Антикризисные стратегии предприятий гостиничного бизнеса тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Антикризисные стратегии предприятий гостиничного бизнеса"

09-6

1582

На правах рукописи

БАШКОВА АЛЕКСАНДРА МИХАЙЛОВНА

АНТИКРИЗИСНЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - сферы услуг)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург - 2009

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Карпова Галина Алексеевна

Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор

Курочкина Анна Александровна

кандидат экономических наук Риш Арнольд Маркович

Ведущая организация - Негосударственное образовательное

учреждение высшего профессионального образования «Балтийская академия туризма и предпринимательства»

Защита диссертации состоится «_»_ 2009 года в_ часов

на заседании диссертационного совета Д 212.237.02 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, дом 21, ауд._.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».

Автореферат разослан «_»_ 2009 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Сигов В.И.

PO г г: и I и к п vi

I ОСЛ'ДАГЧ'. I LH: НИ.'. '.(

bin-,лио | j. f.д 3

________£'il!l'

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы диссертационного исследования. Гостиничный рынок в Российской Федерации до недавнего времени рос очень высокими темпами. Количество новых отелей в среднем увеличивалось на 10-15% ежегодно. Доходы гостиничного бизнеса увеличивались еще более высокими темпами - в среднем на 25% в год.

Потенциал гостиничного рынка в Российской Федерации очень высок. Если сравнивать гостиничный рынок двух крупнейших городов Российской Федерации - Москвы и Санкт-Петербурга, на которые приходится около 60% всего оборота гостиничного рынка России, с крупными европейскими городами, то Москве не хватает 8-9 тыс. номеров, а Северной столице необходимы ещё как минимум 40 тыс. номеров.

За десять лет роста отрасли гостиничный рынок страны так и не смог удовлетворить спрос на качественные гостиницы масс-сегмента - трёх и четырёх звёзд. Увеличение спроса на места в гостиницах среднего и низшего ценового сегментов составляла порядка 10% и 7% соответственно. При этом средняя ежегодная загрузка таких отелей достигает 87%. Масштабные проекты по строительству гостиниц трёх- и четырёхзвёздочного уровня начали появляться лишь два-три года назад.

Не смотря на дефицит гостиниц экономического класса, акцент делается на создание дорогостоящих гостиниц. За 2008 год в Москве были запущены Hilton Moscow Leningradskaya, Park Inn Sadu, Аэростар и др.

Многие эксперты прогнозировали, что рост гостиничного рынка в 2009 году достигнет 14 - 15%.

Однако разразившийся финансовый кризис внес свои коррективы.

Конъюнктура гостиничного рынка тесно связана с общей экономической ситуацией как принимающих, так и направляющих рынков. Современная сложившаяся ситуация в экономике свидетельствует о том, что вслед за корректировками индексов деловой активности неизбежно последует изменение показателей работы предприятий гостиничного сектора.

Просматривается прямая зависимость гостиничного сектора от состояния экономики страны, поскольку уровень экономической активности определяет интенсивность деловых поездок, влияет на объемы располагаемых доходов и способность совершать туристские поездки.

По итогам четвертого квартала 2008 года наблюдалось заметное сокращение числа клиентов у гостиниц всех уровней в среднем на 15 - 20%. Гостиничный рынок Москвы по данным исследования Colliers International в четвертом квартале 2008 года показал рекордное падение спроса и доходности. Падение спроса произошло в основном за счёт корпоративного делового сегмента.

Успех гостиничных продаж связан с наличием или отсутствием у руководства гостиничного предприятия долгосрочного видения перспектш развития рынка, к которым приспосабливается конкретная гостиница е

рамках разрабатываемой ею антикризисной стратегии. Осмысленное и системное применение инструментов стратегического маркетинга в условиях кризиса позволит предприятию улучшить свое положение на рынке.

Таким образом, следует признать, что тема диссертационного исследования является актуальной и имеет как теоретическую, так и существенную практическую значимость.

Степень разработанности научной проблемы. Несмотря на достаточно большое число исследований, посвященных проблемам стратегического маркетинга и повышения конкурентоспособности предприятий, их научную разработанность для гостиничной сферы нельзя признать исчерпывающей. В практике работы предприятий гостиничного бизнеса стратегический подход к управлению используется ограниченно.

Новым аспектом в работе является оценка эффективности выбранных стратегий на результативность деятельности гостиничного предприятия в условиях кризиса.

Для определения успешности антикризисных стратегий гостиничного предприятия необходимо иметь в наличии действенный инструмент, позволяющий определить результативность деятельности гостиницы на рынке, Данный инструмент оценки должен носить комплексный характер, представляя комбинацию разнонаправленных факторов - спроса и предложения, стоимости номера и объема совершенных продаж. Таким инструментом является методика определения доходности на номер. Несмотря на то, что специалистам гостиничного бизнеса в общем известна, его роль как универсального показателя эффективности работы гостиницы, но методика не получила еще должного распространения. Вместе с тем, в ситуации кризиса и обострения конкуренции опора на прежние оценочные показатели и, в первую очередь, на среднюю цену продажи, оказываются несостоятельными.

Предлагаемая методика оценки конкурентного положения гостиничного предприятия на основе индексов проникновения на рынок, даст возможность оценить результативность работы гостиницы в сравнении с потенциально возможным результатом.

Недостаточная теоретическая и практическая разработанность методических основ применения инструментов оценки эффективности деятельности гостиничных предприятий в условиях кризиса обуславливает необходимость проведения дальнейших исследований.

Объектом исследования является сфера гостиничного бизнеса (на примере г. Москвы).

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе формирования маркетинговых стратегий гостиничных предприятий, а также система показателей, характеризующая эффективность этих отношений.

Цель и задачи исследования.

