Управление затратами в рамках бизнес-процессов тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление затратами в рамках бизнес-процессов"

На правах рукописи

Евдокимов Николай Анатольевич

УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ В РАМКАХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами. Промышленность.

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва 2004

Работа выполнена на кафедре «Государственного и муниципального управления и менеджмента организации» института Мировой экономики

Научный руководитель:

Доктор экономических наук, профессор, Заслуженный деятель науки России Грузинов Владимир Петрович Доктор экономических наук, профессор Владимирова Маргарита Петровна

Официальные оппоненты:

Кандидат экономических наук, доцент Пеньков Владимир Афанасьевич

Ведущая организация:

Академия бюджета и казначейства Министерства Финансов РФ

Защита состоится «22» декабря 2004 года в 13-00 часов на заседании диссертационного совета К 212.140.01 Московского государственного технического университета «МАМИ» по адресу: 107023 г. Москва, ул. Большая Семеновская, д.38, корпус Б, аудитория 304.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского государственного технического университета «МАМИ».

Автореферат разослан «19» ноября 2004 года.

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук,

профессор

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования объясняется тем, что традиционные подходы к управлению затратами, широко применяемые на российских предприятиях, не удовлетворяют требованиям современного уровня развития производства и возросшей конкуренции, а системы управленческого учета зачастую предоставляют дезориентирующую информацию, непригодную для принятия решений.

Автоматизация производства на предприятиях обусловила тенденцию снижения прямых трудовых затрат, вследствие чего прямые затраты промышленных предприятий практически полностью состоят из затрат на материалы и услуги. В силу того, что добавленная стоимость создается предприятием сверх стоимости материалов и услуг, являющихся входом его производственных бизнес-процессов, ее следует оценивать в сопоставлении с затратами на их функционирование. Эти затраты являются большей частью косвенными и в значительной мере определяют общий уровень затрат предприятия. Распределяя косвенные затраты в соответствии со сложившимися традициями (на базе затрат на материалы, часов работы оборудования, прямых трудовых затрат), учетные системы предприятий не позволяют оценить, какие продукты являются действительно доходными, а какие - нет. Особенно сильно это проявляется на предприятиях с многономенклатурным производством, где косвенные затраты преобладают над прямыми. В отношении косвенных затрат на основе традиционных подходов менеджмент предприятия не может определить степень их полезного использования и оценить альтернативные затраты по незадействованному потенциалу структурных подразделений и основных средств.

Обоснованность уровня затрат на российских предприятиях зачастую производится в рамках всего предприятия в целом или его крупных блоков, в то время, как многие зарубежные предприятия, видя общую картину затрат, осуществляют управление ими в разрезе бизнес-процессов и их составляющих - отдельных операций.

Методы учета и управления затратами, применяемые сейчас многими российскими предприятиями, являются не совершенными именно в части косвенных затрат. Их основная слабость - это неспособность оценивать и

РОС НАЦИОНАЛЬНАЯ БИБЛИОТЕКА

эффективно управлять соотношением «результаты - затраты». Поэтому научные исследования, направленные на их совершенствование, являются своевременными и практически востребованными со стороны российских предприятий.

Но в этом случае возникает значительное количество нерешенных теоретических и практических вопросов в области управления затратами: каким образом оценивать соотношения «результаты - затраты» в отношении косвенных затрат? Какие технологии наилучшим образом подходят для управления косвенными затратами? Чем отличается подход к управлению затратами в рамках бизнес-процессов от традиционного? Какие методы учета затрат должны лежать в основе управления затратами в рамках бизнес -процессов? Какие типы управленческих решений может принимать менеджмент при управлении затратами? Каким образом должно быть организовано построение системы учета и управления косвенными затратами на предприятии?

Степень разработанности проблемы. Общие вопросы управления затратами изучены достаточно хорошо и систематизированы в работах как зарубежных ученых, таких как К. Друри, Д. Хан, Дж. Сигел, Дж. Шим,

A.Шерер, М.Портер так и отечественных - А.Д.Шеремета, А.Н.Соколова,

B.П.Грузинова, Т.В.Шишковой, В.И. Кравцовой, и др.

Теория учета затрат по видам деятельности изложена в работах зарубежных ученых Р.Каплана, Р.Купера, П.Терни, Г.Кокинза, Р.Ки, Дж.Шанка, В.Говиндараджана. В российской научной мысли проблема учета и управления косвенными затратами затронута учеными: О.Николаева, О.Алексеева, В. Ивлев, Т. Попова, О. Каверина и другими. Но в то же время дискуссионными являются вопросы понятийного аппарата, трактовки основных принципов методов управленческого учета и управления затратами. В работах по учету и управлению косвенными затратами больше внимания уделено вопросу учета затрат, а для менеджмента предприятий прежде всего важен инструментарий использования учетной информации для принятия конкретных управленческих решений.

Подход к рассмотрению предприятия как совокупности бизнес-процессов предложен в работах А.В.Шеера и многих других авторов. Однако в них ученые делают акцент на реинжениринг бизнес-процессов, в то время

как вопрос управления затратами в рамках бизнес-процессов является недостаточно проработанным.

