Формирование и эффективность управляющих компаний металлургических холдингов тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование и эффективность управляющих компаний металлургических холдингов"

На правах рукописи

ЛАТУНОВ Дмитрий Евгеньевич

Формирование и эффективность управляющих компаний металлургических холдингов

Специальность 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством» (специализация - 15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами. Область исследования - 15 25. Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации управления отраслями и предприятиями металлургического комплекса)

АВТОРЕФЕРАТ

на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2005

Работа выполнена на кафедре экономики и управления в металлургии

Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

Государственный Университет Управления

Научный руководитель: доктор технических наук, профессор

Богданов C.B.

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Рубинштейн Т.Б.

кандидат экономических наук Фоменко Т.В.

Ведущая организация: ФГУП «Центральный научно-исследовательский

институт экономики и информации цветной металлургии» (ФГУП «ЦНИИцветмет экономики и информации»).

Защита состоится «23» ноября 2005г. В 16 часов на заседании Диссертационного Совета К 212.049.04 в государственном Университете Управления по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, 99.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного Университета Управления.

Автореферат разослан 21 октября 2005 года

Ученый секретарь

Диссертационного Совета К 212.049.04, кандидат экономических наук, доцент — Волкова H.A.

jtöoG-y

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

2/ тяг

Актуальность темы исследования. Различные приоритеты развития металлургических холдингов обусловили изменение стратегических концепций при реализации экономической и научно-технической политики предприятий, представляющих отечественный металлургический бизнес. Поскольку между функциями и структурой управления компанией существуют тесные связи, то при совершенствовании или реформировании действующего предприятия руководство определяет приоритет между его структурой и функциями, что дает возможность обеспечить дополнительные конкурентные преимущества в рыночной среде после проведения крупномасштабных преобразований, характерных для современной металлургии. Совершенствование системы управления металлургическим холдингом посредством создания управляющей компании (УК) позволяет конкретизировать функции и структуру управления для реализации миссии компаний работающих как в черной, так и в цветной металлургии.

В настоящее время нет единой, сложившейся точки зрения о деятельности УК холдинга- на одних крупных, многопрофильных предприятиях она ориентирована в бизнес-деятельности на развитие и широкое использование современных инновационных технологий, на других - на повышение качества продукции, сервисных услуг и обслуживания клиентов, на третьих - на проведение специфической политики интеграции или диверсификации производства и тд. Многие управляющие компании выполняют представительские фуикции, занимаются стратегическими вопросами управления и развития предприятия, привлечением инвестиций, рекламной и сбытовой деятельностью. Все это указывает на то, что исследования, направленные на формирование и организацию функционирования управляющих компаний на металлургических предприятиях с целью повышения их организационной и экономической эффективности представляются актуальными.

В ходе исследования проанализированы взгляды отечественных и зарубежных специалистов в области теории организации, корпоративного управления и стратегического планирования: А А. Богданова, В.В Гончарова, Л.И. Евенко, Б.З Мильнера, Н.Н Моисеева,

A. Д. Радыгина, М.А. Рожкова В.Н. Спицнаделя, A.A. Турчака, В.Д. Шапиро,

B.И. Щербакова, Р Энтова, И. Ансоффа, X. Виссема, П. Дойля, П. Дракера, М Портера, Ф Тейлора, Д. Хана и других При разработке предложений о структурах управления, целях и задачах отечественных промышленных холдингов, использованы публикации их руководителей А.Г Абрамова, О В. Дерипаски, В С. Лисина, А. А. Мордашова и других.

I Ги< i-AÜ,ÜOHAJ?bHA» I БИБЛИОТЕКА

Цель диссертационного исследования заключается в разработке методики и рекомендаций по созданию и функционированию управляющих компаний в металлургических холдингах, а также обосновании выработки практических предложений повышения эффективности деятельности субъектов управления в условиях крупномасштабного производства.

В диссертационной работе решены следующие задачи:

анализ существующих организационных структур и функций управления на металлургических предприятиях;

совершенствование процесса управления предприятиями металлургического холдинга через создание управляющей компании;

разработка методических основ формирования бизнес-деятельности управляющей компании металлургического холдинга;

оценка эффективности функционирования управляющих компаний в

металлургии.

Объектом исследования являются предприятия черной и цветной металлургии России.

Предметом исследования являются процессы создания и функционирования управляющих компаний в металлургической промышленности.

Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составили работы отечественных и зарубежных специалистов в области теории организации и системного анализа, теории систем, стратегического планирования и управления промышленными холдингами, исследования, посвященные формированию корпораций и корпоративного управления в России, законодательство Российской Федерации, публикации в средствах массовой информации.

В диссертационной работе использованы процессные методы организационного проектирования, системный анализ, методы вариационного и матричного исчисления, экспертных оценок и другие.

Научная новизна исследования заключается в разработке методических основ формирования и организации деятельности управляющих компаний металлургических холдингов, обосновании целевых структурных преобразований в управляющих системах, позволяющих реализовать механизм двухуровневого управления холдингом и повысить эффективность его функционирования

Теоретическая и практическая ценность диссертации состоит в развитии методических основ организационного проектирования и создания субъектов управления металлургическими холдингами, а также в практической реализации разработанных решений

по повышению эффективности деятельности металлургических управляющих компаний. Методические положения данной работы могут стать основой для последующих исследований в области развития управления в металлургии.

Апробация результатов исследования. Материалы исследования обсуждены на российских научно-практических конференциях, посвященных проблемам формирования и оценке эффективности структур управления корпоративным бизнесом и совершенствованию систем стратегического планирования металлургического производства. Результаты работы нашли практическое применение на предприятии ООО «Электрокабель.УК».

Публикации. Основные положения диссертационного исследования изложены в 13 опубликованных работах общим объемом 3,4 п.л.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы Работа изложена на 161 странице машинописного текста, включая 33 рисунка и 12 таблиц.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАБОТЫ

В первой главе «Анализ существующих организационных структур управления в металлургии» рассмотрены основные закономерности и тенденции развития организационных структур управления металлургическими холдингами на современном этапе Проанализированы причины возникновения управляющих компаний в металлургии, определено их место в структуре холдинга, функции, задачи входящие в их компетенцию Изучены основные методы оценки эффективности организационных структур управления и систематизированы показатели определения эффективности УК металлургического холдинга.

