижение стратегических целей компании в современных условиях функционирования невозможно без эффективного управления структурными подразделениями. Усиление централизации в управлении способствует быстрой мобилизации потенциала организации, улучшению показателей эффективности се функционирования. В то же время ориентация на децентрализацию обеспечивает рост инициативы и творчества со грудников на среднем и нижнем уровнях управления, повышение качества и оперативности принимаемых решений В связи с этим перед менеджментом организации стоит проблема выбора определенного соотношения между централизацией и децентрализацией. Правильное ее решение способствует эффективному использованию внутренних возможностей предприятия, повышению его конкурентоспособности.

Российская экономика в период административно-командной системы характеризовалась чрезмерным уровнем централизации управления. В ходе реформ 90-х гг. были утрачены позитивные эффекты крупномасштабного производства, произошел распад хозяйственных связей между предприятиями, а наметившиеся тенденции усиления децентрализации в полной мере так и не проявились. В настоящее время руководители многих отечественных предприятий осознали необходимость совершенствования управления структурными подразделениями на основе поиска наиболее рационального сочетания централизации - децентрализации Теоретическая и практическая значимость решения данной проблемы определила актуальность темы диссертационной работы.

Степень разработанности проблемы. Исследование проблемы управления структурными подразделениями организации представлено в трудах как зарубежных, так и отечественных авторов. Теоретические аспекты управления структурными подразделениями с позиций построения эффективных организационных структур исследованы в трудах таких ученых, как Г. Кунц, С. О' Доннел, М. Мескон, О. Виханский, А. Наумов, Л. Борисова, В. Гончаров, Б. Мильнер и др. Вопросы экономического взаимодействия структурных подразделений, определения показателей оценки результативности их деятельности рассмотрены А. Дайле, Д.Ханом, X. Фольмутом К Щиборщ, В Самочкиным и др. Проблемам сочетания централизации - децентрализации в управлении структурными подразделениями посвящены труды X. Виссема, Г Минцберга, Л. Грейнера, Ч. Перроу, X Саймона, Р Акоффа, Э Короткова, Д Гвишиани и др Несмотря на имеющиеся теоретические разработки в области управления структурными подразделениями организации, многие вопросы, связанные с данной проблемой, еще не решены Это обусловило пыбор, темыг диссертационного исследования, постановку его целей и зе 1#РС. НАЦИОНАЛЬНАЯ |

ММИОТЕКА 1 СЛ

Целью диссертационного исследования является обоснование теоретических положений и разработка практических рекомендаций по совершенствованию управления структурными подразделениями организации.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

- изучить теоретические подходы, сложившиеся в отечественной и зарубежной науке к исследованию проблемы управления структурными подразделениями организации;

- систематизировать научные взгляды на соотношение централизации -деценфализации в системе управления организацией;

- изучить и критически осмыслить зарубежный опыг управления структурными подразделениями фирмы;

- оценить соотношение централизации - децентрализации в практике управления исследуемой организации;

- проанализировать экономический механизм взаимодействия структурных подразделений на исследуемом предприятии;

- выработать практические рекомендации по построению организационных структур на основе выделения бизнес-единиц;

- разработать комплекс мероприятий по структурно-функциональным изменениям в исследуемой организации;

- обосновать направления совершенствования экономического механизма взаимодействия структурных подразделений на исследуемом предприятии в рамках предлагаемой организационной структуры.

Объектом исследования является ОАО «Лисма» - крупнейший в РФ производитель светотехнической продукции.

Предмет исследования - совокупность теоретических и методических подходов к управлению структурными подразделениями организации.

Теоретической и информационной базой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, маркетинга, теории организации, материалы международных и региональных научных и научно-практических конференций по проблемам эффективного управления структурными подразделениями фирмы. В работе использованы законодательные акты и другие нормативно-правовые документы Российской Федерации, регулирующие деятельность открытых акционерных обществ.

В процессе исследования использовались методы системного, структурного, функционального анализа, статистические, графические методы, метод экспертных оценок и др.

В качестве информационной базы послужили внутренние нормативные, плановые и отчетные документы ОАО «Лисма», данные Федеральной службы государственной статистики РФ, периодических и Интернет-изданий.

Основные положения, выносимые диссертантом на защиту, следующие:

- совокупность ситуационных факторов, оказывающих влияние на соотношение централизации - децентрализации в управлении организацией, позволяющая принимать решения об изменении данного соотношения с учетом фор" "ма ¿Ьбст'бейАостЙ^ размеров, отраслевой принадлежности, целей и задач, стра-

■» 11 .-•*>' . 4

тегии развития предприятия (С 29-31);

- рекомендации по проектированию организационной структуры, состоящей из бизнес-единиц, осуществляющих производство родственных видов продукции, обеспечивающих более широкие полномочия менеджерам среднего и нижнего уровней управления, что позволит лучше использовать компетенции каждой бизнес-единицы и оценивать их деятельность по конечным результатам (С.93-109);

- комплекс предложений по распределению функций между центральными службами исследуемого предприятия и бизнес-единицами по таким направлениям, как маркетинг, производство, материально-техническое обеспечение, НИОКР, финансы с целью усиления гибкости и адаптивности структурных подразделений к изменениям факторов внешней среды и усиления их ответственности за результаты производственно-хозяйственной деятельности (С 112125);

- экономический механизм взаимодействия структурных подразделений, базирующийся на использовании централизованного заказа товарной продукции, системы лицевых счетов, договорных взаимоотношений, трансфертных цен, хозрасчетного дохода, экономических санкций, внутренних кредитов, позволяющий сбалансировать экономические интересы центральных служб и бизнес-единиц (С. 128-139).

Научная новизна исследования заключается в разработке методических подходов и практических рекомендаций по совершенствованию управления структурными подразделениями организации на основе сочетания централизации - децентрализации в управлении.

Основные научные результаты, определяющие новизну проведенного исследования, состоят в следующем:

- систематизированы научные взгляды на централизацию и децентрализацию как формы управления структурными подразделениями организации и обоснован!,! факторы, влияющие на их соотношение (С.22-31);

- спроектирована организационная структура производственного комплекса промышленного предприятия с использованием матрицы аутсорсинга и ее продуктово-рыночных комбинаций, позволяющая обеспечивать концентрацию усилий организации на развитии ключевых компетенций, а также улучшать процессы координации и контроля за деятельностью продуктовых подразделений в форме бизнес-единиц (С.93-107);

- предложен комплекс практических рекомендаций по структурно-функциональным изменениям в компании на основе выявления факторов, влияющих на соотношение централизации и децентрализации в системе управления, а также учета специфики деятельности центральных служб и бизнес-единин по каждому функциональному направлению с целью усиления предпринимательской активности средних и нижних уровней управления, а также концентрации усилий высшего звена управления на решении стратегических задач (С. 112-125);

- разработан экономический механизм взаимодействия структурных подразделений предприятия вертикально-интегрированного типа, базирующийся

на принципах полной или частичной самоокупаемости, повышающий заинтересованность персонала всех структурных подразделений в достижении высоких конечных результатов, а также усиливающий ответственность бизнес-единиц за результаты не только производственно-хозяйственной, но и коммерческой деятельности (С.128-139).