Цель диссертационной работы состоит в разработке комплекса методических и научно-практических рекомендаций по формированию и оценке эффективности маркетинговых стратегий гостиничных предприятий.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

• выявить влияние экономического кризиса на тенденции развития мирового и российского гостиничного бизнеса и провести анализ маркетинговых стратегий, используемых гостиничными предприятиями для выхода из кризиса;

« дать анализ маркетинговых стратегий, направленных на оптимизацию гостиничных доходов;

• обосновать необходимость использования показателя доходности на номер для оценки эффективности работы гостиничных предприятий;

• разработать комплексную систему оценки успешности маркетинговой стратегии гостиницы, действующей на высококонкурентном рынке;

• разработать систему, позволяющую оценивать актуальную эффективность работы отеля и дающую возможность прогнозировать будущие количественные показатели его деятельности на рынке;

• обосновать последовательность действий по внедрению и функционированию системы взаимосвязанных показателей гостиничного предприятия и исследовать особенности управления гостиницами в этих условиях;

• разработать алгоритм практического применения данных, полученных на этапе сбора и анализа имеющейся информации и апробировать ее в условиях работы конкретного гостиничного предприятия.

Теоретической основой исследования послужили фундаментальные труды российских и зарубежных ученых по концептуальным проблемам рыночной экономики, стратегического маркетинга, экономики и управления сферой гостеприимства.

Методологической основой исследования явились методы системного, логического, сравнительного анализа, статистические методы, а также методы выдвижения и проверки гипотез.

Информационную базу исследования составили нормативно-правовые и законодательные акты Российской Федерации и города Москвы, справочные статистические материалы, публикации в специальных периодических изданиях, методические пособия, разработанные с целыо повышения эффективности работы конкретных участников рынка, отчёты консалтинговых компаний сферы гостеприимства, личные опросы, наблюдения и выводы автора, полученные в ходе исследования.

Структура диссертационного исследования. Поставленная цель и задачи исследования определили логику построения диссертации, которая состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

1. ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ

НА ЗАЩИТУ

В современных условиях рынок услуг гостеприимства можно охарактеризовать как высоко конкурентный рынок.

Конкурентоспособность гостиничного продукта не является постоянной категорией, а формируется под воздействием изменяющейся внешней и внутренней среды гостиничного предприятия.

К внешним факторам воздействия на деятельность гостиничного предприятия можно отнести изменение потребительских предпочтений, действий конкурентов, партнеров по бизнесу, степень развития туризма, демографическую структуру населения, экономическое развитие того или иного региона, изменение политической ситуации в регионе, законодательной базы туризма и др.

Проведенный в работе анализ тенденций развития гостиничного бизнеса в США и странах Западной Европы, позволил выявить основные факторы, определившими развитие и современное состояние гостиничной индустрии в мире:

I. Количественные изменения, явившиеся следствием действия демографических и социально-экономических факторов, которые подробно освещены в методической литературе, посвященной туризму и туристской индустрии в целом, гостиничной сфере в частности. Суть этого процесса - мощное развитие туризма, превратившегося за считанные годы из сферы индивидуальных путешествий в массовое явление, «перемещающее» миллионы людей во всем мире на тысячи километров от их привычного места обитания. Соответственно этому, возникла потребность в масштабном строительстве гостиниц, которую невозможно было удовлетворить с использованием традиционных способов организации и управления, традиционно применявшихся в данной сфере. Аналогично развитию массового туризма, процессы глобализации, выражающиеся во все более тесном взаимодействии экономик различных стран, привели к росту потребностей во временном размещении в контексте городов и деловых центров, стоящих «в стороне» от мировых туристских потоков.

' 2. Количественные изменения, ставшие, в том числе, следствием законодательных льгот, действующих в США, а также новых схем привлечения инвестиций в гостиничную сферу, привели к качественному «внутреннему» скачку, который, в той или иной мере определил впоследствии все «внешние» качественные изменения.

3. Качественные изменения, проявившиеся, в первую очередь, в стандартизации продукта и формировании гостиничных сетей, что стало ответом гостиничной индустрии на рост количественных объемов, и, как следствие, на рост конкуренции между рынками и отдельными участниками рынков. Одним из маркетинговых приемов, лежащих в основе стандартизации, является сегментация спроса,

которая основывается на исследовании поведенческих моделей широких потребительских групп, и которая имеет своим конечным проявлением стратегию торговых марок и их дифференциации. Всемирные процессы глобализации и стандартизации изменяют не только предложение - в данном случае гостиничный продукт - но и определяют формирование новых видов спроса и новых поведенческих моделей потребления. В частности, основным «завоеванием» массового туризма стало не столько глобальное деление рынка гостиничного предложения на 3 основных сегмента -бюджетного, среднеценового и люкс-продукта, сколько повышение планки для низкобюджетного сегмента. Средний стандарт чистоты и минимальных удобств распространяется даже на дешевые отели.

Под воздействием внутренних и внешних факторов в течение 20-го столетия были выработаны основные маркетинговые стратегии, оказавшие влияние на гостиничную отрасль, придав ей ту форму, которую она имеет в настоящий момент: от разрозненных семейных предприятий гостиницы превратились в мощные сетевые структуры, охватывающие различные страны:

Формирование торговой марки продукта, эволюционирующее в стратегию специализации и дифференциации торговых марок;

Стратегия франчайзинга, развившаяся позднее в стратегию формирования гостиничных сетей, имеющих общую торговую марку и общее управление;

- Стратегии интеграции (вертикальной или горизонтальной), включающей гостиницы в другие сферы бизнеса, связанные с организацией пребываний (городские и загородные отели) или перемещений (особенно популярны альянсы авиакомпаний и гостиничных сетей, туркомпаний и гостиниц);

Стратегия максимизации объёмов продаж гостиницы. Влияние экономического кризиса на развитие гостиничной отрасли в России и за рубежом выделил два основных аспекта, послуживших основой для стратегического выбора стратегий развития, уже действующих и только формирующихся на гостиничном рынке: во-первых, это сохранение высокой доходности в условиях меняющегося внешнего окружения, во-вторых, рост конкуренции вследствие роста предложения и потребность кале до го гостиничного предприятия противостоять этой конкуренции, сохраняя высокую конкурентоспособность.

Под доходностью гостиничного предприятия обычно имеют в виду экономическую эффективность, т.е. превышение доходной части бюджета гостиницы над её расходной частью. Однако вопрос эффективности деятельности гостиничного предприятия не исчерпывается рекомендацией поднять или снизить цены или сократить расходы.

