Дилеммы организационных структур: методика повышения результативности деятельности зерноперерабатывающих предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Дилеммы организационных структур: методика повышения результативности деятельности зерноперерабатывающих предприятий"

На правах рукописи УДК 65.011.1: 664.7 (571.15)

Мануковская Лидия Анатольевна

ДИЛЕММЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР: МЕТОДИКА ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗЕРНОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ (НА МАТЕРИАЛАХ АЛТАЙСКОГО КРАЯ)

08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Барнаул - 2005

Работа выполнена на кафедре экономики предпринимательства и маркетинга Алтайского государственного университета

Научные руководители: доктор экономических наук, профессор

Бетев Виктор Иванович

кандидат экономических наук Машуков Владимир Иванович

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Вайнштейн Станислав Юрьевич

кандидат экономических наук Шульгин Олег Валерьевич

Ведущая организация:

Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова

Защита состоится 15 декабря 2005г. в 10 час. 00 мин. на заседании регионального диссертационного совета ДМ 212.005.05 в Алтайском государственном университете по адресу: 656049, г. Барнаул, пр. Ленина, 61, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Алтайского государственного университета по адресу: 656049, г. Барнаул, пр. Ленина, 61.

Автореферат разослан 14 ноября 2005г.

Ученый секретарь регионального диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент < / О.Н. Соколова

С? мл - 4

1Щ407

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Аюуальность темы диссертационного исследования. Экономическая реформа в России обусловила смену парадигмы управления организациями и учреждениями на макроуровне. На микроуровне же таких кардинальных изменений не произошло. Предприятия, получив свободу в решении вопросов, касающихся моделей управления, реорганизации, составления и реализации перспективных планов, лишились государственной поддержки, выражающейся в централизованном инвестировании, покрытии возможных убытков, обеспечении сбыта продукции, др. Кроме того, предприятия оказались в более динамичной деловой среде, характеризующейся ярко выраженной непредсказуемостью изменений. Очевидно, что изменившаяся внешняя среда требует адекватных изменений и в системе управления на микроуровне.

Зероноперерабатываюшие предприятия Алтайского края функционируют в сложной динамичной среде, в условиях усиления конкуренции на рынке перерабатывающей продукции, наряду с этим снижается их результативность и эффективность.

Чтобы успешно развиваться в динамичной конкурентной среде, успевать за происходящими изменениями на рынке, предприятия должны изменяться в своей сущностной основе - их организационные структуры должны стать адекватными к внешней среде, ее быстрым, непредсказуемым, турбулентным изменениям с тем, чтобы и в таких непростых условиях обеспечивать свое развитие и рост. В процессе адаптации организационных структур предприятий к динамике внешней среды одним из важнейших вопросов является проблема противоречивости свойств отдельных параметров структуры, собственно дилемм. Решение указанной проблемы способствовало бы повышению результативности и эффективности деятельности предприятий. Это и обусловливает актуальность темы диссертационного исследования.

Степень научной разработанности проблемы. Проблемы исследования, разработки и совершенствования организационных структур предприятий нашли широкое отражение в зарубежной литературе по менеджменту. В частности, в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, П. Друкера, Г. С. О'Доннела, Г. Кунца, М. Мескона, Г. Минцберга, Дж. Обер-Крие,

A. Хоскинга, Ф. Хедоури, Дж. О'Шонесси и др. уделяется большое внимание организационным структурам. Заметеный вклад внесли и российские ученые, а именно А. А. Беляев, О. С. Виханский, В. Р. Веснин, И. Н. Герчикова,

B. В. Глухов, В. В. Глущенко, В. В. Гончаров, В.Г. Горшков, А. Р. Каньков-ская, Э. М. Короткое, Б. 3. Мильнер, А. Н. Наумов, Н.Н, Оскорбин, 3. П. Румянцева, В.К. Толстов, Н. Б. Филинов и др.

Следует отметить, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, освещают зарубежный и отчественный опыт изучения и развития организационных структур. Однако в них практически мало уделяется внимания решению вопросов о противоречивых началах отдельных параметров организационных структур, взаимосвязи параметров

структуры и адаптации их к динамике шн&шшп ороды. -Решение указанных

РОС НАЦИОНАЛЬНАЯ! БИБЛИОТЕКА I

СПегервмг Ор[Г I оэ тРысЛу '

проблем обеспечило бы повышение адаптивности организационных структур предприятий, содействовало бы их эффективному функционированию.

Таким образом, вопросы развития организационных структур предприятий еще не решены полностью, что и обусловливает актуальность темы диссертационного исследования.

Целью диссертации является разработка методики адаптации организационных структур к динамике внешней среды, направленной на повышение результативности и эффективности деятельности предприятий.

В соотвествии с поставленной целью в работе определены и решены следующие основные задачи исследования:

- Систематизация и уточненение понятийного аппарата, связанного с предметом исследования.

- Выявление противоречивых начал в свойствах параметров организационных структур - собственно дилемм.

- Анализ' взаимосвязей параметров организационных структур предприятий.

- Проведение теоретического исследования воздействия факторов внешней среды на параметры организационных структур, их влияния на результативность и эффективность деятельности предприятий.

- Исследование организационно-методических аспектов, применяемых в практике управления зерноперерабатывающими предприятиями Алтайского края.

- Обоснование необходимости адаптации организационных структур предприятий к динамике внешней среды.

- Разработака методики адаптации параметров организационных структур предприятий к динамике внешней среды.

Предметом исследования являются экономические отношения и противоречия, возникающие на предприятиях в процессе адаптации организационных структур к динамике внешней среды, направленной на повышение результативности и эффективности их деятельности.

Объектом исследования - зерноперерабатывающие предприятия Алтайского края.

Научная гипотеза. Повышение результативности и эффективности деятельности предприятия может быть достигнуто посредством создания такой организационной структуры, которая, решая проблемму противоречивости ее отдельных параметров, способствует адаптации к динамике внешней среды.

Теоретическая и информационная база исследования. В процессе исследования использованы теоретические положения, представленые в классической и современной научной литературе, законодательные и нормативные акты Российской Федерации, Алтайского края, данные Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Алтайскому краю, данные отечественных и зарубежных статистических исследований, периодической печати, анализа статистической и фактической информации, данные тематических социологических опросов и исследова-

ний, финансовая отчетность и нормативная документация предприятий: ООО «Мамонтовозернопродукт», ЗАО ЗПК «Барнаульская мельница», ОАО «Мельник».

Достоверность полученныж в диссертации результатов базируется на использовании методов системного и ситуационного подходов, индукции и дедукции, анализа и синтеза, экспертных оценок, анкетирования, моделирования, экономико-статистические методы.

Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем:

1. Уточнен понятийный аппарат, связанный с предметом исследования, а именно такие понятия как организационная структура предприятия, рациональная структура предприятия, дилемма организационной структуры, установлены отличительные особенности между эффективностью и результативностью деятельности предприятий.

2. Сформулированы дилеммы организационных структур, взаимосвязи между их параметрами, факторы, влияющие на них.

3. Выявлены структурные проблемы зерноперерабатывающих предприятий Алтайского края, обоснована необходимость совершенствования их организационных структур.

4. Усовершенствована «модель охвата контролем» компании «Локхцц», используемая для определения рациональной нормы управляемости, как одной из дилемм организационных структур.

5. Разработана методика адаптации параметров организационных структур предприятий к динамике внешней среды.

Практическая значимость результатов работы. Предложенная в диссертации методика адаптации параметров организационной структуры к динамике внешней среды, используется в практической деятельности зерноперерабатывающих предприятий Алтайского края. Отдельные результаты работы внедрены в учебный процесс филиала АлтГУ в г. Рубцовске.

Защищаемые положения:

1. Методические основы повышения результативности и эффективности деятельности предприятий на основе решения дилемм организационных структур.

2. Обоснование приоритетных направлений совершенствования организационных структур, в соответствии с проведенным анализом состояния и перспектив развития зерноперерабатывающих предприятий Алтайского края.

3. Комплекс организационно-методических рекомендаций, обеспечивающих повышение результативности и эффективности деятельности зерноперерабатывающих предприятий Алтайского края, обусловленное адаптацией их организационных структур к динамике внешней среды.

Апробация работы. Основные положения, выводы и рекомендации, изложенные в работе докладывались и обсуждались на следующих конференциях: Международной научно-практической конференции «Социально-экономические проблемы развития предприятий и регионов» (Пенза, 2003 г.); Второй международной научно-технической конференции «Повышение тех-

нического и экономического потенциала предприятий в инвестиционно-строительной и производственной сфере: отечественный и зарубежный опыт» (Пенза, 2004 г.); Научной конференции студентов и аспирантов филиала АлтГУ в г. Рубцовске «Наука - городу Рубцовску» (г. Рубцовск, май 2004г.).