Практическая значимость и апробация результатов исследования. Основные научные положения и выводы диссертации доведены до уровня конкретных предложений для ОАО «Лисма» Универсальность разработанных предложений по управлению структурными подразделениями организации на основе сочетания централизации и децентрализации управления позволяет использовать их не только применительно к ОАО «Лисма», но и к другим производителям светотехнической продукции Результаты исследования используются в учебном процессе при преподавании курсов «История менеджмента» и «Менеджмент» студентам экономического факультета МГУ им H П. Огарева.

Теоретические и практические положения диссертации докладывались автором на' республиканской научно-практической конференции «Формирование инновационной модели развития региона» (г. Саранск, 2003 г ), VIII научной конференции молодых ученых МГУ им. H П. Огарева (г. Саранск, 2003 г.), V Международной научно-практической конференции «Реформирование системы управления на современном предприятии» (г. Пенза, 2005г.), Международной научной конференции «Татищевские чтения- актуальные проблемы науки и практики» (г. Тольятти, 2005).

Публикации. По результатам выполненных исследований опубликовано 9 работ, в том числе научные статьи и тезисы докладов, отражающие основное содержание диссертационного исследования, общим объемом 2,76 п л , написанных лично автором.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав и заключения, содержит 163 страницы машинописного текста, 46 таблиц, 18 рисунков, 6 приложений. Библиографический список использованной литературы включает 188 источников.

II. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ

Рассмотрение научных взглядов на структурное построение организаций, представленных в трудах отечественных и зарубежных ученых, а также изучение современных мировых тенденций организационного развития позволило установить, что невозможно выделить единственный, наиболее приемлемый вариант в управлении структурными подразделениями В вопросах структурного построения организаций постепенно находит признание принцип разнообразия Вместе с тем, можно выделить некоторые тенденции в методологических подходах к структурному построению компаний в промышленно развитых странах: усиление децентрализации производственной и коммерческой деятельности организаций, сокращение иерархических уровней управления, переход преимущественно к горизонтальным формам взаимосвязи и взаимодействия структурных подразделений.

Современную развитую экономику невозможно представить без диалектического единства централизации и децентрализации как форм управления структурными подразделениями организации. Проблема соотношения централизации и децентрализации - это выбор оптимальной конструкции организации, поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией и наоборот.

Изучение научных взглядов таких ученых, как Ч. Перроу, Л. Грейнера, X. Саймона, М Хаммсра, Дж. Чампи, Г. Минцберга и др., позволило установить, что соотношение централизации - децентрализации в управлении структурными подразделениями зависит от воздействия таких факторов, как технология производства, внешняя среда организации, наличие/отсутствие интегрированной системы информационного обеспечения, размер организации и др. На основе систематизации различных подходов к данной проблеме нами предло-Р жен расширенный перечень факторов, влияющих на соотношение централиза-

ции - децентрализации в управлении организацией (таблица 1). Он включает в себя. «либерализм»/«консерватизм» корпоративной культуры, демократиче-ский/авюритариый стиль управления, равномерное/неравномерное распределение персонала по уровню профессионализма в иерархии системы управления и другие факторы.

Таблица I - Факторы, влияющие на соотношение централизации - децентрализации в управлении

Факторы, повышающие централизацию управления Факторы, повышающие децентрализацию управления

1 2

Внешние

Критические условия функционирования предприятия (потеря крупного потребителя, поставщика, и т п ) Сложность и динамизм внешней среды

Разнообразие рынков

Государственная политика, направленная на установление жесткого контроля за деятельностью организации Государственная политика, направленная на демонополизацию

Направления моды в области проектирования организационных стругпур

Внутренние

Государственная форма собственности предприятия Крупные масштабы деятельности

Частная форма собственности предприятия

Относительно ста!ичиая деятельность организации Динамичная деятельность организации

Ограниченный ассортимент изделий Широкий ассортимент изделий

Жесткая неделимая технология Гибкая технология

Решения, принимаемые на высшем уровне управления, сопряжены с высокими затратами капитала Решения, принимаемые на среднем и нижнем уровнях управления, сопряжены с высокими затратами капитала

Отсутствие эффективных методов контроля за работой структурных подразделений Отдаленное территориальное расположение подразделений

История развития организации (внутреннее расширение предприятия) История развития организации (расширение за счет слияния/поглощения)

Окончание таблицы 1.

1 2

Неравномерное распределение персонала по уровню профессионализма в иерархии системы управления Равномерное распределение персонала по уровню профессионализма в иерархии системы управления

Авторитарный стиль руководства Демократичный стиль руководства

«Консерватизм» корпоративной культуры организации «Либерализм» корпоративной культуры организации

Отсутствие интегрированной системы информационного обеспечения Наличие ин тегированной системы информационного обеспечения

Система мотивации, основанная на использовании преимущественно административных методов управления Система мотивации, основанная на использовании экономических методов управления

Стремление к проведению единообразном политики Стремление к независимости подразделений

Указанный в таблице 1 перечень факторов может быть уточнен в зависимости от специфики внутренней среды организации, а также отрасли, в которой она функционирует.

Изученные теоретические положения и методологические подходы к управлению структурными подразделениями организации были использованы в процессе исследования соотношения централизации - децентрализации в системе управления ОАО «Лисма» - крупнейшей фирмы России и СНГ.

ОАО «Лисма» входит в Международный светотехнический холдинг «В.А.В.С.», специализирующийся на производстве и продаже современных изделий светотехники, оборудования для электротехнической промышленности. Оснащенная высокопроизводительным оборудованием, ОАО «Лисма» осуществляет весь цикл воспроизводства: от научной разработки до реализации готовой продукции. Предприятие поставляет потребителям около 60 % всей светотехнической продукции России, при этом 80% производимых им источников света не имеет отечественных аналогов Основные виды выпускаемой продукции компании: лампы общего назначения (ЛОН); люминесцентные лампы (ЛЛ); газоразрядные источники света (ГРИС); специальные источники света (СИС); световые приборы (СП).

Проведенный анализ организации управления подразделениями выявил наличие высокоцентрализованного «каркаса» структуры управления в ОАО «Лисма» В непосредственном подчинении генерального директора находится 14 человек, начальника управления обеспечения и комплектации производства - 18 человек, что превышает допустимые нормы управляемости. Кроме того, в компании значительная часть принимаемых решений сконцентрирована в высшем звене управления (таблица 2).

