Диагностика проблем управления стратегическими изменениями в организациях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Диагностика проблем управления стратегическими изменениями в организациях"

005532348

АННЕНКОВ МИХАИЛ ЕВГЕНЬЕВИЧ

На правах рукописи

;

/7)

// У

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Специальность 08.00.05. - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент.)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

2 9 АВГ 2013

Курск-2013

005532348

Работа выполнена на кафедре менеджмента Негосударственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Международный институт менеджмента ЛИНК».

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Блинов Андрей Олегович

Официальные оппопенты:

Сироткина Наталья Валерьевне; доктор экономических наук, профессор, ФГБОУ ВПО «Воронежский государственный университет», профессор кафедры экономики и управления организациями

Ведущая организация:

Дудко Валентин Анатольевич: кандидат экономических наук, доцент, ФГБОУ ВПО «Юго-Западный государственный университет», доцент кафедры экономики и управления

ФГБОУ ВПО «Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина»

Защита диссертации состоится 13 сентября 2013 года в 14:00 часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.105.07 при ФГБОУ ВПО «Юго-ЗападнЬш государственный университет» по адресу: 305040, г. Курск, ул. 50 лет Октября, 94, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Юго-Западного государственного университета.

Автореферат разослан «12» августа 2013 г.

Учёный секретарь диссертационного совета ДМ 212.105.07

ш

Е.В. Харченко

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследовании определяется сдвигами во внешнем окружении, предъявляющими новые требования к управлению организациями и приводящими к необходимости проводить изменения, затрагивающие их стратегию. В числе этих взаимосвязанных процессов можно выделить следующие: изменение мирового экономического порядка, формирование новых отраслей и бизнес-моделей в результате бурного и непредсказуемого развития технологий, а также рост сомнений в эффективности и справедливости рыночных механизмов, лежащих в основе капитализма. В этих условиях решающее влияние на конкурентоспособность российской экономики оказывает качество управления стратегическими изменениями в организациях.

Современные экономические системы характеризуются значительной информационной открытостью и вовлечением в свою деятельность многих заинтересованных сторон. В таких условиях стратегия па предприятиях часто возникает стихийно, а стадии зарождения ей замысла, планирования и реализации неотделимы друг от друга. Этому противоречит сложившаяся на российских предприятиях управленческая практика. Она предполагает вертикальное разделение труда при принятии решений, когда на начальной стадии руководство занято разработкой стратегии, а остальные менеджеры реализуют её на последующих стадиях. При этом качество принимаемых управленческих решений никак не оценивается. С этим связана причина неудач многих инициатив по реализации стратегических изменений, коренящаяся в недостаточном внимании к особенностям процессов принятия решений, которые могут протекать по-разному, в зависимости от конкретных условий. При этом не учитывается сложная структура человеческого сознания и поведения в организации. Между тем понимание специфики проблем именно в этой области определяет успех всей программы изменений и каждого её этапа.

Для того, чтобы повысить эффективность и результативность стратегических изменений в целом и на каждом этапе, необходимо формирование модели управления, позволяющей оценить качество принимаемых решений и учитывающей как особенности человеческого сознания, гак н объективные условия, в которых находится организация и реализуются изменения. Наличие этой потребности на предприятиях и насущная необходимость её удовлетворения обусловили необходимость и актуальность проведения исследования в рамках данной тематики.

Состояние и степень изученности проблемы. Анализ научной литературы, периодических изданий и различной документации в виде обобщенного и систематизированного теоретического и практического опыта по управлению стратегическими изменениями в на промышленных предприятиях показал, что наибольшее количество работ по исследованной в диссертации проблематике выполнено зарубежными исследователями, среди которых: Ц. Айкен, И. Ансофф, К. Аргирпс, Р. Бекхард, М. Бнр, К. Боумен, Р. Грант, Дж. Джонсон, Д. Канеманн, С. Келлер. Д. Ловалло, Г.Мпнцберг, Дж. Коттер, Д. Надлер, Д. Пыо, X. Риттель, П. Роуландсон, П. Сенге. А. Стрнкленд, М. Ташмен, А. Тверски, А. Томпсон, М. Уэббер, М. Хаммер, Р. Харрис, П. Чекленд, Л. Шлезингер, Д. Шоп, Д. Эш, Е. Юдковский и другие.

При проведении исследования автор опирался на работы в области теории управления и стратегического управления организаций таких российских экономистов, как А. О. Блинов, Ю. В. Вертакова, О. С. Впханский, И. Н. Герчикова, Л. И. Евеико, Э. М. Короткое, Б. 3. Мильнер, А. И. Наумов. В. С. Раппопорт, И. Е. Рпснн, Ю. П. Руднев, А. Г. Теслпнов, Ю. И. Трешевскнй, С. В. Шманев, Г. П. Щедровицкий и др.

В источниках изложены основополагающие принципы управления организационными изменениями, преимущественно разработанные на материале предприятий, работающих в условиях развитых экономик. Однако подходы к управлению стратегическими изменениями, которые бы учитывали особенности крупных российских промышленных предприятий (в частности, государственных корпорации) в современных условиях, раскрыты недостаточно

полно. Поэтому предлагаемые подходы к управлению организационными изменениями не обеспечивают научно обоснованного решения актуальных задач по управлению стратегическими изменениями.

Это обстоятельство предопределило выбор темы диссертационного исследования, его целей и задач.

Цель п задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка теоретических положений и методических рекомендаций по управлению стратегическими изменениями на российских промышленных предприятиях.

Реализация указанной цели предусматривает решение следующих задач, определяющих логику и структуру исследования:

1. На основе критического анализа теоретических концепций управления стратегическими изменениями определить причины неудач, которым подвержены инициативы по реализации изменений.

2. Дать характеристику ситуаций, в которых стратегические изменения, как правило, терпят неудачу.

3. Разработать и обосновать подход к анализу возникающих в ходе изменений проблем, учитывающий когнитивные особенности процессов принятия управленческих решений.

4. Определить факторы, влияющие на формирование проблем, возникающих в процессе управления стратегическими изменениями, п специфику их влияния на природу этих проблем.

5. Разработать методику, позволяющую специфицировать проблемы, из-за которых стратегические изменения терпят неудачу, и разрабатывать рекомендации по их возможному избеганию.

Область исследования. Диссертационная работа выполнена в соответствии с паспортом научной специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент): п. 10.8 Управление изменениями в экономических системах: п. 10.15. Процесс н методы разработки и реализации стратегии.

Объектом исследования являются организации, осуществляющие деятельность по разработке и реализации программ стратегических изменений.

Предметом исследования выступают управленческие отношения, возникающие в процессе стратегических изменений в российских организациях.

Теоретическая н методологическая основа исследования. При проведении диссертационного исследования были использованы научные труды отечественных и зарубежных ученых по управлению организацией, управлению изменениями в организации, экономике предприятия, материалы сборников научных трудов н статей в ведущих научных журналах по управлению организациями, а также обобщенные фактические материалы по поставленной в исследовании проблеме.

Для решения поставленных задач применены общенаучные методы познания -дедуктивно-индуктивный, анализа и синтеза, формальной логики, экспертной оценки, сравнительной оценки, теоретический анализ, документальное исследование, системный, структурно-функциональный и стратегический анализ. С целью обработки первичной информации применялись такие методы экономического анализа как сравнение, детализация, обобщение.

Информационная база исследования включает законодательные и- нормативные акты Российской Федерации, официальные материалы государственной корпорации «Росатом» и входящих в неё организаций, материалы периодических изданий, конференций. В ходе подготовки диссертации использовались материалы статистической отчетности, инструктивные материалы, приказы, аналитические записки предприятий атомной отрасли России.