Глобализация компаний, образование крупных интегрированных структур с полным производственным циклом, характеризует развитие мировой и российской экономики за последние 10-15 лет Основными тенденциями развития ор! анизационных структур управления в металлургии явилось формирование вертикально- и горизонтально-интегрированных холдингов на базе родственных или смежных предприятий с привлечением кредитных организаций. В черной металлургии крупнейшим холдингом, в настоящее время, является группа «ЕвразХолдинг», в которую входят три металлургических предприятия, более 10 горно-обогатительных предприятий, угольные шахты, а также дочерние и зависимые общества неметаллургического профиля. Крупнейшим межотраслевым и межгосударственным холдингом является ОАО «Северсталь-Групп». Такого же типа -холдинг «Стальная группа Мечел», в который входят два металлург ических предприятия России, угольные предприятия Кузбасса, Коршуновский ГОК, метизные заводы и ряд зарубежных предприятий. Типичным примером горизонтально - интегрированного холдинга

является «Трубная металлургическая компания», которая объединяет четыре крупнейших трубных завода, выпускающих около 40% труб общероссийского производства.

Важной особенностью являются активные действия российских металлургических компаний по приобретению производственных активов за рубежом, причем не только в Восточной Европе, но даже и на территории США. Например, компания «Мечел» в конце 2002 г. - начале 2003г. получил контроль над четырьмя сталелитейными заводами в Восточной Европе: «SClndustna Sarmei S.A.», производителем труб «Petrotub S.A.», завод по производству сталей - «СОТ Zeljezara Sisa». Компания «Северсталь-Групп» приобрела американскую «Rouge Steel» и в настоящее время конкурирует с Дойчебанком за канадскую «Stelco», ведет переговоры о поглощении с итальянским концерном «Lucchini».

Алюминиевая промышленность России в основном, представлена двумя крупными вертикально-интегрированными компаниями - ОАО «Русский Алюминий» и ОАО «СУАЛ-Холдинг», контролирующими около 90% российских рынков глинозема и алюминия. Создание вертикально-интегрированных структур позволило повысить конкурентоспособность российского алюминиевого бизнеса на мировом рынке.

В медно-никелевой подотрасли цветной металлургии ведущими вертикально-интегрированными структурами являются ОАО «ГМК «Норильский Никель», которая расширила свой бизнес путем покупки акций предприятий по производству палладия в США и добычи золота в России и Африке и ОАО «Уральская горно-металлургическая компания».

Для современного металлургического бизнеса характерно в рамках крупных металлургических холдингов сочетание крупного, среднего и мелкого производства Так, например в компанию УГМК-Холдинг входят предприятия с численностью работающих свыше 4 тыс.чел. (ОАО «Уралэлектромедь» численность работающих на начало 2003г. 11,5 тыс чел. и др.), мелкие предприятия с численностью работающих до 2 тыс чел. (ОАО «Кировский завод по обработке цветных металлов» численность работающих на начало 2003г. 2,3 тыс чел и др.). Отмечена тенденция к сокращению металлургическими холдингами функциональной закрытости, т.е уменьшение числа функций, выполняемых силами самого холдинга При этом функции передаются сторонним специализированным компаниям (аутсорсинг). Примерами перехода может служить перевод ОАО «НКМК», предприятия группы «ЕвразХолдинг», основных сервисных подразделений на аутсорсинг с образованием ООО «НСК Новокузнецк», и трансформация сервисных предприятий в группу «Северстальмаш» машиностроительного дивизиона «Северсталь-Групп» Практика показала, что такая реорганизация привела к потере управляемости металлургическим холдингом за счет большого размера, неоднородности внутренней структуры и самостоятельности

входящих в объединение компаний. Избежать этих негативных последствий в значительной степени позволяет создание управляющей компании в холдинге.

Передача полномочий единоличного исполнительного органа компаний холдинга УК может считаться инновацией в отношениях российского корпоративного управления. Дополнение имущественных связей в холдинге договорными отношениями используется во всем мире. При этом, как правило, не происходит передачи полномочий единоличного исполнительного органа УК, за исключением случаев внешнего управления при банкротстве. Термин «управляющая компания», зачастую, используют для обозначения головной («материнской», «центральной») компании холдинга В данной работе это понятие имеет более конкретное значение, как организация, осуществляющая функции единоличного исполнительного органа управляемого общества в соответствии с договором.

Создание управляющих компаний в российских холдингах, начинается в 90-х годах. Возникновение таких компаний было вызвано необходимостью антикризисного управления группой предприятий в цветной и черной металлургии. Одной из первых была создана управляющая компания ОАО «СУАЛ-Холдинг». 18 предприятий входящих в холдинг, в тот период испытывали серьезные трудности в условиях сокращения заказов от традиционных потребителей - оборонных предприятий. Необходимо было решать проблему расширения продуктового ряда, создания полного производственного цикла. Передача полномочий управления в управляющую компанию СУАЛа позволило создать непрерывный технологический процесс, централизованно управляемый в оперативном режиме. В результате централизация административного управления привела к достижению значимых экономических результатов.

Управляющие компании выступавшие в качестве антикризисных, использовались также для консолидации собственности холдингов. Ярким примером такой консолидации служит компания «ЕвразХолдинг» Большая часть активов холдинга была приобретена в результате осуществления полномочий управления. Управляя Кузнецким металлургическим комбинатом с декабря 1999 г. в период его банкротства, «ЕвразХолдинг» приобрел имущество комбината в ходе конкурсного производства, создав на этой базе Новокузнецкий металлургический комбинат Владельцем 68% акций Западно-Сибирского металлургического комбината «ЕвразХолдинг» стал летом 2001 г, после размещения дополнительной эмиссии по закрытой подписке среди конкурсных кредиторов. До начала внешнего управления контрольным пакетом акций распоряжался директорат завода. Доля участия холдинга в Нижнетагильском металлургическом комбинате была увеличена после передачи полномочий единоличного исполнительного органа управляющей компании.

Таблица 1.

