Аутплейсмент как инструмент антикризисного управления трудом в современных условиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Аутплейсмент как инструмент антикризисного управления трудом в современных условиях"

Па правах рукописи

ТОНКОНОГ МАРИНА СЕРГЕЕВНА

АУТПЛЕИСМЕНТ КАК ИНСТРУМЕНТ АНТИКРИЗИСНОГО У ПРАВЛЕНИЯ ТР У ДО М В СО ВРЕМЕНИ Ы X У С Л О В И Я X

08.00.05 — экономика и управление народным хочяйством (экономика трудя)

8 АПР 2015

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степеии кандидата экономических наук

005567139

Москва - 2014

005567139

Работа выполнена на кафедре экономики труда и управления персоналом Образовательного учреждения профсоюзов высшего профессионального образования «Академия труда и социальных отношений».

Научный руководитель: Должснкова Юлия Вениаминовна,

доктор экономических наук

Официальные оппоненты: Локтюхина Наталья Викторовна,

доктор экономических наук, доцент, федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова», кафедра экономики труда и управления персоналом, профессор

Зубарева Антонина Александровна,

кандидат экономических наук, федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Российский государственный университет нефти и газа имени И. М. Губкина», кафедра управления трудом и персоналом, старший преподаватель

Ведущая организация: Федеральное государственное бюджетное

образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Новосибирский государственный

университет экономики и управления "НИНХ"»

Защита состоится 29 апреля 2015 в 13.00 на заседании диссертационного совета Д 224.001.01, созданного на базе открытого акционерного общества «Всероссийский центр уровня жизни» по адресу: 105043, г. Москва, ул. 4-я Парковая, д. 29, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке и на сайте открытого акционерного общества «Всероссийский центр уровня жизни» (http://wwvv.vcug.ru).

I. ОЫЦАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Функционирование отечественных и зарубежных компаний в России осуществляется и условиях кризисного развития экономики, которое характеризуется нестабильностью, высокой скоростью и глубиной изменений, непредсказуемостью последствий. Стремясь не допустить на предприятии возникновения негативных явлений или тенденций, а также усилить адаптационные возможности компаний, повысить их успешность и конкурентоспособность, руководители придерживаются антикризисной или наступательной стратегий развития организации, которые находят свое практическое отражение в механизмах реорганизации, реструктуризации, реинжиниринга, внедрения инноваций, предполагающих: использование новых, передовых технологий; изменение организационной структуры; радикальную перестройку производства и бизнес-процессов. Данные преобразования не могут не отразиться на численности персонала и, в большинстве случаев, сопряжены с сокращением штата, что приводит к возникновению кризиса в сфере труда и ухудшению социально-трудовых отношений между работниками и руководством предприятия. Если рассматривать данную проблему на макроуровне, отметим, что она сопряжена с ростом числа безработных граждан, снижением доли занятого населения и обострением социально-экономической ситуации на рынке труда и в стране в целом. В связи с этим возникает необходимость поиска нового инструмента антикризисного управления трудом, способного увязать между собой интересы работодателей и ожидания работников в сфере социально-трудовых отношений. Таким компромиссом может стать аутплейсмент, как способ «мягкого» увольнения персонала, предусматривающий оказание помощи высвобождаемым сотрудникам в поиске повой работы с весьма высоким процентом их трудоустройства.

Аутплейсмент на паритетной основе способен обеспечивать выполнение целей каждой из сторон социально-трудовых отношений. Работодателям услуга помогает грамотно провести процедуру сокращения сотрудников, избежать судебных разбирательств и тяжб, поддержать реализацию нововведений. В случае работников аутплейсмент нацелен на их качественное трудоустройство, которое имеет большое значение: людям важно иметь должность, функциональные обязанности, размер оклада не ниже, чем на предыдущем месте работы, поэтому данная рекрутинговая технология предусматривает поиск вакансий, соответствующих образованию, квалификации и желанию увольняемых сотрудников.

Аутплейсмепт для России явление относительно новое. На сегодняшний день практически отсутствуют исследовательские работы, монографии, диссертации, посвященные его изучению, поэтому нет четко сформулированного понятийного аппарата и системности в отражении дефиниции, нет анализа социально-трудовых отношений, возникающих в процессе предоставления аутплейсмента, отсутствует статистика. Данные, характеризующие услугу, носят отрывочный и фрагментарный характер.

Все вышеизложенное делает данную работу актуальной.

Степень научной разработанности проблемы.

Проблемы и вопросы антикризисного управления трудом изучались в работах: М. Армстронга, H.A. Горелова, Е.В. Маслова, А.Л. Сафонова, В.Я. Захарова, Л.В. 3гопника, Э.М. Короткова. На основе качественного исследования проблематики таких направлений как: формирование и реализация антикризисной кадровой политики на предприятии, регулирование социально-трудовых отношений в кризисной ситуации, управление трудовыми ресурсами организации в процессе нововведений данными ученными были раскрыты особенности антикризисного управления трудом, перечислены инструменты, оказывающие влияние на его формирование и развитие. Однако использованию аутплейсмента как-эффективной технологии, позволяющей решать вопросы излишней численности трудовых ресурсов посредством их качественного трудоустройства на новые рабочие места, не было уделено достаточно внимания. Нами сделана попытка исследовать аутплейсмепт как инструмент антикризисного управления трудом, проанализировать накопленный опыт в части проведения процедуры сокращения штата на основе аутплейсмента и разработать методические подходы к проведению внутреннего аутплейсмента на уровне предприятия.

Существенное влияние на формирование взглядов автора при реализации целей диссертационного исследования оказали работы таких ученых как: В. В. Адамчук, В. Н. Бобков, Т. Ю. Базаров, Н. А. Волгин, Н. Н. Гриценко, Ю. В. Долженкова, И. Б. Дуракова, А. Л. Жуков, А. А. Зубарева, А. Я. Кибанов, Р. П. Колосова, К. Г. Кязимов, Ю. Г. Олегов, Т. О. Разумова, С. Ю. Рощин, Г. Г. Руденко, А. И. Рофе, С. И. Сотпикова.

Цель и задачи диссертационного исследования. Цель диссертационного исследования заключается в теоретическом осмыслении аутплейсмента, как инструмента антикризисного управления трудом, и разработке научно обоснованных и практически значимых предложений по реализации внутреннего аутплейсмента, как технологии трудоустройства увольняемого персонала. Достижение вышеуказанной цели исследования предусматривает решение следующих задач:

• обобщить и дополнить концепции развития аутплейсмента, как способа «мягкого увольнения» персонала, па примере отечественного и зарубежного опыта;

• исследовать теоретико-методологические аспекты аутплеисмента, как направления рекрутмента. и его влияние на трансформацию социально-трудовых отношений в современной российской экономике;

« систематизировать полученные теоретические и практические знания об аутплейсменте в виде классификации услуги;

• выявить основные этапы технологии аутплеисмента, как эффективного инструмента по трудоустройству увольняемого персонала;

• уточнить роль и значение процесса антикризисного управления трудом в реализации стратегии развития предприятия;

• проанализировать особенности внутреннего аутплейсмента. как одного из элементов механизма реализации антикризисной кадровой политики на предприятии;

• разработать методические подходы и практические рекомендации по проведению внутреннего аутплейсмента силами и ресурсами организации.