Цели и задачи исследования

Цель исследования - создание научно обоснованного инструментария по управлению косвенными затратами и его методического обеспечения.

Реализация данной цели в свою очередь обусловила постановку и решение целого ряда задач. Основными из них явились:

выявление основных проблем учета и управления косвенными затратами на промышленных предприятиях России; обоснование подхода к управлению затратами в рамках бизнес -процессов;

уточнение понятийного аппарата и обоснование основных принципов формирования современных технологий учета и управления косвенными затратами применительно к национальной экономике;

выделение и структурирование инструментов управления затратами и подготовки управленческих решений;

совершенствование методов расчета себестоимости и экономических показателей бизнес-процессов в рамках исследуемых технологий управления затратами;

разработка принципов проектирования и внедрения эффективной системы управления затратами на основе подхода к управлению ими в рамках бизнес-процессов;

формирование программы организационного проекта внедрения данной системы и применения новых технологий управления затратами на предприятии.

Предмет исследования - существующие методы управления затратами, система учета и управления затратами на предприятии.

Объектом исследования являются российские промышленные предприятия. В частности для этого взяты ООО «ЛУКОЙЛ-РЕСУРС», Холдинг транспортных компаний «ТРАНСРУСЬ». Данный выбор определяется тем,

что разнообразие бизнес-процессов, представленных на данных предприятиях, позволяет осуществить более качественный подход к разработке методов управления и учета косвенных затрат.

Теоретической и методологической базой диссертационного исследования послужили работы по теориям: системного анализа, управления и организации производственных процессов, и также методам контроллинга, операционного менеджмента.

Научная новизна диссертационного исследования:

обоснован и предложен подход к управлению косвенными затратами в рамках бизнес-процессов, позволяющий более полно учесть их влияние на результаты производства по сравнению с существующими методиками учета;

обоснован выбор технологии учета затрат по видам деятельности как информационного базиса для управления затратами в рамках бизнес -процессов;

структурирован инструментарий управления затратами в виде системы методов подготовки и принятия управленческих решений; сформулированы предложения по совершенствованию расчетных механизмов методов учета и управления затратами, а именно -предложена модель учета внутрифирменных услуг в рамках метода учета затрат по видам деятельности; обосновано улучшение точности расчета себестоимости продукции и операций по сравнению с традиционной моделью распределения затрат с учетом внутрифирменных услуг; показано влияние предложенной модели на возможности менеджмента в управлении затратами; исследован вопрос соответствия центров затрат и операций в рамках бизнес-процессов и для каждого типа соответствия сформулирован подход к управлению затратами.

Практическое значение диссертационного исследования заключается в возможности применения на российских предприятиях предложенного комплексного инструментария по управлению косвенными затратами. Для

этого подготовлены методические рекомендации, включающие в себя:

1. исследование бизнес-процессов предприятия;

2. обработку характеризующей их информации, оценку их экономических показателей;

3. подготовку информации для принятия управленческих решений в сферах ценообразования и производства (в части решений, влияющих на затраты), и собственно управления затратами на предприятии;

4. принципы построения информационной модели для управления затратами в рамках бизнес-процессов;

Составлена программа внедрения системы управления затратами в рамках бизнес-процессов.

На защиту выносятся следующие идеи и предложения:

обоснование нового подхода к управлению затратами в рамках бизнес-процессов;

структуризация инструментария подготовки и принятия управленческих решений при управлении затратами в рамках бизнес-процессов;

предложения по совершенствованию расчетных механизмов; классификация соответствий центров затрат и операций в рамках бизнес-процессов и подходы к управлению затратами для каждого из типов соответствий;

методология управления затратами, включающая комплекс мероприятий по исследованию бизнес-процессов, обработке собранной информации, подготовке управленческих решений; принципы построения информационной модели для управления затратами в рамках бизнес-процессов;

проект программы внедрения системы управления затратами в рамках бизнес-процессов на предприятии.

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные положения работы докладывались и обсуждались на Международной конференции молодых ученых «Ломоносов 2004», на заседаниях круглого

стола «Современные технологии менеджмента и управленческого учета» в институте Мировой экономики. По теме диссертации опубликовано 7 научных статей общим объемом 2,0 печатных листа.

Достоверность и обоснованность полученных результатов обеспечиваются репрезентативностью объектов и методов исследования и использованием комплексного и системного подхода к управлению затратами. Владение методологическими подходами и теорией, личный опыт автора в управлении затратами на российских предприятиях явились основой для освоения и исследования им широкого круга зарубежной и российской научной и научно-методической литературы. Достоверность и обоснованность полученных результатов подтверждаются внедрением основных идей и предложений диссертации в практику управления промышленными предприятиями, что удостоверяется соответствующими документами.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, списков таблиц и иллюстраций. Общий объем работы - 156 листов. В работе 23 рисунка и 37 таблиц, использовано 198 информационных источников.

ОСНОВНЫЕ ИДЕИ ДИССЕРТАЦИИ

В первой главе «Теоретические основы управления затратами в рамках бизнес-процессов» на основе теоретических исследований зарубежных и российских ученых обосновывается подход к управлению косвенными затратами предприятия в рамках бизнес-процессов.