Научная новизна результатов исследования заключается в совершенствовании теоретических положений и разработке методических рекомендаций по диагностике проблем управления стратегическими изменениями на промышленных предприятиях.

Научная новизна результатов исследования подтверждается следующими научными положениями, выносимыми на защиту:

1. Показано, что наиболее известные теоретические концепции управления изменениями не дают ожидаемых результатов, когда участвующие в изменениях стороны имеют несовместимые видения ситуации и при этом располагают соизмеримыми влиянием и ресурсами. В таких случаях возникают порочные (wicked) проблемы - проблемы, которые имеют многочисленные корни, их очень трудно сформулировать, к ним не применима логика «правильного или неправильного» решения. Сформулирован тезис, что стратегические изменения часто сопровождаются порочными проблемами (п. 10.15 Паспорта специальности 08.00.05).

2. Обоснован подход к анализу порочных проблем, учитывающий когнитивные особенности процессов принятия управленческих решений. Показано, что для понимания механизма ilx формирования необходимо принимать во внимание сложную структуру человеческого сознания, в котором можно выделить три уровня: (1) интуицию и эвристику, (2) рефлексию и (3) мышление (п. п. 10.8, 10.15 Паспорта специальности 08.00.05).

3. Идентифицированы две группы факторов, влияющих на формирование порочных проблем, возникающих в процессе стратегических изменений: во-первых, когнитивные искажения, непосредственно формирующие порочные проблемы и проявляющиеся в виде симптомов; во-вторых, объективные особенности организации и программы изменений, способные затруднить прослеживаемость причинно-следственных связей и сбор необходимой для принятия решений информации. Предложена матрица диагностики проблем управления изменениями, с помощью которой можно классифицировать проблемы по четырем типам, в зависимости от степени выраженности факторов, влияющих на их формирование, (п. 10.8 Паспорта специальности 08.00.05).

4. Предложена методика диагностики проблем управления изменениями, с помощью которой можно классифицировать проблемы по четырем типам, в зависимости от степени выраженности факторов, влияющих на их формирование. В основе методики лежит разработанная автором матрица диагностики проблем управления изменениями (п. 10.8 Паспорта специальности 08.00.05).

5. Предложена методика, позволяющая выявлять когнитивные искажения, формирующие порочные проблемы в ходе управления изменениями. Сделаны рекомендации по проведению систематического контроля качества принимаемых решении на протяжении всей программы стратегических изменений с использованием данной методики (п. 10.8 Паспорта специальности 08.00.05). Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в

возможности использования полученных результатов для систематического контроля качества принимаемых решений связанных с планированием и реализацией организационных изменений, затрагивающих стратегию предприятия.

Практическое применение подходов к анализу связанных с изменениями проблем способствует созданию эффективных рычагов для их управления и повышает научную обоснованность и качество принимаемых решений.

Теоретические и практические разработки диссертации могут быть использованы при обучении студентов экономических специальностей в высших учебных заведениях.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные теоретические положения и практические результаты диссертационной работы были доложены на научно-практических конференциях аспирантов и соискателей МИМ «ЛИНК» (г. Жуковский, май 2011 и 2012 года); в ходе научной школы «Капитализация знаний в условиях социально

ориентированной экономики» (г. Тула, ноябрь 2011 года); на конференции «Качество дистанционного образования: концепции, проблемы, решения» (г. Москва, декабрь 2011 года); на II международной научно-практической конференции «Тренды развития современного общества: управленческие, правовые, экономические и социальные аспекты» (г. Курск. 17-21 сентября 2012).

Материалы исследования используются в учебном процессе в Международном институте менеджмента ЛИНК при преподавании учебных курсов «Управление деятельностью и изменениями», «Стратегия», что подтверждается соответствующими документами, а также могут использоваться другими высшими учебными заведениями РФ в учебном процессе при подготовке специалистов в области менеджмента и экономики.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 14 научных работ общим объёмом 14,06 п. л., из них 3 работы в рецензируемых научных журналах, общим объемом 1,2 п. л., 1 монография.

Структура и объем диссертации соответствуют логике и последовательности решения поставленных задач. Работа включает ведение, три главы, включающие восемь параграфов, заключение, список литературы, содержащий 84 источника, и приложение. Содержание работы изложено на 135 страницах машинописного текста, содержит 6 таблиц и 5 рисунков.

Во введении поставлена проблема исследования, обоснована ее актуальность, сформулирована цель и основные задачи, объект и предмет исследования, описана степень разработанности проблемы, а также сформулированы научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе «Теоретические основы управления стратегическими изменениями в организациях» проведен анализ основных понятий, вынесенных в название темы диссертационной работы: изменения, стратегия, стратегические изменения. Раскрыто понятие системного подхода к управлению изменениями, рассмотрены наиболее распространенные теоретические модели организационных изменений, основанные на системном подходе. Рассмотрены причины, из-за которых стратегические изменения терпят неудачу, дана характеристика таких ситуаций, обоснована актуальность исследования механизма их формирования, а также разработки рекомендаций по диагностике и возможному избеганию. Изложен подход к изучению возникающих в ходе изменений проблем, учитывающий когнитивные особенности процессов принятия управленческих решений. Указаны факторы, влияющие на формирование проблем, возникающих в процессе управления стратегическими изменениями, и рассмотрена специфика их влияния на природу этих проблем.

Во второй главе «Современное состояние и особенности управления стратегическими изменениями в российских организациях» раскрыты современные тенденции в управлении организациями, которые приводят к переосмыслению подходов к стратегии предприятий и стратегического менеджмента. Показано, что каждая из них способствует формированию порочных проблем на предприятиях, которые усугубляются новым социальным контекстом бурных изменений, происходящих в современном обществе. Также рассматриваются особенности управления стратегическими изменениями на современных российских предприятиях. Сделан вывод, что наиболее распространенные причины неудач инициатив по реализации стратегических изменений лежат в области организациошюй динамики. Анализ практики российских предприятий, проведенный автором, показывает, что эти неудачи, как правило, являются результатом действия когнитивных искажений, формирующих порочные проблемы.

В третьей главе «Рекомендации по совершенствованию управления стратегическими изменениями в организациях» рассмотрены: Методика диагностики проблем управления изменениями и Методика соотнесения симптомов порочных проблем и когнитивных искажений. Представленные методики были апробированы при изучении проблем, возникших в ходе внедрения новой политики закупок в государственной

корпорации «Росатом». С их помощью доказано наличие порочных проблем, связанных с данным изменением, и определены лежащие в её основе когнитивные искажения.

В заключении диссертации сформулированы основные положения и выводы, полученные в ходе проведенного исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ IIA ЗАЩИТУ

1. Выявлены признаки «порочных» проблемам и доказано, что стратегические изменения часто ими сопровождаются.

Стратегия по своей природе предъявляет организации требование двигаться в новом направлении, изменяться. Управлять стратегией означает постоянно управлять изменениями. Автор разделяет мнение, что общими элементами для всех стратегий являются намерения, или стратегический замысел, определенный план действий и фактическое воплощение стратегии. В большинстве случаев стадии рождения замысла, планирования и реализации стратегии неотделимы друг от друга, происходят одновременно. Поскольку они протекают в организации и выражаются в виде неких организационных действии, постольку на каждой стадии имеют место и стратегические изменения. При этом для анализа изменений важны следующие категории: стратегия как замысел, стратегия как схема и стратегия как факт.