Объектом исследования является система антикризисного управления трудом на макро- и микроуровие.

Предмет исследования - социально-трудовые отношения, возникающие между работниками и работодателем в процессе реализации аутплейсмента, как-эффективного инструмента системы антикризисного управления трудом.

Содержание диссертации соответствует области исследования 5.1. «Теоретические и методологические основы экономики труда; теории и концепции развития социально-трудовых отношений (теории занятости, рынка труда, управления трудом и т.д.)»; 5.3. « Теоретико-методологические проблемы в сфере груда и соимально-трудовых отношений»; 5.5. «Рынок труда, его функционирование и развитие, структура и сегментация (международный, национальные, региональные, внутрифирменные и т.д.); занятость населения (формирование формы и видов); безработица (основные виды и формы, социально-экономические последствия, пути минимизации)»; 5.11. «Социально-трудовые отношения: система, структура, виды, субъекты, механизмы регулирования. Международные трудовые отношения и роль Международной организации труда. Регулирование социально-трудовых отношений -федеральный, региональный, муниципальный и корпоративный аспекты; активное влияние социально-трудовых отношений на развитие экономики и её отраслей»; 5.18. «Зарубежный опыт регулирования социально-трудовых отношений и перспективы его использования в Российской Федерации» Паспорта

специальностей ВАК при Минобрнауки России 08.00.05 — экономика и управление народным хозяйством (экономика труда).

Научная новизна состоит в развитии теоретических подходов к определению сущности и содержания понятия «аутплейсмент». Выявлены особенности его использования в качестве эффективного инструмента антикризисного управления трудом и разработаны методические рекомендации но реализации проекта внутреннего аутплейсмента на предприятии.

Наиболее существенные результаты, отвечающие критериям научной новизны, полученные лично автором и выносимые на защиту:

- впервые изучен, обобщен и консолидирован международный и отечественный практический опыт использования иностранными и российскими компаниями аутплейсмента, как способа «мягкого увольнения», и возможности его применения в отечественной практике;

- развиты существующие теоретические подходы к определению понятия, сущности, содержания аутплейсмента. как направления рекрутмента, ставящего своей целью оказание содействия в трудоустройстве высвобождаемому персоналу;

- разработана авторская классификация аутплейсмента, в основу которой заложены: степень гласности услуги (закрытый и открытый аутплейсмент); тип провайдера (внутренний и внешний аутплейсмент); формат услуги (массовый и индивидуальный аутплейсмент); уровень должности кандидата (руководители, специалисты, представители рабочих специальностей); полный цикл услуги с последующим трудоустройством (завершенный и незавершенный аутплейсмент);

- сформулированы объективные критерии оценки качества программ аутплейсмента, представленные в виде: опыта и авторитета консультанта; системы контроля качества (количество часов, потраченных на обучение, количество сделанных предложений о работе); степени гибкости услуги (способность адаптировать программу аутплейсмента под специфику рынка труда, сферу деятельности компании, опыт и личные особенности кандидата);

- определены роль и значение процесса антикризисного управления трудом в реализации стратегии развития предприятия, направленные на одновременное обеспечение проводимых руководством преобразований поддержкой со стороны персонала и приведение численности и квалификации трудовых ресурсов в соответствие с целями и задачами организации;

выдвинуто предложение по созданию на объединенной базе многофункциональных центров прикладных квалификаций Центра аутплейсмента с целью распространения услуги посредством ее внедрения в практику деятельности государственных учреждений по вопросам занятости населения;

- раскрыты преимущества внутреннего аутплейсмента, акцентировано внимание на важности проведения процедуры сокращения численности на основе данного инструмента антикризисной кадровой политики;

- разработана методическая база, представленная в виде научно обоснованных предложений и рекомендаций по реализации проекта внутреннего аутплейсмента, как технологии трудоустройства увольняемого персонала (на примере ОАО «ВымпелКом»),

Теоретическая и практическая значимость работы. Основные научные положения и выводы диссертации направлены на обозначение важности и значимости легализации аутплейсмента в России посредством создания юридического и экономического базиса на законодательном уровне, который послужит основой для дальнейшею развития услуги как комплекса эффективных мероприятий в области занятости. Данные меры станут катализатором для отражения программы по содействию в трудоустройстве в коллективных и индивидуальных трудовых договорах, а также различных локально-правовых документах предприятия, таких как политики, положения, процедуры, что укрепит и стабилизирует положение работников в системе социально-трудовых отношении.

Разработанный проект реализации внутреннего аутплейсмента может быть взят за основу любой крупной организацией независимо от отраслевой принадлежности.

Теоретической и методологической основой исследования явились фундаментальные и прикладные труды российских и зарубежных учёных по вопросам экономики, психологии, социологии труда, управления персоналом, а также материалы всероссийских и международных конференций и семинаров. В диссертации нашли применение как общенаучные методы анализа для выделения объекта исследования и синтеза для построения соответствующих умозаключений и выводов, так и методы функционального, логического, сравнительного, статистического анализа.

Эмпирическую базу исследовании составили законы Российской Федерации, статистические данные общероссийской статистической отчетности, аналитические обзоры, тематические сборники и справочники, сведения, публикуемые в научных и периодических изданиях, данные из отрытых источников (информационные порталы, открытые статистические базы, сайты по поиску работы, сайты компаний-работодателей, сайты кадровых агентств).

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения и выводы диссертационной работы докладывались и обсуждались на: 1 межвузовском кадровом форуме «Инновационное управление персоналом» (Москва, 2010), где доклад был признан победителем в номинации

«Оригинальное решение»; I международной научно-практической конференции студентов, аспирантов, магистров и молодых ученых «Экономика России: посткризисный период» (Москва, 2010); втором межвузовском Круглом столе «Российский рынок труда глазами молодых ученых» (Москва, 2011); международной научно-технической конференции «Социальная ответственность как фактор устойчивого развития бизнеса и общества» (Москва, 2012); третьем межвузовском Круглом столе «Российский рынок труда глазами молодых ученых» (Москва, 2012); всероссийской научно практической конференции «Актуальные проблемы управления персоналом в условиях социально-экономической модернизации страны» (Екатеринбург, 2012); 3-й межвузовской научно-практической конференции «Social and economic challenges for the development of Russia» (Актуальные проблемы социально-экономического развития России) (Москва, 2012); четвертом межвузовском Круглом столе «Российский рынок груда глазами молодых ученых» (Москва, 2013); международной научно-практической конференции «Формирование профессиональной компетентности в процессе управления человеческими ресурсами» (Москва, 2014).

Результаты исследования были апробированы и внедрены в практику работы ОАО «ВымпелКом» и ООО «Антарес», о чем свидетельствуют справки о внедрении.