Исходная предпосылка исследования состоит в том, что одна из важнейших задач менеджмента на предприятии - управление соотношением «результаты - затраты». Сопоставление затрат с результатами осложняется наличием косвенных затрат, которые, в отличие от прямых, невозможно отследить до конечной продукции. Распределяя затраты по продукции в соответствии со сложившимися традициями (на базе затрат на материалы, часов работы персонала или оборудования), учетные системы предприятий не позволяют оценить, какие продукты являются действительно доходными, а какие - нет. В отличие от прямых затрат (материалы, услуги, труд производственных рабочих), предприятие несет косвенные затраты (например, амортизация зданий и оборудования, аренда, заработная плата сотрудников отдела логистики, бухгалтерии, других структурных

подразделений) вне зависимости от фактической загрузки его подразделений или объектов. Так например, амортизация складского помещения или здания цеха не отражает степени его фактического использования, а затраты на содержание отдела логистики не зависят от количества осуществленных им операций. Учетные системы на многих предприятиях не могут проводить эффективное сравнение затрат с результатами в части косвенных затрат, вследствие чего ухудшается как качество управления данными затратами, так и точность управленческих решений в области ценообразования и определения ассортимента производимой продукции.

Поэтому в диссертации предложено вести учет затрат и управлять системой «затраты - результаты» в рамках бизнес-процессов. Это в свою очередь потребовало дать определение сущности понятия «бизнес-процесс». Из всей совокупности его многочисленных определений в качестве наиболее исчерпывающего в диссертации выбрано следующее:

бизнес-процесс представляет собой логическую последовательность (серию) действий, которые используют ресурсы предприятия для получения полезного выхода в виде самостоятельного (как конечного, так и промежуточного) продукта и услуги.

Рассмотрение затрат в рамках бизнес-процессов позволяет комплексно подойти к их сопоставлению с результатами. С одной стороны, бизнес-процесс является целостной единицей, в рамках которой существует возможность такого сопоставления. С другой стороны, сущность бизнес-процесса как набора отдельных операций позволяет подойти к управлению затратами на достаточном уровне детализации и учесть вклад каждой операции в затраты на создание добавленной стоимости. Кроме того, бизнес-процесс может быть декомпозирован в бизнес-процессы более низкого уровня, что позволяет при необходимости улучшить точность расчетов или глубже разобраться в причинах высокого уровня затрат.

Что же такое управление затратами в рамках бизнес-процессов и как именно оно позволяет управлять системой «результаты — затраты»? Для ответа на данный вопрос в диссертации определены следующие задачи управления затратами на предприятии:

минимизация затрат при достижении заданных количественных и качественных целей предприятия;

идентификация затрат для их последующего сопоставления с результатами;

поддержка управленческих решений в части обеспечения

положительных соотношений «результаты - затраты» в различных разрезах.

Управление затратами в рамках бизнес-процессов отличается особым подходом к управлению затратами, при котором идентификация затрат осуществляется в рамках отдельных бизнес-процессов, в том числе по их составляющим - операциям.

Предприятие является сложной экономической системой и результаты его деятельности измеряются большим количеством как количественных, так и качественных показателей (при небольшом числе агрегированных показателей - таких как выручка, прибыль, количество реализованной продукции). Поэтому для эффективного управления соотношением «результаты - затраты» необходима его декомпозиция в различных разрезах. А именно:

дифференцировано по видам и группам продукции, сопоставляя выручку с себестоимостью;

по отдельному виду операций, сопоставляя количество выполненных операций с затратами;

по отдельному бизнес-процессу, сопоставляя выход данного бизнес-процесса с его затратами;

по различным группам покупателей, сопоставляя доход от данных покупателей со стоимостью их обслуживания и других аналитических плоскостях.

Поскольку прямые затраты по своему определению могут быть отнесены непосредственно и экономично на конечную продукцию предприятия, то вопрос идентификации для последующего сопоставления с результатами стоит остро именно для косвенных затрат. Попытки выделить факторы, определяющие уровень косвенных затрат, делались зарубежными и российскими учеными с начала 20 века (К. Гетц, М.И.Бакашов, Я.К. Столяров и др.). Оформление в виде учета затрат по видам деятельности (Activity Based Costing) они получили в 1990-х годах в трудах Р. Купера и Р. Каплана. Зарубежные ученые Миллер и Вольман высказали предположение о том, что косвенные затраты в долгосрочном периоде определяются количеством выполняемых на предприятии транзакций четырех типов: логистических, балансирующих, транзакций качества, транзакций изменений. Так, например, затраты на содержание отдела закупок определяются количеством и сложностью операций по закупке, которые он выполняет.

В диссертации сделан вывод о том, что разнообразие операций, выполняемых в рамках бизнес-процессов, диктует необходимость группировки косвенных затрат предприятия по видам этих операций в пулы затрат. Для каждого из них следует выделить фактор, который определяет величину затрат по данному виду операций. Таким фактором могут быть: единица произведенной или обработанной продукции; подготовленный документ (накладная, счет, счет-фактура, платежное поручение);

информационный объект (принятый заказ, заявка на ремонт); выполненная операция (доставка, упаковка, сборка); коммуникация с покупателями и поставщиками (телефонный звонок, отправленное письмо) и много другое.