Расходы гостиничного предприятия делятся на постоянные и переменные. Постоянные расходы в деятельности гостиничного предприятия достаточно высоки и могут достигать 80%, что является одной из

особенностей этого вида деловой активности. В связи с этим метод экономии и сокращения переменных расходов при всей своей привлекательности носит ограниченный характер.

Основой формирования доходной части бюджета гостиницы является продажа гостиничных услуг. Центрами доходов гостиницы являются: !) номерной фонд; 2) служба питания; 3) конференц-залы; 4) телекоммуникационные услуги; 5) аренда; б) прочие операционные отделы.

До 70% поступлений доходной части бюджета гостиницы приходится на номерной фонд. Цена гостиничного номера, таким образом, является существенным фактором, влияющим на доход гостиницы. При этом цена гостиничного номера, с одной стороны, выступает как мера компенсации гостиничных расходов, а, с другой стороны, цена предлагаемого гостиничного продукта является фактором, влияющим на принятие решений гостем относительно выбора гостиницы, отражая реальный потребительский спрос на гостиничные услуги.

Критерием доходности продаж номерного фонда будет являться комплексный показатель, учитывающий оба фактора — среднюю цену(АГЖ) и загрузку номерного фонда (Occupancy,%) , — при этом нужно добиваться такой комбинации этих факторов, при которой общий доход номерного фонда гостиницы стремился бы к максимуму. Таким показателем в гостиничной индустрии является показатель дохода на каждый имеющийся а отеле номер — RevPAR, именно он и является основным фактором, подлежащим оптимизации в процессе продаж.

RevPAR = ADR х Q % шах (1)

Rev PAR - это показатель, который позволяет судить о результативности работы гостиницы как по отношению к результатам, полученным гостиницей в прошлом, так и по отношению к деятельности конкурентов.

Повышение доходности гостиничного бизнеса возможно на основе маркетинговых стратегий, направленных на политику высокой загрузки и политику высоких цен. Но, выбирая различные маркетинговые стратегии доходности гостиничного бизнеса, гостиницы могут иметь одинаковый показатель Rev PAR, тогда как данные по загрузке и средней цене кардинальным образом будут отличаться.

Стратегия ориентации на высокую загрузку позволяет увеличить доход за счёт максимизации объёмов продаж. Как правило, для этого вводятся скидки или устанавливается низкая цена продаж. Таким образом, гостиница будет стимулировать рост загрузки за счет снижения средней цены продаж. Обычно эту стратегию вынуждено выбирают гостиницы, имеющие большую вместимость, поскольку для них оказывается критично продать большое количество номеров.

Политика высокой загрузки имеет ряд преимуществ, несмотря на то, что средняя цена продажи (а иногда и доход на номер) здесь может быть ниже, чем в других гостиницах:

увеличивается срок, в течение которого осуществляется бронирование; клиенты менее болезненно воспринимают возможность переселения из отеля при овербукинге;

меньшее количество (по статистике) клиентов ноу-шоу (не заселившихся в номер) и поздних аннуляций;

требуются более существенные гарантии при групповых заказах (залог или предоплата);

тарифная политика связана, как правило, с корпоративными соглашениями, и обговаривается заранее. При переговорах «в последнюю минуту» достигается определенный компромисс;

тарифные соглашения, носящие сезонный характер, позволяют достичь запланированных объемов.

Кроме того, что очень существенно, повышение объемов обслуживаемых клиентов позволяет получить дополнительный доход от работы ресторанов и других дополнительных центров прибыли

Гостиница может придерживаться противоположной политики, основанной на извлечении максимальной средней цены продажи номеров.

Каждый номер здесь будет продаваться по максимально возможной цене и будет генерировать более высокий доход, чем в первом случае, но одновременно здесь увеличивается риск не заполнить все номера, поэтому эту тактику «выбирают» гостиницы малой вместимости, которые, в силу ограниченности предложения, не могут рассчитывать на получение дополнительного дохода от продажи дополнительных услуг.

Здесь в действие включаются другие факторы:

• продажи осуществляются за менее короткий срок, чем в первом случае, в том числе возрастает количество продаж «от стойки»;

• клиенты воспринимают овербукинг и возможность переселения крайне негативно;

• аналогичным образом негативно воспринимаются отказы в продажах (по причине отсутствия мест);

• статистически выше доля «ноу-шоу» и поздних аннуляций;

• короче средняя продолжительность пребывания;

• четко выделяются периоды, когда производятся основные бронирования, т.е. отель максимально заполнен в период пикового на рынке спроса, и недозагружен в «низкий период».

К основным недостаткам приведенных стратегий можно отнести следующее.

Если гостиница ориентируется на загрузку, снижая цену, то возможны следующие ситуации:

Отель «отсечет» клиентов с большими доходами, которые или не смогут попасть в гостиницу (из-за высокой загрузки) или не пожелают жить с низко доходными категориями клиентов;

- Клиенты, которые могли бы заплатить больше, платят ту же цену, снижая доходы от продаж.

При этом клиенты будут оказывать давление на маркетинговые службы отеля, чтобы еще больше снизить тарифы (например, при смене сезона), обратный процесс будет восприниматься ими очень болезненно. В долгосрочной перспективе политика «низких цен» может привести к потере конкурентоспособности гостиницы, который не будет получать достаточных средств на реновацию и внедрение новых технологий.

С другой стороны, если применяется политика высоких цен, то высокие тарифы оттолкнут клиентов, которые могли бы разместиться по более низким ценам. Снижение количества клиентов в гостинице приводит к недозагрузке прочих центров прибыли - ресторанов, фитнеса, продаж связи и прочих услуг отеля.

Наиболее перспективным методом определения оптимальной доходности на высококонкурентном рынке является метод управления доходами или yield management.

Управление доходами или yield management представляет собой стратегию максимизации доходов гостиницы путем использования специальных программ, в основе которых лежит сегментация клиентского спроса, квотирование, тарификация, а также сбор и обработка статистических данных для прогнозирования цен, максимально соответствующих спросу.