По теме исследования опубликовано 12 работ общим объемом 4,2 п. л. (авторских - 4,2 п. л.), в т.ч. в изданиях, рекомендованных ВАК при Минобрнауки России (4 публикации).

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. 9 приложений. Работа содержит 12 таблиц, 13 рисунков. Библиографический список литературы включает 147 наименований.

И. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, установлена степень научной разработанности проблемы, сформулированы цель и задачи, определены объект и предмет исследования, научная новизна, теоретическая и практическая значимость диссертационной работы.

В первой главе развиты существующие теоретические подходы к определению понятия, сущности, содержания аутплейсмента как направления рекрутмента, впервые изучен, обобщен и консолидирован международный и отечественный практический опыт использования иностранными и российскими компаниями аутплейсмента как способа «мягкого увольнения» персонала, разработана авторская классификация услуги и сформулированы объективные критерии оценки качества ее программ.

Аутплейсмент возник в 60-70 гг. прошлого столетия как консалтинговая услуга, но со временем стал направлением рекрутмента, со своими целями, задачами, технологиями и ролью на рынке труда. Появление аутплейсмента во многом обусловлено давлением на крупные предприятия со стороны государства и профсоюзов, которые требовали от работодателей соблюдения принципов корпоративной социальной ответственности посредством оказания помощи увольняемым сотрудникам в поиске новой работы. Трудоустройство высвобождаемого персонала позволяло решать остро стоящие вопросы занятости и безработицы, тем самым ослабляя социально-экономическую напряженность в обществе. Сейчас за границей аутплейсмент является одной из самых распространенных рекрутинговых услуг. Согласно данным двух ведущих кадровых агентств Америки «Adecco», «Manpower Group», более 80% иностранных компаний в случае необходимости сокращения штата используют аутплейсмент'.

В настоящее время не существует однозначного определения термина «аутплейсмент». Анализ теоретических источников и практических материалов позволяет нам придерживаться точки зрения, что - это вид услуги, при котором агентство-рекрутер или специалисты кадровой службы компании-работодателя проводят целенаправленные действия по трудоустройству увольняемого персонала в определенные сроки и на определенных условиях2.

Технология аутплейсмента может быть представлена в виде 4 основных этапов (Таблица I)3.

Рассматривая аутплейсмент в качестве инструмента по трудоустройству высвобождаемого персонала важно понимать, что услуга не дает стопроцентной гарантии, поскольку носит вероятностный характер. На ее результаты оказывают влияние различные факторы: уровень знаний, навыков, опыта соискателя,

liS - Forecast: Staffing industry to grow 6% in 2014. URL: http://www.staffingindustry.com/Research-Publications/Daily-N4ws/Forecast-Statfing-industry-to-grow-6-in-20l4-25294.

Долженкова, Ю. В, Развитие теории и практики рекрутмента в Российской Федерации: автореф. дис. ... д-ра экон. наук : 08.00.05 / Долженкова Юлия Вениаминовна. - М., 20 11. - С. 32. Разработано автором.

Таблица 1 — Основные этапы аутплейсмента как технологии по трудоустройству увольняемого персонала

Название этапа Содержание

1 этап - проведение консультации • Оценка кандидата путем проведения тестирования, анализ его опыта, навыков и способностей. • Обсуждение всех интересных и подходящих для сотрудника вариантов работы (сфера деятельности компании работодателя, специальность, уровень должности, функциональные обязанности). • Определение каналов и ресурсов, которые будут задействованы для выхода на потенциальных работодателей. • Проведение консультации по вопросам карьеры и рынка труда. (На данном этапе крайне важно сформировать у соискателя объективное понимание уровня заработной платы, на который он может претендовать).

2 этап - подготовка резюме • Помощь в составлении грамотных и корректных вариантов резюме. • Обсуждение стратегии поведения во время интервью и ответов на возможные «щекотливые» вопросы, которые могут быть заданы во время собеседования. • Знакомство соискателя с различными видами и типами отборочных процедур, начиная с традиционных биографических интервью и заканчивая многоэтапными ассессмент-центрами. • Отработка техники самопрезентации. • Предоставление увольняемому сотруднику рекомендательного письма, характеристик, списка кадровых агентств, служб занятости и фирм с интересующими вакансиями.

3 этап - активное продвижение • Размещение информации о кандидате на сайте кадрового агентства в Интернете, рассылка резюме потенциальным работодателям, поместившим объявления об интересующих вакансиях. • Построение индивидуального плана поиска работы: определение конкретных сроков и направленности усилий (когда и в какие компании направлять резюме, кого из знакомых следует подключить, выбор соответствующих СМИ для размещения объявления о поиске работы и т.д.). • (На данном этапе необходимо обеспечить увольняемого сотрудника техническими ресурсами: доступ в Интернет, электронная почта, факс, телефон).

4 этап -психологичес кая помощь • Оказание помощи соискателю в преодолении непродуктивных установок и заблуждений, препятствующих активному поиску работы. • Проведение тренингов широкого назначения, ставящих своей целью не только снятие психологической напряженности, но и обучение поведению в ситуации увольнения. • На данном этапе эффективна разработка программ психологической помощи сразу по двум направлениям: первое направление - работа с увольняемым персоналом, второе - с оставшимися сотрудниками.

реалистичность его зарплатных ожиданий, ситуация на рынке труда и в стране в целом. Таким образом, мы подчеркиваем, что программа аутплейсмента - это не

У

трудоустройство в чистом виде, по обращение к данной услуге значительно повышает' шансы найти новую подходящую работу.

Следует обратить особое внимание, что аутплейсмент как одно из приоритетных направлений рекрутмента нацелен на качественное трудоустройство высвобождаемого персонала, посредством поиска работы, соответствующей образованию, специальности, квалификации увольняемых сотрудников. К сожалению, государственные учреждения по содействию занятости населения далеко не всегда ищут вакансии, которые интересны соискателям, в большинстве случаев людям предлагают пройти переобучение для занятия низкоквалифицированных и непрестижных рабочих мест. Именно в этом и заключается принципиальная разница в концептуальных подходах и практических механизмах, используемых в вопросах трудоустройства сокращаемых работников, рекрутинговыми агентствами и территориальными органами Федеральной службы занятости.

Положительные аспекты аутплейсмента для работников и работодателей представлены в таблице 2\

Таблица 2 - Преимущества от использовании аугплейсменга дли работников н работодателей

Преимущества аугплейсменга дли рябо III икон Преимущества аутнлейемеша для работодателей

• грамотное оформление резюме; • определение спектра вакансий, совместимых с профессиональными и личными качествами; • разработка алгоритма поиска работы, уточнение направленности усилий (когда и куда отправлять резюме, где разметать его в Интернете ч СМИ); • проведение тренинга по прохождению интервью и потенциальных компаниях-работодателях ; • обучение самостоятельным метилам поиска работы и знакомство с сайтами по трудоустройству; • подготовка и предоставление рекомендательно! о письма; • оказание психологическом поддержки. • поддержание имиджа компании как работодатели, заботящегося о своих сотрудниках (имидж «этичного» работодателя); • оказание помощи людям па сложном этапе их профессиональной судьбы и сохранение с ними хороших отношений; • снижение трудовых рисков, переориентация сотрудников с негатива па поиск новой работы и сглаживание социальной напряженности: • сокращение возможных расходов в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами; • поддержание рабочей атмосферы и производительности труда в коллективе (аутплейсмент поиюляет предотвратить резкое падение производительности из-за ощущения нестабильности у оставшихся сот рудников): • защита конфиденциальной бизнес-пнформацшг

Разработано автиром.