Количество принимаемых решений на разных уровнях управления является индикатором централизации - децентрализации управления. В связи с тем, что наибольший удельный вес количества принимаемых решений сосредоточен у генерального директора и начальника управления обеспечения и комплектации производства (62%), можно сделать вывод о чрезмерной централизации управления в ОАО «Лисма».

Таблица 2 - Распределение принимаемых и согласуемых решений по уровням управления в линейных службах ОАО «Лисма», в % от их общего количества

Ген директор Начальник управления обеспечения и комплектации производства Начальники цехов Заместители начальников цехов Старшие мастера Мастера Бригадиры

Количество принимаемых решений 23 39 14 9 6 5 4

Количество согласуемых решений 12 15 35 15 10 8 5

Проведенное исследование позволило выявить ряд проблем, характерных для системы управления ОАО «Лисма»- недостаточная оперативность и гибкость в принятии решений; бюрократизация организационных процессов; низкая инициативность персонала; акцентирование внимания высшего руководства на решении тактических и оперативных задач функционирования предприятия В то же время достижение стратегических целей ОАО «Лисма», направленных на рост доли традиционных рынков сбыта, выход на новые сегменты рынка энергоэкономичных источников света, предполагает необходимость повышения гибкости и адаптивности организационной структуры к изменениям внешней среды, а также усиление ответственности подразделений за результаты производственно-хозяйственной деятельности Решение указанных проблем потребовало разработки мероприятий, направленных на совершенствование управления структурными подразделениями ОАО «Лисма».

В диссертационной работе разработан комплекс мероприятий по проектированию организационной структуры, ориентированной на рыночные цели Для проектирования данного вида структуры нами определены продуктовые направления, на которых компания должна сосредоточить свои усилия С этой целью проведен двухфакторный анализ качества продуктовых групп' на их соответствие стратегии развития компании и конкурентоспособность Полученные результаты систематизированы в матрице аутсорсинга, позволяющей принимать решения о развитии, сохранении, ликвидации продуктовых групп (рисунок 1).

На основе матрицы аутсорсинга, был сделан вывод о том, что товарный ассортимент сборочных бизнес-единиц должны формировать следующие продуктовые группы: ЛОН, ЛЛ, СИС, ГРИС. Неконкурентоспособность продуктового направления СП, вызванная моральным и физическим износом основного капитала, предполагает целесообразность его ликвидации. Сохранение указанного вида продуктового направления в организации вызовет необходимость вложения значительных инвестиционных ресурсов до доведения его до конкурентоспособного уровня. В заготовительных подразделениях необходимо сохранение производства спиралей, стекольных компонентов и цоколей.

о Стратегическая важность продуктовой группы

Й Высокая Средняя Низкая

& ЛОН, СИС, Стекло

а. Направление совершенствова-

л Сильная - ния развитие производства -

о о СИС, сохранение производства

Ю Л ЛОН, стекольных компонентов

О С £ и ЛЛ,ГРИС Спираль

X * Средняя Направление со- Направление совершенствова- _

н вершенствования ния. сохранение

и развитие

US Цоколь СП

О Направление совершенствова- Направление

Слабая - ния' сохранение или ликвидация совершенство-

вания ликви-

дация

Рисунок 1 - Матрица аутсорсинга продуктовых групп ОАО «Лисма»

Уникальность производственного комплекса ОАО «Лисма» - наличие замкнутого технологического цикла от подготовки и обработки сырья, производства полуфабрикатов до сборки и выпуска конечной продукции, потребовала изучения возможностей развития кооперационных связей ее подразделений, производящих полуфабрикаты, с предприятиями, входящими в Международный светотехнический холдинг «В.A.B.C.». По результатам исследования нами сделан вывод о целесообразности концентрации производства кварцевого стекла в ОАО «Лисма» для всех предприятий холдинга «В.А.В.С.».

Затем была проанализирована возможность и целесообразность группирования структурных подразделений сборочного производства в соответствии с продуктовым, рыночным, региональным принципами. С этой целью построена продуктово-рыночная матрица, позволяющая выявлять наиболее целесообразные для компании продуктово-рыночные комбинации, на которых необходимо концентрировать усилия (таблица 3).

Таблица 3 - Продуктово-рыночная матрица для ОАО «Лисма»

Наименование рынка Виды продукции

ЛОН (цеха №№7, 16) ЛЛ (цех №8) ГРИС (цех № 18) СИС (цех №27)

Рынок хаусхолда + +

Рынок промышленных предприятий + + +

Рынок муниципальных служб + +

На ее основе предложено сосредоточить производство ЛОН и ЛЛ в одной бизнес-единице, с целью более полного учета запросов рынка хаусхолда, СИС и ГРИС в отдельных бизнес-единицах, что обусловлено значительным сходством требований потребителей рынка промышленных предприятий и муниципальных служб к характеристикам продукции, входящей в каждую из этих продуктовых групп, а также спецификой производственно-технологических процессов

в компании.

Бизнес-единицы заготовительного производства, целесообразно формировать по выпуску конечного вида полуфабриката, что позволит сконцентрировать полномочия и ответственность за качество и уровень затрат определенного полуфабриката в одном структурном подразделении. В соответствии с предлагаемыми организационными преобразованиями в заготовительном производстве рекомендовано выделение трех бизнес-единиц, производящих соответственно стекло, спирали и цоколи.

В диссертационной работе спроектирована организационная структура бизнес-единицы на примере подразделения, выпускающего JIOH и ЛЛ. При nocí роении данной структуры нами учтены особенности организационного строения производственных цехов ОАО «Лисма», а также стоящие перед бизнес-единицей цели и задачи (рисунок 2).

Рисунок 2 - Спроектированная организационная структура бизнес-единицы по производству ЛОН и ЛЛ

Достоинства организационной структуры, ориентированной на рыночные цели, будут выражены в возможности сосредоточения усилий компании на развитии се ключевых компетенций, улучшении продуктовой координации за деятельностью подразделений в форме бизнес-единиц, создании предпосылок для делегирования полномочий на средние и нижние уровни управления.

Вывод о необходимости проведения структурно-функциональных изменений в ОАО «Лисма» сделан на основе исследования факторов, влияющих на сочетание централизации - децентрализации в системе ее управления (таблица 4).