Стратегия как замысел - это намерения руководства или коллективное видение организации, выраженные в виде бизнес-идеи, миссии или стратегических целен. Поскольку стратегический замысел формулируется в терминах действий (создать продукт, завоевать рынок, удовлетворить потребность и т.п.), постольку с ним связаны замыслы стратегических преобразований. В этой ипостаси стратегические изменения представляют собой общие идеи и направления организационных преобразований, необходимых для достижения стратегических целей и реализации миссии. Например, стратегическая цель, связанная с выходом на зарубежный рынок, предполагает организационное изменение, связанное с созданием иностранного подразделения компании. Общее представление о том, что именно должно представлять собой это подразделение и каковы его задачи, является стратегическим изменением на уровне замысла.

Стратегия как схема - это определенная последовательность действий по реализации стратегического замысла. На уровне схемы стратегические изменения часто оформляются как программы или проекты организационных преобразовании, включающие в себя определение целей, ожидаемые результаты, перечень задач, план-график и т.д. Например, стратегическая цель по автоматизации бизнес-процессов предприятия часто приводит к организационным преобразованиям, связанным с внедрением соответствующих программных продуктов класса ERP, которое реализуется как формальный проект.

Стратегия как факт - это совокупность процессов, реально происходящих в организации, па фоне её конкретного контекста с особенностями внешнего и внутреннего окружения. В этом случае стратегические изменения представляют собой конкретные события, происходящие в организации, как следствие управляющих воздействий и реакций па них (часто иррациональных) как со стороны организации, так и её окружения. Эти события, как правило, сложно предугадать и объяснить, они могут быть неуправляемыми и в итоге стать причиной неудачи стратегии или краха всего предприятия. Например, слияния и поглощения компаний часто приводят к серьезным проблемам, связанным с различиями в корпоративных культурах поглощающей и поглощаемой компаний. Это влечет за собой непредвиденные конфликты внутри объединенной компании, связанные с ними расходы и, как следствие, потерю конкурентоспособности и разрыву отношений между объединившимися компаниями.

Теоретические направления, занимающиеся разработкой принципов и методов управления организационными преобразованиями, разделяются на «жесткие» и «мягкие». «Жесткие» подходы допускают возможность пренебречь некоторыми факторами ситуации. Проведенный автором анализ мо ш конгруэнтности организационного поведения Недлера и Ташмена, метода «согласования задач» Вира, концепций управления качеством и

реинжиниринга бизнес-процессов показал, что они основываются на том предположении, что стратегия формируется только в одном месте - в руководстве - и транслируется на нижние уровни управления в виде задач. При этом политические и культурные аспекты изменений рассматриваются в качестве источников их блокирования и перекосов. По мнению автора, это связано с господством топ точки зрения, что доминирующей заинтересованной стороной, активно влияющей на стратегию предприятия, являются его акционеры (а также руководство, действующее в интересах акционеров). Этот взгляд ведет к предположению, что стратегические цели предприятия могут быть сформулированы с единых позиций и соответствовать целям всех заинтересованных сторон, коль скоро онн удовлетворяют интересам акционеров.

С другой стороны, "мягкие" подходы заключаются в том, что агенты изменений не решаются пренебречь какими-либо факторами ситуации и рассматривает их все. К числу "мягких" подходов принадлежит концепция Организационного Развития (ОР), которая трактует стратегию предприятия как результат всей его предыдущей деятельности, как некий итог его длительного развития. Для ОР характерна модель трансформационных изменений Бекхарда. Она трактует изменения как переход. В любой момент времени организация существует в текущем состоянии (А), характеризующемся результатами работы до начала изменений. Будущее состояние организации (В) - это то состояние, к которому она должна прийти в результате изменений. Период между состояниями А и В является переходным состоянием (С). В наиболее общей формулировке, эффективное управление изменением включает в себя диагностику и анализ текущего состояния А, создание согласованного образа желаемого будущего состояния В и перевод организации из состояния А в состояние В через переходный период С. Однако, как считает автор, методы ОР и модель Бекхарда имеют существенные ограничения. Они сформулированы в предположении о том, что могут быть однозначно определены текущее и будущее состояние организации, а также характеристики переходного периода. Но это далеко не всегда возможно и часто не соответствует действительности.

Наряду с подходами ОР, были разработаны и другие «мягкие» концепции управления изменениями. Наиболее известные среди них - это «гибкая системная методология» (soft methodology approach - SMA) Чекленда и концепция «самообучающейся организации» (learning organization), разработанная Сенге. В основе них лежит взгляд на обучение как на непрерывный процесс, позволяющий людям в организации понимать мир и взаимоотношения с ним, а также развивать свои творческие способности. Ключевым условием успешности использования «мягких» подходов к изменениям является их итеративность. Так, Чекленд считает необходимым повторение семи этапов SMA до тех пор, пока не будут достигнуты требуемые результаты. Каждая итерация будет генерировать новую информацию о системе и, посредством обратной связи, способствовать большей эффективности последующих шагов изменений по сравнению с предыдущими этапами. Однако, по мнению автора, Чекленд не учитывает того, что итераций может потребоваться слишком много или они могут затянуться, а изменения не дадут требуемого результата за разумный для организации отрезок времени. Кроме того, каждый из этапов в модели SMA несет в себе существенные рнски остаться незавершенным. Так, уже первые этапы, связанные с предварительным пониманием ситуации и формированием концептуальной модели изменений, могут вскрыть наличие несовместимых взглядов на организацию, использующих принципиально различные понятия, которыми оперируют ключевые заинтересованные стороны. Такая модель возможна только при допущении компромиссов или предпочтен™ одних взглядов в ущерб другим. Поэтому она несет в себе неустранимые недостатки, из-за которых процесс организационного обучения подменяется процессом поиска компромиссов и политических игр, а программы изменений скатываются к мерам, реализуемым в соответствии с «жесткими» подходами.

Таким образом, в практике управления стратегическими изменениями возникают проблемы, характеризующиеся принципиальной неоднозначностью и запутанностью,

которые невозможно объяснить с позиций предположения о рациональности человеческого поведения. В литературе они упоминаются как «зловредные», или «порочные» (wicked). Понятие порочной (wicked) проблемы было введено в научный оборот в 1973 году Хорстом Рнттелем и Мелвином Уэббером. Порочность - это не степень трудности. Порочные проблемы являются противоположностью трудных, но обычных, проблем, которые решаются за ограниченное время при использовании стандартных методов и инструментов. Обычные методы, если их использовать для решения порочных проблем, не только не могут их решить, но и несут риск еще большего их усложнения за счет возникновения нежелательных последствий. Риттель и Уэббер указали несколько признаков порочных проблем, которые были изучены автором в контексте специфики управления стратегическими изменениями на российских предприятиях, в частности, в государственной корпорации «Росатом» и систематизированы на десять групп:.

Признак первый: порочная проблема не имеет четко определенной формулировки. Обычная проблема может быть исчерпывающим образом определена, после чего её можно понять и решить. Для порочной проблемы это невозможно, поскольку необходимая для её понимания информация зависит от идеи, как её решать. Понимание проблемы и действия по ее разрешению идут рука об руку. Например, стратегическая цель государственной корпорации «Росатом», связанная с выходом на зарубежные рынки, предполагает организационные изменения, связанные с созданием иностранных подразделений. Понимание того, что именно должны представлять собой эти подразделения, и каковы их задачи, является содержанием стратегии госкорпорацип и одновременно способом её реализации.