На основе исследования зарубежной практики аутплейсмента, нами выявлено:

В большинстве европейских стран и в США данная услуга прописана законодательно, что способствует ее отражению в коллективных и индивидуальных трудовых договорах. При этом аутплейсмент предусматривает высокую степень гарантии трудоустройства, оговариваются сроки выхода кандидата в новую компанию, а также его будущая зарплата и минимальный состав компенсационного пакета. В случае нахождения подходящей работы, расположенной территориально в другой географической местности, работодатель выплачивает увольняемому сотруднику пособие для переезда (в Америке это делают около 4 - 6% компании)". Весьма популярна подготовка онлайн-презеитации о сокращаемом работнике, которая размещается в «соцмедиа» (социальных сетях). По данным североамериканской компании «Careerminüs Group», предоставляющей услуги аутплейсмента, в 2012 году 90% менеджеров использовали социальные сети для поиска сотрудников". Распространено консультирование высвобождаемого персонала по вопросам трудоустройства на основе проведения вебинаров (знакомство сотрудников с особенностями и инструментами аутплейсмента через электронное обучение в режиме «on-line»). В США около 40% крупных компаний оказывают помочь увольняемым работникам в получении дополнительного образования, особенно если речь идет о социально уязвимой категории населения (молодежь)7. В Италии сокращаемым сотрудникам предоставляется отдельный кабинет, оборудованный необходимой оргтехникой, где они могут заниматься вопросами своего трудоустройства. В Швеции широкой популярностью пользуется ннфогека, представляющая собой бесплатный ресурс, доступный в большинстве государственных центров занятости, на котором размещена информация о вакансиях, разных профессиях и образовательных возможностях, об обучающих программах и тенденциях на рынке труда. В Бельгии аутплейсмент обязателен для всех увольняемых сотрудников, если услуга не была оказана, на компанию налагаются штрафные санкции со стороны государства.

Крупные рекрутинговые агентства вкладывают значительные денежные средства в технологические разработки и развитие собственных сотрудников для более качественного предоставления услуги. IIa сегодняшний день результатом объединения уникальных компьютерных технологий и профессионализма работников стало заметное сокращение срока поиска работы с 41,8 недель до 12 недель8. Также провайдеры стремятся не просто в кратчайшие сроки трудоустраивать кандидатов, а подбирать им самую желаемую и высокооплачиваемую работу. Согласно исследованию рекрутингового агентства «Right Management», в котором была собрана информация относительно

May 20 Ы Outplacement Growth Update. URL- littp:.//www.statriiigindic>tii'.coin/sitc''Rescareh-Pubíícations/Rcbeardi-Topics;^ Rcgitin-Noilli-America'Oittplacemeiu-Cjnnvtli-UpdareS. ' Там -же. Там же.

Outplacement firm reduces average unemployment time for job seeker, to iu.st 12 weeks. URL. hlt¡v-''www iberecriiitetъкч11Ше.сот.-'2013/1)2'05 'outplacement-ÍHin-iedi¡eci-;n ér:¡b>.e-unem¡4ovinent-tinie-lbr-je.b-jeekei's-to-just-l2-weeks;.

трудоустройства более чем 82 ООО человек из Северной Америки, участвовавших в программе аутилейсмента с 2008 г. по 2012 г. три четверти всех соискателей (75%), получили соответствующую предыдущему месту работы или даже более высокую заработную плету (Таблица 3)'.

Таблица 3 - Количество участников программы, получивших

соответствующую или более высокую заработную плату при трудоустройстве на повое место работы

Количество участников

программы, получивших

соответствующую или более Общее количество

Год высокую заработную плазу трудоустроенных соискателей,

тыс.

% тыс.

2012 75% 1 947 6 596

2011 73% 7 705 10 554

2010 74% 12 641 17 0X3

2004 70% 20 379 29 112

2008 69% 12 9о7 1S 792

В Россию аутпденсмент пришел после кризиса 1998 года, когда крупные западные компании были вынуждены провести значительные сокращения своих штатов н впервые применили систему мягкого увольнения. Отметим, что использование аутплейсмента в Российской Федерации по настоящее время весьма ограничено и носит точечный и фрагментарный характер. Часть рекрутинговых агентств не предоставляет данную услугу по ряду следующих причин: отсутствие законодательной базы и глубокою опыта у российских провайдеров, наличие серьезных экономических проблем к стране. Лутплейсмент в России нередко характеризуется незавершенностью, из-за того, что не каждая компания готова финансировать полный цикл, включая трудоустройство.

Согласно данным крупномасштабного российского исследования рынка аутилейсмента, проведенного в октябре 2014 г. кадровым агентством Kelly Services, в котором приняли участие более 1200 респондентов н более 450 компаний, в настоящее время различные организационные изменения и сокращения затронули 51% участников опроса, а услуга аутплейсмента была использована лишь в 14% случаев, однако. 86% HR-директоров из компаний-респондентов понимают важность применения аутплейсмента как передовой HR технологии1''. Наметившаяся в последние годы тенденция по формированию у отечественных работодателей иного подхода к оценке своей деятельности: для них становится важным будущее их бизнеса в долгосрочной перспективе, деловая репутация, взаимоотношения с работниками, партнерами, обществом, дает

' Outplacement assistance shown ta boost s:ii;ny in new position. 1J К1.■

lit!,] ;''\v\v\v.ri_Lh! сопГЫи^ !л1епф]Crt Hi!p[:icL-mc!H-^

Луншенсмеит в России и rju рубежом. URL. Imp . Rc^oorce-Cctitei■'Workforce-Tiendx Onlpl:iceincnt-sur\ey-repoi1-20];1 '»г. VO IqPOJKZK i

возможность предполагать, что у услуги в пашей стране есть будущее, поскольку приходит понимание того факта, что главным стратегическим ресурсом предприятия является персонал и осознание необходимость заботы о нем.

В результате исследования аутплейсмента, как направления рекрутмента и способа «мягкого увольнения» персонала, нами разработана авторская классификация услуги (Рисунок 1)!|. Необходимость разработки классификации была продиктована тем, что на данном этапе развития отечественного рынка труда аутплейсмент является перспективной, но малоизученной кадровой технологией. Классификация позволит систематизировать и упорядочить накопленные теоретические и практические знания об исследуемом явлении.