Таблица 4 - Факторы, оказывающие воздействие на сочетание централизации -децентрализации в системе управления ОАО «Лисма»

Факторы, уси твающие центра чимцшо управления Факторы, устивающие децентрализацию управления

Преобладание «нейтралистской» корпоративной культуры предприятия Авторитарный стиль управления, используемый менеджерами Отсутствие единого интегрированного информационною обеспечения предприятия Наличие сильных кооперационных взаимосвязей в производственном комплексе Крупные масштабы предприятия Частная форма собственности предприятия Сложность и динамизм внешней среды Разнообразие рынков, на которых работает предприятие Наличие экономического механизма взаимодействия структурных подразделений Высокий уровень профессионализма и личностных характеристик менеджеров высшего, среднего, нижнего уровней управления

По результатам анализа факторов, воздействующих на сочс!ание централизации - децентрализации в системе управления ОАО «Лисма», усыновлена необходимость и возможность делегирования определенного объема полномочий на уровень бизнес-единиц. Вместе с тем, проведение в настоящее время радикальной децентрализации, может привести к отрицательным последствиям и дестабилизировать деятельность компании. Сдерживающими факторами усиления децентрализации управления являются: преобладание «цснтралистской» корпоративной культуры и использование менеджерами преимущественно авторитарного стиля управления

Оценка соотношения централизации - децентрализации при выполнении маркетинговых, производственных, научно-исследовательских, финансовых функций и функций материально-технического обеспечения показала, что в ОАО «Лисма» целесообразно усиление децентрализации данных функций, т к предприятие имеет широкий ассортимент выпускаемых изделий, испытывает нехватку информации о потребительских запросах в результате реализации продукции через самостоятельное юридическое лицо ООО ТД «В.А В.С » В то же время факторами, ограничивающими децентрализацию управления в рамках указанных функций, являются' недостаток финансовых ресурсов, совместное использование структурными подразделениями дорогостоящего оборудования, необходимого для осуществления НИОКР, неготовность специалистов и менеджеров к работе в таких условиях и другие факторы.

На основе систематизации информации о факторах, оказывающих влияние на соотношение централизации - децентрализации в процессе выполнения основных функций, нами разработаны следующие рекомендации. Предложено закрепить за отдельными специалистами отдела маркетинга соответствующие

продуктовые группы (ЛОН и ЛЛ, СИС, ГРИС) Эти специалисты будут находиться в двойном подчинении: начальника отдела маркетинга и директора соответствующей бизнес-единицы Решение вопросов, связанных со стратегическим маркетингом (например, анализ возможностей бизнеса, поиск конкурентных преимуществ, прогнозирование тенденций рынка и тд) необходимо осуществлять на уровне центральных служб, что требуют использования значительных ресурсов для выполнения указанных видов деятельности, а также наличия профессиональных кадров в данной сфере Ряд маркетинговых кампаний, касающихся изучения конкретных товарных рынков, конкурентов, потребителей целесообразнее проводить в рамках бизнес-единиц. Решение о делегировании части полномочий в области маркегинга на уровень бизнес-единиц, связанно с необходимое 1ью мониторинга состояния и тенденций развития рынка но каждому продуктовому направлению и оперативного реагирования на изменяющиеся потребительские запросы.

Поскольку формирование бизнес-единиц в ОАО «Лисма» будет осуществляться на базе соответствующих производственных цехов, можно счшать, что часть производственных функций на предприятии уже децентрализована. Вместе с тем, многие функции но управлению производством осуществляются центральными службами. Предлагаемый нами вариант распределения функций по управлению производством представлен в габлице 5

Таблица 5 - Распределение функций по управлению производством между цен-1ральными службами и бизнес-единицами в ОАО «Лисма»

Функции Генеральный директор Начальник управления обеспечения и комплектации производства Директор бизнес- единицы Начальники цехов

1 2 _ 4 5

Разработка и реализация производственной стратегии предприятия + + + +

Разработка и реализация стратегии развития бизнес-единицы + +

Разработка производственных планов (ежемесячных, ежеквар!альных, годовых) + +

Координация выполнения плана производства в рамках предприятия +

Координация выполнения плана производства в рамках бизнес-единицы +

Контроль за выполнением производственных планов предприятия + +

Контроль за выполнением производственных планов в рамках бизнес-единицы + +

Управление производственными процессами (организация ритмичной производственно-хозяйственной деятельности и т д) + +

Окончание таблицы 5.

1 2 3 4 5

Управление персоналом, в т ч

подбор, отбор и рассыновка управленческих кадров + + +

подбор, 01 бор и расстановка специалистов, рабочих, служащих + +

материальное стимулирование персонала + +

Вопросы стратегического характера должны решаться на высшем уровне управления, полномочия по ведению производственно-хозяйственной деятельности (например, управление производственными процессами; подбор, отбор и рассгановка специалистов и др.) необходимо делегировать на уровень бизнес-единиц Перераспределение полномочий будет способствовать активизации предпринимательской инициативы средних и нижних уровней управления, концентрации усилий высшего звена управления на решении задач стратегического характера.

По результатам исследования процессов осуществления функций материально-технического обеспечения сделан вывод о наличии в компании значительных резервов снижения себестоимости выпускаемой продукции при частичной передаче данных полномочий на уровень бизнес-единиц. Децентрализация указанных функций будет способствовать установлению тесных контактов между сотрудниками по снабжению, технологами, экономистами и производственными специалистами, входящими в определенную бизнес-единицу. Эти мероприяшя позволя1 активизировав деятельность подразделения по замене дорогих материалов, используемых в производстве, на более дешевые, не снижающие качества выпускаемых изделий, приобретению материалов, прошедших определенные стадии первичной обработки, с целью оптимизации произволеIвенных процессов и др. В связи с этим в диссертационной работе выделены продуктовые группы в отделе материально-технического обеспечения и обоснована необходимость их двойного подчинения директору соответствующей бизнес-единицы и начальнику отдела материально-технического обеспечении За центральными службами рекомендовано закрепить ответственность за решение логистических проблем и утверждение плана закупок товарно-материальных ценностей (ТМЦ) для бизнес-единиц. Директору бизнес-единицы целесообразно делегировать полномочия, связанные с определением объема и структуры ТМЦ, приобретением ТМЦ.

Выполнение большей части ШЮКР предлагается осуществлять на уровне центральных служб. В то же время сформирован комплекс практических рекомендаций, направленный на привлечение бизнес-единиц к решению проблем, связанных с подготовкой предложений по выпуску новой продукции, улучшению качества выпускаемых изделий с целью усиления инновационного потенциала компании.

Большую часть функций по управлению финансами также рекомендовано

осуществлять на уровне центральных служб Бизнес-единицам необходимо делегировать полномочия, связанные с финансовым планированием на уровне бизнес-единицы, контролем за расходованием финансовых средств, анализом финансовой деятельности подразделения.

Освобождение высшего уровня управления от выполнения ряда оперативных функций одновременно накладывает на него дополнительные обязанности по координации и контролю за результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, что призвано компенсировать некоторые недостатки, связанные с расширением хозяйственной самостоятельности бизнес-единиц.