Признак второй: не существует критериев окончательного решения порочной проблемы. Поскольку процесс решения порочной проблемы идентичен процессу её определения, постольку отсутствуют критерии достаточного её понимания. Работа над решением порочной проблемы прекращается, исходя не из её внутренней логики, а по внешним причинам, например, из-за нехватки времени, денег или терпения. Это проявляется в случае, когда организации прибегают к услугам дорогостоящих консультантов для составления стратегических планов и проведения изменений. Стремление консультантов к увеличению ресурсов и времени, выделенных на этот процесс, часто приводит только к продолжению работ без ощутимых результатов.

Признак третий: решения порочных проблем нельзя считать правильными или неправильными. Решение обычной проблемы может быть проверено независимой стороной, с использованием объективных критериев, и заключение относительно его корректности однозначно воспринимается всеми. В случае порочных проблем участники, как правило, одинаково хорошо оснащены, заинтересованы и готовы к обсуждению решений, несмотря на то. что ни одна из групп не имеет власти установить формальные правила принятия решений с целью определения их правильности. Их суждения сильно различаются, как и их групповые или личные интересы, ценности или идеологические предпочтения. Это особенно заметно при смене управленческих команд в госкорпорацпях, когда ключевую роль в определении их стратегии играют групповые и личные предпочтения участников новой команды, вплоть до выбора управленческих консультантов и аудиторов финансовой отчетности.

Признак четвертый: не существует быстрого и окончательного теста, позволяющего оценить, насколько хорошим является предложенное решение порочной проблемы. Любой вариант решения порочной проблемы влечет за собой массу непредвиденных последствий, которые проявляются в течение длительного, и даже неограниченного, времени. Поэтому нельзя оценить все возможные последствия принятого решения до тех пор, пока они полностью не проявились, и никоим образом невозможно предусмотреть их все заранее. Например, несмотря на тщательный анализ рисков, связанных с функционированием атомных электростанций, в длительной перспективе всегда возмржны неблагоприятные события, не учтенные на стадии планирования проекта, такие как

превышение затрат На вывод реакторов из эксплуатации над созданными для этих целей резервами, непредвиденные расходы на обращение с отработанным ядерным топливом и т.д.

Признак пятый: любое решение порочной проблемы является одноразовым; поскольку отсутствует возможность обучения посредством проб и ошибок, каждая попытка является единственной. В случае порочной проблемы каждая предпринятая попытка ей решения чревата значительными, часто непоправимыми, последствиями. Реализация больших проектов в области гражданского строительства и программ в общественном секторе имеют необратимый эффект именно потому, что невозможно построить шоссе или энергетический объект только для того, чтобы посмотреть, как они работают и, в случае неудовлетворительных результатов, внести корректировки или закрыть их. Для предприятий подобные проблемы возникают в случае слияний и поглощений, а также внедрения дорогостоящих электронных систем планирования ресурсов (ERP).

Признак шестой: нельзя сформулировать исчерпывающий список потенциальных решений порочной проблемы, также как невозможно составить ясный тан действий по ее решению. Критериев, которые позволили бы сказать, что все возможные решения порочной проблемы выявлены и включены в рассмотрение, не существует. Обычно ь процессе решения порочной проблемы возникает одно множество вариантов ее решения, и другое множество вариантов никогда не рассматривается. Поэтому окончательный выбор вариантов и последующих шагов решения проблемы делается на основе понимания конкретной ситуации и доверия между лицами, принимающими решение, и остальными заинтересованными сторонами. Это объясняет сильное влияние личных взаимоотношений между менеджерами организаций и их собственниками на принятие стратегических решений.

Признак седьмой: каждая порочная проблема по своей природе уникальна. Такие проблемы нельзя разделить на классы, внутри которых использовались бы одинаковые решения, подходящие для всех проблем, входящих в данный класс. Это принципиально отличает порочные проблемы от обычных проблем, для решения которых можно найти стандартные подходы, даже если поначалу они были уникальны (как в случае разработки новых технологий). Например, организация закупочной деятельности госкорпорацни «Росатом» на основе электронных торгов является уникальной проблемой, а предлагаемые способы её решения несут в себе большие риски и непредсказуемые результаты. Опыт аналогичных работ па других предприятиях неприменим в этом случае из-за большой диверсификации и специфики деятельности атомной отрасли.

Признак восьмой: каждая порочная проблема может быть истолкована как симптом другой проблемы. Устранение причины проблемы приводит к новой проблеме, по отношению к которой исходная проблема является симптомом. Новая проблема, в свою очередь, может быть симптомом еще одной проблемы, более высокого уровня, и т.д. Для порочных проблем не существует естественного уровня - он определяется исходя из способности лиц, принимающих решение, владеть ситуацией, а не из каких-либо логических оснований. При этом, с одной стороны, стремление заниматься подлинными проблемами толкает менеджеров на более высокие уровни определения проблем и приводит к общим формулировкам, что, в свою очередь, затрудняет их решение. С другой стороны, решение проблем па Низких уровнях часто оказывается всего лишь устранением симптомов, не влияющим на их подлинные причины. Данное противоречие объясняет трудности, связанные с реализацией организационных изменений на основе постепенных улучшений и постоянного совершенствования. Если проблема решается на слишком низком уровне, тогда успехи в малых начинаниях могут обернуться еще большими проблемами для организации в целом, поскольку усугубят проблему на более высоком уровне. Поэтому небольшие улучшения не гарантируют общего улучшения. Например, автоматизация бизнес-процессов может привести к снижению затрат, облегчению сбора информации и другим улучшениям. Но, в то же время, она цементирует существующий порядок, чем сильно затрудняет любые серьезные структурные изменения в организации.

Признак девятый: проявления порочной проблемы могут получить различные объяснения, причем выбор объяснения зависит от способа решения проблемы. Гипотезу, объясняющую причину порочной проблемы, однозначно подтвердить или опровергнуть нельзя, поскольку для этого не существует каких-либо правил пли процедур. Например, неудача предприятия в реализации стратегии может быть объяснена неблагоприятными экономическими условиями, неверными управленческими решениями, некачественной работой консультантов и т.д.. в зависимости от того, от какой заинтересованной стороны исходит объяснение.

Признак десятый: высокий риск принятия решений. Если выдвижение и опровержение гипотез - обычное явление в естественных науках, то в области управления и порочных проблем любая ошибка чревата серьезными последствиями для тех, кто её совершил. Это объясняется тем, что целью в этом случае является не поиск истины, а улучшение работы организации или жизни людей.

Таким образом, автор приходит к выводу об ограниченности как «жестких», так и «мягких» подходов к изменениям в условиях реальных организаций. Они не дают ожидаемых результатов в случае порочных проблем, когда в участвующие в изменениях заинтересованные стороны имеют несовместимые видения ситуации и при этом располагают одинаково сильным влиянием и ресурсами. В таких случаях компромисс маловероятен, а изменения наталкиваются на непреодолимые препятствия. Это объясняет актуальность исследования механизма формирования таких ситуаций, а также разработки рекомендаций по их диагностике н возможному избеганию.

2. Обоснован подход к изучению порочных проблем, учитывающий когнитивные особенности процессов принятия управленческих решений.

Принято считать, что низкий уровень эмоциональной вовлеченности заинтересованных сторон обусловливает формирование «жестких», а высокий - «мягких» ситуаций, в контексте которых реализуются изменения. Однако как «жесткие», так и «мягкие» подходы, указывая па степень эмоциональной вовлеченности сторон, участвующих в стратегических изменениях, мало что говорят о её специфике. Это приводит к тому, что никаких связанных с эмоциональной вовлеченностью конкретных рекомендаций по выработке управленческих решений сформулировать невозможно. По мнению автора, для того, чтобы объяснить формирование порочных проблем, необходимо понимать конкретное содержание эмоциональной вовлеченности участников изменений. Для этого надо принимать в расчет особенности процессов принятия решений, которые могут протекать по-разному в зависимости от контекста, в котором реализуются стратегические изменения. Ключевым с этой точки зрения является понимание сложной структуры человеческого сознания. Основываясь на деятельностном подходе, автор диссертации предлагает различать три уровня сознания: (1) интуицию и эвристику, (2) рефлексию и (3) мышление.