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 8 научных работ общим объемом 1,95 п. л.

Объем и структура диссертационной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа изложена на 161 странице, включает 8 таблиц, 5 рисунков, 11 приложений. Список литературы составляет 146 наименований.

Содержание диссертационной работы:

Введение.

Глава 1. Теоретические и методические проблемы повышения результативности и эффективности деятельности предприятий на основе решения дилемм организационных структур.

1.1. Принципы построения организационных структур.

1.2. Дилеммы организационных структур и их теоретический анализ.

1.3. Совершенствование организационных структур предприятий на ' йснове теории учета случайностей.

Глава 2. Анализ дилемм организационных структур зерноперера-батывающих предприятий (на материалах Алтайского края).

2.1. Предпосылки повышения результативности и эффективности деятельности зерноперерабатывающих предприятий Алтайского края посредством совершенствования их организационных структур.

2.2. Анализ соответствия организационных структур зерноперерабатывающих предприятий края целям я стратегиям их развития.

2.3. Анализ параметров организационных структур исследуемых предприятий.

2.4. Системная оценка дилемм организационных структур зерноперерабатывающих предприятий Алтайского края.

Глава 3. Методика адаптации организационных структур предприятий к динамике внешней среды как средство повышения их резуль-' тативности и эффективности.

3.1. Методика адаптации параметров организационных структур предприятий к динамике внешней среды: содержание и структура.

3.2. Применение методики адаптации организационных структур к анализу динамики внешней среды на предприятиях.

Заключение.

Список литературы.

Приложения.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы исследования, охарактеризована степень изученности проблемы, сформулированы цели и задачи работы, определены предмет, объект, методические основы исследования, эле-

менты научной новизны и практической значимости работы.

В первой главе работы исследованы теоретические и методические проблемы повышения результативности и эффективности деятельности предприятий на основе решения дилемм их организационных структур. В ходе исследования, на основе анализа литературы было выявлено, что основными характеристиками успешной деятельности организаций выступают результативность и эффективность, находящиеся под влиянием организационной структуры предприятия.

Результативность, по утверждению П. Друкера, означает способность организации в целом «делать правильные вещи». Результативность нельзя измерить так непосредственно, как в частности эффективность. Предприятие может быть результативным, если товар или услуга, производимые им, соответствуют нуждам и потребностям покупателей. Эффективность означает, что «вещи делаются правильно». Она представляет собой производство товаров, услуг (получение результата) при минимальном расходовании всех необходимых ресурсов (которые в расчетах чаще всего рассматриваются изолированно). В общем, виде эффективность представляется в виде следующего соотношения:

Эффективность --Результат(выход)

Затраты (вход)

Результативность и эффективность рассматриваются, как правило, совместно, однако важнейшим из этих показателей является результативность.

С позиций системного подхода организационная структура, представляет собой, целостную иерархическую систему, состоящую из совокупности подсистем (уровней или ступеней), структурных элементов и установленных между ними взаимосвязей, разработанную с целью повышения результативности и эффективности деятельности предприятия посредством решения органично присущих ей дилемм.

Под дилеммой организационной структуры, в общем и целом, понимается, затруднительный выбор положения параметра структуры между двумя противоположными свойствами, каждое из которых приносит организации как некоторые преимущества, так и некоторые недостатки. Очевидно, что выбор носит компромиссный характер и должен быть ориентирован на достижение приемлемого уровня результативности и эффективности деятельности организации.

Опираясь на требования к организационной структуре предприятия, в работе сформулированы основные принципы их построения. В частности, эффективность, выделение центров ответственности, обоснованность, динамичность и гибкость, плановость и перспективность. Проведенный анализ литературы, позволил определить основные решения (параметры), определяющие организационную структуру: горизонтальное и вертикальное разделение труда, департаментализация, норма управляемости, делегирование полномочий, характер формализации. Таким образом, если принять во внимание каждое из шести решений в континууме возможных выборов, то аль-

тернативные организационные структуры могут существенно различаться в зависимости от сделанного менеджерами выбора (рис. 1).

] Горизонтальное Специализация_I

| разделение труда_____________ Высокая _____ _ Низкая]

| Вертикальное _Специализация_!

| разделение труда_________________Высокая_______________________________________Низко?

' ОСНОВа '

! Департаментализация ^ -,

I_____________________________Одаородная______ _______ ________ Неодаородная]

! Т1 количество I

I Норма управляемости —----1

__________________________Малое__________________________________________Болъшо^

!7Г Делегирование I

Полномочия ---°-—--1

_______________________________Цетралюованные___________Деце^алшованные •

А Степень 1

Формализация —-—-1

____________Высокая Низкая '

Рис. 1. Основные параметры организационной структуры предприятия

В работе рекомендуется при проектировании организационных структур учитывать оба противоположных начала дилеммы, т.е. решение по каждой дилемме в каждом конкретном случае должно находиться между полюсами континуума, представляющего дилемму. При этом выбор конкретного положения соответствующего параметра между полюсами (точки) непосредственно влияет на результативность и эффективность деятельности предприятия. •

Кроме того, в диссертационной работе на основе изучения литературных источников, выделены основные факторы, влияющие на организационные структуры предприятий. К ним следует отнести: выбор руководства организации в отношении ее целей и задач; технология работы в организации; поведение работников; внешняя среда. Теоретическое исследование вопросов проектирования и совершенствования организационных структур предприятий позволило сделать вывод о том, что оптимальной структуры не существует, однако наиболее приемлемая (рациональная) структура для данной конкретной ситуации может быть найдена. Под рациональной структурой предприятия следует понимать такую, которая, учитывая взаимосвязи между ее параметрами, лучше всего отвечает целям и стратегиям развития в конкретных условиях функционирования, позволяя достичь запланированных уровней результативности и эффективности деятельности.

Во второй главе рассмотрены тенденции развития зерноперерабаты-вающих предприятий Алтайского края, проведен анализ организационных структур предприятий ООО «Мамонтовозернопродукт», ЗАО ЗПК «Барнаульская мельница», ОАО «Мельник». Если вести оценку предприятий муко-мольно-крупяной и комбикормовой отрасли промышленности Алтайского края по финансовому результату, то следует отметить, что ситуация сложившаяся по данной отрасли не может быть расценена как позитивная. Величина сальдированного финансового результата по мукомольно-крупяной и комби-

кормовой отрасли промышленности в 2004 г. составила 274924 тыс. руб. (см. табл. 1.). Свыше трети зерноперерабатывакмцих предприятий за период 2000-2004 гг. являлись убыточными. При этом снизилась сумма прибыли, полученной предприятиями мукомольно-крупяной и комбикормовой отрасли промышленности края, по сравнению с предыдущим периодом в 2004 г. она уменьшилась на 30,6% . Причинами данной ситуации является то, что в условиях формирования рыночной экономики среда функционирования предприятий изменилась, стала обладать повышенной динамикой и непредсказуемостью, а предприятия оказались не готовы к таким переменам. Существующие системы управления оказались неприспособленными к новой среде функционирования, их совершенствование по традиционным методам уже не приводит к эффективным результатам. Поэтому вопросы совершенствования организационных структур предприятий, направленные на достижение намеченных результатов и повышение эффективности деятельности являются особенно актуальными для данной отрасли промышленности, и были рассмотрены в работе на примере нескольких характерных для нее представителей: ООО «Мамонтовозернопродукт», ЗАО ЗПК «Барнаульская мельница» и ОАО «Мельник». Особенность предмета исследования заключается в том, что в качестве конкретнбй базы исследования выбраны предприятия, различающиеся по масштабам деятельности: малое, среднее и крупное, что не позволяет назвать такой анализ узким.

Таблица 1

Число прибыльных и убыточных предприятий мукомольно-крупяной и комбикормовой отрасли ' промышленности Алтайского края

за 2000-2004 гг.

Организации 2000 г. 2001г. 2002 г. 2003 г. 2004 г.

Прибыльные:

-число, в % к общему 63,6 63,6 41,7 51,7 62,5

числу организаций

- сумма прибыли, 260130 335 617 296652 396082 274924

тыс. руб.

Убыточные:

-число, в % к общему числу организаций 36,4 36,4 58,3 48,3 37,5

-сумма убытка, тыс. руб. 4762 9 908 29839 83413 36548

Проведенный анализ практики деятельности различных зерноперераба-тывающих предприятий Алтайского края позволил выделить следующие, общие для рассматриваемых объектов исследования недостатки организации процесса управления:

1. Изменения организационных структур предприятий, проводящиеся на предприятиях, носят во многом спонтанный характер.