Аутплейсмент подразделяется на открытый и закрытый. Открытый аутплейсмент - вид услуги по оказанию содействия в трудоустройстве, при котором работник знает о его предстоящем сокращении. При закрытом аутплйсменте от сотрудника держится в тайне его планируемое трудоустройство к другому работодателю (к данной мере прибегают, когда необходимо осторожно уволить высокопоставленного работника, который по каким-то причинам перестал устраивать руководство).

Рисунок 1 - Классификация аутплейсмента

Открытый аутплейсмент в зависимости от выбора консультанта может быть как внешним (консультантом является рекрутинговое агентство), так и внутренним (в роли аутплейсеров выступают сотрудники 11 к-службы компании-работодателя).

Ра5рабт-лно автором.

В свою очередь, и во внутреннем, и во внешнем аутплейсменте в зависимости от критерия, лежащего в основе классификации, можно выдели ть направления:

- если критерием классификации является должность сотрудника, то различают аутплейсмснт для руководителей высшего звена, специалистов и рабочих (как правило, для руководителей пакет аутплейсмента включает больше услуг, чем для обычных сотрудников);

- если понятие дифференцируется по такому критерию как - количество участников программы, то выделяют индивидуальный и массовый (групповой) форматы;

- если в качестве критерия выступает наличие полного цикла аутплейсмента с последующим трудоустройством кандидата, то услуга подразделяется на завершенный и незавершенный аутплейсмснт.

В случае принятия решения о проведении аутплейсмента для сокращаемого персонала внешней организацией, работодатель столкнется с вопросом выбора провайдера. На сегодняшний день на рынке можно встретить большое количество амбициозной рекламы, в которой рекрутинговые агентства позиционируют себя, как надежного и успешного партнера, но не перечисляют преимущества, которыми обладают по сравнению с конкурентами в предоставлении услуги.

Учтя данное обстоятельство, нами сформулированы критерии оценки качества программ внешнего аутплейсмента, которыми необходимо руководствоваться при выборе компании-провайдера, что бы намеченная активность дала положи тельные результаты. Примечателен то т факт, ч то данные критерии применимы и к программам внутреннего аутплейсмента. К ним относятся:

1. Опыт н авторитет консультанта. Наличие профессиональной экспертизы у аутплейсера являться залогом успеха мероприятий по оказанию содействия в трудоустройстве только в том случае, если данный критерий выступает в тандеме с нацеленностью на результат, умением заряжать оптимизмом участников программы, желанием искать нужные вакансии.

2. Система контроля качества. Данный инструмент предусматривает наличие четких количественных показателей, которые могут говорить о качестве услуги (количество часов, потраченных на консультирование и обучение, количество компаний, в которые представлен кандидат, количество сделанных предложений о работе, количество трудоустроенных соискателей).

3. Гибкость. Говоря об этом критерии, важно подчеркнуть, что программа аутплейсмента не может и не должна быть стандартной: необходимо адаптировать ее содержание под специфику рынка труда, сферу деятельности, опыт и личные особенности кандидата.

Исследовав теоретико-методологические аспекты аутплейсмента как направления рекрутмента, считаем важным, рассмотреть услугу в качестве эффективного инструмента антикризисного управления трудом, способного решать вопросы социально-трудовой сферы как на микро-, так и на макроуровне.

Во второй главе дана характеристика и раскрыты особенности антикризисного управления трудом на федеральном, региональном, локальном

уровнях, определены роль и значение аутплейемента в системе антикризисного управления трудом.

Кризисы, с которыми сталкиваются предприятия, инновационное развитие экономики, желание повысить производственные и экономические показатели побуждают руководителей внедрять более современное оборудование, разрабатывать и осваивать новые технологические процессы, изменять абсолютную или относительную стоимость элементов производства, что сопряжено для работников со снижением гарантий занятости и риском массовых увольнений. Данная негативная тенденция, если рассматривать ее на макроуровне, влечет за собой рост числа безработных граждан, снижение доли занятого населения и обострение социально-экономической ситуации на рынке труда и в стране в целом: а на уровне предприятия - нежелание сотрудников принимать и поддерживать проводимые преобразования, ухудшение производительности труда и морально-психологического климата в коллективе, возникновение конфликтов.

Донести до работников необходимость и значимость стратегических мер, направленных на трансформацию предприятия и производства, заручится поддержкой персонала в процессе их реализации, одновременно приводя штатную численность и се квалификационный состав в соответствие с целями и задачами организации способен лишь качественный процесс антикризисного управления трудом.

Характеризуя антикризисное управление трудом, надо сказать, что оно осуществляется на различных уровнях управления: федеральном, региональном, отраслевом и отдельного предприятия.

Антикризисное управление трудом на федеральном уровне, как показывает анализ, на сегодняшний день нельзя оценить однозначно, поскольку в работе государственных учреждений преобладает пассивная политика содействия занятости и минимизации безработицы, находящая свое отражение преимущественно в выплате пособии по безработице. Аналогичным образом складывается ситуация и с антикризисным управлением трудом на региональном и отраслевом уровнях, что в ряде случаев приводит к негативным социальным последствиям.

В связи с вышеизложенным мы считаем крайне важным легализовать аутплеисмепт в России путем создания юридического и экономического базиса па законодательном уровне и внедрить услугу в практику деятельности государственных учреждений по вопросам занятости населения. Для этого предлагаем создать на объединенной базе многофункциональных центров прикладных квалификаций Центр аутплейемента н привлечь к его работе не только сотрудников данных учреждений, но и компетентных представителен Федерации независимых профсоюзов России (ФНПР), Федеральной службы занятости (ФСЗ) и кадровых агентств, т.к. это позволит рассмотреть вопрос распространения аутплейемента комплексно и задействован» в его решении

большее количество как интеллектуальных, так и материальных ресурсов (гисунок 2)12.

Программы по оказанию содействия в трудоустройстве, разработанные в Центре аутплейсмента, должны спускаться в территориальные органы службы занятости дня их реализации. Обозначенные меры будут способствовать получению сотрудниками данных учреждений нового опыта, знаний и умений, повышению их квалификации, расширению профессионального кругозора, что положительным образом отразится на качестве работы Федеральной службы по труду и занятости и позволит:

- сократи ть период безработицы граждан и продолжительность их участия в ак-гикиых и пассивных прог раммах содействия заня тости;

- повысить мотивацию безработного населения к трудовой деятельности;

- привлечь внимание к услугам государственных органов по содействию в трудоустройстве не только соискателей, имеющих рабочие специальности, но и высококвалифицированных специалистов;

- не просто трудоустраивать низкоквалифицированный персонал, а обучать его правилам прохождения интервью, грамотному составлению резюме, что сделает работников данной категории более конкурентоспособными и уверенными на рынке труда.

1 ЭТАП — Принятие Правительством решения о создании Центра аутплейсмента на объединенной базе многофункциональных центров прикладных квалификаций; определение целей и задач деятельное г и Центра агт.и'йгмеш.!