Низший уровень сознания - интуиция и эвристика. В основе принятия решений здесь лежат разнообразные когнитивные искажения. Люди прибегают к эвристическим методам мышления, позволяющим получать быстрые, по приблизительные ответы. Эти ответы в большинстве случаев вполне удовлетворительны, однако являются источником серьезных систематических ошибок, называемых когнитивными искажениями (cognitive biases). На уровне интуиции и эвристики результаты деятельности оцениваются не критично, а в русле устоявшихся взглядов и убеждений. На этом уровне отсутствует обратная связь, не работает контур управления.

Средний уровень сознания - рефлексия. На этом уровне работает простой контур управления и есть обратная связь. Рационально (то есть, па основе полной информации и без когнитивных искажений) сформулированные цели логично определяют последующие действия по их достижению. При этом цели и критерии их достижения должны одинаково и однозначно интерпретироваться участниками изменений, а причинно-следственные связи между принимаемыми решениями и их результатами легко прослеживаться. Тогда рефлексия позволяет отдавать отчет в том, что сделано, и двигаться дальше. Изучение

автором процесса внедрения новой политики закупок в государственной корпорации «Росатом» показало, что меньшая доля управленческих действий происходит на этом уровне сознания, что объясняется трудностью сбора информации и установления причинно-следственных связей между большинством принимаемых решений и производственными показателями, особенно в случае стратегических изменений. Находясь в жестких временных н организационных рамках, участники изменений сталкиваются с невозможностью реализации рационального подхода. Поэтому они вынуждены чаще всего прибегать к интуитивным решениям, дающим быстрый, хотя и приблизительный, результат. В гораздо более редких случаях возможен переход на высший уровень сознания - мышление.

Мышление предполагает синтез новых понятий и концепций. На этом уровне работает двойной контур управления (согласно К. Аргирису и Д. Шону), происходит критическое осмысление деятельности и лежащих в ее основе предположений. Результаты деятельности оцениваются в рамках существующей парадигмы. Однако также и сама парадигма подвергается сомнению, вырабатываются новые парадигмы деятельности. Это ситуации творческого взлета и создания принципиально новых стратегий и выдающихся организаций. Согласно опыту работы автора на предприятиях атомной отрасли, ничтожно малая доля всех управленческих действий происходит на этом уровне сознания. С точки зрения автора, причиной этого является неспособность человеческого разума длительное время находиться на среднем и высшем уровнях сознания. Человеческий разум большую часть времени находится во власти когнитивных искажений. Именно в этом состоянии делается больше всего ошибочных действий, в которых люди не отдают себе отчета. Культура организации как носитель определенных мифов и специфических когнитивных искажений способствует совершению ошибок и часто препятствует выходу сознания работников организации на уровень рефлексии или мышления. На эту особенность человеческого поведения в организациях также указывают стабильно низкие результаты проводимых в разное время исследований, посвященных количественной оценке доли успешно реализованных изменений. Еще в 1996 году Коттер показал, что доля успешных программ в области организационных изменений составляет всего около 30 процентов. Результаты исследований, проведенных в 2008 году компанией МсКтзеу, среди 3199 высших менеджеров, работающих в компаниях по всему миру, повторяют результаты Коттера - только одна из трех инициатив в области организационных изменений достигает успеха. Подобные результаты показывают и другие исследования, проведенные за последние десять лет.

Приведенная характеристика особенностей человеческого сознания и возникающих в процессе организационных изменений проблем обусловливает вывод автора, что в результате действия когнитивных искажений на низшем уровне сознания могут формироваться порочные проблемы. Природа порочных проблем определяется конкретными когнитивными искажениями, влияющими на их формирование.

3. Идентифицированы две группы факторов, влияющих на формирование порочных проблем, возникающих в процессе стратегических изменений.

Выраженность симптомов когнитивных искажений зависит от конкретного поведения людей, в частности, от того, насколько объективной информацией располагают и оперируют стороны, участвующие в изменениях. Как правило, чем лучше проработаны планы, бюджеты и другие документы, связанные с изменениями, тем менее выражены симптомы. На наличие когнитивных искажений также может указать и тот факт, что заинтересованные стороны не разделяют взглядов друг друга. Данный тип симптомов получает свое наиболее сильное проявление в ситуациях, когда проблема и критерии формулируются по-разному разными сторонами, которые обосновывают свои точки зрения, опираясь на отличающиеся от других заинтересованных сторон принципы. Пример такой ситуации - реструктуризация компании, предполагающая серьезные сокращения персонала и потерю ключевыми менеджерами своих постов, для которых сама реструктуризация теряет смысл в силу того, что они должны будут покинуть компанию.

В ходе исследования отношений, возникающих в процессе управления стратегических изменениями на российских промышленных предприятиях, в частности, комплексной программы изменений, реализуемых государственной корпорацией «Росатом» в период с 2009 по 2012 г. г., автор выявил следующие наиболее часто встречающиеся симптомы когнитивных искажении:

1. отсутствие четкой и разделяемой всеми заинтересованными сторонами формулировки организационной проблемы, являющейся причиной изменений;

2. отсутствие четких и разделяемых всеми заинтересованными сторонами критериев, на основе которых можно судить об окончании стратегических изменений;

3. отсутствие ясных, формально установленных и разделяемых всеми заинтересованными сторонами критериев успеха программы изменений;

4. отсутствие оценки рисков, связанных с реализацией организационных изменений;

5. отсутствие предусмотренных возможных действий в случае неблагоприятных сценариев развития событий в ходе реализации изменений;

6. отсутствие формального плана мероприятий по реализации изменений;

7. отсутствие формально составленного и согласованного бюджета изменений;

8. отсутствие формально распределенных обязанностей по реализации изменений;

9. непомерно высокие ставки для заинтересованных сторон, связанные с исходом организационных изменений, что обычно выражается в нежеланшг менеджеров рисковать и стремлении уйти от ответственности;

10. неадекватная оценка степени уникальности проблемы, которую предполагается решить с помощью организационных изменений.

Уровень выраженности и особенности действия когнитивных искажений зависят от специфики каждого предприятия и конкретной программы изменений, которые, в свою очередь, влияют на уровень сложности сбора необходимой информации для принятия решений, а также на прослеживаемость причинно-следственных связей между принятыми решениями и их результатами. Например, более высокий уровень принятия решений и более широкий круг заинтересованных сторон, чьи интересы должны приниматься в расчет, способствуют усложнению причинно-следственных связей и затрудняют сбор информации. Поэтому для понимания природы порочных проблем также необходимо учитывать и эти факторы, которые создают предпосылки для формирования проблем, но не формируют их непосредственно. В ходе исследования управленческих отношений, возникающих в процессе управления стратегических изменениями на российских промышленных предприятиях, в частности, комплексной программы изменений, реализуемых государственной корпорацией «Росатом» в период с 2009 по 2012 г. г., автор выявил следующие факторы, определяющие специфику условий, в которых могут проходить изменения:

1. Техническая сложность, уровень которой зависит от того, какие технологии используются при реализации изменений. Чем они новее и сложнее, тем труднее проследить причинно-следственные связи в процессе её внедрения и использования.