Результаты функционирования бизнес-единиц ОАО «Лисма», в значительной мерс будут зависеть от эффективности экономического механизма их взаимодействия, как между собой, так и с центральными службами. Предлагаемый нами экономический механизм взаимодействия структурных подразделений должен базироваться на принципах полной или частичной самоокупаемости, что предполагает повышение экономической заинтересованности персонала всех структурных подразделений в достижении высоких конечных результатов

Экономическое взаимодействие бизнес-единиц друг с другом, а также с центральными службами можно представить в виде комплекса определенных вмимосвязей Взаимоотношения между центральными службами и бизнес-единицами моху г быть выражены в' доведении аппаратом управления централи ¡ованного заказа выпуска товарной продукции до бизнес-единиц, ведении расчетов на лицевых счетах подразделений с использованием методики трансфертною ценообразования, распределении прибыли, выдаче внутренних кредитов. В свою очередь взаимодействие бизнес-единиц предполагает использование ими таких элементов экономического механизма как установление договорных взаимоотношений на выпуск продукции, выполнение работ, оказание услуг; осуществление взаиморасчетов на основе трансфертных цен; выдача внутренних кредитов; предъявление хозрасчетных санкций (рисунок 3).

В новой системе экономических взаимоотношений необходимо сохранение некоторых составляющих действующего экономического механизма в ОАО «Лисма»: централизованного заказа товарной продукции, системы лицевых счетов, договорных взаимоотношений между структурными подразделениями, системы правового обеспечения выполнения условий заключенных договоров Вместе с тем, нами предложено внесение определенных изменений в существующий экономический механизм взаимодействия структурных подразделений В частности, рекомендовано использование при расчетах структурных подразделений с бизнес-единицами сборочного производства трансфертных цен, основанных на полных нормативных затратах Распределение общехозяйственных расходов между структурными подразделениями предложено осуществлять пропорционально общецеховым расходам для устранения влияния на финансовые результаты бизнес-единицы колебаний в объеме производства и трудоемкости выпускаемой продукции. В заготовительном производстве необ-

ходимо использовать рыночные цены с целью достижения сопоставимости в уровне издержек с другими производителями светотехнической продукции.

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

Взаиморасчеты по трансфертным ценам

Заключение внутренних договоров на производство продукции (работ, услуг)

Предъявление экономических санкций

Рисунок 3 - Схема экономического взаимодействия структурных подразделений

В целях совершенствования действующего экономического механизма взаимодействия структурных подразделений нами установлена ответственность управленческих служб за экономический ущерб, нанесенный бизнес-единицам в результате некачественного планирования, неправильного ведения расчетов в лицевых счетах подразделений и др. Ответственность управленческих структур может быть, например, реализована в виде компенсационного освобождения бизнес-единицы от обязательств (их части) перед корпоративным центром (путем сокращения нормативов формирования общехозяйственных расходов, включаемых в трансфертную цену) При этом важно обеспечить наступление этой ответственности таким образом, чтобы общекорпоративное руководство не смогло перенести ее на другие подразделения через включение дополни 1ельных общехозяйственных затрат в трансфертную цену, а вынуждено было бы сокращать свой собственный бюджет. Ответственность персонала управленческих служб за некачественное выполнение функциональных обязанностей может быть также в форме потери виновником занимаемой должности

Экономическая ответственность бизнес-единиц может быть выражена в виде штрафа за изготовление некачественной или ненадлежащего качества продукции (работ, услуг), выплаты пеней за каждый день просрочки изготовления заказа, возмещения причиненного ущерба в случае неисполнения или ненадле-

жащсго исполнения обязательств.

Формирование системы экономических взаимоотношений в ОАО «Лис-ма» предполагает также развитие в рамках организации системы кредитования. Получение бизнес-единицей внутреннего кредита возможно при разработке сю проекта возвратного финансирования. На основе изучения представленного бизнсс-единицей проекта руководство компании может принять решение о возможности кредитования хозяйственной деятельности бизнес-единицы за счет централизованных фондов, либо отказать в предоставлении кредита.

Важными составляющими экономического механизма взаимодействия структурных подразделений, определяющими результативность его функционирования, являются построение эффективной системы материального стимулирования, а также делегирование полномочий бизнес-единицам сборочного производства на приобретение полуфабрикатов не только с внутризаводского рынка, но и у внешних поставщиков.

На основе изучения сложившейся практики материального стимулирования в ОАО «Лисма», а также учитывая предлагаемые мероприятия по изменению сочетания централизации - децентрализации управления, нами сформирован комплекс практических рекомендаций, позволяющий адекватно оценивать вклад каждого подразделения в общие результаты предприятия и заинтересовывать весь персонал в достижении целей компании. В связи с этим нами: определены условия и базы премирования для центральных служб и бизнес-единиц, разработаны рекомендации по привлечению бизнес-единиц к участию в распределении прибыли с цслыо установления баланса интересов компании и бизнес-единицы.

Изучение деятельности структурных подразделений ОАО «Лисма», позволило сделать вывод, что в сравнении с зарубежными производителями, специализирующимися, как правило, либо на производстве отдельных полуфабрика юв, либо сборке готовой продукции, производимые в ОАО «Лисма» полуфабрикаты имеют достаточно высокую себестоимость, при этом их качество не всегда отвечает предъявляемым потребителями требованиям Наличие вертикально-интегрированной структуры способствует созданию ситуации, в которой неэффективные подразделения существуют за счет прибьгльной деятельности других структурных единиц

С целью усиления заинтересованности бизнес-единиц заготовительного производства в выпуске качественных полуфабрикатов и снижении уровня их себестоимости, нами рекомендовано делегирование бизнес-единицам сборочного производства полномочий на приобретение готовых полуфабрикатов не только у бизнес-единиц заготовительного производства, но и у внешних поставщиков. В связи с этим, основными структурами, заинтересованными в снижении себестоимости и повышении качества производимых полуфабрикатов в ОАО «Лисма», будут не только центральные службы аппарата управления, но и бизнес-единицы сборочного производства, целью которых является получение максимального хозрасчетного дохода Частичная децентрализация функции материально-технического обеспечения создаст необходимые предпосылки для активизации деятельности бизнес-единиц сборочного производства в

данном направлении.

Резюмируя вышеизложенное, необходимо отметить, что повышение сложности и динамизма внешней среды, в которой функционируют производители светотехнической продукции, требует использования новых подходов к управлению их структурными подразделениями. В связи с этим предлагаемые в диссертационной работе теоретические и практические рекомендации по совершенствованию управления структурными подразделениями на основе сочетания централизации - децентрализации управления будут способствовать достижению стратегических целей производителей светотехнической продукции, повышению финансово-экономических показателей их деятельности.

III. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Адайкина O.A. Управление децентрализацией на предприятии // Экономика России: управление микро - и макропроцессами: Межвуз. сб.науч. тр. -Вып.П. - Саранск: Ковылк. тип., 2002,- С. 96-101 (0,3 пл.).

2. Адайкина О.А.Внутризаводской банк как основа эффективной работы структурных подразделений предприятия // Проблемы современного состояния социально-экономической системы России: Сб. науч. тр.- Вып.III. -Часть II. -Саранск: Ковылк. тип., 2002. С. 57-61 (0,23 пл.).

3. Адайкина O.A. Принципы построения структур, состоящих из предпринимательских единиц. - Рукопись дсп. В ИНИОН РАН № 57772, от 3.02.2003. (0,8 п.л.)

4. Адайкина O.A. Делегирование полномочий на российских предприятиях // Материалы VIII научной конференции молодых ученых Мордовского государственного университета им Н П. Огарева- В 3 ч. - 4.1 . - Саранск: Изд-во Мордов ун-та, 2003 - С 54-55 (0,09 п л )

5. Адайкина O.A. Формирование горизонтальных связей на предприятии // Формирование инновационной модели развития региона: В 2ч. - 4.2. Материалы респ. науч.-практ. конф-16-17 мая 2003г. - Саранск- Тип «Крас Окт.», 2003.-С.76-78 (0,14 пл.).

6. Адайкина O.A. Методология сочетания централизации - децентрализации управления //Экономика и управление- в поисках нового: Межвуз сб. науч. тр. - Вып.III. - Саранск- РНИИЦ, 2004. - С. 113-121 (0,54 п л.).

7 Адайкина О А Проектирование организационной структуры ориентированной на рыночные цели // Реформирование системы управления на современном предприятии: Материалы V Междунар. науч. практ. конф. - Пенза: РИО ПГСХА, 2005. -С. 6-1 (0,16 пл.).

8. Адайкина О.А Сочетание централизации и децентрализации в управлении структурными подразделениями организации // Реформирование системы управления на современном предприятии: Материалы: V Междунар. науч. практ конф -Пенза РИО ПГСХА, 2005 - С. 7-9 (0,16 п л).

9 Адайкина О. А. Проведение структурно-функциональных изменений в организации (на примере ОАО «Лисма») //Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики: Материалы Междунар. науч. конф - Тольятти-Изд-во Волжский университет имени В. Н Татищева, 2005. - С.128-133 (0,34 пл.).

Подписано в печать 05 05.05 Объем 1,0 п. л. Тираж 100 экз. Заказ № 975. Типография Издательства Мордовского университета 430000, г. Саранск, ул. Советская, 24

Р- 9 5 5 6

РНБ Русский фонд

2006-4 7297

4

I

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Адайкина, Ольга Александровна

Введение

1 Теоретические аспекты управления структурными подразделениями организации

1.1 Научные взгляды на структурное построение организаций

1.2 Централизация и децентрализация как формы организации управления структурными подразделениями организации

1.3 Зарубежный опыт управления структурными подразделениями фирмы

2 Практика управления структурными подразделениями в ОАО «Лисма»

2.1 Анализ организационной структуры управления ОАО «Лисма»

2.2 Организация полномочий, ответственности и взаимодействия структурных подразделений в ОАО «Лисма»

2.3 Исследование экономического механизма взаимодействия структурных подразделений предприятия

3 Совершенствование управления структурными подразделениями организации на основе сочетания централизации - децентрализации в управлении

3.1 Проектирование организационной структуры предприятия, ориентированной на рыночные цели

3.2 Разработка рекомендаций по структурно-функциональным изменениям в организации

3.3 Совершенствование экономического механизма взаимодействия структурных подразделений

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление структурными подразделениями организации"

Актуальность темы исследования. Изменение экономического пространства России, связанное с глобализацией бизнеса и усилением международной конкуренции, требует от организации быстрой адаптации к происходящим переменам во внешней среде, а также поиска уникальных способностей, обеспечивающих предложение потребителям интересующих их товаров и услуг.

Достижение стратегических целей компании в современных условиях функционирования невозможно без эффективного управления структурными подразделениями. Усиление централизации в управлении способствует быстрой мобилизации потенциала организации, улучшению показателей эффективности ее функционирования. В то же время ориентация на децентрализацию обеспечивает рост инициативы и творчества сотрудников на среднем и нижнем уровнях управления, повышение качества и оперативности принимаемых решений. В связи с этим перед менеджментом организации стоит проблема выбора определенного соотношения между централизацией и децентрализацией. Правильное ее решение способствует эффективному использованию внутренних возможностей предприятия, повышению его конкурентоспособности.

Российская экономика в период административно-командной системы характеризовалась чрезмерным уровнем централизации управления. В ходе реформ 90-х гг. были утрачены позитивные эффекты крупномасштабного производства, произошел распад хозяйственных связей между предприятиями, а наметившиеся тенденции усиления децентрализации в полной мере так и не проявились. В настоящее время руководители многих отечественных предприятий осознали необходимость совершенствования управления структурными подразделениями на основе поиска наиболее рационального сочетания централизации - децентрализации. Теоретическая и практическая значимость решения данной проблемы определила актуальность темы диссертационной работы.

Степень разработанности проблемы. Исследование проблемы управления структурными подразделениями организации представлено в трудах как зарубежных, так и отечественных авторов. Теоретические аспекты управления структурными подразделениями с позиций построения эффективных организационных структур исследованы в трудах таких ученых, как Г. Кунц, С. О' Доннел, М. Мескон, О. Виханский, А. Наумов, JI. Борисова, В. Гончаров, Б. Мильнер и др. Вопросы экономического взаимодействия структурных подразделений, определения показателей оценки результативности их деятельности рассмотрены А. Дайле, Д. Ханом, X. Фольмутом К. Щиборщ, В. Самочкиным и др. Проблемам сочетания централизации - децентрализации в управлении структурными подразделениями посвящены труды X. Виссема, Г. Минцберга, JI. Грейнера, Ч. Перроу, X. Саймона, Р. Акоффа, Э. Короткова, Д. Гвишиани и др. Несмотря на имеющиеся теоретические разработки в области управления структурными подразделениями организации, многие вопросы, связанные с данной проблемой, еще не решены. Это обусловило выбор темы диссертационного исследования, постановку его целей и задач.

Целью диссертационного исследования является обоснование теоретических положений и разработка практических рекомендаций по совершенствованию управления структурными подразделениями организации.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

- изучить теоретические подходы, сложившиеся в отечественной и зарубежной науке к исследованию проблемы управления структурными подразделениями организации;

- систематизировать научные взгляды на соотношение централизации -децентрализации в системе управления организацией;

- изучить и критически осмыслить зарубежный опыт управления структурными подразделениями фирмы;

- оценить соотношение централизации - децентрализации в практике управления исследуемой организации;

- проанализировать экономический механизм взаимодействия структурных подразделений на исследуемом предприятии;

- выработать практические рекомендации по построению организационных структур на основе выделения бизнес-единиц;

- разработать комплекс мероприятий по структурно-функциональным изменениям в исследуемой организации;

- обосновать направления совершенствования экономического механизма взаимодействия структурных подразделений на исследуемом предприятии в рамках предлагаемой организационной структуры.