Показатели оценки эффективности структуры управляющей компании

Показатель Алгоритм расчета

Показатели организационной структуры управления

1 Коэффициент дублирования функций управления(Кд) KA=]TFOI/ ^Fi, d M Foi - количество функций, дублируемых i-m подразделением аппарата управления, Fi - общее число функций, выполняемых i-м подразделением аппарата управления согласно действующим регламентирующим документам, п - число подразделений аппарата управления

2 Коэффициент использования рабочего времени (Крв) и л Крв=£то1/ £ti, M Pi Toi - затраты рабочего времени на выполнение излишних, несвойственных и дублируемых функций i-м работником аппарата управления (дней в год), Ti - полезный годовой фонд рабочего времени 1-го работника аппарата управления (дней), п - численность работников аппарата управления на конец года (чел )

3. Коэффициент отклонений масштаба управляемости руководителей от нормы (Кот) п п Крв=^1 Myi-Hyi 1 / ^Hyi, Н «1 Myi - фактический масштаб управляемости руководителя i-го подразделения аппарата управления (чел ); Hyi - норма управляемости руководителя 1-го подразделения аппарата управления (чел )

4 Коэффициент эффективности управления (Кэф у) Кэф y=l-Qy*L4 п /Рм»Еф о, Qy - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления, Ьч п - удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих, Fm - фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Еф о - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов), Fm*!ù|> о »Qy*L4 п.

Показатели экономической эффективности структуры управления

1. Коэффициент экономической эффективности структуры управления (Кэ) Кэ=Пб/Зу, Пб - плановая или фактическая балансовая прибыль предприятия за анализируемый период, Зу - сумма управленческих расходов за анализируемый период

2. Эффективность управления в краткосрочном периоде (Кз) Кз=Зо/Зу, Зо - общая сумма затрат предприятия на производство и реализацию продукции за анализируемый период

3 Экономичность аппарата управления по отчету и плану (Кот, Кп) Кот =Зу/Зо Кп=3уф/3уп, Зуп - плановые управленческие расходы за анализируемый период, Зуф — фактическая сумма управленческих расходов

4 Стоимостная оценка экономии в сфере управления (Э1) Э1-^(Эф|-31*Еп), (=1 Э1 - годовой экономический эффект, полученный в результате комплекса мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления, 3i - стоимостная оценка результатов 1-го мероприятия в виде экономии текущих расходов на управление (часто сводимой к экономии фонда заработной платы), 3i - стоимостная оценка единовременных затрат, связанных с разработкой и осуществлением i-го мероприятия, Ен - показатель дисконтирования, отражающий приемлемый срок окупаемости единовременных затрат, п- число мероприятий

Таким образом, в УК холдинга появились реальные возможности управления производственно-хозяйственной деятельностью этих предприятий. Итак, основными функциями управляющих компаний металлургических холдингов в настоящее время являются: стратегическое управление группой; управление снабжением и сбытом продукции; управление активами предприятий группы; привлечение финансовых ресурсов; защита интересов группы на различных уровнях власти. Эффективность выполнения функций в значительной степени зависит от совершенства организационной структуры управления компанией.

В главе приведен анализ существующих методов оценки организационных структур управления. Установлено, что в работах большинства авторов значительное внимание уделяется оценке системы управления предприятием При этом ряд показателей либо не поддается измерению из-за отсутствия методики расчета, либо не отражает существенных черт таких элементов системы управления как структура и функции управления. Предлагаемая система показателей сформирована на основе анализа существующих и включает критерии организационной эффективности. Все показатели разбиты на две группы: 1) показатели организационной эффективности (качества функций управления и межфункцианальных взаимосвязей); 2) показатели экономической эффективности. Основные показатели и алгоритм расчета приведены в таблице 1. Предложенная в таблице группировка показателей позволяет оценить эффективность работы созданной УК в металлургическом холдинге с учетом элементов структуры и функций управления.

Во второй главе «Организация управления предприятиями металлургическою холдинга посредством управляющих компаний» определен методический подход, раскрыты основные элементы формирования и предложена последовательность действий по созданию УК в металлургии Разработан оптимальный состав блоков УК обеспечивающих ее эффективную работу по управлению дочерними обществами, а также предложен комплекс организационно-распорядительных документов используемых при формировании УК В рамках исследования управленческого процесса определены оптимальные формы сотрудничества УК и входящих в металлургический холдинг предприятий.

Установлено, что основными стадиями формирования УК холдинга являются.

• определение совокупности целей и задач УК холдинга;

• проектирование структуры компании;

• определение видов деятельности, включающих разработку функциональных и ситуационных технологий;

• определение внутриорганизационных связей;

• определение ресурсов компании.

Последовательность действий по созданию УК можно представить в виде проектного цикла (Рис.1.), состоящего из последовательности шагов, между которыми принимаются решения о целесообразности создания на каждом последующем этапе работы.

Рис. 1. Этапы создания управляющей компании металлургического холдинга

^^^ - основные этапы создания управляющей компании -► - действия на определенной фазе цикла

Весь процесс создания разбивается на четыре этапа. Первоначально готовится концепция организационного построения и развития УК. Концепция представляет собой краткое изложение основной идеи и принципов создания и развития УК. Концепция организационного построения и развития УК возлагается, решением Совета директоров, на организационную группу в составе представителей владельцев компании и высших менеджеров, а так же специалистов по стратегическому управлению На основе концепции оформляется задание на проектирование Задание на проектирование составляется высшим менеджментом холдинга. Ими же определяются цели УК, необходимые для ее создания ресурсы, источники финансирования.

После определения задания на проектирование начинается стадия непосредственного создания, которая может включать укрупненное проектирование и детальное проектирование. После окончания согласования советом директоров и проектировщиком организационной структуры проект утверждается и принимается к внедрению В общем случае организация работы по внедрению организационного проекта зависит от выбранного варианта организационной структуры компании Когда организационная структура полностью сформирована, а также готовы к функционированию другие элементы управляющей системы, наступает фаза эксплуатации. Заключительная фаза создания

включает в себя стадию анализа и определения эффективности функционирования УК, а также предложений по дальнейшему развитию.