2. Организационный охват, который определяется количеством и разнообразием работников и/или подразделений организации, вовлеченных в программу изменений. Чем больше охват, тем сложнее собирать информацию и отслеживать связь причин и следствий, тем более благоприятной является ситуация для образования порочных проблем.

3. Географический охват, степень которого определяется тем, насколько части организации, имеющие разное местоположение, включены в программу изменений. Большой географический охват затрудняет сбор информации для принятия решении и создает препятствия для отслеживания причинно-следственных связей.

4. Масштаб изменении по времени, который определяется горизонтом планирования. Чем он длительней, тем больше вероятность неоднозначного толкования результатов изменений и, как следствие, возникновения порочных проблем.

5. Потребность в ресурсах для реализации изменений, которая определяет, насколько жесткой будет конкуренция в организации за их приобретение. Более высокая потребность в ресурсах также обусловливает тот факт, что решение по программе изменений принимаются на более высоком уровне управления, па более длительную перспективу и с учетом требовании более широкого круга заинтересованных сторон.

6. Степень необратимости последствий реализуемых изменений, от которой зависит степень риска и ответственности заинтересованных сторон за принимаемые решения и, как следствие, формирование порочных проблем.

7. Специализация используемых в производстве и других операциях активов, которая обуславливает их низкую ликвидационную стоимость или высокие затраты на переналадку в случае прекращения программы изменений. Чем она выше, тем выше степень риска и ответственности менеджеров за принимаемые решения и, как следствие, вероятность формирования порочных проблем.

8. Уровень фиксированных затрат в случае прекращения программы изменений, которые включают в себя затраты, связанные с расторжением трудовых соглашений, поддержанием запасов материальных ценностей и т.д. Чем они выше, тем ситуация благоприятнее для образования порочных проблем, поскольку в этом случае решение принимается на более высоком уровне управления, с учетом интересов более широкого круга заинтересованных сторон.

9. Значительность стратегических взаимосвязей между различными подразделениями, бизнес-единицами и/или реализуемыми организацией проектами (в области имиджа, маркетинга, доступа к финансированию н т.д.), которые могут повлиять на решение о прекращении программы изменении, зависит насколько широк круг заинтересованных сторон п как велико разнообразие их требований. Как следствие, сильные взаимосвязи способствуют повышению вероятности возникновения порочных проблем.

10. Правительственные и общественные ограничения могут повлиять на решение о прекращении программы изменений. Каждое из таких ограничений отражает требование одной или нескольких заинтересованных сторон. Поэтому чем они многочисленнее и строже, тем более вероятны порочные проблемы.

Таким образом, чтобы определить природу конкретных проблем, связанных с управлением стратегическими изменениями, следует учитывать рассмотренные выше две группы факторов: во-первых, когнитивные искажения, непосредственно формирующие порочные проблемы и проявляющиеся в виде симптомов, и, во-вторых, объективные условия организации и изменений, способные затруднить прослежнваемость причинно-следственных связен и сбор необходимой для принятия решений информации. Автор разработал матрицу диагностики проблем управления изменениями, с помощью которой можно классифицировать проблемы по четырем типам, в зависимости от степени выраженности факторов, влияющих на их формирование (рисунок 1).

Объективные условия формирования порочной проблемы слабо выражены 0 1,5 Объективные условия формирования порочной проблемы сильно выражены 3

3 Влияние когнитивных искажений сильное Излишне политизированная ситуация Уровень сознания: интуиция и эвристика (0-1.5: 1,5-3) Порочные проблемы управления Уровень сознания: интуиция и эвристика (1,5-3; 1,5-3)

1,5 Влияние когнитивных искажений Слабое 0 Рациональный подход к управлению Уровень сознания-рефлексия (0-1,5; 0-1,5) Творческий подход к управлению Уровень сознания-мышление (1,5-3; 0-1,5)

Рис. I Матрица диагностики проблем управления изменениями

Степень влияния когнитивных искажении определяется по выраженности соответствующих симптомов, рассмотренных выше. Если выраженность симптомов слабая, то влияние когнитивных искажении на формирование проблемы слабое; если выраженность симптомов сильная, то влияние когнитивных искажений сильное. Степень выраженности объективных условий с точки зрения их способствования формированию порочных проблем также может быть слабая н сильная.

В случае слабого влияния когнитивных искажений и слабой выраженности объективных условий реализуется рациональный подход к управлению изменениями. Используются рациональные методы планирования и проектный подход. Сознание участников изменении находится на уровне рефлексии.

В случае сильного влияния когнитивных искажений и слабой выраженности объективных условий в ходе изменений возникает излишне политизированная ситуация («буря в стакане»), для которой характерны конфликты и проблемы, слабо связанные с сутью изменений. Сознание участников находится на уровне интуиции и эвристики. Когнитивные искажения легко преодолеваются с помощью рациональных методов планирования и проектного подхода.

В случае сильного влияния когнитивных искажений и сильной выраженности объективных условий происходит формирование порочной проблемы. Сознание участников

изменении находиться на уровне интуиции н эвристики. В данной ситуаш.....еобходимо

понять, какие именно когнитивные искажения влияют на ситуацию, и как именно они связаны с объективными условиями формирования порочной проблемы. Для этого требуется перейти на уровень сознания, соответствующий мышлению. Если это получается, п удается снизить влияние когнитивных искажений в объекгнвпо сложных условиях изменений, то реализуется творческий подход к управлению.

4. Предложена методика диагностики проблем управления изменениями, с помощью которой можно классифицировать проблемы по четырем типам, в зависимости от степени выраженности факторов, влияющих на их формирование.

Методика диагностики проблем управления изменениями состоит из трех частей. Первая часть посвящена оценке выраженности объективных условий, влияющих на формирование порочных проблем. Вторая часть предназначена для оценки степепп влияния когнитивных искажений по рассмотренным выше симптомам порочных проблем. Третья

часть объединяет результаты оценок, полученных в первой и второй части, и с помощью Матрицы диагностики проблем управления изменениями позволяет отнести их к одному из четырех указанных выше типов.

Таблица 1.

Оценка влияния факторов, способствующих формированию связанных с изменениями порочных проблем (на примере ГК «Росатом»)

Степень влияния Факторы, способствующие формированию порочных проблем Влияние отсутствует или незначительное (0 баллов) Влияние умеренное (1 балл) Влияние существенное (2 балла) Влияние очень велико (3 балла)

1.Техническая сложность изменений V

2.0рганизационный охват изменений V

З.Географическнй охват изменений V

4.Масштаб изменений по времени V

5.Потребность в ресурсах V

б.Необратимость последствий изменений V

7.Специалнзация активов V

8.Уровень фиксированных затрат V

9.Стратегические взаимосвязи V

Ю.Правнтельственные и/или общественные ограничения V

Сумма баллов 2*1 +6*2 + 2*3 = 20

Средний балл 2,0

Данная методика была апробирована при изучении процесса внедрения новой политики закупок в государственной корпорации «Росатом». В атомной отрасли закупки осуществляются за счет государственных средств и, в связи с этим, регулируются целым рядом нормативных актов. С другой стороны, «Росатом» ставит перед собой цели, связанные с получением прибыли. Масштаб изменений, охватывающий всю отрасль, а также противоречие между целями реализации государственной политики и коммерциализации определяют специфику порочных проблем.

Часть 1. Факторы, способствующие формированию порочных проблем.