2. Отсутствие гибкости организационных структур предприятий, и как следствие снижение эффективности и результативности их деятельности.

3. Отсутствие постоянного системного анализа влияния факторов внешней и внутренней среды на коммерческие успехи предприятий.

4. Отсутствие на предприятиях механизма подготовки управленческих решений по анализу действующих организационных структур предприятий и методик по ее совершенствованию.

Анализ показывает, что действующие организационные структуры рассмотренных зерноперерабатывающих предприятий Алтайского края не способствуют повышению результативности и эффективности деятельности. Для выявления и решения проблем структурного характера, необходимо провести детальный анализ всех параметров организационных структур предприятий и других внутренних факторов, и сопоставить их с изменениями, происходящими в настоящее время во внешней среде.

При анализе основы структурного деления в организациях использовался метод структуризации целей, который предусматривает сопоставление системы целей предприятия структурному делению и рассмотрение организационной обеспеченности каждой из целей. Проведенный анализ выявил, что организационные структуры, зерноперерабатывающих предприятий Алтайского края, не вполне соответствуют целям и стратегиям их развития. С целью изучения положения параметров организационных структур исследуемых предприятий (горизонтальной и вертикальной специализации, депар-таментализации, делегирования полномочий, формализации) между двумя полюсами на континуумах, представляющих дилеммы, было проведено анкетирование работников исследуемых предприятий.

Анализ такого параметра организационных структур предприятий как норма управляемости был проведен на основании сопоставления применяемых норм управляемости с рациональными нормами управляемости. Расчет рациональных норм управляемости был проведен на основе усовершенствованной «модели охвата контролем», которая была разработана и использована при формировании организационных структур предприятий компанией «Локхид» (США). По мнению автора, в модели компании «Локхид» не полностью учтен ряд факторов, влияющих на данный параметр. Предложенная «модель охвата контролем» представлена в виде таблицы 2.

Таблица 2

Шкала весов

ФОРМА ОХВАТА КОНТРОЛЕМ

1 2 3 4 5 6

Сходство функций Идентичные (1). Существенное сходство (2). Похожие (3). Внутренне различные (4). Различные (5).

Географическая близость Все вместе (1). Все в одном здании (2). Различные здания одного завода (3). Различное местоположение, одна географическая местность (4). Различные географические местности (5).

Сложность функций Простые, повторяющиеся (2). Шаблонные (4). Некоторая сложность (б). Сложные, разнообразные (8). Высоко-сложные, разнообразные (10).

Руководство и контроль Минимум руководства и обучения (3). Ограниченное руководство (б). Умеренное руководство № Часто повторяющиеся меры руководства (12). Постоянное тесное руководство (15).

1 2 3 4 5 б

Координация Минимум отношений с другими (2). Взаимоотношения, ограниченные определенными причинами (4) Умеренные взаимоотношения, легко контролируемые (б). Существенные тесные взаимоотношения (8). Широкие неповторяющиеся взаимоотношения (10).

Планирование Минимум простора и сложности (2). Ограниченные простор и сложность (4). Умеренные простор и сложность (6). Требуются существенные усилия, направляемые только политикой фирмы (8). Требуются значительные усилия; районы и политика не определены (10).

Уровень образования и подготовленность подчиненных Весьма образованный и подготовленный персонал не требующий дополнительной подготов-ки(2). Умеренно подготовленный и образованный персонал, требующий небольшой подготовки или повышения квалификации (4). Ограничено подготовленный и образованный персонал, требующий дополнительной подготовки (б). Минимально подготовленный и образованный персонал, требующий значительной подготовки (8). Абсолютно неподготовленный персонал, требующий углубленной подготовки (10).

Потребность сотрудников в самостоятельности и самореализации Работники, стремящиеся к полной самостоятельности в определении целей своей работы и способов выполнения, расширению функций, выполняемых ими (2). Работники, стремящиеся к относительной самостоятельности при планировании своей работы, к некоторому расширению функций, выполняемых ими (4). Работники, стремящиеся к свободе в решении о способах выполнения работы и незначительному расширению функций, выполняемых ими (б). Работники, стремящиеся к контролю над результатами своей деятельности (8). Работники, стремящиеся к пооперационному контролю (10).

Наличия у менеджера других, помимо инспекторских, обязанностей Менеджер выполняет только инспекторские функции (2). Менеджер крайне редко выполняет дополнительную работу помимо контроля (4). Менеджер иногда выполняет дополнительную работу помимо контроля (6). Менеджер периодически выполняет дополнительную работу помимо контроля (8). Менеджер выполняет дополнительную работу помимо контроля (10).

Уровень организационной культуры Весьма благоприятные отношения, базирующиеся на взаимопомощи, взаимопонимании (единая команда) (2). Вполне благоприятные отношения, базирующиеся на симлатии(4). Умеренно благоприятные отношения (6). Не совсем благоприятные отношения, недоверие, непонимание (8). Абсолютно неблагоприятные отношения, агрессия, конфликт, противостояние (10).

Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваиваются очки. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Вследствие того, что предложенная автором модель включает больше переменных, чем модель компании «Локхид», следовательно, предлагаемые в последней индексы руководства для менеджеров

среднего уровня и для менеджеров низового уровня были несколько скорректированы.

Проведенное исследование, позволяет нам сделать вывод, что нормы управляемости на исследуемых предприятиях необоснованно низки, что приводит к росту управленческих расходов и снижает рентабельность организаций.

Для того чтобы выявить основные проблемы неэффективности организационных структур зерноперерабатывающих предприятий, необходимо провести комплексную оценку всех параметров, определяющих структуру. Для оценки динамизма внешней среды была разработана шкала, включающая факторы макро- и микроокружения. Исходя из того, что значимость воздействия каждого из факторов внешней среды для разных отраслей неодинакова, на основе опроса работников исследуемых организаций, был установлен удельный вес каждого фактора внешней среды. В результате была получена шкала, используя которую можно оценить степень динамизма каждого из факторов внешней среды (см. табл. 3).

Таблица 3

Шкала оценки динамики факторов внешней среды_

Уд. Баллы

вес

№ п./п. Фактор критерия % 10 7,75 5,5 3,25 1

А Б в Г Д Е Ж 3

1. Постав- 17 Цены на боль- 1) Цены на 1) Цены на два 1) Цены только Поставщики

щики ре- шинство фак- большинство ресурса изменя- на один из ре- ресурсов (сы-

сурсов (сырья, торов стабильны (изменяются ресурсов изменяются незна- ются незначительно, а по- сурсов изменяются незначи- рья, капитала, персонала),

капитала, незначительно, чительно, а по- ставщики двух тельно, а по- постоянно ме-

электроэнергии, персона- не выше уровня инфляции) и большинство ставщики двух и более факторов не стабиль- и более факторов не стабильны ставщики двух и более факторов не стабиль- няются, динамика цен на ресурсы не-

ла) поставщиков ресурсов постоянные. ны. 2) Цены на д ва любых ресурса изменяются незначительно, а большинство поставщиков стабильны. 2) Цены только на один из ресурсов изменяются незначительно, а поставщики большинства факторов стабильны. ны. 2) Цены на все ресурсы не стабильны, а поставщики большинства факторов стабильны. предсказуема.

2. Покупа- 17 Стабильные, По большинст- По некоторым По большинст- По всем видам

тели постоянные по- ву видов про- видам продук- ву видов про- продукции

купатели на все дукции у фир- ции постоянные дукции отсут- отсутствуют

виды продук- мы налажены каналы сбыта, ствуют посто- постоянные

ции. постоянные связи. по некоторым отсутствуют стабильные покупатели. янные покупатели. покупатели.

А Б В Г Д Е Ж 3

3 Конку- 17 Количество 1) Количество 1) Количество 1) Количест- Количество

ренты конкурентов конкурентов конкурентов во конкурен- конкурентов

уменьшается, уменьшается, уменьшается, и тов увеличи- увеличивается,

и они развива- и они разви- они развиваются вается, и они и они развива-

ются менее ди- ваются по более дина- развиваются ются более ди-

намично, чем динамике так мично, чем дан- так же дина- намично, чем

данная органи- же, как дан- ная организа- мично, как данная органи-

зация, их доля ная организа- ция данная орга- зация, постоян-

рынка постоян- ция. 2) Количество низация но увеличивая

но снижается. 2) Количество конкурентов 2) Количест- свою долю на

конкурентов остается посто- во конкурен- рынке.

остается по- янным, и они тов остается

стоянным, и развиваются постоянным,

они развива- также динамич- и они разви-

ются менее но, как данная ваются более

динамично, организация. динамично,

чем данная 3) Количество чем данная

организация. конкурентов организация.

увеличивается,

и они развива-

ются менее ди-

намично, чем

данная органи-

зация.