Объектом исследования является ОАО «Лисма» - крупнейший в РФ производитель светотехнической продукции.

Предмет исследования - совокупность теоретических и методических подходов к управлению структурными подразделениями организации.

Теоретической и информационной базой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, маркетинга, теории организации, материалы международных и региональных научных и научно-практических конференций по проблемам эффективного управления структурными подразделениями фирмы. В работе использованы законодательные акты и другие нормативно-правовые документы Российской Федерации, регулирующие деятельность открытых акционерных обществ.

В процессе исследования использовались методы системного, структурного, функционального анализа, статистические, графические методы, метод экспертных оценок и др.

В качестве информационной базы послужили внутренние нормативные, плановые и отчетные документы ОАО «Лисма», данные Федеральной службы государственной статистики РФ, периодических и Интернет-изданий.

Научная новизна исследования заключается в разработке методических подходов и практических рекомендаций по совершенствованию управления структурными подразделениями организации на основе сочетания централизации - децентрализации в управлении.

Основные научные результаты, определяющие новизну проведенного исследования, состоят в следующем:

- систематизированы научные взгляды на централизацию и децентрализацию как формы управления структурными подразделениями организации и обоснованы факторы, влияющие на их соотношение (С.22-31);

- спроектирована организационная структура производственного комплекса промышленного предприятия с использованием матрицы аутсорсинга и ее продуктово-рыночных комбинаций, позволяющая обеспечивать концентрацию усилий организации на развитии ключевых компетенций, а также улучшать процессы координации и контроля за деятельностью продуктовых подразделений в форме бизнес-единиц (С.93-107);

- предложен комплекс практических рекомендаций по структурно-функциональным изменениям в компании на основе выявления факторов, влияющих на соотношение централизации и децентрализации в системе управления, а также учета специфики деятельности центральных служб и бизнес-единиц по каждому функциональному направлению с целью усиления предпринимательской активности средних и нижних уровней управления, а также концентрации усилий высшего звена управления на решении стратегических задач (С.112-125);

- разработан экономический механизм взаимодействия структурных подразделений предприятия вертикально-интегрированного типа, базирующийся на принципах полной или частичной самоокупаемости, повышающий заинтересованность персонала всех структурных подразделений в достижении высоких конечных результатов, а также усиливающий ответственность бизнес-единиц за результаты не только производственно-хозяйственной, но и коммерческой деятельности (С .128-13 9).

Практическая значимость и апробация результатов исследования. Основные научные положения и выводы диссертации доведены до уровня конкретных предложений для ОАО «Лисма». Универсальность разработанных предложений по управлению структурными подразделениями организации на основе сочетания централизации и децентрализации управления позволяет использовать их не только применительно к ОАО «Лисма», но и к другим производителям светотехнической продукции. Результаты исследования используются в учебном процессе при преподавании курсов «История менеджмента» и «Менеджмент» студентам экономического факультета МГУ им. Н.П. Огарева.

Теоретические и практические положения диссертации докладывались автором на республиканской научно-практической конференции «Формирование инновационной модели развития региона» (г. Саранск, 2003 г.), VIII научной конференции молодых ученых МГУ им. Н.П. Огарева (г. Саранск, 2003 г.), V Международной научно-практической конференции «Реформирование системы управления на современном предприятии» (г. Пенза, 2005г.), Международной научной конференции «Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики» (г. Тольятти, 2005).

Публикации. По результатам выполненных исследований опубликовано 9 работ, в том числе научные статьи и тезисы докладов, отражающие основное содержание диссертационного исследования, общим объемом 2,76 п.л., написанных лично автором.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав и заключения, содержит 163 страницы машинописного текста, 46 таблиц, 18 рисунков, 6 приложений. Библиографический список использованной литературы включает 188 источников.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Адайкина, Ольга Александровна