Выраженность факторов оценивается по следующей шкале:

О баллов - факторы, способствующие формированию порочных проблем, отсутствуют;

1 балл - факторы, способствующие формированию порочных проблем, слабо выражены;

2 балла - факторы, способствующие формированию порочных проблем, выражены умеренно;

3 балла - факторы, способствующие формированию порочных проблем, выражены сильно.

Таблица 2.

Оценка выраженности симптомов, указывающих на наличие когнитивных искажений (на примере ГК «Росатом»)

Степень выраженности Симптомы, указывающие на наличие когнитивных искажений Симптом отсутствует (0 баллов) Симптом слабо выражен (1 балл) Симптом умеренно выражен (2 балла) Симптом сильно выражен (3 балла)

1.Единство формулировки проблемы V

2.Критерии окончания изменений V

3.Критерии успеха изменений V

4.Наличие оценки рисков V

5.Наличие неблагоприятных сценариев изменений V

6.Наличие формального плана изменении V

7.Наличие бюджета изменений V

8.Распределение обязанностей при реализации изменений V

9.Величина ставок V

Ш.Оненка уникальности проблемы V

Сумма баллов 1*2 + 9*3=29

Средний балл 2,9

Общий уровень «активности» среды складывается из действий каждого фактора и оценивается как среднее арифметическое оценок по каждому фактору, влияющему на формирование порочных проблем (Таблица 1). Если полученное значение находится в пределах от 0 до 1,5 баллов, то объективные условия формирования порочных проблем считаются слабо выраженными. Если полученное значение находится в пределах от 1,5 до 3 баллов, то уровень их выраженности является высоким.

Часть 2. Симптомы, указывающие на наличие когнитивных искажений

Выраженность симптомов оценивается по следующей шкале:

0 баллов - симптомы порочных проблем отсутствуют;

1 балл - симптомы порочных проблем слабо выражены;

2 балла - симптомы порочных проблем выражены умеренно;

3 балла - симптомы порочных проблем выражены сильно.

Общий уровень когнитивных искажении оценивается как среднее арифметическое оценок по каждому симптому, указывающему на наличие порочных проблем (Таблица 2). Если полученное значение находится в пределах от 0 до 1,5 баллов, то когнитивные искажения, формирующие порочные проблемы, считаются слабо выраженными. Если полученное значение находится в пределах от 1,5 до 3 баллов, то уровень их выраженности является высоким.

Часть 3. Матрица диагностики проблем управления изменениями

Полученные в результаты оценки влияния факторов, способствующих формированию связанных с изменениями порочных проблем, и выраженности симптомов, указывающих на наличие когнитивных искажений, объединяются в матрице диагностики проблем управления изменениями с использованием координатной сетки (рисунок 2).

Объективные условия формирования порочной проблемы слабо выражены 0 1.5 Объективные условия формирования порочной проблемы сильно выражены 3

3 Влияние когнитивных искажений сильное Излишне политизированная ситуация Порочные проблемы управления внедрением новой политики закупок ГК «Росатом» (2,0; 2,9)

1.5 Влияние когнитивных искажений Слабое 0 Рациональный подход к управлению Творческий подход к управлению

Рис. 2. Матрица диагностики проблем управления изменениями для внедрения новой политики закупок ГК «Росатом»

В области слабого влияния когнитивных искажений (от 0 до 1,5 баллов) и слабой выраженности объективных условий формирования порочных проблем (от 0 до 1,5 баллов), реализуется рациональный подход к управлению изменениями, порочные проблемы отсутствуют.

В области слабого влияния когнитивных искажений (от 0 до 1,5 баллов) и сильной выраженности объективных условий формирования порочных проблем (от 1,5 до 3 баллов), имеет место излишне политизированная ситуация, сознание находится на уровне интуиции и эвристики, что способствует формированию порочных проблем.

В области сильного влияния когнитивных искажений (от 1,5 до 3 баллов) и сильной выраженности объективных условий формирования порочных проблем (от 1,5 до 3 баллов), сознание находится на уровне интуиции и эвристики, формируются порочные проблемы.

В области слабого влияния когнитивных искажений (от 0 до 1,5 баллов) и сильной выраженности объективных условий формирования порочных проблем (от 1,5 до 3 баллов), сознание находится на уровне мышления, имеет место творческий подход к управлению.

Сопоставление уровня выраженности факторов, влияющих на создание порочных проблем, и симптомов когнитивных искажений показывает, что изменения закупочной

деятельности ГК «Росатом» находятся в области сильного влияния когнитивных искажений (2,9) (Таблица 2) и сильной выраженности объективных условий формирования порочных проблем (2,0) (Таблица 1). В этой области сознание вовлеченных в изменения лиц находится на уровне интуиции и эвристики, формируются порочные проблемы (Рисунок 2).

Для выработки рекомендаций относительно управленческих действий необходимо определить, какие конкретные когнитивные искажения привели к формированию порочных проблем. Этой цели служит нижеследующая методика.

5. Предложена методика, позволяющая выявлять когнитивные искажения, формирующие порочные проблемы в ходе управления изменениями. Сделаны рекомендации по проведению систематического контроля качества принимаемых решений на протяжении всей программы стратегических изменений с использованием данной методики.

Методика предназначена для выявления когнитивных искажений, формирующих порочные проблемы в ходе управления изменениями. По выявленным выше симптомам когнитивных искажений проводится причинно-следственный анализ, на основании которого определяются те когнитивные искажения, которые привели к формированию того или иного симптома. Сбор данных проводится с использованием интервью с заинтересованными сторонами. Интервью могут быть дополнены наблюдением за поведением участников изменений. Ниже приведены примерные вопросы для выявления когнитивных искажений в ходе интервью, для каждого из выявленных когнитивных искажений определяются симптомы и отмечаются в карте когнитивных искажений (Таблица 3).

На основе проведенных глубинных интервью с работниками АЭС и наблюдений за их работой, были сделаны следующие выводы относительно когнитивных искажений, выявленных в процессе внедрения новой системы закупок в ГК «Росатом» (Таблица 3) и даны рекомендации по их устранению.

Эффект личной заинтересованности проявляется в том, что руководство Госкорпорации лично заинтересованно в том, чтобы продемонстрировать свою приверженность государственной политике борьбы с коррупцией. Второй аспект личной заинтересованности - это бонусы по итогам года, получаемые по результатам экономии, достигнутой в ходе электронных торгов при организации закупок. Для этого оно стремится показать внушительные достижения, достигнутые за короткий срок. Для того, чтобы устранить это когнитивное искажение, рекомендуется снизить уровень политической ангажированности руководителей, отменить бонусы, как элемент поощрения работников госкорпораций.

Контрольные процедуры закупок не носят системного характера и направлены на выявление (а не предупреждение) нарушений. Корректировка и пересмотр принципов закупок не производится. Это говорит о том, что лица, рекомендующие изменения в области закупок, слишком сильно любят свои рекомендации (аффективная эвристика). Мнения исполнителей, непосредственно занимающихся закупками, учитываются слабо. Руководство Госкорпорашш неохотно реагирует на информацию о проблемах не конкретных предприятиях. Это свидетельствует о наличии эффекта группового мышления, который можно устранить посредством открытого обсуждения и систематизации опыта работы на предприятиях отрасли.

Таблица 3.