Эти факторы косвенных затрат следует использоваться в качестве носителей затрат, посредством которых затраты из пулов затрат будут переноситься на конечную продукцию предприятия. Для этого следует рассчитать ставки носителей затрат:

В таком случае себестоимость продукции можно описать следующей формулой. косвенные затраты

Себестоимость _ Прямые

продукции

затраты

у1 Ставка

^ носителя

по видам оятпят

операций затрат

Количество носителей затрат

Использование системы носителей затрат вместо нескольких условных баз распределения позволяет более точно рассчитать себестоимость продукции. В рамках отдельного бизнес-процесса представляется возможным определить затраты на создание добавленной стоимости и оценить таким образом экономическую целесообразность отдельных этапов производства:

Затраты на создание добавленной стоимости = продукции

по видам операции этапа производства

Ставка носителя затрат

Количество носителей затрат

Если добавленная стоимость выше затрат, тогда данный этап производства оправдан, если же нет - то, возможно, следует произвести аутсорсинг бизнес-процессов данного производственного этапа.

В то время, как информация о себестоимости полезна в первую

очередь для стратегического ценообразования и решений об ассортименте производимой продукции, для целей управления затратами важна информация о затратах, приходящихся на отдельные бизнес-процессы. В диссертации показано, что за счет косвенных затрат предприятие обеспечивает себе потенциал для выполнения определенного количества действий в рамках бизнес-процесса. При этом, чем больше потенциал - тем выше затраты. Однако совершенно не обязательно, чтобы он был полностью реализован: структурные подразделения могут быть загружены работой, либо их мощности могут простаивать. В этой связи важным становится определить эффективность понесенных и планируемых косвенных затрат. Для оценки упущенной выгоды предприятия по недоиспользованию имеющихся мощностей в отношении косвенных затрат предлагается использовать следующее соотношение:

Затраты на поставляемые ресурсы

Затраты на использованные ресурсы

Затраты на неиспользуемую мощность

На основе данного соотношения для каждого бизнес-процесса, или для ключевых операций в рамках бизнес-процесса (в зависимости от уровня детализации учета), предлагается следующая графическая модель анализа затрат:

Рис. 1. Графическая модель анализа затрат для отдельных бизнес-процессов или их составляющих

Рассмотрение предприятия как совокупности бизнес-процессов, состоящих из отдельных операций, и применение к каждой из них данной модели, как следствие высокого уровня декомпозиции управленческой задачи, расширяет возможности по сдерживанию и сокращению затрат.

На основе обобщения теоретических предложений российских и зарубежных ученых в диссертации обоснована структура инструментария по управлению затратами в рамках бизнес-процессов в следующем виде:

1. Инструментарий по управлению затратами

a. управление затратами на неиспользуемую мощность бизнес-процессов;

b. устранение «узких мест»;

c. подготовка решений об инсорсинге и аутсорсинге;

ё. бенчмаркинг и перенос «лучшего опыта»;

е. подготовка решений об улучшении процесса;

2. Инструментарий по подготовке управленческих решений в областях ценообразования и производства (оказывающих влияние на затраты) на основе

a. расчета себестоимости продукции;

b. анализа доходности покупателей;

c. иерархического анализа сумм покрытия.

3. Инструмент бюджетирования косвенных затрат как способ реализации вышеназванного инструментария в текущем менеджменте.

В отношении каждого из инструментов в диссертации разработан механизм его реализации. Они позволяют менеджменту готовить управленческие решения, направленные на улучшение соотношения «результаты - затраты» на предприятии.

Кратко остановимся на инструментах по отдельности. Управление затратами на неиспользуемую мощность заключается в обеспечении соответствия между косвенными затратами на осуществление операций бизнес-процесса, потенциалом структурных подразделений по их выполнению и фактической загрузкой. Управленческие решения включают в себя найм и увольнение сотрудников подразделений, аренду дополнительных площадей и отказ от аренды, приобретение и продажу зданий и оборудования, а также мероприятия по устранению «узких мест», аутсорсингу и инсорсингу бизнес-процессов. Необходимость устранения

«узких мест» обусловлена тем, что выполнение отдельных операций в рамках бизнес-процесса может быть ограничено мощностью оборудования или численностью персонала. В таком случае подразделения, занятые в выполнении других операций, вынуждены простаивать, а предприятие - нести затраты на неиспользуемую мощность. Решение проблемы «узких мест» позволит как увеличить производительность на предприятии, так и снизить уровень затрат.

Аутсорсинг позволяет заменить часть постоянных затрат предприятия переменными путем перевода функций и активов внутреннего подразделения в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене. При низкой загрузке производственных мощностей и отдельных подразделений оправдано, так как общий уровень затрат снижается за счет затрат на «неиспользуемую мощность». Инсорсинг позволяет предприятию получить дополнительный доход за счет простаивающих и не загруженных мощностей, что позволяет снизить затраты на неиспользуемую мощность. При рассмотрении решений об аутсорсинге и инсорсинге необходимо учитывать такие характеристики составляющих бизнес-процесса как затраты, практическая мощность, фактическая загрузка в настоящий момент, планируемая загрузка, фактор сезонности и др. В диссертации исследованы процессы подготовки решений об аутсорсинге и инсорсинге на числовых примерах, а также с помощью графической модели.