4. Органы 12 Изменения в Нормативно- Умеренное ко- Изменения в Большое коли-

государ- нормативно- правовая ба- личество изме- нормативно- чество измене-

ственного правовой базе за содержит нений в норма- правовой ба- ний в норма-

управле- регулирующей незначитель- тивно-правовой зе и в систе- тивно-правовой

ния, зако- данную сферу ное количест- базе и в по- ме органов базе, регули-

ны, нор- и в построении во изменений, строении систе- управления рующей дан-

мативные системы орга- система орга- мы органов носят посто- ную сферу.

акты нов управле- нов управле- управления. янный харак-

ния отсутству- ния претерпе- тер.

ют. вала незначи-

тельные изме-

нения.

5. Проф- 5 Не оказывают Влияние на Умеренная сте- Широкое Влияние на

союзы влияние на бизнес незна- пень влияния на влияние на бизнес широко-

бизнес. чительно. бизнес. бизнес, за- масштабное, за-

ключение до- ключают мно-

говоров. гочисленные

договоры.

6. Научно- 8 Компания, ис- Темпы обнов- Темпы обновле- Темпы об- Темпы обнов-

техниче- пользующая ления техно- ния технологии новления ления техноло-

ский про- ручной труд. логии низки умеренны (ком- технологии гии очень высо-

гресс (компания, пания, исполь- достаточно ки (компания,

использую- зующая для про- высоки (ком- имеющая дело

щая для про- изводства своей пания, ис- непосредствен-

изводства продукции авто- пользующая но с технологи-

своей продук- матизированное для произ- ей высокого

ции, механи- оборудование). водства сво- уровня (произ-

ческое обору- ей продукции водство компь-

дование). электронное ютеров, лазер-

оборудова- ная промыш-

ние, компью- ленность)).

терные тех-

нологии).

А Б В Г д Е Ж 3

7. Политические факторы 10 Практически неизменная политика в сфере государственного регулирования. Незначительные изменения в методах государственного регулирования. Умеренные изменения в методах государственного регулирования. Постоянные изменения в методах государственного регулирования. Постоянные и широкомасштабные изменения в методах государственного регулирования.

8. Состояние экономики 9 Стабильный уровень цен, уровень безработицы, стабильные темпы экономического роста. Незначительные изменения уровня инфляции, уровня безработицы, темпов экономического роста. Умеренные изменения уровня инфляции, уровня безработицы, темпов экономического роста. Заметные изменения уровня инфляции, уровня безработицы, темпов экономического роста. Значительные изменения уровня инфляции, уровня безработицы, темпов экономического роста.

9. Социокультурные факторы 5 Постоянный менталитет, образ жизни граждан страны. Незначительное изменение менталитета, образа жизни граждан страны. Умеренное изменение менталитета, образа жизни граждан страны. Значительное изменение менталитета, образа жизни граждан страны. Кардинальное изменение менталитета, образа жизни граждан страны.

Для расчета значений степени динамизма внешней среды исследуемых предприятий автором была предложена формула (2).

п 1

Рви. ср. - степень динамизма внешней среды;

Р| - значение степени динамизма ¡-того фактора внешней среды;

п - количество факторов внешней среды;

Ь - удельный вес ¡-того фактора внешней среды.

Значение, полученное в результате применения данной формулы, свидетельствует об уровне динамизма внешней среды: чем оно ближе к одному баллу, тем более изменчива внешняя среда, чем ближе к десяти баллам, тем она более стабильна.

Используя системный подход, в работе обобщены факторы внутренней среды, воздействующие на различные параметры организационных структур предприятий. В результате была получена шкала, по которой можно оценить факторы внутренней среды (см. табл. 4).

Таблица 4

Шкала оценки внутренних факторов, влияющих на параметры _ организационных структур предприятий_

№ Фактор Баллы

п./п. 10 7,75 5,5 3,25 1

А Б В Г д Е Ж

1 Стиль управления Авторитарный. Благосклонно-авторитарный. Консультативно-демократический. Демократический (основанный на участии). Либеральный.

А Б В Г д Е Ж

2 Единообра- Абсолютное Практически Некоторое еди- Незначитель- Полное отсут-

зие полиги- единообразие полное едино- нообразие по- ная степень ствие единооб-

ки. политики. образие политики. литики. единообразия. разия.

3 Уровень Абсолютно не Минимально Относительно Умеренно под- Весьма образо-

образова- подготовлен- подготовлен- подготовлен- готовленный и ванный и под-

ния и под- ный персонал, ный и образо- ный и образо- образованный готовленный

готовки требующий ванный персо- ванный персо- персонал, тре- персонал

персонала углубленной нал, требую- нал, требую- бующий не-

подготовки. щий значительной подготовки. щий дополнительной подготовки. большой подготовки или повышения квалификации.

4. Потребно- Работники, Работники, Работники, Работники, Работники,

сть сотруд- стремящиеся к стремящиеся к стремящиеся к стремящиеся к стремящиеся к

ников в са- пооперацион- контролю над свободе в ре- относительной полной само-

мостоя- ному контро- результатами шении о спосо- самостоятель- стоятельности

тельности и лю. своей деятель- бах выполне- ности при пла- в определении

самореали- ности ния работы и нировании сво- целей своей ра-

зации незначительному расширению функций, выполняемых ими. ей работы, и к некоторому расширению функций, выполняемых ими боты и способов ее выполнения, а также к расширению функций выполняемых ими.

5. Средства Отсутствует Система кон- Информацион- Информацион- Система ин-

контроля развитая систе- троля и учета ная компью- ная компью- формационного

ма контроля упрощена Го- терная система терная система обеспечения и

Горизонталь- ризонтальные сбора и обра- сбора и обра- отчетности

ные коммуни- коммуникации ботки инфор- ботки инфор- характеризует-

кации не отла- не отлажены мации повыша- мации повыша- ся компьютер-

жены. Отчет- Отчетность ет степень кон- ет степень кон- ной поддерж-

ность осущест- осуществляет- троля. Однако троля. Однако кой и автома-

вляется в пись- ся, как прави- информацион- анализ откло- тической обра-

менной форме ло, в письмен- ная система нений полу- боткой доку-

без использо- ной форме, разомкнута, ченных резуль- ментов Анализ

вания инфор- информацион- анализ откло- татов от запла- отклонений

мационных ные техноло- нений полу- нированных полученных

технологий. гии использу- ченных резуль- осуществляется результатов от

Анализ откло- ются мини- татов от залла- локально. запланирован-

нений полу- мально. Ана- нироваяных ных осуществ-

ченных резуль- лиз отклонений осуществляется ляется систем-

татов от запла- полученных локально но.

нированного результатов от

отсутствует. запланированных осуществляется локально.

6. Уровень Абсолютно не- Не совсем бла- Умеренно бла- Вполне благоп- Весьма благо-

организа- благоприятные гоприятные от- гоприятные от- риятные отно- приятные отно-

ционной отношения, аг- ношения, недо- ношения. шения, бази- шения, бази-

культуры рессия, кон- верие, непони- рующиеся на рующиеся на

фликт. мание. симпатии. взаимопомощи, взаимопонимании (единая команда).

На основании предложенных автором шкал (см. табл. 3 и 4), в работе была проведена оценка факторов внутренней и внешней среды. Используя формулу (2), автором проведен расчет значений степени дйнамизма внешней среды исследуемых предприятий, сравнение с которыми внутренних переменных, включая параметры организационных структур, позволило сделать вывод о том, что факторы внутренней среды исследуемых предприятий, включая организационную структуру, не адаптированы к динамике внешней среды, что снижает результативность и эффективность их деятельности и обусловливает необходимость разработки методики, способствующей решению данной проблемы.

В третьей главе работы рассмотрена методика адаптации организационных структур к динамике внешней среды как средство повышения их результативности и эффективности и порядок ее реализации на исследуемых зерноперерабатывающих предприятиях Алтайского края.

Основой при разработке методики адаптации параметров организационных структур предприятий к динамике внешней среды являлось комплексное использование системного и ситуационного подхода к организации.

Методика адаптации параметров организационных структур предприятий к динамике внешней среды включает следующие этапы:

Этап 1. Анализ параметров организационных структур предприятий. Используя метод структуризации целей, проводится выявление степени соответствия организационных струюур целям и стратегиям предприятий. Анализ положения каждого параметра организационных структур предприятий между полюсами на континуум ее проводится на основе анкетирования, и анализа статистической и внутренней информации по следующим направлениям, представляющим собой дилеммы

организационных структур: специализация рабочих мест по горизонтали и вертикали, департаментализация, норма управляемости, делегирование полномочий, характер формализации.

При определении рациональных норм управляемости для исследуемых подразделений предприятия, используется предложенная автором «модель охвата» (см. табл. 2).