В работе предложен оптимальный состав УК металлургических холдингов. Он включает следующие блоки: 1) правового обеспечения и управления собственностью, 2) стратегического развития; 3) маркетинга и продаж; 4) управления оперативной производственной деятельностью; 5) финансового аудита и внутреннего контроля.

Для того, чтобы созданная система управления могла работать на практике, определяют следующие важные моменты: кто конкретно имеет право заключать сделки от лица дочерних обществ (далее ДО), как обеспечивается оперативность подписания документов ДО в случае территориальной разбросанности холдинга, где находятся рабочие места тех или иных сотрудников УК. При поиске решений исходят из возможностей договора о передаче полномочий единоличного исполнительного органа. По сути, этот договор является договором на возмездное оказание услуг, согласно которому одной из сторон (УК) передается право осуществлять действия от имени другой стороны без доверенности Исполнительному директору управляемой компании выдается доверенность на заключение сделок, подписание трудовых контрактов, финансовых документов, отчетности и т.д. Правом второй подписи финансовых документов и отчетности ДО обладает главный бухгалтер ДО (сотрудник управляемой компании). Главным бухгалтером ДО может являться и сотрудник УК, оформленный в управляемом обществе по совместительству.

Формирование УК обеспечивается комплексом документов, включающих в себя 1) внутренние организационно-распорядительные документы УК и ДО (оргструктуры, штатные расписания, положения о подразделениях, должностные инструкции, регламенты бизнес-процессов, проекты соответствующих приказов, положения о мотивации персонала); 2) договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа и документы необходимые для его заключения Внутренняя документация компаний определяет порядок осуществления управленческих процессов в системе «УК-холдинг», тогда как второй блок документов дает этим процессам правовое обоснование Договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа является ключевым элементом в юридических взаимоотношениях с УК и предприятиями холдинга. Таким образом, руководство УК вправе совершать сделки от имени предприятий холдинга, распоряжаться его имуществом, открывать счета в кредитных организациях, утверждать внутренние документы, издавать приказы, утверждать цены на товары или услуги. При этом, УК несет полную материальную ответственность за результаты деятельности холдинга Помимо возмещения убытков, реального ущерба и упущенной выгоды, причиненных обществу ненадлежащим

исполнением обязательств по договорам, предусматривается обязанность УК по уплате неустойки.

Ежеквартально УК предоставляет Совету директоров холдинга отчетность, в том числе отчет, по качественным и количественным показателям результатов управления. После рассмотрения Советом директоров представленных отчетов подписывается акт о предоставленных услугах, на основании которого выплачивается вознаграждение УК. Для холдинга данные затраты являются затратами на приобретение услуг по управлению организацией, которые в соответствии с п. 18 ст. 264 Налогового кодекса РФ относятся к расходам, связанным с производством и реализацией

Для эффективного создания УК в работе предложено два возможных варианта соотношения УК и входящих в металлургический холдинг предприятий (Рис.2.)

Управляющая компания

/У ¿1 \\

Предприятие 1 Предприятие 2 Предприятие 3 Предприятие 4

Вариант 1. Управляющая компания и предприятия холдинга одно юридическое лицо

Вариант 2. Выделение юридически самостоятельной управляющей компании в холдинге

Рис.2. Варианты расположения управляющей компании в двухуровневой структуре металлургического холдинга

-- имущественные связи ------- управленческие связи

По первому варианту фактически работает управляющая компания «СУАЛ-Холдинг»; ЗАО «ОМК»; управляющая компания «УГМК-Холдинг», по второму - управляющая компания ООО «ЕвразХолдинг»; ООО «РУСАЛ-управляющая компания»; УК «ММК-МЕТИЗ»; ООО «Электрокабель.УК» Выбор того или иного варианта обусловлен конкурентными целями создания УК.

Общая схема взаимодействия УК и предприятиями холдинга - как в плане организации управления, так и в финансовом отношении приведена на рис 3:

создание структуры УК, определение условий ее найма

Управляющая компания

прямые административные распоряжения

Акционеры (участники дочерних зависимых обществ)

управление через ОСА, СД

Предприятия холдинга

Рис. 3 Концептуальная схема управления управляющей компании в холдинге

Наиболее приемлемыми являются следующие варианты сотрудничества УК с предприятиями металлургического холдинга. В первом варианте - предусмотрен практически полный отказ от исполнительного аппарата в холдинге, при этом в УК передаются все функции стратегического и оперативного управления, а руководящее воздействие и информация распространяется через дивизионы по технологическим маршрутам (Рис. 4.).

Управляющая компания

Управление по дивизионам

с 3 и 8

§ 5

И

е. я

В X

¡5 &

1

2

Предприятия ¿орно-обогатительнчго дивизиона и | вторичного СЫРЬЯ • Предприятий металлургического дивизиона ! Предприятия ! неталлообрабатывакрцего дивизиона !

I 1 ■

I | •

Рис. 4. Направления управленческой деятельности посредством управляющей компании в металлургическом холдинге.

----► Управляющие воздействия по производственным дивизионам

-Управляющие воздействия по технологическим маршрутам

Во втором варианте - предусмотрено ограничение деятельности УК функциями стратегического планирования, финансового контроля и взаимодействия с представителями предприятий холдинга. Данный вариант предпочтителен для металлургических холдингов со значительным территориальным разбросом дочерних зависимых обществ, особенно таких, которые действуют в условиях резких изменений внешней среды.

В третьем варианте предусмотрено создание в холдинге отдельного элемента в виде УК для реализации различных проектов: управление сбытовой сетью своих филиалов,

реализация различного рода проектов и др , что приводит к передаче функций оперативного управления на уровень УК. Для первого и второго вариантов сотрудничества объединение УК и предприятий холдинга возможно в рамках одного юридического лица Это обеспечивает прямое административное управление дочерними предприятиями управляющей компанией, их высокую защищенность от поглощений, единство головной организации и дочерних предприятий с юридической и налоговой точек зрения. В третьем варианте УК может быть независимым юридическим лицом.

Финансовая деятельность УК связана с контролем за оформлением и ликвидацией расчетных счетов дочерних предприятий холдинга, контролем платежей в том числе через организацию казначейского исполнения бюджета Одним из необходимых условий ее функционирования является наличие единого финансово-расчетного центра - банка. Банк в составе холдинга выполняет следующие операции: активные, которые заключаются в аккумуляции и инвестировании средств в стратегические направления развития предприятий; пассивные, состоящие в привлечении дополнительных финансовых ресурсов и включающие открытие расчетных, валютных и других счетов, а также обеспечение своевременных платежей и авансовых платежей.