Бенчмаркинг предполагает сравнение показателей, характеризующих бизнес-процесс, как внутри предприятия, так и во вне. Например, сравнение показателей какого-либо бизнес-процесса по филиалам одного предприятия-холдинга позволит выявить «лучший опыт» по выполнению данного процесса и перенести его на все подразделения. Отклонения показателей предприятия от среднеотраслевых в худшую сторону предполагает принятие управленческих решений, направленных на повышении эффективности работы. В то время как в зарубежных странах существуют ассоциации предприятий по бенчмаркингу, в которых они обмениваются информацией об эффективности бизнес-процессов, в России предприятия пока лишены возможности проводить внешний бенчмаркинг. При управлении затратами в рамках бизнес-процессов бенчмаркинг учитывает финансовые и количественные показатели, однако качественные показатели могут учитываться при сравнении для создания предпосылки «при прочих равных» условиях.

Мероприятия по повышению эффективности

(обучение сотрудников, стандартизация _процессов, автоматизация)_

Изменение ценовой политики и структуры

клиентской базы (например, для целей _снижения мелких заказов)_

Рис. 2. Причины низкого соотношения «результаты - затраты» и действия менеджмента его улучшению

Подготовка решений об улучшении процесса производится на основе данных бенчмаркинга или наблюдения за показателями бизнес-процесса в динамике. Такое решение может вылиться как в относительно мягкие управленческие меры (обучение персонала, автоматизация и стандартизация процесса), так и в более жесткие (реинжениринг бизнес-процесса).

Информация о себестоимости используется для подготовки таких решений, как снятие продукта с производства, изменение ценовой политики. Анализ доходности покупателей необходим для сегментации клиентской базы и реализации дифференцированной ценовой и производственной политики, позволяющей оптимизировать финансовый результат предприятия. Иерархический анализ сумм покрытия предполагает анализ безубыточности отдельных единиц продукции, партий продукции, групп продукции и направлений бизнеса. Обобщенная схема применения вышеназванных инструментов в различных случаях недостаточной эффективности деятельности изображена на рис.2.

Для того, чтобы разработанные в диссертации инструменты были реализованы в текущем менеджменте их целесообразно интегрировать в процесс бюджетирования. При планировании затрат их расчет должен строиться по следующей схеме: исходя из планируемого объема произведенной и реализованной продукции рассчитывается потребность в операциях бизнес-процессов, исходя из количества носителей затрат планируется потенциал структурных подразделений и их затраты. Основное преимущество такого подхода заключается в том, что руководство имеет возможность при планировании расходов на будущий период управлять затратами на неиспользуемую мощность: оно может заранее запланировать решения об аутсорсинге и инсорсинге, сокращении или найме персонала, покупке или продаже оборудования.

Рассмотрение теоретических аспектов позволило перейти к практической реализации предлагаемого подхода и инструментария по управлению затратами. Вторая глава диссертации «Управление затратами в рамках бизнес-процессов на предприятии на практике» посвящена их применению и разработке соответствующего методического обеспечения. Объектами выступают предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Ресурс» и 0 0 0 «ХТК Трансрусь». Специфика данных предприятий такова, что в их структуре затрат значительную долю занимают логистические издержки. В 0 0 0 «ЛУКОЙЛ-Ресурс» рассматривалась часть предприятия, занятая в организации выгрузки выработанных нефтепродуктов с нефтеперерабатывающих заводов компании ЛУКОЙЛ и организации соответствующей логистики. Следует отметить, что логистические издержки обуславливают значительную часть косвенных затрат многих современных промышленных предприятий, поэтому методология, предложенная в данной главе, применима достаточно широко.

Управление затратами предполагает непрерывный управленческий процесс, однако в силу своей ограниченности по времени практическая работа по управлению затратами в рамках данного исследования носила характер исследовательского проекта, который по решению руководства вылился в совершенствование системы управления на этих предприятиях. Ключевые этапы проекта были следующие:

1. Исследование бизнес-процессов предприятия;

2. Обработка информации и осуществление расчетов;

3. Подготовка управленческих решений по управлению затратами;

4. Выработка рекомендаций для предприятий по управлению затратам в рамках текущего менеджмента.

Исследование бизнес-процессов в первую очередь необходимо для того, чтобы количественно и качественно понять и оценить причинно-следственные связи между результатами и затратами на предприятии. В диссертационном исследовании предложен перечень вопросов и предложены форматы для систематизированного сбора информации о бизнес-процессах предприятия. Основные вопросы следующие:

какие ключевые бизнес-процессы осуществляются на предприятии? какие операции осуществляются в рамках данных бизнес-процессов? какими показателями можно охарактеризовать результаты операций и бизнес-процессов?

какие структурные подразделения существуют на предприятии и как они задействованы в осуществлении бизнес-процессов предприятия? каковы косвенные затраты предприятия в разрезе структурных подразделений?