Этап 2. Анализ внутренних факторов, влияющих на организационные структуры предприятий. При проведении анализа финансово-хозяйственной деятельности используются статистические данные по организациям. Результаты анализа свидетельствуют о состоянии предприятий, помогают выявить организационные проблемы. Для оценки факторов внутренней среды исследуемых предприятий используется шкала, представленная в таблице 4. Оценка проводится на основе внутренней документации предприятий, а также результатов анкетирования и опроса.

Этап 3. Оценка и анализ факторов внешней среды. Расчет значений степени динамизма внешней среды. Используя шкалу оценки динамики факторов внешней среды, определяется статика факторов внешней среды применительно к исследуемым организациям (см. табл. 3). На основании

формулы (2) проводится расчет значений степени динамизма внешней среды.

Этап 4. Системная оценка дилемм организационных структур предприятий. На данном этапе происходит сопоставление внутренних переменных, включая параметры организацибнных структур предприятий, со значениями степени динамизма внешней среды. Внешняя среда является определяющим фактором при проектировании организационных структур предприятий, т.к. влияние на нее менеджеров ограйичено, в отличие от внутренней среды. Чем ниже значение степени динамизма внешней среды, тем большей гибкостью и адаптивностью должна обладать организация, чтобы приспособится к внешней среде,* Использовать конкурентные преимущества, а также повысить результативность и эффективность производства, и наоборот. При этом не только параметры организационных структур предприятий, но и другие внутренние переменные должны приспосабливаться к динамике внешней среды. Если этот факт не будет учтен, и при перестройке организационных структур не будут вноситься изменения в другие внутренние переменные (персонал, технологии, задачи и т.п.), то новые адаптированные структуры не будет способствовать повышению результативности и эффективности деятельности предприятий. Сопоставление факторов внутренней среды, в т.ч. параметров организационных структур предприятий, с динамикой внешней среды помогает выбрать рациональные при данных условиях организационные структуры предприятий, т.е. найти решение дилемм.

Этап 5. Разработка программы мероприятий, Расчет эффективности мероприятий и установление результативности. На данном этапе, на основании выявленных на предыдущих этапах проблем, рассматриваются возможные варианты их решения.

Применительно к исследуемым предприятиям, программа по адаптации организационной структуры к динамике внешней среды позволила предложить последовательный ряд следующих мероприятий:

1. Изменение вида и перераспределение функций между подразделениями исследуемых организаций (создание отделов маркетинга, Центра управления персоналом и др.).

2. Проведение мероприятий, направленных на адаптацию параметров организационных структур предприятий к динамике внешней среды (см. табл. 5).

3. Проведение мероприятий по изменению внутренних факторов исследуемых организаций (см. табл. 6).

4. Периодическое создание на предприятиях временных комиссий, включающих как внутренних, так и внешних экспертов, в функции которых предложено включить разработку мероприятий по адаптации организационных структур предприятий к динамике внешней среды.

Реализация данной программы способствует повышению результативности и эффективности.

Таблица 5

Мероприятия, направленные на адаптацию параметров организационных структур исследуемых предприятий к динамике внешней среды_

№ 1./П. Наименование параметров (дилеммы) ООО «Мамонтово-зернопродукт» ЗАО ЗПК «Барнаульская мельница» ОАО «Мельник»

1 2 3 4 5

1. Горизонтальна« специализация Повысить степень горизонтальной специализации рабочих мест. Дм этого необходимо унифицировать рабочие места, путем разработки должностных инструкции, которые помогут работнику ориентироваться в организации.

2. Вертикальная специализация Снизить уровень вертикальной специализации рабочих, путем предоставления им большей свободы в определении производственных задач и методов их выполнения. Для специалистов рекомендуется несколько повысить уровень рассматриваемого параметра, путем более четкого контроля над их деятельностью. Повысить уровень вертикальной специализации рабочих мест специалистов, путем усиления контроля над результатами их деятельности. В то же время для рабочих целесообразно понижение значения данного параметра, путем предоставления д анной категории работающих (рабочим) больше свободы в определении производственных задач и методов их выполнения.

3. Департамента- лизация Значительно повысить уровень неоднородности депар-таментализации, посредством применения разнообразных гибких коллективных форм работы. Значительно повысить уровень неоднородности депар-таментализации, посредством более интенсивного применения разнообразных гибких коллективных форм работы.

4. Норма управляемости Снизить среднюю норму управляемости на предприятии, для чего необходимо сократить должность заместителя начальника цеха. Снизить среднюю норму управляемости, для чего необходимо сократить ряд руководящих должностей на низовом и среднем уровнях управления. Снизить среднюю норму управляемости, для чего необходимо сократить ряд руководящих должностей на низовом и среднем уровнях управления.

5. Делегирование полномочий Значительно снизить уровень централизации полномочий, особенно на низовом уровне иерархии. При этом необходимо уменьшить степень контроля над рабочими при выполнении ими каждой операции, контроль должен осуществляться только над результатами труда. Несколько снизить уровень централизации. Снижение уровня централизации особенно необходимо на низовом уровне управления, для этого нужно предоставлять рабочим больше свободы при выполнении ими операций.

6. Формализация Значительно повысить уровень формализации, посредством разработки должностных инструкций для всех категорий работников. Несколько снизить уровень формализации, увеличив роль экономических методов воздействия на работников по сравнению с административными

Таблица 6

Мероприятия, направленные на адаптацию внутренних факторов зерноперерабатывающих предприятий Алтайского края, влияющих на параметры организационных структур, к динамике внешней среды

№ 7.Л1 Фактор ООО «Мамонтово-зернопродукт» ЗАО ЗПК «Барнаульская мельница» ОАО «Мельник»

1 2 3 4 5

1. Стиль управления Пересмотр стиля управления, переход от благосклонно-авторитарного стиля лидерства к консультативно-демократическому. Пересмотр стиля управления, переход от благосклонно-авторитарного стиля лидерства к консультативно-демократическому.

2. Единообразие политики При проведении маркетинговой политики необходимо отойти от применяемого унифицированного подхода к продажам товаров, необходимо разграничивать политику по реализации для различных групп покупателей (оптовики, розничная продажа), а также по видам продукции (крупы, комбикорма). Переход от унифицированной (единообразной) политики в сфере реализации товаров к разнообразным методам сбыта и рекламы различных групп товаров. Переход от унифицированной (единообразной) политики в сфере реализации товаров к разнообразным методам сбыта и рекламы различных групп товаров.

3. Потребность сотрудников в самостоятельности и самореализации Поощрение самостоятельности, самореализации работников путем активизации их участия в работе временных комиссий (команд) для решения проблем, стоящих перед организацией.

4. Уровень образования и подготовки персонала

5. Средства контроля Приобретение и более эффективное использование новых технологий. Налаживание единой информационно-компьютерной системы, связывающей между собой все структурные звенья. Налаживание эффективной системы информационного обеспечения и отчетности, которая обеспечит качественной информацией и консультационной поддержкой принятия управленческих решений, что необходимо для лучшей адаптации организационной структуры предприятия к динамике внешней среды. Налаживание эффективной системы информационного обеспечения и отчетности, которая обеспечит качественной информацией и консультационной поддержкой принятия управленческих решений, направленных на решение проблемы адаптации организации к динамике внешней среды.

6. Уровень организационной культуры

Используя формулу (1), проведем расчет эффективности исследуемых предприятий до- и после внедрения данной методики, данные представим в виде таблицы 7.

Таблица 7

Соотношение фактической эффективности и эффективности, которая будет получена в результате внедрения мероприятий на зерноперерабатывающих

предприятиях Алтайского края

Показатели ООО «Мамонтово-зернопродукт» ЗАО ЗПК «Барнаульская мельница» ОАО «Мельник»

1 2 3 4

Фактический коэффициент общей эффективности (2004 г.) 1,0091 1,0127 1,03092

Коэффициент общей эффективности в результате внедрения мероприятий в первый год 1,01436 1,0257 1,03113

Коэффициент общей эффективности в результате внедрения мероприятий во второй и последующие года 1,02726 1,0257 1,03117

Хотя результативность нельзя измерить так же непосредственно как эффективность, вместе с тем можно определить некоторые направления улучшения этого показателя. Обоснованием повышения результативности предприятий является тот факт, что применение данной методики обеспечит следующее:

1. Проведение целенаправленной маркетинговой политики, способствует тому, что производимая продукция будет соответствовать нуждам и потребностям покупателей.

2. Позволяет высшему руководителю концентрироваться на решении стратегических вопросов развития предприятия, в том числе на1правленных на адаптацию организационной структуры к динамике внешней среды.