В третьей главе «Эффективность функционирования управляющих компаний в металлургии» разработаны принципы эффективной работы УК, а также дана оценка деятельности управляющей компании на примере ООО «Электрокабель.УК.».

Для того, чтобы повысить эффективность деятельности УК целесообразно руководству УК и предприятий холдинга использовать.

принцип расширения степени свободы распоряжения финансовым капиталом. Данный принцип предполагает, что все действия, связанные с распоряжением свободным капиталом, должны быть в том или ином виде санкционированы руководством УК. Деятельность по изменению потенциала дочернего предприятия обоснована соответствующей программой или бизнес-планом. Программы и бизнес-планы проходят экспертизу и утверждаются в УК В результате этого приводится в соответствие деятельность дочерних предприятий со стратегией развития холдинга. Предложенная схема изъятия свободного финансового капитала представлена на рис. 5.

принцип расширения степени свободы распоряжения производственным капиталом. Данный принцип необходим для улучшения адекватности оценки руководством УК получаемого предприятием дохода. При выполнении этого принципа производственный капитал (недвижимое имущество и оборудование) является неподконтрольным УК источником дохода в случае его продажи или сдачи в аренду.

Рис. 5. Схема образования и изъятия свободного капитала в дочернем обществе

Поскольку коммерческая эксплуатация имущества, как правило, не относится к основным видам деятельности предприятия, параметры этой деятельности сложно отразить в экономической модели, на основании которой в УК должна оцениваться прибыль предприятия. Для решения этой задачи предложено обязать руководство предприятий холдинга планировать свои доходы от эксплуатации имущества или сосредоточить имущество в специализированной компании по управлению имуществом. Дополнительный доход, полученный от проведения этих мероприятий, направляется на развитие холдинга в целом. Финансовые взаимоотношения производственных предприятий и УК показаны на рис. 6.

Кредиты ______________' Займы

Управляющая компания

Доходы

Инвестиции

прибыль Прибыль

'нвестиции

Арендная,

Дочернее общество (производство) арейдная платр ( Отдел по управлению имуществом

нормирует управляющая

Переменные затраты

Постоянные затраты (по смете)

Постоянные затраты (по смете)

Переменные затраты

Рис. 6. Схема финансовых отношений в металлургическом холдинге

Эффективность планирования и контроля УК деятельности дочерних предприятий можно оценить следующими показателями'

показатели степени достижения рыночных целей. Эти показатели физических и стоимостных объемов продаж, рассчитанные на их основе доли рынка и соотношения с наиболее опасными конкурентами, показатели наличия заказов на плановый период. Оперативным показателем степени фактического достижения рыночных целей служит величина отчислений. Размер отчислений является интегральной характеристикой результатов текущей деятельности. Поскольку для его расчета УК планирует как выручку, так и затраты дочернего общества. Величина отчислений дает представление о достижении намеченного объема продаж, рентабельности продаж и рентабельности капитала. Соответственно, размер полученного дочерними предприятиями дохода отражает результат основной деятельности, не искаженный доходом от аренды или финансовых операций. Отклонение фактической величины отчислений от запланированной дает основание для более глубокого анализа положения дел на предприятиях холдинга;

показатели развития инвестиционного потенциала управляемых компаний. Этот потенциал оценивается объемом инвестиций в оборудование, технологии (в т.ч приобретение патентов, лицензий, ноу-хау), продукцию, трудовые ресурсы, развитие рынка и тп. Исходя из предположения, что разные элементы потенциала предприятия имеют неодинаковое значение для его развития, предлагается изменение потенциала компании учитывать отдельно, по разным элементам.

При централизации функции реализации продукции в УК концентрируются денежные потоки, которые дают возможность разработать и использовать методы управляющих воздействий в структурных подразделениях организации. Для эффективной работы УК определяют управляющие воздействия на каждом уровне управления и обратные связи возникающие в результате этих управляющих воздействий, а также оценивают денежные потоки в компании ООО «Электрокабель.УК». Предложена модель распределения 6-ти управляющих воздействий и обратных связей на производственно-хозяйственную деятельность предприятия (рис. 7). Управляющие воздействия и обратные связи дают общее представление о едином информационном поле холдинга и воздействии государственной системы регулирования в замкнутой системе управления.

Для оценки деятельности персонала УК холдинга целесообразно использовать критериальную оценку стратегических решений, реализуемых в конкретных производственных условиях. Оценка производится на основе правила Вальда (крайнего пессимизма), правила Сэвиджа (минимального риска) или правила Гурвица (взвешенного пессиместического и оптимистического подхода к ситуации). Использование обобщенного критерия Гурвица (пессимизма-оптимизма) позволяет принимать взвешенное решение при оценке оптимальности смешанных стратегий в деятельности УК.

ОАО «ЭКЗ» Генеральный директор

Собрание учредителей

УВ5

УВ6

+ ОС6

Совет директоров ОАО «ЭКЗ»

УВ4

I ОС4

ОС5

а

Единоличный исполнительный орган со стороны ОАО «ЭКЗ» (исполнительный директор)

еализация продукции Конъюнктур

УВЗ

Отдел розничных продаж продукции

деньги УВ1

ОАО «ЭКЗ» Кольчугинский

завод (производство продукции)

-т-

ОС1 Заказы

Договора поставки КПП ОСЗ Конъюн/тфа

рынка

Отдел прямых договоров

ООО «Электрокабель

УК» (управляющая компания)

а

я

? I 3 в

8 1

I г

и Я

I

Отдел комплектации

Д2

деньги УВ2

-ДГ

ОС2 Заказы

Продукция

Сеть филиалов ООО

«Электрокабель. УК» (реализация продукции)

Продукция

Рынок продукции сторонних производителей

Государственное регулирование

Рис.7. Управляющие воздействия и обратные связи в работе управляющей компании ООО «Электрокабель.УК»

УВ1.. УВ6 - управляющие воздействия в виде решений, мероприятий, графиков, приказов, распоряжений.