какие продукты и услуги производит предприятие? В какой мере операции бизнес-процессов оказывают влияние на формирование конечных продуктов и услуг предприятия? Ответы на них фиксируются в таблицах и схемах (см. рис.3 в качестве примера), содержащих значительные объемы данных, которые затем используются на этапе обработки информации. Отдельные блоки исходной информации собираются в форматах бухгалтерской и иной внутренней документации: оборотно-сальдовые ведомости по счетам, штатное расписание, запросы к оперативным базам данных предприятия.

На предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Ресурс» было выделено 8 структурных подразделений и 11 видов операций в рамках основных бизнес-процессов, в 0 0 0 «ХТК «Трансрусь» - соответственно 6 и 14. Годовые затраты, являющиеся объектом управления, на двух предприятиях в совокупности составили более 35 млн. рублей в год. Как мы видим, предприятия являются относительно сложными системами и упрощенные подходы управления затратами будут на них неэффективны. В то же время, дифференцированный подход (в разрезе операций в рамках бизнес-процессов) позволяет точечно и избирательно подойти к сокращению затрат и улучшить таким образом общее соотношение «результаты - затраты» на предприятии.

Рис 3 Схема последовательности операций для отдельного продукта ООО «ХТК «Трансрусь» как пример формата для сбора информации на предприятии

Обработка информации заключалась в поэтапном расчете следующих показателей:

совокупной стоимости каждого вида операций и совокупной стоимости каждого бизнес-процесса;

величине затрат в расчете на единицу носителя затрат по операциям и бизнес-процессам, к которым это применимо (например, бизнес-процесс «организация взаимодействия с поставщиками транспортных услуг», результатом которого являются действующие договора и партнерские отношения с поставщиками, не может измеряться с помощью носителей затрат);

себестоимости продукции и услуг в части косвенных затрат;

затрат на неиспользуемую мощность в разрезе операций и бизнес-

процессов.

В результате расчетов затраты на неиспользуемую мощность в 0 0 0 «ЛУКОЙЛ-Ресурс» составили значительную долю косвенных затрат, а на

предприятии 0 0 0 «ХТК «Трансрусь» затраты на неиспользуемую мощность минимальны и присутствуют практически только в Отделе сборных грузов. Другие же подразделения перезагружены работой, тем не менее, прибыль предприятия ниже среднеотраслевого уровня. Результаты анализа доходности клиентов показали, что не все затраты предприятия экономически оправданы: обслуживание случайных и небольших клиентов нерентабельно, предприятию выгоднее сконцентрироваться на нескольких десятках ключевых клиентов в отношении услуг перевозки контейнеров и вагонов. Случайные и мелкие клиенты выгоднее при отправке сборных грузов, так как базовая рентабельность данного направления выше.

На основе анализа информации о затратах для руководства предприятий были подготовлены проекты управленческих решений. В частности для 0 0 0 «ЛУКОЙЛ-Ресурс» подготовлены проект централизации товарно-транспортных операций из трех отделов, курирующих направления реализации, в специально созданный отдел, а также проект аутсорсинга операций по оценке платежеспособности и осуществлению претензионно-исковой работы по взысканию просроченной задолженности покупателей. В 0 0 0 «ХТК «Трансрусь» была предложена программа перераспределения трудовых ресурсов для устранения «узких мест». При полной реализации предложенных решений экономия на затратах для этих двух предприятиях может составить более 4 млн. рублей в год.

На основе экспериментального практического применения методов управления затратами в рамках бизнес-процессов, предприятиям рекомендуется:

использовать полученные при расчетах экономические показатели бизнес-процессов для принятия управленческих решений, направленных на повышение их эффективности (мотивация персонала, контроль и сдерживание затрат, аутсорсинг и инсорсинг, и

др.);

вести базу временных рядов показателей эффективности процессов, анализировать отклонения и тенденции их изменения; проводить сравнительный анализ на основе данной базы показателей, выявлять пути сокращения затрат на неиспользуемую мощность, повышать производительность труда в рамках бизнес-процессов, снижать стоимость единицы результата бизнес-процессов и другое. Предложенные руководству предприятий рекомендации были применены в управлении, что представило действенный рычаг сдерживания и сокращения затрат.

Практическая апробация подхода к управлению затратами в рамках бизнес-процессов дала основание предложить основные направления по его совершенствованию. Этим вопросам посвящена третья глава диссертации «Совершенствование методов управления затратами в рамках бизнес-процессов». В начале в ней исследуются значимые нерешенные методологические вопросы, а затем разрабатывается программа организационного проекта внедрения системы управления затратами в рамках бизнес-процессов на предприятии.

При управлении косвенными затратами чрезвычайно важно понимать характер причинно-следственных связей между затратами и бизнес-процессами. То есть, необходимо знать, в каком соотношении находятся центры затрат предприятия и операции в рамках бизнес-процессов. Возможные четыре типа соотношений приведены на рис. 4. Для каждого из типов соотношений в диссертации предложены подходы к управлению затратами и их распределению на конечную продукцию.