3. Создание Центра управления персоналом и наделение его значительными задачами и полномочиями, приводит к более эффективному управлению персоналом, использованию новых форм стимулирования, что благоприятно скажется на психологическом климате, производительности и качестве труда.

4. Перераспределение функций между подразделениями способствует наиболее результативному и эффективному достижению целей предприятия.

5. Снижение централизации на всех уровнях управления повышает самостоятельность и инициативность работников, отсутствие излишнего контроля, мотивирует работников к качественному труду.

6. Унификация рабочих мест и должностные инструкции способствует большей специализации и, следовательно, более высокому качеству работы.

7. Применение коллективных форм работы стимулирует развитие

компетентности, способствует более быстрому и качественному решению проблем, возникающих перед организацией в результате изменений, происходящих во внешней среде.

8. Более эффективное использование технологий ускоряет и усовершенствует процессы планирования, организации, контроля, отчетности, обеспечивает консультационной поддержкой высшего руководства при принятии стратегических и оперативных решений.

9. Постоянный анализ внешних и внутренних переменных способствует лучшей адаптации, гибкости организации, а, следовательно, и приводит к повышению ее результативности.

Этап 6. Реализация предложенных мероприятий. Высшим руководством предприятий распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализаций задач. Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства, и сами формируют для себя оперативные планы. На данном этапе происходит выделение ресурсов предприятий на предложенные мероприятия.

Этап 7. Оценка реализации программы. Обратная связь. После того как программа мероприятий реализована, необходимо оценить эффект от ее проведения. Оценка проводится на основе определенных критериев (увеличение доли рынка, прибыли, рентабельности, уменьшение текучести персонала, увеличение производительности труда, рост удовлетворенности трудом).

Процедура реализации данной методики рассмотрена в работе на примере ОАО «Мельник».

Этап 1. Анализ организационной структуры предприятия осуществляет временная комиссия, назначаемая Генеральным директором, состоящая из работников предприятия и внешних экспертов. Данными для анализа служат: устав, схема организационной структуры предприятия, должностные инструкции, положения о службах и отделах, плановые документы, разрабатываемые на предприятии. При проведении данного обследования используют статистический метод и методы экспертной оценки (например, метод «мозговой атаки» или «Дельфи»). Комиссия проводит анализ дерева целей предприятия и сопоставляет с ним функциональное деление в организации. Анализ параметров структуры предприятия проводится на основе анкетирования и анализа внутренней информации. Анкетирование проводится внешними экспертами с использованием анкеты, предложенной в исследовании. Для анализа норм управляемости по подразделениям и обработки анкет, когда могут быть выявлены внутренние проблемы, целесообразнее использовать внешних экспертов, т.к. внутренние могут подойти ко многим проблемам субъективно и их статус в иерархии ограничивает в масштабах решаемых проблем. На основе анкетирования проводится определение внешними экспертами положения параметров организационной структуры предприятия между полюсами на континуумах их дилемм.

Этап 2. На основе разработанной шкалы (см. табл. 5) внешние и внутренние эксперты, используя либо метод «Дельфи» либо «мозговой атаки», оценивают факторы внутренней среды. Данньми для анализа является внут-

ренняя документация и результаты анкетирования и опроса.

Этап 3. Оценка и анализ факторов внешней среды должна проводиться временной комиссией, с использованием шкалы оценки динамики факторов внешней среды. Метод оценки данных факторов - либо «Дельфи», либо метод «мозговой атаки». Данными для анализа служат: законы, нормативные акты, доклады о социально-экономическом положении отрасли и экономики страны, статистические доклады Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Алтайскому краю. На этом этапе временной комиссией проводится расчет значения степени динамизма внешней среды организации.

Этап 4. Системная оценка дилемм организационной структуры предприятия, сопоставление значений внутренних факторов со значением динамизма внешней среды, и выявление структурных проблем проводится внешними экспертами.

Этап 5. На основании выявленных проблем, внешние специалисты предлагают рекомендации с подробным обоснованием необходимости, указанием сроков реализации, установлением результативности, расчетом затрат и эффективности по проведению конкретных мероприятий, направленных на адаптацию параметров организационной структуры предприятия к динамике внешней среды. Данная программа поступает к Генеральному директору. Затем проводится совместное обсуждение и корректировка программы комиссией в составе внешних и внутренних экспертов.

Этап 6. Генеральным директором предприятия и его заместителями распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации задач. Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства, и сами формируют для себя оперативные планы. На данном этапе происходит выделение ресурсов предприятия на предложенные мероприятия. Каждое подразделение составляет и предоставляет Генеральному директору отчеты о поэтапной реализации программы, на основании которых проводится оценка и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени реализации мероприятий.

Этап 7. Временная комиссия проводит оценку реализации мероприятий на основе определенных критериев (например, увеличение доли рынка, прибыли, рентабельности уменьшение текучести персонала, увеличение производительности труда, рост удовлетворенности трудом). Затем составляется и предоставляется Генеральному директору отчет о результатах, на основании которого можно сделать выводы о том насколько была реализована программа, какой реальный эффект получила организация от ее внедрения, какие возникали проблемы, в чем заключались ошибки при разработке и реализации мероприятий.

Причем, разработка данной программы не должна быть одноразовым событием для всех организаций. Анализ динамики внешней среды и разработка программы мероприятий по совершенствованию организационной структуры предприятия должны осуществляться постоянно.

Принимая в качестве доминирующего фактор динамичности внешней среды, и обобщая происходящие процессы и наметившиеся тенденции развития зерноперерабатывающих предприятий Алтайского края, предлагаемая методика обеспечивает эффективное решение задач, связанных с организационной гибкостью, снижением издержек, повышением результативности и эффективности деятельности предприятий.

В заключении обобщены результаты проведенного исследования и сформулированы основные выводы.

Публикации по теме исследования:

1. Мануковская Л.А., Волков Б.С. Проблемы формирования организационных структур и культур, пути их решения // Менеджмент и маркетинг в системе рыночных отношений: Межвузовский сборник научных статей. Вып. 2. - Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2001. - С. 96-100.

2. Мануковская Л.А. Смена парадигмы управления в Российской Федерации // Менеджмент и маркетинг в системе рыночных отношений: Межвузовский сборник научных статей. Вып. 2. - Барнаул: Изд-во Алт. унта, 2001.-С. 117-119.

3. Мануковская Л.А. История и перспективы развития корпоративного управления // Проблемы экономического развития, образования и культуры в период реформ: Сб. статей / Отв. ред. Н.М. Оскорбин. - Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2001. - С. 55-60.

4. Мануковская Л.А. Взаимосвязь организационной структуры и культуры предприятия // Проблемы экономического развития, образования и культуры в период реформ: Сб. статей/ Отв. ред. Н.М. Оскорбин. - Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2001. - С. 50-54.

5. Мануковская Л.А. Перспективные направления развития организационных структур управления// Антикризисное управление в регионе: Сборник статей / Под общ. ред. В.П. Кокорева. - Барнаул, 2002. - С. 256-259.

6. Мануковская Л.А. Некоторые аспекты реструктуризации промышленных предприятий в региональной рыночной экономике // Социально-экономические проблемы развития предприятий и регионов: Сборник статей Международной научно-практической конференции/ Под ред. д.э.н., профессора А.А. Резника. - Пенза, 2003. - С. 127-129.

7. Мануковская Л.А. Дилеммы организационных структур управления предприятий // Наука - городу Рубцовску: Сборник статей/ Отв. ред. К.Г. Анисимов. - Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2004. - С. 16-19.

8. Мануковская Л.А. Повышение эффективности деятельности предприятий на основе методики адаптации параметров организационной структуры к факторам внешней среды // Повышение технического и экономического потенциала предприятий в производственной и инвестиционно-строительной сфере: отечественный и зарубежный опыт: Сборник материалов 2 Международной научно-практической конференции/ Под ред. П.К. Грабового, С.А. Баронина, В.В. Бондаренко. -Пенза, 2004. - С. 92-95.

" 22 889

РНБ Русский фонд

2006-4 26435

Подписано в печать 26.10.05 . Формат 60/84/16. Усл. печ. л. 1,5. Тираж 100 экз. Заказ ^ЛЯ Типография экономического факультета Алтайского государственного университета: 656049, Барнаул, пр. Социалистический, 68.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Мануковская, Лидия Анатольевна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ РЕШЕНИЯ ДИЛЕММ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.

1.1. Принципы построения организационных структур.

1.2. Дилеммы организационных структур и их теоретический анализ.

1.3. Совершенствование организационных структур предприятий на основе теории учета случайностей.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДИЛЕММ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ЗЕРНОПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ (НА МАТЕРИАЛАХ АЛТАЙСКОГО КРАЯ).