Сегментация является важным звеном в общей стратегии максимизации доходов. Один и тот же гостиничный продукт можно продавать в одно и то же время различным клиентским группам, различающимся платежеспособностью, длительностью пребывания, целями поездки, максимизируя тем самым общий доход гостиницы.

По сравнению с единым тарифом, применение принципа тарифной сегментации позволяет получить значительно более высокий общий доход при таком же потенциальном спросе.

Безусловно, что в основе тарифной сегментации и тарифных барьеров лежит анализ существующей клиентской базы с целыо выявления клиентских возможностей, поведенческих характеристик, а также маркетинговые стратегии самой гостиницы. На основании результатов, полученных в ходе этой работы, клиенты отеля группируются в различные сегментные группы или yield class. Понимание этой поведенческой стратегии в сочетании с ранее рассмотренными факторами, позволят гостиничному предприятию установить такие условия применения тарифов или барьеры, которые будут соответствовать каждой поведенческой линии в отдельности, учитывать сезонность и календарь проведения крупных мероприятий, не позволяя смешивать сегменты по спросу и адресованное им ценовое предложение.

Чем серьезнее конкуренция, тем выше для гостиницы необходимость и определении своего места на рынке по отношению к остальным участникам рынка. В российском контексте практика отслеживания места конкретной гостиницы по отношению к конкурентам еще не имеет всеобщего охвата, что повышает практическую ценность маркетинговых рекомендаций, обосновывающих необходимость этого процесса и показывающих методологию этой оценки.

Сравнивая показатели RevPAR как с другими участниками рынка, так и со своими собственными за определенный промежуток времени, руководство гостиницы может дать оценку проводимой маркетинговой политики. При этом для того, чтобы правильно оценивать успешность собственной стратегии в отношении конкурентов, необходимо правильно выбрать последних. В этом отношении сравнение должно быть тождественным, т.е. отобранные гостиницы должны принадлежать к одному классу (по уровню услуг) и не различаться существенным образом по вместимости.

Факторы, лежащие в основе выбора конкурентов

Опираясь на показатель дохода с номера можно делать выводы относительно позиции гостиницы на рынке в сравнении с предыдущим периодом работы самой гостиницы или же в сравнении с конкурентами. При этом сравнение может проводиться как в абсолютном (сравнивается показатель Room yield в абсолютном выражении) так и в относительном выражении. В последнем случае объектом сравнения будут коэффициенты, показывающие удельный вес доходов, полученных данной гостиницей, и ее конкурентным окружением. Это сравнение, например, представляет один из важнейших пунктов договоров на управление, заключаемых Собственником гостиницы с международным гостиничным Оператором (так называемые performance test).

Для определения конкурентов следует обращать внимание на следующие характеристики:

1. Местоположение. Конкурирующие гостиницы должны находиться в пределах одной географической зоны или в пределах «зоны охвата» сравниваемой гостиницы. Зона охвата в данном случае - это территория, влияющая на формирование спроса на гостиничные услуги. Ее радиус -1,5-2 км. от рассматриваемого объекта (для Москвы, для региональных центров - до 1 км.). Считается, что в пределах этой зоны географический фактор не вносит корректировок на клиентский выбор, или, иными словами, гостиницы, попадающие в эту зону, расположены в глазах клиента приблизительно одинаково.

2. Класс гостиницы: клиенты, останавливающиеся обычно в Балчуге или Hyatt (то есть в гостиницах класса 5 звезд) не будут рассматривать г качестве альтернативы отель средней ценовой категории (по крайне мере, в обычных рыночных условиях)

3. Физические параметры гостиницы. Здесь, в первую очередь, в а-набор услуг (например, наличие конференц-зоны или фитнег предлагаемый объем номерного фонда или вместимость гостг

Последний параметр определяет, в том числе, цену номера, поскольку, как было показано выше, гостиницы большой вместимости обычно склонны стимулировать спрос снижением стоимости номеров.

4. Менеджмент или управление. Для клиента, особенно иностранного, важно быть уверенным в том, что его ожидания от уровня качества будут подтверждены в реальности. Обычно такой гарантией является принадлежность гостиницы к международной гостиничной сети, управляемой международным Оператором. В любом случае, профессиональное управление дает отелю преимущество перед абсолютно идентичным объектом, управляемым командой, не имеющей соответствующего опыта. Особенно явно эти различия выступают в кризисную эпоху.

5. Соотношение цена/качество. Этот аспект определяет, в большей степени, повторный выбор, поскольку предполагается, что у клиента уже есть опыт проживания в данном отеле, и он уже можег судить о данном соотношении. Иногда несоответствие цены качеству может характеризовать целое туристское направление, как это, в частности, характерно для Москвы, где до кризиса гостиницы были самыми дорогими в Европе. В таком случае клиент, если он все же принимает решение о поездке в данном направлении, обычно сокращает сроки пребывания в данном городе, что фиксируется статистическими показателями, которые показывают сокращение числа ночевок при росте количества размещаемых лиц. В любом случае, данный пункт, как бы он ни был важен в целом, не является определяющим при выборе конкурентного окружения, поскольку он только корректирует выбор, уже сделанный на основании прочих факторов, перечисленных выше.

Несмотря на простоту изложенных выше факторов, применение их на практике осложненно, поскольку, во-первых, границы между гостиницами различных классов не всегда четко обозначены или же они «стерты» возрастом гостиницы более высокого класса (например, в Москве гостиницы Холидей Инн Лесная и Шератон-Палас имеют одинаковую классность и конкурируют за одного клиента, несмотря на то, что бренд Sheraton в мире обычно позиционируется выше, чем Holiday Inn, и если бы была построена еще одна гостиница под маркой Шератон, она не конкурировала бы за клиентов с Холидей Инн'ом).

Во-вторых, географический фактор оказывается в одних случаях более важным для клиента, чем даже качественный уровень, что требует тщательного анализа характеристик конкретного участка и его окружения, включая факторы, определяющие спрос. Так, например, клиенты предпочитают останавливаться в гостинице Белград или Будапешт, а не в более дешевом и качественном «Холидей Инн Сущевский или Сокольники», определяя выбор фактором местоположения. С этой же точки зрения в качестве прямых конкурентов рассматриваются Courtyard by Marriott и Marriott Grand, несмотря на различия в классности между этими отелями.