ОС1-..ОС6 - обратная связь в виде информационного потока, возникающего от управляющих воздействий.

Д1-ДЗ - деньги от реализации продукции.

-18В качестве примера рассмотрен вариант критериальной оценки стратегии управляющей компании ООО «Электрокабель.УК» о распределении финансовых ресурсов, в частности, лимита на отгрузку продукции между филиалами.

На основе данных о прибыли, получаемой филиалами за квартал руководство компании принимает решение о распределении финансовых ресурсов на перспективу В этом случае информация о показателях, характерных для конкретных стратегических решений представляется в виде матрицы (в строках указывается вариант стратегии для каждого филиала, в столбцах указывается прибыль за квартал).

Из теории известно, что в конечном множестве чистых стратегий всегда существует стратегия, которая является оптимальной. Функция эффективности смешанных стратегий С(Р) может быть рассчитана по формуле (1):

О(Р)=£щР,П0), (1)

у-1

я

где ^ - коэффициенты, удовлетворяющие условиям: ..., п, £х,„=1; Н(Р,П| ¡у- строка

и

средневзвешенной прибыли, при смешанной стратегии Р = (рь- .,рт) и при каждом значении прибыли П,, }= 1,...,п, вычисляемой как математические ожидания случайных величин, образующих строку:

Н(Р,П1 ) =]£р,а,1, Н(Р,П2 ) =^р,а,2, . ., Н(Р,П„) =]Гр1а|„, переставив значения прибыли в

т

данной строке в неубывающем порядке соответственно получим строку: Н(Р, Пц) =^р,а,ц <

и

т т

Н(Р, Пц) =^р,а,12 < ...5 Н(Р, П,„) =^р,а||„ , гдеР - обозначение смешанной стратегии, м м

которая геометрически отождествляется с т -мерным вектором Р=(Р1 ,. , рт), координаты

т

которого удовлетворяют условиям: р, > 0, 1=1,...,т; ^р, = 1. Коэффициенты,

характеризующие показатели пессимизма (>.р) и оптимизма (Х0) можно рассчитать по формулам (2-6), а коэффициенты в неубывающей матрице стратегий - по формулам (7-8):

ыг

Хр = ^ А] , если п - четное (2)

т |

Хр= +—Хдпд^!, если п - нечетное (3)

м 2

я

Хо = А) , если п - четное (4)

Хф — ■— Ад

■д[п/2|+1

IV

если п - нечетное

X, Л = 1.....п,

где для определения Ь„^-ц и Ь используют следующие формулы:

V 1=1...-,п,

1* *

(5)

(6)

(7)

(8)

Приведенные в диссертационном исследовании основные расчеты позволяют получить результаты, представленные на рис.8.

Условный вариант стратегии

120 000 000,00 100 000 000,00 80 000 000,00 60 000 000,00 40 000 000,00 20 000 000,00 0,00

в(А1) 6(А2) С(АЗ) в(А4) в(А5) в(А6) в(А7) в(А8) С(А9) в(С)

Рис. в. Сравнение числовых значений функции эффективности различных стратегий распределения управляющей компанией финансовых ресурсов

0(А1)-С-Петербуржский филиал; 0(А2)-Нижегородский филиал; С(АЗ)-Краснодарский филиал; 0(А4)-Воронежский филиал; 0(А5)-Центральный офис г Москва склад №2, 0(А6)-Томский филиал; 0(А7)-Прямые договора; 0(А8)-Центральный офис г.Москва склад №1; 0(А9)-Екатеринбургский филиал; С(С)-Смешанная стратегия.

Из них следует, что показатель оптимальной эффективности смешанной стратегии ниже аналогичного показателя эффективности оптимальной чистой стратегии «Прямые договора», поэтому предоставление максимального лимита под прямые договора, а так же варьирование финансовыми лимитами складов №1, №2 Москвы в соотношении 50:50 и уменьшение лимита остальным филиалам (в пропорции согласно показателям выбранной стратегии) позволит руководству УК избежать нежелательных негативных последствий при

реализации кабельно-проводниковой продукции. Использование данной методики позволяет определить в каком режиме работает компания: либо компания находится в режиме, так называемого «игрока», опирающегося в своей работе на интуицию, либо в режиме «управленца-бизнесмена», прогнозирующего свою деятельность при помощи данной методики. В работе предложены пути повышения эффективности деятельности управляющей компании ООО «Электрокабель.УК» за счет снижения дублирования функций

а

между звеньями структуры, сокращения времени затрачиваемого на согласование и принятия решений, а также за счет изменения элементов в организационной структуре. В качестве ключевых элементов предложено в структуре управления ООО »

«Электрокабель.УК» выделить две самостоятельные стратегические единицы бизнеса: производство кабельно-проводниковой продукции и реализация кабельно-проводниковой и профильной продукции с использованием географического принципа, а так же указать сферы ответственности руководителей в подсистемах производственного менеджмента. Внедрение предложенной структуры позволило предприятию повысить эффективность деятельности за счет внедрения раздельного учета расходов и доходов по выделенным стратегическим единицам бизнеса, повышения оперативности принятия решений и улучшения информационного обмена Для обоснования предлагаемых мероприятий предложен анализ изменений показателей эффективности структуры управления и рассчитан годовой экономический эффект от предложенных мероприятий, который составил 528 тыс руб. Указанный эффект получен за счет перераспределения функций управления руководителей, снижения потерь рабочего времени, исключения дублирования управленческих функций, сокращения затрат при разработке и принятии управленческих решений, а также экономии фонда заработной платы и рациональной организации управленческого труда

В заключении диссертации сформулированы основные выводы и рекомендации'

1 Обеспечивая определенные преимущества, формирование интегрированных структур приводит, вместе с тем, к потере их управляемости из-за большого размера, неоднородности внутренней структуры и самостоятельности входящих в объединение компаний. Избежать этих негативных последствий в значительной степени позволяет » создание управляющих компаний, являющихся эффективным вариантом антикризисного управления и способствующих консолидации активов предприятий с различной формой собственности и организационной структурой управления

2 Эффективность функционирования управляющих компаний целесообразно оценивать по двум группам показателей- показатели организационной эффективности (качества функций управления и межфункцианальных взаимосвязей) и показатели экономической эффективности.