2.1. Предпосылки повышения результативности и эффективности зерноперерабатывающих предприятий Алтайского края посредством совершенствования их организационных структур.

2.2. Анализ соответствия организационных структур зерноперерабатывающих предприятий края целям и стратегиям их развития.

2.3. Анализ параметров организационных структур исследуемых предприятий.

2.4. Системная оценка дилемм организационных структур зерноперерабатывающих предприятий Алтайского края.

ГЛАВА 3. МЕТОДИКА АДАПТАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЙ К ДИНАМИКЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ КАК СРЕДСТВО ПОВЫШЕНИЯ ИХ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ.

3.1. Методика адаптации параметров организационных структур предприятий к динамике внешней среды: содержание и структура.

3.2. Применение методики адаптации организационных структур к анализу динамики внешней среды на предприятиях.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Дилеммы организационных структур: методика повышения результативности деятельности зерноперерабатывающих предприятий"

Актуальность темы диссертационного исследования. Экономическая реформа в России обусловила и смену парадигмы управления организациями и учреждениями на макроуровне. На микроуровне же таких кардинальных изменений не произошло. Предприятия, получив свободу в решении вопросов, касающихся моделей управления, реорганизации, составления и реализации перспективных планов, лишились государственной поддержки, выражающейся в централизованном инвестировании, покрытии возможных убытков, обеспечении сбыта продукции, др. Кроме того, предприятия оказались в более динамичной деловой среде, характеризующейся ярко выраженной непредсказуемостью изменений. Очевидно, что изменившаяся внешняя среда требует адекватных изменений и в системе управления на микроуровне.

Зероноперерабатывающие предприятия Алтайского края функционируют в сложной динамичной среде, в условиях усиления конкуренции на рынке перерабатывающей продукции, наряду с этим снижается их результативность и эффективность.

Чтобы успешно развиваться в динамичной конкурентной среде, успевать за происходящими изменениями на рынке, предприятия должны изменяться в своей сущностной основе - их организационные структуры должны стать адекватными к внешней среде, ее быстрым, непредсказуемым, турбулентным изменениям с тем, чтобы и в таких непростых условиях обеспечивать свое развитие и рост. В процессе адаптпации организационных структур предприятий к динамике внешней среды одним из важнейших вопросов является проблема противоречивости свойств отдельных параметров структуры, собственно дилемм. Решение указанной проблемы способствовало бы повышению результативности и эффективности деятельности предприятий. Это и обусловливает актуальность темы диссертационного исследования.

Степень научной разработанности проблемы. Проблемы исследования, разработки и совершенствования организационных структур предприятий нашли широкое отражение в зарубежной литературе по менеджменту. В частности, в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, П. Друкера, С. О'Доннела, Г. Кунца, М. Мес-кона, Г. Минцберга, Дж. Обер-Крие, А. Хоскинга, Ф. Хедоури, Дж. О'Шонесси и др. уделяется большое внимание организационным структурам [60, 61, 75, 85, 139].

Заметный вклад внесли российские ученые, а именно А.А. Беляев, О.С. Виханский, В.Р. Веснин, И.Н. Герчикова, В.В. Глухов, В.В. Глущенко, В.В. Гончаров, В.Г. Горшков, А.Р. Каньковская, Э.М. Короткое, Б.З. Миль-нер, А.Н. Наумов, Н.М. Оскорбин, З.П. Румянцева , В.К. Толстов, Н.Б. Филинов и др. [15,23,25,29,32,33,37,38,51,53,76, 101, 111].

Следует отметить, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, освещают зарубежный и отечественный опыт изучения и развития организационных структур. Однако в них практически мало уделяется внимания решению вопросов о противоречивых началах отдельных параметров организационных структур, взаимосвязи параметров структуры и адаптации их к динамике внешней среды. Решение указанных проблем обеспечило бы повышение адаптивности организационных структур предприятий, содействовало бы их эффективному функционированию.

Таким образом, вопросы развития организационных структур предприятий еще не решены полностью, что и обусловливает актуальность темы диссертационного исследования.

Целью исследования является разработка методики адаптации организационных структур к динамике внешней среды, направленной на повышение результативности и эффективности деятельности предприятий.

В соответствии с поставленной целью определены следующие основные задачи исследования:

1. Систематизация и уточненение понятийного аппарата, связанного с предметом исследования.

2. Выявление противоречий в свойствах параметров организационной структуры - собственно дилемм.

3. Анализ взаимосвязей параметров организационных структур предприятий.

4. Проведение теоретического исследования воздействия факторов внешней среды на параметры организационных структур, их влияния на результативность и эффективность деятельности предприятия.

5. Исследование организационно-методических аспектов, применяемых в практике управления зерноперерабатывающими предприятиями Алтайского края.

6. Обоснование необходимости адаптации организационных структур предприятий к динамике внешней среды.

7. Разработака методики адаптации параметров организационных структур предприятий к динамике внешней среды.

Предметом исследования являются экономические отношения и противоречия, возникающие на предприятиях в процессе адаптации организационных структур к динамике внешней среды, направленной на повышение результативности и эффективности их деятельности.

Объектом исследования - зерноперерабатывающие предприятия Алтайского края.

Научная гипотеза. Повышение результативности и эффективности деятельности предприятия может быть достигнуто посредством создания такой организационной структуры, которая, решая проблемму противоречивости ее отдельных параметров, способствует адаптации к динамике внешней среды.

Теоретическая и информационная база исследования. В процессе исследования использованы теоретические положения, представленые в классической и современной научной литературе, законодательные и нормативные акты Российской Федерации, Алтайского края, данные Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Алтайскому краю, данные отечественных и зарубежных статистических исследований, периодической печати, анализастатистической и фактической информации, данные тематических социологических опросов и исследований, финансовая отчетность и нормативная документация предприятий: ООО «Мамонтовозернопродукт», ЗАО ЗПК «Барнаульская мельница», ОАО «Мельник».

В ходе исследования использовались методы системного и ситуационного подхода, индукции и дедукции, анализа и синтеза, экспертных оценок, анкетирования, экономико-статистические методы и др.

Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем:

1. Уточнен понятийный аппарат, связанный с предметом исследования, а именно такие понятия как организационная структура предприятия, рациональная структура предприятия, дилемма организационной структуры, установлены отличительные особенности между эффективностью и результативностью деятельности предприятий.

2. Сформулированы дилеммы организационных структур предприятий, взаимосвязи между их параметрами, факторы, влияющие на них.

3. Выявлены проблемы структурного характера зерноперерабаты-вающих предприятий Алтайского края, обоснована необходимость совершенствования их организационных структур.

4. Усовершенствована «модель охвата контролем» компании «Локхид», используемая для определения рациональной нормы управляемости, как одной из дилемм организационных структур.

5. Разработана методика по адаптации параметров организационных структур предприятий к динамике внешней среды.

Практическая значимость результатов работы. Предложенная в диссертации методика адаптации параметров организационных структур к динамике внешней среды, используются в практической деятельности зерноперерабатывающих предприятий Алтайского края. Отдельные результаты работы внедрены в учебный процесс филиала АлтГУ в г. Рубцовске.

Апробация работы. Основные положения, выводы и рекомендации, изложенные в работе докладывались и обсуждались на следующих конференциях: Международной научно-практической конференции «Социально-экономические проблемы развития предприятий и регионов» (Пенза, 2003 г.); Второй международной научно-технической конференции «Повышение технического и экономического потенциала предприятий в инвестиционно-строительной и производственной сфере: отечественный и зарубежный опыт» (Пенза, 2004 г.); Научной конференции студентов и аспирантов филиала АлтГУ в г. Рубцовске «Наука - городу Рубцовску» (г. Рубцовск, май 2004г.).

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 8 научных работ общим объемом 1,95 п. л.

Объем и структура диссертационной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа изложена на 139 страницах основного текста, включает 8 таблиц, 5 рисунков, 11 приложений. Список литературы составляет 146 наименований.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Мануковская, Лидия Анатольевна

Эти выводы подтверждают и данные, приведенные в таблице 14 приложения 3. На стратегическое развитие предприятий влияют только 14,29% работников ОАО «Мельник» (причем доля среди них менеджеров составляет 88,88%). На распределение прибыли организации, согласно опросу, имеют возможность влиять только 12,5% менеджеров, остальные респонденты (50 % менеджеров, 95,24% специалистов, и 100% рабочих) не имеют возможности влиять на принятие данных решений.

В ООО «Мамонтовозернопродукт» решения по стратегическому развитию и распределению прибыли относятся к исключительной компетенции директора.