Изменение рыночных условий вызывает необходимость пересмотра состава конкурентов, в частности, расширения или сужения группы, или же замены одних отелей другими. В частности, это характерно для сегодняшней ситуации в Москве, когда под воздействием изменений в рыночной конъюнктуре, привнесенных финансово-экономическим кризисом, изменился состав клиентской базы ведущих отелей столицы, что, соответственно, вызвало изменения в составе конкурирующих между собой объектов. В частности, гостиница Марриотг Гранд исключила в своем маркетинговом плане на 2009 год гостиницу Crown-Plaza «Международная» из списка своих прямых конкурентов, оставив в нем Renaissance Moscow Hotel, Radisson SAS Slavyanskaya, Courtyard by Marriott City Center и Sheraton Hotel Palace.

- В целях маркетингового анализа для составления маркетингового плана следует выделять первичных конкурентов, напрямую воздействующих на рыночную позицию рассматриваемого объекта, и вторичных конкурентов, оказывающих косвенное воздействие. В этом отношении важно заметить, что на большинстве региональных рынков России складывается ситуация, когда действующие отели (как старой «советской» постройки, так и новые, но малые отели) не будут составлять прямую конкуренцию новой полноформатной гостинице, если такая будет построена (пример - Park Inn в Екатеринбурге).

- К первичным конкурентам следует относить гостиницы, совпадающие как по месту расположения в городе, так и по характеристикам классности и управления. Если такие объекты отсутствуют, то обычно прибегают к приему, заключающемуся в расширении зоны охвата до границ всего города (или далеко за его пределы, когда речь идет, например, о международных сравнениях). В этом случае принято говорить о «рыночных конкурентах». В этом случае считается, что все гостиницы верхнего сегмента рынка Москвы являются рыночными конкурентами друг по отношению к другу, и результативность работы конкретного отеля сравнивается не только с узкой группой первичных конкурентов, но и с расширенной рыночной группой. Этот метод позволяет получить более точные результаты сравнения, на основе которых, как правило, строятся прогнозы деятельности гостиницы на определенный период времени, особенно в ситуации, когда по прямым конкурентам нет достаточного количества данных.

Вторичные (иногда их также называют географическими конкурентами, подчеркивая общность одного из базовых факторов, определяющих спрос на отели) выделяются по общности какого-либо одного (реже - комплекса) фактора, влияющего на выбор клиента, но требующего уточняющих корректировок, когда речь идет о непосредственной

Методика сравнения результатов деятельности гостиниц Определив конкурентов, можно переходить к дальнейшим практическим шагам по сравнению резул ьтатов деятельности отелей.

Первый и наиболее простой шаг - сравнение абсолютных показателей, то есть фактической величины дохода на номер. С этой целью можно сформировать базу данных о деятельности конкурентов, используя следующие источники вторичной информации:

1. Официальные источники. К числу последних относятся данные органов статистического наблюдения, куда поступают сведения от участников рынка, в том числе данные по объемам продаж и доходах от основной деятельности (в данном случае, от продаяси номеров).

2. Данные систем взаимной информации гостиниц. В основу этой системы положен принцип взаимообмена данными по загрузке и средним ценам продажи гостиниц определенной выборки.

3. Данные, полученные экспертным путем. Как известно, средняя цена продажи представляет производное от среднего гостиничного тарифа (это средневзвешенная стоимость номеров различного типа - от стандартного до люкса), из которого вычитаются НДС и стоимость завтрака. Далее из полученной цифры следует вычесть средний объем скидки, предоставляемой на рынке, полученная разница и будет средней ценой продажи номера, определенная простейшим экспертным путем.

Индексы проникновения на рынок может вычисляться для каждого из показателей, характеризующих работу гостиницы - для загрузки, средней цены продажи номера и для дохода на номер. Принцип расчета везде одинаков: расчетный показатель для гостиницы сравнивается со среднерыночным аналогичным показателем. В этом случае сравнивается коэффициент заполняемое™ номеров (загрузка), а не количество проданных номеров.

При этом, если отель имеет индекс проникновения (1Р) = 1, то это значит, что данная гостиница занимает на рынке ровно то место, которое соответствует ее потенциальным возможностям.

• Если 1Р>1, это значит, что данный отель занял на рынке более важное место, чем то, на которое он мог бы потенциально рассчитывать.

• Если 1Р< 1, то гостиница реализует свою рыночную стратегию менее успешно, чем ее основные конкуренты.

Анализ ситуации в гостинице на основе индекса проникновения на рынок конкурентов является действенным инструментом маркетинга, поскольку он позволяет «количественно» определить уровень конкурентоспособности объекта, а также показать прогресс или регресс в операционной деятельности самого объекта.

Индекс проникновения активно используется и для прогнозов будущих результатов, как для действующих, так и для прогнозируемых объектов. Для прогнозов будущей деятельности гостиницы на основании индекса проникновения делаются отдельные предположения по загрузке и средней цене продажи номеров, показатель доходности на номер рассчитывается затем от этих двух производных. При этом в расчет принимаются основные

отличия объекта прогноза относительно конкурентов и все изменения, которые предполагается произвести в действующем объекте.

В нем в частности, определяется средняя цена продажи и заполняемость гостинцы высокого класса, предполагаемой к строительству в центре Москвы в течение 2010 и 2011 года, так что выход объекта на рынок запланирован к 2012 году. Имея прогнозы операционной деятельности действующих гостиниц, которых можно рассматривать в качестве будущих конкурентов нового объекта, можно расчетным путем определить будущие параметры работы нового объекта на рынке. Для этого делается ряд специальных предположений:

в Применительно к прогнозам уровня загрузки для анализируемой гостиницы было предположено, что гостиница, в силу своей эксклюзивности в отделке, будет ориентирована на премиум-сегмент спроса, в силу чего здесь будут более ярко выражены сезонные колебания загрузки, что не позволит отелю получить долю, равную среднерыночной.