2 ЭТАП — Разработка нормативно-правовой бачы для создания Центра аутнлейсмеига._

3 ЭТАП — Внедрение Центра аутплейсмента на объединенной базе многофункциональных центров прикладных квалификаций.

4 ЭТАН — Привлечение к работе Центра аутнлейс.меша сотрудников ФНПР, ФСЗ и рекрутннговых агентств с целью:

- анализа лучших международных практик и области аутнлейемента:

- создания нормативно-правовой ба!ы для легализации услуги;

- разработки проекта но предоставлению аушлейсмснта, в качество государственной услуги, адаптации проекта к условиям и требованиям российского рынка труда._

5 ЭТАН — 11ропедение гшлогиот проекта но внедрению аутплейсмента в технологию деятельности территориальных орг анов службы занятости.

6 ЭТАП — Получение обратной связи от участников пилотного проекта, разработка и проведение корректирующих действий (анализ и оценка полученных результатов на предмет определения качест ва услуги с целыо ее дальнейшей доработки).

7 ЭТАП - Оценка эффективности деятельности Центра аутплейсмента.__

Рисунок 2 - Механизм реализации Центра аутплейсмента

1':гф<и'кн;лт авчиром

с

Наш говорить о практическом применении аутплейсмента на уровне предприятий, то мы рекомендуем работодателям и службам по работе с персоналом разрабатывать программы антикризисной кадровой политики с учетом аутплейсмента, как эффективного инструмента управления трудом, позволяющего не сокращать излишний персонал, а качественно трудоустраивать на новые рабочие места, сохраняя с ним хорошие отношения и' повышая лояльность у оставшихся сотрудников.

В третьей главе представлен анализ внутреннего аутплейсмента как элемента механизма реализации антикризисной кадровой политики, разработаны методические подходы и практические рекомендации по реализации проекта внутреннего аутплейсмента силами и ресурсами организации.

Классическая схема сокращения штата («жесткое» увольнение) сопряжена трудностями не только юридического, но и экономического характера, поскольку предусматривает значительные материальные затраты на выплачу выходных пособий. Поэтому крупным предприятиям, обладающим достаточными ресурсами и возможностями, целесообразней и выгодней проводить высвобождение персонала на основе внутреннего аутплейсмента, технология которою предусматривает реализацию трех пакетов услуг: информационного, консультационного и психологического.

Информационный пакет предполагает помощь в составлении резюме, информирование о правах и гарантиях при увольнении и трудоустройстве, подготовку списка кадровых агентств, служб занятости и компаний с подходящими вакансиями.

Консультационный пакет предусматривает проведение консультаций по вопросам рынку труда и трудового законодательства, обучение методам самостоятельного поиска работы и правилам поведения на собеседовании.

Психологический пакет включает в себя различные виды помощи в преодолении стресса.

К преимуществам внутреннего аутплейсмента по сравнению с классической схемой сокращения персонала или покупкой услуги у рекрутиигового агентства относится не только его экономичность, нельзя недооценивать ряд весьма значимых моментов: внутреннему консультанту проще найти подход к увольняемому работнику, т.к. они являются сотрудниками одной компании, высока вероятность их более близкого знакомства или наличия общих коллег, что повышает со стороны высвобождаемого уровень доверия и желания сотрудничать; аутплейсеру легче собрать полную и достоверную информацию о сокращаемом сотруднике в более сжатые сроки; во внутреннем аутплейсменте присутствует эффект синергии, который выражается в том, что работнику оказывают психологическую поддержку и помощь в трудоустройстве не только консультанты, но и коллеги, которым не безразлична его судьба.

Весьма значима и социальная составляющая внутреннего аутплейсмента. заключающаяся в том, что уволенные сотрудники при возможности вновь возвращаются в организацию, которую покинули, т.к. она в свое время оказала им помощь в виде содействия в трудоустройстве, что поспособствовало сохранению положительного впечатления о компании. Таким образом, работники снова

получают желанную работу, а работодатель опытных специалистов, которых не нужно заново обучать и адаптировать к особенностям и специфике работы в компании.

Нами разработана методическая база, представленная в виде научно обоснованных предложений и рекомендаций по реализации проекта внутреннего аутплейсмента, как технологии трудоустройства увольняемого персонала на примере ОАО «ВымпелКом».

Стремясь занять лидирующие позиции на быстрорастущем рынке широкополосного Интернета, ОАО «Вымпелком» в 2010 г. приобрел ОАО «Совинтел» и ОАО «Инвестэлектросязь». В результате слияния компаний произошло наложение функциональных обязанностей сотрудников трех организаций. С целью урегулирования сложившейся ситуации правлением было приняло решение сократить штат на 80 человек. Согласно предварительной смете затрат на расставание с персоналом компании предстояло понести весьма значительные финансовые расходы - 12 838 160 руб. (выплата выходного пособия в размере 4 окладов). Желая избежать столь крупных денежных затрат и сохранить положительную репутацию, руководство ОАО «ВымпелКом» предложило сотрудникам, попавшим под сокращение, воспользоваться на безвозмездной основе помощью специалистов департамента по работе с персоналом в вопросах правильного составления резюме, приобретения навыков самостоятельного поиска работы и использования электронных баз с информацией о вакансиях.

Большинство увольняемых работников (62 человека) воспользовались данным предложением. В результате 22 человека расторгли трудовые договора раньше предполагаемой даты в связи с выходом на новую работу, а 27 сотрудников успешно трудоустроились в течение месяца после даты сокращения, что снизило предполагаемые затраты работодателя на выплату выходных пособий до 5 026 200 руб.

Оценивая мероприятия по оказанию высвобождаемому персоналу содействия в поиске новой работы, проводимые НЯ-департаментом ОАО «ВымпелКом», заметим, что они носили неформальный, консультационный и в какой-то степени «интуитивный» характер, т.к. отсутствовали официальное распоряжение о проведении аутплейсмента и методическая база.

Учтя данное обстоятельство, мы разработали проект внутреннего аутплейсмента, который представлен в виде формальной, регламентированной процедуры, предающей работе консультантов системность, отлаженность действий и позволяющей участникам программы получить более четкое и ясное представление об услуге и ее возможностях (Рисунок З)'3.

Для реализации проекта внутреннего аутплейсмента специалистами отдела кадров совместно с юридической функцией должны быть разработаны и подготовлены следующие документы:

1. Приказ о проведении внутреннего аутплейсмента (распоряжение о создании центра по трудоустройству высвобождаемого персонала).

1-1 Разработано автором.

2. Положение о внутреннем аутплейсменте (определение внутреннего аутплейсмента, как инструмента «мягкого увольнения», уточнение его ключевых целей и задач, описание технологии проведения (основные этапы и их содержание)).

3. План проведения аутплейсмента (сроки проведения, лица, ответственные за реализацию проекта (распределение между ними обязанностей, полномочий и ответственности), организационные моменты по работе центра (время работы, план дежурств и т.д.)).