В то время, как при соотношениях А и В ресурсы центра затрат являются уникальными и могут быть задействованы только в одном бизнес-процессе (или одной

составляющей бизнес-процесса), в соотношениях Б и Г ресурсы являются универсальными и взаимозаменяемыми. Для этих соотношений в диссертации предложен метод переноса затрат с центров затрат на бизнес-процессы путем учета трудоемкости операций.

Для соотношения типа А применение модели управления затратами (рис.4-А) носит прямой характер. При наличии на предприятии соотношения типа В необходимо обратить внимание на «узкие места», так как производительность центров затрат может быть разной и у наиболее производительных будет наблюдаться неиспользуемая мощность.

Рис. 4. Типы соотношений центров затрат и бизнес-процессов

В качестве базиса учетного обеспечения для управления затратами многими зарубежными предприятиями и некоторыми российскими предприятиями применяется метод учета затрат по видам деятельности (Activity Based Costing), предложенный Р.Купером и Р.Капланом. Однако в ходе исследования установлено, что предложенный этот метод является не достаточно точным и может быть усовершенствован. В схеме расчета в учете затрат по видам деятельности упущен фактор влияния внутрифирменных услуг на стоимость операций и себестоимость продукции и услуг. Следует отметить, что данный фактор учитывается даже в относительно простых традиционных системах распределения затрат, при использовании которых затраты вспомогательных подразделений (отдел кадров, бухгалтерия, служба эксплуатации зданий, отдел информационных технологий) переносятся на основные.

В диссертации предложена схема расчета, позволяющая учесть внутрифирменные услуги при сохранении подхода к учету и управлению в рамках бизнес-процессов. Применять данную схему целесообразно на предприятиях со значительной долей внутрифирменных услуг при глубоком анализе затрат и подготовке решений, предусматривающих реструктуризацию или аутсорсинг. Графически схема показана на рис. 5:

Рис б.Усовершенствованная схема расчета себестоимости продукции и стоимости операций

В связи с тем, что поток результатов бизнес-процессов является частично замкнутым, реализация данной расчетной схемы осуществляется в MS Excel с применением приложения решения системы уравнений (Solver). Для каждого из центра затрат составляется следующее уравнение:

X¡ -полные затраты бизнес-процесса или его составляющей с номером i, с учетом влияния фактора внутрифирменных услуг Y¡ - базовые затраты бизнес-процесса i.

k¡j - коэффициент использования затрат результатов бизнес-процесса j бизнес-процессом с номером i по отношению к общему объему результата бизнес-процесса j.

EaniDij - значение носителя затрат по использованию процессом] процессов

- мощность (потенциал) процесса j, тогда Решая данную систему уравнений, будут получены полные затраты по центрам затрат в разрезе бизнес-процессов которые затем с помощью носителей затрат переносятся на себестоимость продукции.

Для практики управления затратами существенное значение имеет организация системы управления затратами. Ее внедрение будет оправдано, если положительный эффект от использования, проявляющийся в своевременной подготовке правильных управленческих решений, превысит затраты на ее функционирование.

В диссертации доказано, что система управления затратами - это в первую очередь система сбора и обработки информации. Для оптимизации исследована ее структура. Предлагается следующая группировка элементов системы:

1. Инструменты сбора информации: форматы сбора фактических и плановых данных о функционировании бизнес-процессов на предприятии, регламенты документооборота, компоненты корпоративных информационных систем (таблицы, формы, запросы в базах данных).

2. Инструменты обработки и систематизации информации, обуславливающие логику причинно-следственных связей: расчетные механизмы и схемы, описания бизнес-процессов.

3. Инструменты предоставления информации руководству: формы

отчетов.

Данные группы элементов системы представляют собой уровни агрегирования и обработки информации. Так, исходная информация содержит большие массивы данных в электронных таблицах или базах данных, а отчетность, которую получает руководство - несколько десятков показателей. Элементы системы вышеназванных трех групп по-разному обуславливают функциональность системы и затраты на ее функционирование. На основе их детального анализа в диссертации предложен «принцип баланса» трех групп элементов системы управления затратами. Он заключается в том, что обрабатывать и собирать информацию нужно только в необходимом объеме, иначе предприятие будет нести неоправданные затраты и впустую тратить административные усилия. Графически данный принцип можно проиллюстрировать сравнением рационального и не рационального построения системы (рис.6).

максимальный полезный объем ин(1юрмаиин максимальный полетный объем информации

внешний интерфейс - . ---/ 3-ая группа , внешний интерфейс — \ отчетная группа элементов 3-ая группа

группа 1 логических элементов 1 (причинно-сл свяэи) / 2-ая группа элементов \ группа \ логических элементов \ (пр -ел связи) 2-ая группа элементов

группа технологических / элементов - система / сбора информации / 1-я группа элементов \ группа технологических \ элементов — система \ сбора информации 1-я группа

А. Правильное построение системы сбора и Б.Пример неработоспособной системы

обработки информации

Рис. 6. Сравнение рационального и нерационального построения системы сбора и обработки информации для целей управления затратами

На рис. 6-Б наглядно показана ошибка, которая допускается во многих неуспешных проектах внедрения систем управления затратами. Она заключается в том, что логическая часть системы, с одной стороны, слишком сложна и не может быть легко обработана для последующего предоставления отчетности руководству, а с другой - в силу ее сложности, для нее невозможно собрать исходную информацию.