® Вместе с тем, «отставание» отеля по загрузке от уже действующих на рынке игроков будет менее заметным, поскольку небольшая (относительно конкурентов) вместимость позволит заполнять имеющийся номерной фонд на достаточно высоком уровне.

• Прогноз учитывает также, что спад спроса и средней цены продажи, отмеченный в конце 2008 года, будет преодолен к 2011 году, и в момент выхода отеля на рынок он будет находиться в стадии «рост».

• Прогнозируя изменение средней цены на номер в будущей гостинице, учитывалось общее направление динамики рынка, а также возможный индекс проникновения нового отеля на рынок конкурентов по цене в прогнозном периоде. Здесь предполагается, что новый отель достигнет высокого уровня проникновения по цене, поскольку он будет позиционироваться в сегменте, существенно превосходящем остальных игроков по уровню оснащения, отделки и цен.

• Несмотря на более низкие индексы проникновения по загрузке, прогнозируемая гостиница сможет выйти на параметры доходности, превосходящие среднерыночные, поскольку «потери» клиентского спроса будут восполнены более высокой стоимостью номеров.

В случае определения средней цены продажи нового отеля было предположено, что он существенно превзойдет существующие рыночные аналоги по уровню оснащения, соответственно, цен. Это отражается в индексе проникновения, существенно превышающего единицу.

В целом, такая ситуация нередка для формирующихся рынков, к которым можно отнести и рынок гостиниц Москвы, поскольку здесь еще остаются незаполненные ниши, в том числе, в премиум-сегменте, представленном престижными гостиничными брендами - Bulgary, Four Seasons, Mandarin

Oriental (два последних бренда заявили о своем выходе на рынок, но действующими объектами они пока не представлены).

Предложенный к рассмотрению пример также показывает, что гостиницы различной ценовой категории применяют различные стратегии. Отели «премиум»-сегмента (luxury), имеющие более высокие расходы, связанные с поддержанием функционирования здания и ведением бизнеса, не могут применять стратегии, основанные на снижении цены для стимулирования спроса. Их рыночная задача - удерживать высокий уровень цен, что в условиях спада спроса, вызванного текущим кризисом, превращается в сложнейшую задачу.

Вместе с тем, продукт класса «люкс», аппелирующий более к эмоциональной стороне (под имиджевыми лозунгами: «вы этого достойны», «разумно эгоистическими»: заботься о себе», престижными: «лучшие выбирают...» и т.д.) быстрее восстанавливаег утраченные позиции после кризиса, поскольку включается механизм «отложенного спроса», компенсирующий недополученные ранее удобства.

Алгоритм расчетов показателей для прогнозируемого отеля будет, в данном случае, «обратным» - сначала задается индекс проникновения, который умножается на заполняемость, определенную для отелей из конкурентной выборки. Индекс проникновения и в этом случае сравнивается с единицей: чем ближе он к этой цифре, тем ближе показатели прогнозируемой гостиницы к среднерыночным.

Новые стратегии управления гостиницами - франчайзинг, аффилирована с гостиничным оператором как способ повышения доходности.

Стратегия аффилирования независимых гостиниц с международными гостиничными Операторами, включающими данные объекты в международные сети, широко применяется с середины 70-х годов прошлого века. В России первые сетевые гостиницы, управляющиеся международными гостиничными операторами, появились в начале 90-х годов, и уже тогда они превратились в лидеров рынка, предлагающих новое качество услуг и новые маркетинговые стратегии.

В последние годы в связи с тем, что спрос на гостиницы в Москве многократно превышал существовавшее предложение собственники новых отелей стали подвергать сомнению необходимость присоединения отеля к международным сетям. Аргументация в этом случае сводилась к тому, что реальных данных, подтверждающих выгодность союза гостиницы и оператора, не было.

С другой стороны, начавшийся осенью 2008 года кризис в гостиничной сфере, проявляющийся в снижении доходной базы столичных и региональных отелей, повышает интерес к стратегиям, позволяющим участникам рынка оптимизировать их экономические результаты. Для того, чтобы количественно определить «весомость» фактора профессионального управления в условиях кризиса, были проанализированы результаты операционной деятельности ряда гостиниц Москвы, как

находящихся под управлением гостиничных операторов, так и независимых отелей. Для повышения точности сравнения гостиницы, вошедшие в выборку, были разбиты на подгруппы в зависимости от классности объектов: на гостиницы luxury и mid-market сегментов, поскольку гостиницы этих субрынков применяют различные стратегии продаж. Отели luxury сегмента не могут «позволить себе» существенно снижать цену, тогда как mid-market объекты более мобильны в этом вопросе.

Наиболее наглядно результативность применяемых стратегий продаж на рынке можно проследить по маркетинговому плану, составляемому Оператором гостиницы на каждый год работы (прогнозный). Этот план ложится в основание подробных бюджетных прогнозов, составляемых на следующий операционный год.

Основные стратегии, которые применяют гостинцы для оптимизации результатов, сводятся, таким образом, к стратегиям, позволяющим оптимизировать доход на номер (насколько этот процесс эффективен, показывает сравнение с аналогичными объектами на рынке). Основные маркетинговые стратегии, применяющиеся на развитых гостиничных рынках, сводятся к следующим:

1. сегментация спроса и выделение приоритетных клиентских групп

2. разработка тарифной политики для выделенных клиентских групп

3. разработка системы продаж, позволяющей продавать максимальное количество номеров по максимальным ценам

4. присоединение к международным сетям для оптимизации спроса и совершенствования системы управления отелями.

В данном случае не рассматриваются стратегии дифференциации и диверсификации гостиничного продукта, поскольку эти стратегии носят характер, проявляющийся на уровне конкретного объекта в реновации и изменении позиционирования, что может рассматриваться скорее как исключение, чем правило.