4. Информационные материалы для участников аутплейсмента (презентация деятельности центра по трудоустройству, сайты по поиску работы, печатные СМИ с вакансиями, списки кадровых агентств, рекомендации по прохождению собеседования).

После обеспечения внутреннего аутплейсмента необходимой документацией следует перейти к этапу информационной поддержки проекта, вовремя которого специалисты пресс-службы по имеющимся в организации коммуникативным источникам должны сообщить увольняемым сотрудникам о работе центра по трудоустройству на базе предприятия, его задачах и возможностях.

Рисунок 3-Алгоритм реализации проекта внутреннего аутплейсмента

Затем следует преступить к практической части реализации данного проекта. Для работы центра, ставящего своей целью трудоустроить 80 человек, мы считаем достаточным, оборудовать 10 рабочих зон (посещение центра

1У

сотрудниками будет регламентировано графиком), путем приобретения: 10 компьютеров (ноутбуков), 2 многофункциональных устройств офисной оргтехники, объединяющих в себе принтер и сканер, 1 факса, 10 телефонов. Обозначим основные задачи центра по трудоустройству:

1. Подготовка сведений об источниках информации о работе: кадровые агентства, сайты, газеты, журналы, местные центры занятости.

2. Создание шаблонов резюме и рекомендательных писем.

3. Разработка перечня рекомендаций по прохождению интервью.

4. Проведение тренингов по приобретению навыков активной самопрезентации.

5. Обучение методам самостоятельного поиска работы на базе центра.

6. Консультирование по вопросам трудовою законодательства.

7. Оказание психологической поддержки.

Работа центра должна быть рассчитана в среднем на 2 месяца, т.к. этого времени вполне достаточно для качественного трудоустройства. Программа внутреннего аутплейсмента предполагает пятикратное посещение центра по трудоустройству сокращаемыми работниками (Таблица 4)"*.

Таблица 4 - Этапы программы внутреннего аутплейсмента

ЭТАПЫ СОДЕРЖАНИЕ

ВНУТРЕННЕГО

АУТПЛЕЙСМЕНТА___________________

Первое посещение

• Знакомство сотрудника отдела поиска и подбора персонала, выступающего в роли аушлейеера. с кандидатом.

информационный . Обсуждение планов но трудоустройству.

• Комплексная оценка работника (навыки коммуникации, умение решать проблемы. сзреееоустойчивоеть. лидерство, личные ценности и побуждения), его шансол и возможностей.

| • 1(рсдостав.тсние памятки е рекомендациями по составлению I резюме и примерный образен резюме.

• Перед второй встречей увольняемому сотруднику необходимо прислать по электронном почте курирующему сто аутплейееру свое резюме, подготовленное в соответствие с памяткой и отражающее следующую информацию: ФИО. контакты (телефон, электронная почта, адрес), образование, дополнительные курсы, тренинги, сертификаты (если есть), опыт работы (период работы, наименование организации, должностные обязанности), дополнительные сведения такие как: владение языком, наличие водительских прав, хобби л личностные качества.

• Получив резюме (СУ) кандидата, специалист по поиску и подбору персонала должен проверить ею на соответствие требованиям и правилам, предъявляемым к составлению резюме: при необходимости внести нужные исправления. что бы С\' стало более привлекательным и интересным для потенциального работодателя.

• 'Гак же па данном этапе в задачи аутплейееров входит подготовка шаблонов рекомендательных писем, па основе которых каждому сотруднику его непосредственный

Разработано автром

Продолжение таблицы JVs 4

ИНФОРМАЦИОННЫЙ ЭТАП

руководитель должен будет паписть индивидуальное рекомендательное^~7п7с77м7>7 включающее в себя рассказ об ударном груде работника в занимаемой должности, благодарность за -»слуги перед компанией и рекомендацию сотрудника как ответственно! о, исполин ic-.ti.hoi о. надежно!о и грамотного специалиста.

Второе посещеные Разработка дачного плана поиска работы, в создании которого можно использовать метод стратегического маркетинга (возможности работника представляются в виде ¡рафика, на одной из осей которого фиксируется величина, характеризующая ситуацию на рынке груда, а на другой -шансы данного кандидата; выбирается вариант, в котором положение работника наиболее благоприятно).

Обсуждение проекта резюме., внесение в него финальных корректировок.

Выбор источников информации о работе, которые будут в дальнейшем задействованы в оказании содействия в трудоустройстве.

Составление списка кадровых агентств и вспомогательных

сайтов, куда будет отправлено резюме сотрудника._

о

Список-

источников информации о работе предполагает: сайты по трудоустройству, социальные сети, на которых можно найти работу, печатные издания, кадровые агентства с указанием специализации (под специализацией подразумевается сфера деятельности, в рамках которой агентство занимается (ГГ/Телском. Маркетпш/РекдамаЛ'К. Продажи, Финансы. Закупки/Логистика, Управление персоналом}}.

трудоустройством Юриспруденция,

Основные тдачн информационного этапа внутреннего аутп.чейсмешпа:

- анализ имеющихся у работника знаний, навыков и опыта;

- создание профессионального, современного резюме н подготовка рекомендательного/ сопроводительного письма;

- рассылка резюме кандидата в кадровые агентства, размещение его на работных сайтах:

- выработка алгоритма дальнейших действии, основанных па индивидуальном плане сотрудника но поиску работы, и закрепление ответственности.

Третье посещение Проведение менеджером по работе с персоналом, специалистом отдела кадров, штатным юристом консультаций по вопросам трудового законодательства и особенностей рынка труда, па которых высвобождаемым сотрудникам даются подробные разъяснения по всем интересующим их вопросам.

Четвертое посещена^ Обучение соискателя методам самостоятельного поиска работы, после которого у кандидата должны появиться навыки работы с сайтами по трудоустройству, разделами об имеющихся вакансиях на электронных страницах компаний, привлекательных в качестве нового работодателя.

Продолжение таблицы № 4

Пятое посещение • Знакомство с особенностями и тонкостями прохождения собеседования, а также обучение навыкам активной самои резептации.

Основные ¡адачи консультационного этапа внутреннего ах тип ей см сита:

- проведение консультаций по вопросы, связанным с трудовым законодательством: - информирование соискателей о тенденциях и особенностях рынка труда; - обучение высвобождаемого персонала работе со скрытым рынком вакансий: - знакомство соискателей с правилами подготовки и прохождения интервью.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ЭТАП Психологическая поддержка подразумевает- наличие оглаженной технологии увольнения, а так же различные виды помощи к преодолении стресса. С высвобождаемыми сотрудниками должен работать штатный психолог (если такой специалист есть на предприятии) или менеджер по персоналу, в основные задачи которого должно входить проведение тренингов, направленных па снижение агрессивности, раздражительности, преодоление стресса, депрессий, избавление от негативных установок, улучшение психолог ического состояния их участников и продуктивный настрой на работу. • Этап психологической поддержки не имеет четких временных границ, он распространяется и на информационный, и на консультационный этапы, т.к. высвобождаемым сотрудникам моральная помощь должна оказываться па протяжении всего проекта внутреннего аутплейемента.