В соответствии с предлагаемым принципом (рис. 6-А), группа элементов системы для организация сбора информации строится исходя из требований группы логических элементов и за счет этого удается избежать

излишнего сбора информации на нижнем уровне системы. Именно это и позволяет системе быть не обременительной в отношении организационных ресурсов предприятия.

На основе такого подхода в диссертации предложена программа внедрения системы управления затратами в рамках бизнес-процессов. Она составлена таким образом, чтобы построение системы было ориентировано на выходную информацию, полезную для принятия управленческих решений.

Содержание основных этапов программы следующее:

постановка целей руководством предприятия

определения перечня используемых инструментов (бюджетирование, бенчмаркинг, мониторинг на базе учета и др ) выбор уровня детализации учета и управления определения перечня управляемых бизнес-процессов

сбор информации о бизнес-процессах предприятия в соответствии с предложенной в диссертации методикой

подготовка форматов регулярно собираемой информации разработка форм отчетности для высшего и среднего менеджмента разработка модели расчета показателей в электронных таблицах или на основе баз данных

тестирование форматов на информации предшествующих периодов

разработка автоматизированной системы для сбора информации внесение процедур, связанных с функционированием системы управления затратами, в регламенты предприятия (регламенты документооборота, бюджетный регламент, должностные инструкции

Рис. 7. Схема программы внедрения системы управления затратами в рамках бизнес-процессов

Особенность программы заключается в обязательной разработке прототипа и его тестировании на информации предшествующих периодов. В дополнение к программе для предприятий с развитыми информационными системами в диссертации предлагается схема их взаимодействия с системой управления затратами.

Выводы и предложения

1. Основной недостаток используемых на российских предприятиях промышленности систем учета и управления затратами заключается в отсутствии методик для эффективного управления соотношением «результаты - затраты», особенно в части косвенных затрат, занимающих все большую долю в себестоимости конечной продукции.

2. Решение данной группы научно-методических вопросов возможно путем управления косвенными затратами предприятия в рамках бизнес-процесса. Это дает предприятию широкий спектр инструментов по эффективному сдерживанию и сокращению собственных затрат и обеспечивает механизмы оценки покрытия косвенных затрат выручкой от продажи продукции.

3. Формирование инструментария для управления косвенными затратами в рамках бизнес-процессов целесообразно и возможно на основе обобщения российской и зарубежной теории практики учета и менеджмента. В диссертации отдельные инструменты подготовки управленческих решений были объединены в систему, что обеспечивает их наиболее эффективное системное использование в практике управления.

4. Применение разработанного в диссертационном исследовании инструментария может помочь многим российским предприятиям промышленности значительно сократить затраты, повысить конкурентоспособность продукции и существенно улучшить соотношение «результаты - затраты».

ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ ОПУБЛИКОВАНЫ СЛЕДУЮЩИЕ РАБОТЫ

1. Евдокимов Н.А. Управление эффективностью бизнес-процессов на основе функционального менеджмента и функциональной калькуляции затрат // Сборник тезисов Международной конференция молодых ученых «Ломоносов 2004». - М., 2004. - 0,1 п.л.

2. Евдокимов Н.А. Управление затратами в транспортной компании. // Вестник транспорта, 2004, №4, с.20-21 - 0,3 п.л.

3. Евдокимов Н.А. Управление эффективностью бизнес-процессов на основе функционального менеджмента и функциональной калькуляции затрат. // Российский Экономический Интернет Журнал (www.e-rej.ru, зарегистрирован в Информрегистре за № 0420200008, входит в согласованный с ВАК перечень сетевых научных изданий). Дата публикации: 29.03.2004 - 0,4 п.л.

4. Евдокимов Н.А. Бюджетирование на основе видов деятельности (Activity Based Budgeting) - правильное и не правильное применение. // Российский Экономический Интернет Журнал. Дата публикации: 30.03.2004 - 0,3 п.л.

5. Евдокимов Н.А. Учет сервисных процессов и взаимных услуг в модели Activity Based Costing. // Российский Экономический Интернет Журнал. Дата публикации: 31.03.2004 - 0,3 п.л.

6. Евдокимов Н.А. Проблемы распределения затрат и расчета себестоимости // Системотехника, №2 2004 (зарегистрирован в Информрегистре за № 0420200013, входит в согласованный с ВАК перечень сетевых научных изданий), (15.07.2004), Адрес статьи в интернете: http://systech.miem.edu.ru/2004/n2/Evdokimovl.htm, М.,2004 -0,4 п.л.

7. Евдокимов Н.А. Аутсорсинг и инсорсинг как инструменты управления затратами // Системотехника, №2 2004 (15.07.2004), Адрес статьи в интернете: http:// systech.miem.edu.ru/2004/n2/Evdokimov2.htm, М., 2004 -0,2 п.л.

Евдокимов Николай Анатольевич

Автореферат на соискание ученой степени кандидата экономических наук. «Управление затратами в рамках бизнес-процессов»

Подписано в печать 18.11.2004г. Тираж 100 экз.

12 28 83