Проведенное исследование подтвердило актуальность и практическую значимость выбранной темы диссертационной работы.В заключении можно сформулировать основные выводы и предложения, сделанные по его результатам.Рассмотрение научных взглядов на структурное построение организаций, представленных в трудах отечественных и зарубежных ученых, а также совре менных мировых тенденций организационного развития компаний, позволило выявить разнообразие подходов к структурному построению организаций. Вме сте с тем можно выделить некоторые тенденции в методологических подходах к структурному построению компаний в промышленно развитых странах: уси ление децентрализации производственной и коммерческой деятельности орга низаций, сокращение иерархических уровней управления, переход к преимуще ственно горизонтальным формам взаимосвязи и взаимодействия структурных подразделений.Современную организацию невозможно представить без диалектического единства централизации и децентрализации как форм управления. Проблема соотношения централизации и децентрализации - это проблема выбора опти мальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рас сматриваться вне связи с централизацией, т.к. она существует лишь по отноше нию к централизации.Изучение теоретических взглядов на централизацию и децентрализацию как формы управления структурными подразделениями организации позволило установить, что нельзя выделить единственный наилучший вариант организа ционной формы управления. Выбор параметра организационного дизайна ком пании зависит от многих факторов, обусловленных ее внешней и внутренней средой. На основании рассмотренных теоретических концепций нами предло жен расширенный перечень факторов, влияющих на соотношение централиза ции - децентрализации в управлении организацией. Он включает в себя: равно 142 мерное/неравномерное распределение персонала по уровню профессионализма в иерархии системы управления, «либерализм»/«консерватизм» корпоративной культуры, история развития организации (внутреннее расширение предпри ятия/расширение за счет слияния, поглощения), система мотивации, основанная на использовании экономических/административных методов управления и др.Указанный перечень факторов может быть уточнен в зависимости от специфи ки внутренней среды организации, а также отрасли, в которой она функциони рует.Теоретические подходы к управлению структурными подразделениями были использованы в процессе исследования соотношения централизации - де централизации в системе управления ОАО «Лисма» - крупнейшего производи теля светотехнической продукции. На основе проведенного анализа выявлено наличие высокоцентрализованного «каркаса» в структуре управления. В непо средственном подчинении генерального директора формально находится 14 че ловек, начальника управления обеспечения и комплектации производства -18 человек. Кроме того, в компании имеет место концентрация основного объема принимаемых решений в линейных службах на высшем уровне управления.Количество принимаемых решений на разных уровнях управления является ин дикатором централизации - децентрализации управления. В связи с тем, что наибольший удельный вес принимаемых решений сосредоточен у генерального директора и начальника управления обеспечения и комплектации производства (62 %), можно сделать вывод о чрезмерной централизации управления в ОАО «Лисма».Причинами высокой степени централизации управления в компании яв ляются: • авторитарный стиль управления; • «централистская» корпоративная культура; • неэффективный экономический механизм взаимодействия структурных под разделений; • отсутствие единой интегрированной информационной системы управления предприятием.Стратегические цели ОАО «Лисма» состоят в получении прибыли за счет роста доли традиционных рынков сбыта, выхода на новые сегменты рынка энергоэкономичных источников света. Реализация поставленных целей требует повышения уровня адаптивности организационной структуры компании к из менениям внешней среды, а также усиления ответственности руководителей структурных подразделений за производственно-хозяйственные результаты их деятельности.Изменение условий, в которых функционирует ОАО «Лисма», обуслов ленное вхождением страны в мировое экономическое пространство, либерали зацией внешнеэкономической деятельности России, также вызывают необходи мость усиления гибкости и инновационности в управлении ее структурными подразделениями. Если ОАО «Лисма» не станет компанией, ориентированной на рынок, она не будет способна эффективно конкурировать в своем экономи ческом окружении, которое становится не только более динамичным, но и бо лее сложным.Решение поставленной нами задачи - совершенствование управления структурными подразделениями ОАО «Лисма» потребовало разработки меро приятий, направленных на нахождение наиболее рационального сочетания цен трализации - децентрализации в управлении: • проектирование организационной структуры компании, ориентированной на рыночные цели; • урегулирование деятельности центральных служб и бизнес-единиц по функ циональным направлениям; • совершенствование экономического механизма взаимодействия структурных подразделений.Группирование структурных подразделений не в соответствии со сло жившейся внутренней специализацией, а в соответствии с требованиями рынка является наиболее важной и отличительной характеристикой построения орга низационной структуры, ориентированной на рыночные цели. При группирова нии подразделений по продуктовому, рыночному, региональному принципам, организационная единица получает возможность производить определенный вид готового товара, а следовательно, ее деятельность легко измерить по ко нечным результатам. Именно данный фактор и создает предпосылки для изме нения степени сочетания централизации-децентрализации управления. Он оп ределяет возможную степень децентрализации управления, которая является одной из наиболее важных характеристик, способствующих повышению уров ня гибкости структуры компании к изменениям внешней среды.В целях организационных преобразований в производственном комплек се ОАО «Лисма» нами предложено выделить 6 бизнес-единиц: производство ЛОН+ЛЛ, ГРИС, СИС, стекла, спиралей, цоколей. Достоинствами построения организационной структуры на основе формирования бизнес-единиц являются возможность: • сосредоточения усилий на развитии ключевых компетенций компании; • улучшение организации продуктовой координации; • создание базы для делегирования полномочий на нижние уровни управления.Кроме того, новая организационная структура позволит: повысить гибкость и адаптивность производства в соответствии с запросами рынка; улучшить ис пользование производственных мощностей предприятия; обеспечить ориентацию производственной деятельности на конечные результаты.В диссертационной работе разработаны практические рекомендации по проведению структурно-функциональных изменений в компании. Учитывая влияние факторов, усиливаюпщх централизацию или децентрализацию в системе управления ОАО «Лисма», а также специфику деятельности центральных служб и бизнес-единиц по функциональным направлениям, целесообразно осуществле ние мероприятий направленных на: • вьщеление продуктовых групп в отделе маркетинга и установление у них двойной подчиненности начальнику отдела маркетинга и директору бизнес единицы. Организационное решение по выделению продуктовых групп обу словлено необходимостью мониторинга состояния и тенденций развития рынка по каждому продуктовому направлению и оперативного реагирования на изме няющиеся потребительские запросы; • перераспределение функций по управлению производством между звень ями системы управления. Вопросы стратегического характера должны решаться на высшем уровне управления, полномочия по ведению производственно хозяйственной деятельности должны быть делегированы на уровень бизнес единиц. Результаты перераспределения функций будут выражены в активизации предпринимательской инициативы средних и нижних уровней управления, а также ограничении деятельности высшего уровня управления решением задач стратегического характера; • выделение продуктовых групп в отделе материально-технического обес печения и установление их двойной подчиненности директору бизнес-единицы и начальнику отдела материально-технического обеспечения. Данные мероприятия будут способствовать усилению ответственности фупп за эффективность работы, а следовательно, будут стимулировать сотрудников на приобретение материаль ных ресурсов требуемого качества по более низким ценам; • привлечение бизнес-единиц к решению проблем, связанных с подготовкой предложений по вьшуску новой продукции, улучшению качества выпускаемой про дукции с целью усиления инновационного потенциала компании; • делегирование полномочий на уровень бизнес-единицы по осуществлению финансового планирования, контроля за движением финансовых ресурсов, анали зом финансовой деятельности подразделения. Данные мероприятия будут способст вовать усилению контроля и ответственности за поступлением и расходом финансо вьк ресурсов на уровне бизнес-единицы.Освобождение высшего уровня управления от выполнения ряда оператив ных функций одновременно накладывает на него дополнительные обязанности по координации и контролю за результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Они призваны компенсировать некоторые недостат ки, связанные с расширением хозяйственной самостоятельности бизнес-единиц.Результаты функционирования бизнес-единиц ОАО «Лисма», в значитель ной мере будут зависеть от эффективности экономического механизма их взаи мосвязи и взаимодействия, как между собой, так и с центральными службами.Предлагаемый нами экономический механизм должен базироваться на принци пах полной или частичной самоокупаемости, что предполагает повышение эконо мической заинтересованности персонала всех структурных подразделений в дос тижении максимальных конечных результатов.В рамках поставленной задачи в работе рекомендовано внесение опреде ленных изменений в существующую систему экономических взаимоотношений в ОАО «Лисма» и раскрыто их содержание: • осуществление взаиморасчетов по полным нормативным затратам для бизнес единиц сборочного производства с выбором более точной методики распределе ния общехозяйственных расходов между структурными подразделениями; • по рыночным ценам для подразделений заготовительного производства; • формирование системы внутреннего кредитования; • определение форм экономической ответственности структурных подразделений за невыполнение условий заключенных договоров; • совершенствование системы материального стимулирования структурных под разделений; • предоставление бизнес-единицам возможности самостоятельно приобретать не обходимые полуфабрикаты у сторонних организаций в случае поставки полу фабрикатов низкого качества или по ценам выше рыночных у внутренних произ водителей.Предлагаемые подходы к организации экономических взаимоотношений в ОАО «Лисма» должны эффективно мотивировать работников на достижение вы соких конечных результатов как бизнес-единицей, так и предприятием в целом.