В настоящей работе автор не рассматривал вопросы, связанные с построением операционных процессов в гостиницах, и не касался подробно структуры расходов, с тем, чтобы детально анализировать процесс их сокращения. Что касается основной темы настоящей работы - оптимизации доходов гостиницы путем применения оптимальных стратегий, то здесь можно отметить следующие основные шаги:

1. До кризиса основа политики менеджмента гостиницы Гранд Отель Марриотт состояла в повышении средней цены продажи, что достигалось введением периодов black-out (высоких цен, когда не действовали скидки), заключением корпоративных договоров по системе NLRA, не подтверждением наличия дешевых категорий номеров, «вытеснением» низкодоходных групп на периоды низкого спроса, привлечением высокодоходных групп клиентов и т.д. По мере снижения спроса эта политика была кардинальным образом изменена, при этом основным ориентиром стала заполняемость отеля, то есть отель изменил свою основную стратегию продаж: если ранее усилия менеджмента были

направлены на рост средней цены продажи (поскольку возможности для роста спроса были, практически, исчерпаны - заполняемость Гранд Отеля Марриотт за 2008 год составила 84,3%), то в 2009 году на первый план вышла задача повышения оборота отеля.

2. Для выполнения этой задачи менеджмент отеля пересмотрел свою линейку спроса и акцентировал внимание на привлечение нового спроса взамен выбывших категорий. Для этого использовались возможности маркетинговых служб - реклама, системы бронирования, личные контакты руководства отеля с топ-менеджментом компаний, способных обеспечить спрос на гостиницу, система поощрения постоянных клиентов, и, наконец, скидки.

3. Новые сегменты спроса осваивались не только в отношении продажи номеров - активнее стали предлагаться услуги выездного питания (кейтеринг), активизировались усилия по привлечению в гостиницу мероприятий событийного характера (свадьбы, юбилеи и т.д.), которые ранее рассматривались как «второстепенный» спрос, поскольку не генерировали ночевки.

4. Как было отмечено в маркетинговом плане, гостиница отказалась от коммерческих приемов, которые негативно воспринимались корпоративными клиентами уже до кризиса, но принимались ими, поскольку спрос превышал предложение. В первую очередь, это коснулось отмены периодов высоких цен и «либерализации» политики корпоративных продаж (контракты LRA).

5. Вместе с тем, менеджмент гостиницы направил свои усилия также на продажу более дорогих категорий номеров тем группам спроса, для которых важны имиджевые моменты (в основном, российский топ-менеждмент). В этом отношении службы продажи отеля проводят дифференцированную политику продаж дляУ1Р-этажа и для остального отеля.

Менеджмент гостиницы предпринял достаточно активные шаги по адаптации маркетинговых стратегий к изменившимся рыночным условиям. В то же время, набор мер, каким бы подробным он не был, сам по себе не может ответить на вопрос: насколько эффективна предложенная политика? Для этого, как следует из выводов данной работы, применяется сравнение гостиницы с конкурентами на основе индексов проникновения. При этом, несмотря на важность всех элементов маркетинговой стратегии, основные выводы относительно ее успешности будут сделаны на основе анализа индекса проникновения гостиницы на рынок конкурентов по показателю дохода на номер.

На основании проведенных расчётов можно сделать следующие выводы: ■ Наши прогнозы опираются на предположение, что рассматриваемой гостинице удастся сохранить лидерство в своем сегменте, куда входят гостинцы высокого (upscale) и среднеценового сегмента. Вместе с тем, в отношении общего рынка гостиниц верхнего сегмента лидерство

рассматриваемого отеля буде менее очевидным, ограничиваясь появлением нового, более высокого по классу и цене предложению.

» Гостиница сохраняет лидерство по загрузке, поскольку политика оператора будет направлена на стимулирование высоких объемов продаж.

" В 2010 году ожидается выход еще одного прямого конкурента отеля -откроется «Минск Интерконтиненталь». Это временно ослабит позиции Гранд-Отеля, который в это время снизит индекс проникновения на рынок конкурентов. Далее, рост рынка, выходящего из кризисного состояния, стимулирование спроса на гостиницы за счет выхода новых объектов и т.д. будут способствовать восстановлению позиций Гранд-Отеля, который максимизирует отдачу от своего рыночного позиционирования, более «демократичного», чем у его прямых географичяеских конкурентов, включая обновленные «Минск» и «Центральную».

■ В целом, исходя из анализа действий, предпринятых оператором гостиницы в начале кризиса, можно предположить, что гостиница успешно перестроила свою маркетинговую политику и сумела сохранить высокий индекс проникновения на рынок конкурентов по показателю доходности на номер. При этом отель достигает увеличения доходности на номер, в основном, за счет сохранения спроса на уровне, более высоком, чем у основных конкурентов. Снижение средней цены продажи, таким образом, компенсируется за счет увеличения объема спроса, а также, косвенно, за счет роста потребления прочих услуг, в первую очередь, питания.

■ Гранд-отель Марриотт, несмотря на свое исключительно удачное местоположение, имеет достаточно большой объем номерного фонда, что не характерно для гостиниц класса «люкс» и ставит последние в уязвимое положение. В ситуации, когда спрос превышает предложение, гостинице удается сместить шкалу спроса к верхней ценовой границе путем применения методик yield management (предполагающих первоочередное «закрытие» низких тарифов, введение периодов высоких цен для всех гостей отеля, отказ в подтверждении брони для «низкобюджетных» групп и т.д.). Когда же спрос снижается, менеджмент пересматривает клиентскую сегментацию и проводит политику ценового поощрения тех клиентских групп, которые дают нагрузку на дополнительные центры прибыли гостиницы (конференц-группы, туристов), тем самым компенсируя скидки.

Рассматриваемый в работе пример изменения стратегий продажи одной из крупнейших и наиболее успешных гостиниц Москвы представляет хорошую иллюстрацию действенности стратегий yield management в ситуации резкого изменения рыночной конъюнктуры. Гостиница, частично переориентировавшаяся на групповой спрос, и изменившая состав корпоративных клиентов, сумела обеспечить себе загрузку на уровне, на 15-

17% превышающей среднерыночные показатели. Несмотря на то, что все гостиницы, управляемые международными операторами, в той или иной мере применяют стратегии управления доходами, в своей более узкой конкурентной подгруппе Гранд-отелю также удается продавать значительно больше номеров, чем большинству из конкурирующих гостиниц, даже имеющих меньший объем номерного фонда. Фактически, это говорит о том, что в условиях кризиса гостинице удалось быстрее отреагировать и перестроиться с политики высоких цен на политику высоких объемов продаж, что говорит о более успешной работе Оператора. Имея в своем портфеле 6 московских гостиниц разных сегментных групп, Интерстейт, управляющий в том числе и Гранд-отелем, имеет более глобальную информацию о рынке, чем операторы, управляющие единичными объектами. Это позволило менеджменту гостиницы быстрее отреагировать на изменение конъюнктуры, удержать «старых» клиентов и привлечь новых за счет пересмотра ценовой политики.