Выявим основные проблемы, связанные с высоким уровнем централизации в организациях. Преобладающее число респондентов (79,89% ОАО «Мельник» и 80% ООО «Мамонтовозернопродукт») отмечают тот факт, что информация первоначально поступает на высший уровень управления, а затем только в подразделения, что свидетельствует о достаточно высоком уровне централизации. Это создает проблему длинных информационных каналов, что приводит к потерям времени на передачу информации, отсутствию своевременной реакции на изменения внешней среды (таблица 15 приложения 3). Одной из значимых проблем, как свидетельствуют данные таблицы 16 приложения 3, является недостаток информации и полномочий, что также свидетельствует о высокой централизации, при чем эта проблема актуальна для всех категорий работников (23,28% работников «Мельник» и 40% работников «Мамонтовозернопродукт»), а наиболее значима для рабочих обеих исследуемых организаций (свыше 30%).

Перейдем к рассмотрению степени централизации исследуемых организаций. Используя прием расчета средней арифметической, можно определить уровень централизации в организациях. Данные, полученные в результате расчета, представлены в виде таблицы 17 приложения 3. В целом для ОАО «Мельник» и ООО «Мамонтовозернопродукт» характерен средний уровень централизации полномочий (5,6 и 6,5 баллов соответственно по десятибалльной шкале), но работники и той и другой организации сходятся на том, что для повышения результативности и эффективности деятельности организации необходимо несколько снизить уровень централизации организаций (до 5,25 и 5,0 соответственно).

Следует обратить внимание, что при оценке роли правил в организации преобладающее число опрошенных 80,42% ОАО «Мельник» согласились с тем, что на их предприятии главенствующая роль отводится именно правилам (см. табл. 18 приложения 3). На ООО «Мамонтовозернопродукт» наблюдается иная тенденция практически все респонденты (90%) отметили большую роль на предприятии экономического поощрения и низкую роль правил и процедур (см. табл. 18 приложения 3).

В целом в ОАО «Мельник» уровень формализации оценен как средний (5,75), и согласно мнению респондентов его необходимо несколько снизить (5,28), что позволит менее ограничивать инициативу сотрудников правилами и процедурами. В ООО «Мамонтовозернопродукт» отмечается низкий уровень формализации (2,1 балла) и для повышения результативности и эффективности, по мнению респондентов, необходимо значительно повысить его (см. табл. 19 приложения 3).

Одним из важных факторов, обусловливающих возможность реализации имеющегося потенциала работников, является психологический климат в организации. И для того, чтобы определить благоприятен он на данных предприятиях или нет, необходимо провести анкетирование.

В таблице 20 приложения 3 приведены оценки степени удовлетворенности работников ОАО «Мельник» и ООО «Мамонтовозернопродукт» организационным климатом. В целом преобладающее большинство работников обеих организаций (свыше 2/3 опрошенных) отмечают тот факт, что отношения в коллективе их вполне устраивают. Причем, 80% работников ООО «Мамонтовозернопродукт» и 92,59% ОАО «Мельник» благоприятно отзываются об отношениях с непосредственным руководителем (см. табл. 21 приложения 3). Таблица 22 приложения 3 подтверждает данные выводы. В целом на предприятиях сложилась благоприятная психологическая атмосфера (7,2 в ОАО «Мельник» и 5,7 в ООО «Мамонтовозернопродукт» из 10 возможных баллов).

Перейдем к рассмотрению одного из важнейших параметров структуры предприятия — нормы управляемости. Анализ будем проводить по следующей схеме:

1. Анализ численности персонала по категориям.

2. Рассмотрение штатного расписания. Расчет средней нормы управляемости по предприятию.

3. Проведение анализа подразделений с использованием предложенной «модели охвата контролем».

4. Выявление «неэффективных» норм управляемости, применяемых на предприятии.

Для того чтобы провести анализ норм управляемости, нам необходимо рассмотреть динамику изменения численности персонала.

Динамика изменения численности персонала по ООО «Мамонтовозернопродукт» приведена в таблице 2.5.

За анализируемый период увеличение численности наблюдалось практически по всем категориям работающих, за исключением специалистов. Удельный вес руководителей снизился с 25% в 2001 г. до 12% в 2004 г.

Проанализируем организационную структуру предприятия ООО «Мамонтовозернопродукт». Из схемы видно, что предприятие имеет три уровня управления. В схеме прослеживаются звенья линейного управления, такие как директор - начальник кормоцеха - заместитель начальника кормоцеха.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В диссертационном исследовании на основе анализа литературы, результатов исследования зерноперерабатывающих предприятий Алтайского края, были выявлены состояние, основные проблемы снижения результативности и эффективности их деятельности обусловленные отсутствием адаптивности организационных структур предприятий к динамике внешней среды, и предложена методика по решению данных проблем. Основные выводы состоят в следующем:

1. Основными характеристиками успешной деятельности организаций выступают эффективность и результативность, на которые влияет организационная структура предприятия.

2. Уточнен понятийный аппарат, связанный с предметом исследования, в том числе такое понятие, как: «организационная структура предприятия» и «рациональная организационная структура предприятия». При определении организационной структуры предприятия использовался системный подход и направленность деятельности организации на повышение результативности и эффективности. Выделены основные параметры организационной структуры. Изучение данных параметров, основанное на анализе литературы по теории организации, позволило выявить взаимосвязи между ними. Показывая, что противоречия являются необходимым и существенным фактором развития, любого поступательного движения и в то же время, накопление противоречий может привести к потере управления, к регрессу, было введено в экономическую лексику понятие «дилемма организационной структуры». Рассмотрение положений параметров структуры (разделение труда, структура отделов, размер отделов, делегирование полномочий, характер формализации организации) между полюсами на континуумах, позволило сделать вывод о том, что каждое из них имеет как достоинства, так и недостатки, что и является дилеммами структуры. Определенные факторы (цели, задачи, стратегия, технология, персонал, внешняя среда и др.) обусловливают целесообразность выбора того или иного положения параметров организационной структуры между полюсами на континууме. Теоретическое исследование вопросов проектирования и совершенствования организационных структур предприятий позволил сделать вывод о том, что оптимальной структуры не существует, однако наиболее приемлемая (рациональная) структура для данной конкретной ситуации может быть найдена. Под рациональной структурой понимается такая, которая лучше всего отвечает целям и задачам, стратегиям предприятия в конкретных условиях, позволяя достичь запланированных уровней результативности и эффективности.

3. С учетом результатов проведенных исследований, трех зернопе-рерабатывающих предприятий Алтайского края, можно утверждать, что деятельность организаций характеризуется достаточно низкими показателями по сравнению с их общеотраслевыми значениями по Алтайскому краю, что свидетельствует о том, что структуры неэффективны, а отсутствие их гибкости приводит к снижению результативности и эффективности их деятельности.

4. Проведенное исследование позволило сделать вывод о том, что организационные структуры предприятий исследуемых зерноперерабатывающих предприятий не вполне отражают цели и стратегии их развития, что в целом сказывается неблагоприятино на их деятельности.

5. Определение степени горизонтальной и вертикальной специализации труда работников различных категорий, установление основ структурного деления, уровня централизации полномочий, степени формализации проводилось работниками предприятий края, на основе специально разработанной анкеты. При анализе норм управляемости использовалась предложенная «модель охвата контролем», которая позволяла с учетом большого количества факторов, наиболее точно определить диапазон контроля для руководителей низового и среднего уровня. В результате анализа норм управляемости исследуемых предприятий, было выявлено, что они нецелесообразно низки, особенно на низовых уровнях управления. Проведенное исследование позволило определить положение на континуумах дилемм основных параметров структуры зерноперерабатывающих предприятий Алтайского края, и сделать вывод о том, что они не согласованы друг с другом, что приводит к отсутствию баланса во всей организационной системе.

6. Для анализа факторов внешней среды была предложена шкала, учитывающая их динамику, применив которую, на основании предложенной формулы, можно было определить значение степени динамизма внешней среды. Сопоставление данного значения с внутренними факторами среды зерноперерабатывающих предприятий Алтайского края, включая параметры организационных структур, позволило сделать вывод о том, что в организациях отсутствует адаптация к динамике внешней среды, что снижает результативность и эффективность их

1 деятельности.

7. Проведенное исследование, обусловило разработку методики, направленной на адаптацию организационных структур предприятия к динамике внешней среды, внедрение которой было бы направлено на получение наиболее рациональных структур. В основу разработки данной методики легли системный и ситуационный подход. Рекомендации по применению данной методики рассмотрены на примере трех пред' приятий - ООО «Мамонтовозернопродукт», ЗАО ЗПК «Барнаульская мельница», ОАО «Мельник». Порядок реализации данной методики рассмотрен на примере ОАО «Мельник».

Разработанная методика, может быть использована на зерноперерабатывающих предприятиях Алтайского края, что повысит результативность и эффективность их деятельности.