-213 Разработана методика и даны рекомендации по формированию и функционированию управляющей компании металлургического холдинга Авторские предложения базируются на проведении следующих этапов, прединвестиционное исследование, создание и внедрение новой организационной структуры, анализ и регулирование действующей организационной структуры, оценка эффективности деятельности холдинга, разработка инновационных предложений по развитию УК, при этом ее блочная структура состоит из правового обеспечения и управления собственностью, стратегического развития, маркетинга и продаж, управления оперативной производственной деятельностью, финансово! о аудита и внутреннего контроля.

4. Предложены оптимальные варианты сотрудничества УК с предприятиями, входящими в холдинг, а именно: через делегирование функций стратегического и оперативного управления дочерними компаниями; посредством передачи функций стратегического планирования, финансового контроля и взаимодействия с акционерами, на основании целевой реализации наиболее значимых бизнес-проектов, при осуществлении централизованного управления финансами через единый, финансово-расчетный центр.

5. Для оценки эффективности функционирования УК в двухуровневой системе управления наиболее подходящим является обобщенный критерий Гурвица (пессимизма-оптимизма). Произведенный по данной методике расчет позволил достоверно прогнозировать результаты многовариантной деятельности управляющей компании ООО «Электрокабель. УК»

6. Разработана opi анизационная структура управляющей компании ООО «Электрокабель.УК», при внедрении которой повышена эффективность планирования и контроля бизнес-деятельности в холдинге ОАО «Электрокабель», за счет более равномерного распределения нагрузки между руководителями предприятия, снижения потерь рабочего времени, исключения дублирования управленческих функций и сокращения затрат при разработке и принятии управленческих решений.

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Латунов Д.Е. Основные формы управляющих компаний предприятий

металлургического комплекса // Материалы 18-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления - 2003» Вып.1/ГУУ.М„ 2003. С. 186-187

2. Латунов Д.Е. Повышение эффективности сбыта - как одно из направлений деятельности управляющих компаний // Сборник научных статей Экономика управление и культура, вып.11, часть 2 /ГУУ М, 2004. С. 22-25

-223. Латунов Д.Е. Управляющие компании в холдинговых структурах металлургических предприятий // Материалы 19-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления - 2004» Вып.З/ГУУ.М., 2004. С.19-21.

4. Богданов C.B., Латунов Д.Е. Бизнес-процесс и оценка стратегических решений в управляющей компании // Материалы международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления - 2004». Вып.4/ГУУ М., 2004. С.6-9.

5. Богданов C.B., Латунов ДЕ. Реинжиниринг в управлении промышленным бизнесом // Сборник материалов конференции «Ключевые вопросы мезоэкономики» / МГУ им. М.В.Ломоносова. М., 2004. С.48-49.

6. Латунов Д.Е. Механизм взаимодействия управляющей компании с объектами металлургического холдинга//Металлург.-М., 2004. №12. С. 14-17

7 Латунов Д.Е. Показатели эффективности работы управляющих компаний предприятий металлургического холдинга. // Сборник научных статей Экономика управление и культура, вып. 12, часть 2/ГУУ М., 2005.

8. Латунов Д.Е. Формирование стратегии управления управляющей компанией предприятиями металлургического холдинга в условиях корпоративного производства // Экономика и финансы. М., 2005. №1(81). С. 20-23.

9 Латунов Д.Е. Разграничение сфер стратегического управления между управляющей компанией и бизнес-единицами в металлургии // Шестой всероссийский симпозиум «Стратегическое развитие и планирование предприятий» /ЦЭМИ РАН M , 2005. С.93-95.

10. Латунов Д.Е. Оптимальное распределение ресурсов управляющей компанией между стратегическими зонами хозяйствования // Материалы 20-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления -2005». Вып.1/ГУУ.М„ 2005. С.117-119.

11. Латунов Д.Е. О тенденциях развития интеграционных процессов в металлургии // Сборник материалов конференции «Пределы государственного регулирования функционирования отраслевых рынков» / МГУ им M В.Ломоносова. М., 2005. С.38-39.

12. Латунов Д.Е. Формирование вертикально-интегрированных компаний в металлургическом комплексе России // Металлург.-М , 2005 №6. С.12-17

13. Богданов СВ., Болдин A.B., Латунов Д.Е, Соколов А.С Роль управляющей компании в корпоративном металлургическом бизнес-процессе И Электрометаллургия -1 2005. №7 С. 35-42.

Подп. в псч. 14.10.2005. Формат 60x90/16 Объем 1,5 печ.л. Бума! а офисная. Печать цифровая.

Тираж 50 экз. Заказ № 1039

ГОУВПО "Государственный университет управления" Издательский центр ГОУВПО "ГУУ"

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (095) 371-95-10, e-mail: ic@guu iu

www.guu.ru

1 9 204

РНБ Русский фонд

2006-4 13231

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Латунов, Дмитрий Евгеньевич

Введение

Глава 1 Анализ существующих организационных структур управления в металлургии

1.1 Основные тенденции развития организационных структур управления в металлургии

1.2 Анализ причин возникновения и условий функционирования управляющих компаний в металлургии

1.3 Методы оценки эффективности организационных структур управления в металлургии

Выводы

Глава 2 Организация управления предприятиями металлургического холдинга посредством управляющих компаний

2.1 Методические подходы к созданию и функционированию управляющих ' компаний металлургических холдингов

2.1.1 Основные методы формирования управляющих компаний в металлургии

2.1.2 Основные этапы создания управляющих компаний

2.1.3 Функциональный состав блоков управления и взаимосвязи между ними в управляющих компаниях

2.2 Разработка схем взаимодействия управляющей компании с дочерними обществами металлургического холдинга

2.2.1 Схема взаимодействия управляющей компании с дочерними обществами металлургического холдинга

2.2.2 Особенности формирования управляющей компании как юридического лица 88 Выводы

Глава 3 Эффективность функционирования управляющих компаний в металлургии

3.1 Совершенствование деятельности управляющей компании как субъекта управления

3.1.1 Повышение степени свободы распоряжения финансовым и производственным капиталом