Карта когнитивных искажений (на пример ГК «Росатом»)

Симптомы когнитивных искажений >2 S тлана

Когнитивные искажения 1.Единство формулировки проблемы 2.Критсрин окончания измене 3.Критерии успеха изменений 4.Наличие оценки рисков 5.Наличие неблагоприятных сценариев изменений б.Наличие формального I изменений 7.Наличис бюджета измснени 8. Распределение обязанностс 9-Уникальность проблемы Ю.Величина ставок

1 .Есть ли основания считать, что у лиц, разрабатывающих программу изменений, имеется значительная личная заинтересованность (эффект личной заинтересованности - self interest)? V V V V V V V V

2.Есть ли признаки того, что лица, рекомендующие изменения, слишком сильно любят свои рекомендации (аффективная эвристика - affect heuristic)? V V V

З.Есть ли доказательства того, что мнения, не совпадающие с мнением большинства, не учитываются (эффект группового мышления - qroupthtnk)? V V V V V V V V V

4.Рассматривались ли при принятии решения полноценные альтернативы предложенным изменениям (эффект подтверждения- confirmation bias)? V V V V

5.Принималось ли решение об изменениях без дополнительного поиска информации, а лишь па основе доступных данных (эффект доступности - availability bias)? V V V V V V V V

6.Используются ли для обоснования принятого решения необоснованные оценки и/или предположения, экстраполяция прошлых данных или произвольно установленные критерии (эффект якоря - anchoring bias)? V V V V V V V V

7.Является ли основной сценарий изменений преувеличенно оптимистичным из-за излишней концентрации на данном проекте и пренебрежения историей других подобных проектов (герметизм планирования - planning fallacy)? V V

8.Является ли худший сценарий развития событий в ходе изменений излишне оптимистичным (пренебрежение возможностью катастрофы - disaster neglect)? V V

Какие-либо задокументированные альтернативные сценарии изменений отсутствуют, что говорит о наличии когнитивного искажения, основанного на эффекте подтверждения. Решение об изменениях принималось без дополнительного поиска информации, а лишь на основе доступных данных - факт, указывающий на когнитивное искажение на основе эффекта доступности. В ГК «Росатом» до последнего времени господствовало убеждение, что все закупки могут (и должны) проводиться на принципах открытых электронных торгов, не учитывающее высокой специализации, разнообразия и уникальности атомной отрасли н её поставщиков. Это свидетельствует о наличии когнитивного искажения, основанного на эффекте якоря, связанного с необоснованными оценками.

Основной сценарий изменений преувеличенно оптимистичен из-за излишней концентрации на данном проекте и пренебрежения историей других подобных проектов, что говорить о наличии когнитивного искажения, связанного с герметнзмом планирования. Пессимистичный сценарий развития событий, связанный с новым порядком закупок (например, срыв программы ремонта АЭС и т.п.) не рассматривался. Это свидетельствует о наличии когнитивного искажения, связанного с пренебрежением возможностью катастрофы.

Данные когнитивные искажения возможно устранить посредством документирования и открытого обсуждения альтернативных вариантов закупочной деятельности, а также лежащих в их основе предположений. Для устранения этих искажений также рекомендуется регулярно проводить внутренний аудит закупочной деятельности в соответствии с международными стандартами. В целом, влияние выявленных в ГК «Росатом» когнитивных искажений можно уменьшить, если при принятии важных управленческих решений на протяжении всей программы изменений проводить систематический контроль их качества с использованием данной методики. Он позволяет нейтрализовать их воздействие за счет вывода сознания участников изменении на уровень рефлексии.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ Публикации в ведущих рецензируемых научных изданиях

1. Анненков М.Е. К вопросу о преодолении разрыва между стратегией и тактикой в управлении предприятием / М.Е. Анненков // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки.-2011 -вып.1 ч.1 - С. 22-26.(0,4 п. л.).

2. Анненков М. Е. Бихевиористский подход к управлению изменениями в государственных корпорациях / М.Е. Анненков // Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. - 2011 - вып.З ч. 1 - С. 257-261. ( 0,4 п. л.).

3. Анненков М. Е. Особенности проблем, возникающих в процессе управления организационными изменениями / М.Е. Анненков // Известия ТулГУ. Экономические и юридические пауки -2012 - вып.2 Ч.1.-С. 116-119 (0,4 п. л.).

Монография

4. Анненков М. Е., Стратегические изменения в организациях с точки зрения бихевиористского подхода (на примере государственной корпорации «Росатом») / М.Е. Анненков// LAP LAMBERT Academic Publishing, Deutschland, 2012-93 с. (5,81 п. л.).

Статьи, опубликованные в прочих изданиях

5. Анненков М. Е. Формирование стратегии конкуренции в условиях переходной экономики / М.Е. Анненков // Менеджмент в России и за рубежом - Сентябрь-октябрь 1997-С. 12-20(0,5 п. л.).

6. Анненков М. Е. Роль организационной динамики предприятия в управлении изменениями / М.Е. Анненков // Актуальные проблемы экономики и менеджмента: Материалы IX научно-практической конференции аспирантов и соискателей МИМ ЛИНК.-2011.-С. 5-10(1 п. л.).

7. Анненков М. Е. Диагностика проблем управления инновациями в государственных корпорациях / М.Е. Анненков // Капитализация знаний в условиях социально

ориентированной экономики: Научная школа в рамках федеральной целевой программы «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2009-2013 годы: сборник тезисов. Тула, 18-19 ноября 2011 года-2011 - ч. 1. - С. 53-56. (0,4 п. л.).

8. Анненков М. Е. Проблемы управления государственными корпорациями / М.Е. Анненков // Научный электронный журнал «Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы» - 2011 - №4. URL. http:/Avww.mivIgu.ru/content/vypusk-%E2%84%964-2011-god. (дата обращения 02.07.2013) (1 п. л.).

9. Анненков М Е. Системный подход к управлению стратегическими изменениями // Актуальные проблемы экономики и менеджмента. / М.Е. Анненков // Материалы IX научно-практической конференции аспирантов и соискателей МИМ ЛИНК - 2011 - С 10-17(1 п. л.).

10. Анненков М. Е. Понятие стратегических изменений и современные тенденции в управлении предприятием / М.Е. Анненков // Сборник научных трудов МИМ ЛИНК -октябрь 2011 - вып. 27 - С. 293-301 (1 п. л.).

11. Анненков М. Е. Три уровня сознания и проблемы управления изменениями / М.Е. Анненков // Качество дистанционного образования: концепции, проблемы, решения: XII научно-практическая конференция. Сборник тезисов. - 9 декабря 2011 - С. 20-24 (0,4 п. л.).

12. Анненков М. Е. Методические аспекты управления проблемами, возникающими в ходе стратегических изменений / М.Е. Анненков // Актуальные проблемы экономики и менеджмента: Материалы X научно-практической конференции аспирантов и соискателей МИМ ЛИНК- 2012 - С. 15-19 (0,6 п. л.).

13. Анненков М. Е. Методические аспекты диагностики когнитивных искажений, влияющих на формирование порочных проблем в ходе управления изменениями / М.Е. Анненков // Актуальные проблемы экономики и менеджмента: Материалы X научно-практической конференции аспирантов и соискателей МИМ ЛИНК - 2012 - С. 20-24 (0,6 п .л ).

14. Анненков М. Е., Диагностика проблем, возникающих в ходе управления стратегическими изменениям (на примере госкорпорации «Росатом») / М.Е. Анненков // Тренды развития современного общества: управленческие, правовые, экономические и социальные аспекты: Материалы II международной научно-практической конференции. Сборник тезисов. Курск. - 17-21 сентября 2012. - С. 200-208 (0,75 п .л.).

Заказ № 1613. Тираж 100 экз. Объём 1,5 п.л. Формат 60x84 '/,6- Печать офсетная.

Отпечатано в МП «Обнинская типография» 249035 Калужская обл., г. Обнинск, ул. Комарова, 6.