Возможность определения своего места на рынке с помощью индексов проникновения позволяет гостинице не только получить значимую информацию на текущий момент, но и прогнозировать результативность своей работы на перспективу. Место гостиницы, занимаемое ею по отношению к ближайшим конкурентам, представляет собой, таким образом, инструмент оценки результативности ее маркетинговых стратегий, при этом оценка результатов должна носить комплексный характер, учитывающий комбинацию основных показателей, характеризующих эффективность работы гостиницы на рынке.

В заключении диссертации обобщены основные результаты проведенного исследования и сформулированы выводы и рекомендации по обоснованию комплекса методических и научно-практических рекомендаций маркетинговых стратегий, направленных на оптимизацию доходов гостиничных предприятий в высоко конкурентной среде.

3. ВКЛАД АВТОРА В ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ

Личный вклад автора состоит в исследовании проблемы антикризисных стратегий предприятий гостиничного бизнеса Москвы в современных условиях:

Автор проанализировал влияние экономического кризиса на тенденции развития мирового и российского гостиничного бизнеса и систематизировал антикризисные стратегии гостиничных предприятий Москвы.

В диссертации дан анализ антикризисных маркетинговых стратегий, направленных на оптимизацию гостиничных доходов. Обоснована необходимость использования показателя доходности на номер для оценки эффективности работы гостиничных предприятий. Разработана комплексная система оценки успешности маркетинговой стратегии гостиницы, действующей на высококонкурентном рынке в условиях экономического кризиса.

Автор предложил систему, позволяющую оценивать эффективность работы отеля и дающую возможность прогнозировать будущие количественные показатели его деятельности на рынке;

В диссертации обоснована последовательность действий по внедрению и функционированию системы взаимосвязанных показателей гостиничного предприятия и исследованы особенности управления гостиницами в условиях экономического кризиса.

4. СТЕПЕНЬ НАУЧНОЙ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ

ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ Научная новизна диссертационного исследования состоит в формировании подхода, позволяющего комплексно оценить эффективность рыночных стратегий гостиничных предприятий в высококонкурентной среде, в разработке методических и научно-практических рекомендаций по формированию системы показателей, оценивающих текущую и прогнозную результативность гостиничного предприятия, работающего в условиях кризиса. Данные подходы и рекомендации обобщены в виде маркетинговых стратегий, направленных на оптимизацию доходов гостиничных предприятий, и апробированы на примере деятельности конкретного участника высоко конкурентного рынка гостиниц Москвы.

В результате проведенного исследования автором были получены следующие наиболее существенные результаты, имеющие элементы научной новизны:

® на основе анализа тенденций развития мировой гостиничной индустрии выявлены основные подходы, используемые участниками гостиничного рынка для оценки результативности работы в условиях растущей конкуренции;

» выявлены основные корпоративные стратегии, используемые в гостиничном бизнесе, уточнена их классификация и дано их развернутое описание;

® разработана структура системных показателей, комплексно характеризующих эффективность деятельности участников гостиничного рынка и позволяющих строить прогнозы результативности маркетинговых стратегий, направленных на повышение доходности предприятия;

« систематизированы управленческие теории, получившие отражение в рекомендуемой маркетинговой модели, направленной на повышение доходности гостиницы в условиях конкурентного рынка, и выявлена их специфика в контексте гостиничной сферы;

® разработан алгоритм действий по внедрению системы взаимосвязанных показателей и выявлены факторы, обеспечивающие эффективный менеджмент при формировании и использовании маркетинговых стратегий развития гостиничных предприятий;

Практическая значимость исследования.

Предложена маркетинговая стратегия, дающая максимальный экономический эффект гостинице, работающей в условиях высокой конкурентной нагрузки, предложена методика комплексной оценки эффективности этой маркетинговой стратегии на основе системы показателей, характеризующих уровень конкурентоспособности гостиничного предприятия в отношении других участников рынка, и практические рекомендации (сценарий деятельности) по оптимизации маркетинговой стратегии гостиницы, работающей в условиях резкого изменения рыночной конъюнктуры. Эти выводы и рекомендации могут быть применены в практической деятельности гостиничных предприятий Москвы и других регионов.

Теоретические положения и практические рекомендации диссертации могут быть использованы учебном процессе высших учебных заведений, осуществляющих подготовку специалистов в области экономики и управления гостиничной сферой.

Апробация результатов исследования.

Рекомендации диссертации используются в практической деятельности гостиницы «D"Hotel» (г. Москва).

Публикации. По теме диссертации опубликовано 3 научных работы общим объемом 2,2 п.л., отражающих основное содержание диссертации.

5. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Башкова A.M., Карпова Г. А. Маркетинговые стратегии в гостиничном бизнесе II Вестник Национальной академии туризма. -2009. - №3(11) - 0,6 п.л. (личный вклад - 0,3 п.л.).

2. Башкова A.M. Влияние показателей загрузки и ценовой политики гостиничного предприятия на эффективность его работы // Вестник Национальной академии туризма. - 2009. - №3(11) - 0,4 п.л.

3. Башкова A.M. Анализ антикризисных стратегий российских предприятий гостиничного бизнеса: Препринт. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.- 1,5 п.л.

БАШКОВА АЛЕКСАНДРА МИХАЙЛОВНА АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия ЛР № 020412 от 12.02.97

Подписано в печать 25.09.09. Формат 60x84 1/16. БумА офсетная. Печ. л. 1,4. Бум. л. 0,7. РТП изд-ва СПбГУЭФ. Тираж 70 экз. Заказ 537

Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21.

2008154941