В качестве сравнения отметим, что реализация внутреннего аутплейсменга позволила компании сократит!, затраты па расставание с персоналом больше чем в 2,5 раза (планируемые расходы 12 В38 160 руб., фактические расходы -5 026 200 руб.), а предварительные затраты на создание центра по трудоустройству, согласно нашему проекту, меньше фактических затрат, понесенных работодателем, в 4,2 раз (фактические расходы - 5 026 200 руб., расходы на создание центра ■- 1 209 000 руб.).

Полагаем, что проведение внутреннего аугплейемента в виде официальной процедуры, регламентированной внутренними нормативно-правовыми актами, позволит привлечь к услуге внимание большего количества участников и превратит деятельность консультантов в отлаженную технологию, отличающуюся системностью и четкостью.

Конечно, необходимо рассмотреть вариант, когда консультирование и оказание помощи в поиске новой работы для части сотрудников не даст положительных результатов. В этом случае работодатель должен будет расстаться сданными работниками так, как гласит трудовое законодательство, т.е. выплатить им все положенные компенсации. Но эти затраты все равно будут гораздо меньше тех, которые понесет предприятие в случае выбора классической схемы сокращения персонала или покупки услуг и у рекрутингового агентства.

В заключении обобщены основные результаты проведенного исследования.

III. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Применение аутплейсмента как эффективного инструмента антикризисного управления трудом в решении бизнес-задач, сопряженных с увольнением персонала, имеет огромное значение, как на микро- , так и на макроуровне. В масштабах предприятия услуга позволяет качественно трудоустраивать высвобождаемых работников, сохраняя с ними хорошие отношения, поддерживать благоприятный морально-психологический климат в коллективе и необходимый уровень производительности груда у оставшихся сотрудников. Что касается рынка труда и страны в целом, то практическая реализация аутплейсмента способствует увеличению доли занятого населения, снижению количества безработных граждан, недопущению обострения социально-экономической напряженности в обществе.

Исходя из данных аргументов, считаем важным еще раз подчерк-путь насколько важно и значимо легализовать аутплейсмент в России, как эффективную HR-технологию, способную стать компромиссом, удовлетворяющим полярно противоположные интересы сторон социально-трудовых отношений. Отметим, что применение аутплейсмента также способствует развитию самих социально-трудовых отношений за счёт совершенствования их отдельных элементов: социально-психологических, этических, правовых форм взаимоотношений между работниками и работодателями в процессе трудовой деятельности.

2.1

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Научные статьи, опубликованные в изданиях, рекомендуемых ВАК при Министерстве образования и науки Российской Федерации:

1. Тонконог, М. С. Бюджетирование затрат на проект внутреннего аутплейсмента / М. С. Тонконог И Кадровик. - 2014. - № 12. - С. 130-138. - 0,5 п. л.

2. Тонконог, М. С. Уволить и., .трудоустроить! Зарубежный опыт

аутплейсмента / М. С. Тонконог /7 Кадровик. -■ 2013......№ 12......С. 187-191. - 0,5

п. л.

3. Тонконог, М. С. Лутплейсмент как направление корпоративной социальной ответственности / М. С. Тонконог // Труд и социальные отношения. -2013. -№8(110). - С. 31-40......0,6 и. л.

4. Тонконог, М. С. Значение антикризисного управления трудом в современных условиях / М. С. Тонконог // Труд и социальные отношения. - 2013. -№2(104).-С. 53-61. 0,5 п. л.

Научные статьи в других изданиях:

1. Тонконог, М. С. Лутплейсмент как инструмент трудоустройства увольняемых работников / М. С. Тонконог // Инновационное управление персоналом : сборник материалов I межвузовского кадрового форума / Под ред. А. Я. Кибанова, М. В. Ловчевой. - М. : Издательский дом ГУУ. 2010. - С. 40-41. -0,2 и. л.

2. Тонконог, М. С. Лутплейсмент как технология трудоустройства высвобождаемого персонала в условиях посткризисной экономики / М. С. Тонконог /7 Экономика России : посткризисный период : материалы I тома 1 международной научно-практической конференции студентов, аспирантов, магистров и молодых ученых / Под ред. М. Н. Кулапова, Л. П. Гончаренко. - М. : ГОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», 2010. - С. 220-223. - 0,2 п. л.

3. Тонконог, М. С. Лутплейсмент как инструмент социальной ответственности бизнеса . М. С. Тонконог ,7 Социальная ответственность как фактор устойчивого разви тия бизнеса и общества : сборник статей по материалам международной научно-практической конференции / Под ред. Н. Ю. Псаревой. — М. : ИД «АТнСО». 2012. - С. 192-199. - 0,4 п. л.

4. Тонконог, М. С. Внутренний аутплейсмент как современная технология высвобождения персонала в условиях социально-экономической модернизации страны / М. С. Тонконог // Актуальные проблемы управления персоналом в условиях социально-экономической модернизации страны : материалы всероссийской научно-практической конференции / Под ред. О. В. Охотникока. Екатеринбург : Ш1Ц УрФУ, 2012. С. 214-218. - 0.2 п. л.

5. Тонконог. М. С. Аутплейсмент как технология повышения занятости в условиях современного рынка труда / М.С. Тонконог /У VI Фестиваль науки в городе Москве : сборник статей но материалам конференции / Под ред. В. П.

Колесова, Р. Г1. Колосовой, Л. А. Тутова. - М. : Издательство «МАКС Пресс», 2012.-С. 260-264. --0,2 п. л.

6. Тонконог, М. С. Антикризисная кадровая политика предприятия : инструменты реализации / М.С. Тонконог ,7 Российский рынок труда глазами молодых ученых : сборник статей по материалам круглог о стола / Под ред. Р. П. Колосовой, В. Г. Мартынова. - М. : Издательский центр РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина, 2013. - С. 295-301. - 0,3 п. л.

7. Тонконог, М. С. Перемещение сотрудников как фактор повышения компетентности / М.С. Тонконог // Формирование профессиональной компетентности в процессе управления человеческими ресурсами : материалы международной научно-практической конференции / Под ред. Е. К. Самраиловой, С. А. Шапиро, Н. А. Говоровой, О. В. Баландиной. - М. : ИД «АТиСО» 2014 -С 274-277. - 0.2 п. л.

8. Tonkonog, Marina. Outplacement as the new HR technology : theoretical aspects / M. Tonkonog // Social and economic challenges tor the development of Russia (Актуальные проблемы социально-экономического развития России) : материалы 3-й межвузовской научно-практической конференции. - М. : ИД «АТиСО» 2014 - С. 223-232. - 0,4 п. л.

Подписано в печать 24 февраля 2015 г. Заказ № 12. Тираж 100 экз. Формат А-5. Объем 1,5 авт. л. Отпечатано с готового оригинал-макета Типография ИИЦ «АТиСО» Телефон: 8-499-432-4745 e-mail: tipograf07w)mail.ni