3.1.2 Показатели достижения рыночных целей и развития дочерних компаний

3.2 Распределение внутриорганизационных связей в работе управляющей компании

3.3 Критериальная оценка стратегических решений, принимаемых в управляющей компании

3.4 Повышение эффективности деятельности управляющей компании на примере ООО «Электрокабель.УК»

Выводы

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование и эффективность управляющих компаний металлургических холдингов"

Современный металлургический бизнес представлен, в основном, крупными вертикально-интегрированными компаниями - холдингами. В их состав входят горно-обогатительные комбинаты, шахты и рудники, предприятия с полным металлургическим циклом, иногда мини и микрозаводы, разветвленная сеть сбытовых, металлоторгующих организаций, дилеров и даже предприятий - потребителей основных видов металлопродукции. Различные приоритеты развития металлургических холдингов обусловили изменение стратегических концепций при реализации экономической и научно-технической политики предприятий, представляющих отечественный металлургический бизнес. Поскольку между функциями и структурой управления компанией существуют тесные связи, то при совершенствовании или реформировании действующего предприятия руководство определяет приоритет в структуре и функциях, что дает возможность обеспечить дополнительные конкурентные преимущества в рыночной среде после проведения крупномасштабных преобразований, характерных для современной металлургии. Совершенствование системы управления металлургическим холдингом посредством создания управляющей компании (УК) позволяет конкретизировать функции и структуру управления для реализации миссии компаний работающих как в черной, так и в цветной металлургии.

В настоящее время нет единой, сложившейся точки зрения о деятельности УК холдинга: на одних крупных, многопрофильных предприятиях она ориентирована в бизнес-деятельности на развитие и широкое использование современных инновационных технологий, на других - на повышение качества продукции, сервисных услуг и обслуживания клиентов, на третьих - на проведение специфической политики интеграции или диверсификации производства и т.д. Многие управляющие компании выполняют представительские функции, занимаются стратегическими вопросами управления и развития предприятия, привлечением инвестиций, рекламной и сбытовой деятельностью. Все это указывает на то, что исследования, направленные на формирование и организацию функционирования управляющих компаний на металлургических предприятиях с целью повышения их организационной и экономической эффективности представляются актуальными.

В связи с этим, целью диссертационного исследования явилась разработка методики и рекомендаций по созданию и функционированию управляющих компаний в металлургических холдингах, а также обоснование выработки практических предложений повышения эффективности деятельности субъектов управления в условиях крупномасштабного производства. В диссертационной работе рассмотрены и решены следующие задачи: анализ существующих организационных структур и функций управления на металлургических предприятиях; совершенствование процесса управления предприятиями металлургического холдинга через создание управляющей компании; разработка методических основ формирования бизнес-деятельности управляющей компании металлургического холдинга; оценка эффективности функционирования управляющих компаний в металлургии.

В качестве объектов исследования были использованы предприятия черной и цветной металлургии России, а предметом исследования явились процессы создания и функционирования управляющих компаний в металлургической промышленности.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования составляют работы отечественных и зарубежных специалистов в области теории организации и системного анализа, теории систем, стратегического планирования и управления промышленными холдингами, исследования, посвященные формированию корпораций и корпоративного управления в России, законодательство Российской Федерации, публикации в средствах массовой информации.

В ходе исследования проанализированы взгляды отечественных и зарубежных специалистов в области теории организации, корпоративного управления и стратегического планирования: А.А. Богданова, В.В Гончарова, Л.И. Евенко, Б.З Мильнера, Н.Н Моисеева, А.Д. Радыгина, М.А. Рожкова, В.Н. Спицнаделя, А.А. Турчака, В.Д. Шапиро, В.И. Щербакова, P.M. Энтова, И. Ансоффа, X. Виссема, П. Дойля, П. Дракера, М. Портера, Ф. Тейлора, Д. Хана и других. При разработке предложений о структурах управления, целях и задачах отечественных промышленных холдингов, использованы публикации их руководителей А.Г. Абрамова, О.В. Дерипаски, B.C. Лисина, А.А. Мордашова и других.

В диссертационной работе использованы процессные методы организационного проектирования, системный анализ, методы вариационного и матричного исчисления, экспертных оценок и другие.

В диссертации представлены результаты исследования, научная новизна которых в разработке методических основ формирования и организации деятельности управляющих компаний металлургических холдингов, обосновании целевых структурных преобразований в управляющих системах, позволяющих реализовать механизм двухуровневого управления холдингом и повысить эффективность его функционирования. Теоретическая и практическая значимость данной работы заключается в развитии методических основ организационного проектирования и создании субъектов управления металлургическими холдингами, а также в практической реализации разработанных решений по повышению эффективности деятельности металлургических управляющих компаний. Методические положения данной работы целесообразно использовать как основу для последующих исследований в области развития управления в металлургии.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Латунов, Дмитрий Евгеньевич

Выводы

1. Эффективность функционирования управляющей компании может быть обеспечена лишь при условии расширения ее полномочий и предоставлении свободы распоряжения финансовым и производственным капиталом предприятий входящих в металлургический холдинг.

2. Эффективность планирования и контроля управляющей компанией деятельности дочерних обществ должна оцениваться показателями степени достижения рыночных целей и развития потенциала управляемых компаний, определяемых инвестициями в оборудование, технологии, продукцию, трудовые ресурсы, развитие рынка.

-1493. Взаимодействие управляющей компании с дочерними обществами предложено осуществлять на основе оптимального распределения потоков управляющих воздействий, каналов обратных связей и денежных потоков, что придаст процессу управления замкнутый характер и устойчивость к внешним воздействиям.

4. Предложенная критериальная оценка на основе обобщенного критерия Гурвица, позволит руководству выбрать оптимальный вариант стратегических решений в прогнозировании результатов многовариантной деятельности управляющей компании.

5. Анализ эффективности деятельности управляющей компании ООО «Электрокабель.УК» позволил вскрыть ряд существенных недостатков в ее работе, связанных с дублированием функций различными отделами, значительными затратами времени на согласование в процессе перспективного планирования, отсутствием в структуре управляющей компании транспортного и стратегического отделов.

6. Резервом повышения эффективности деятельности управляющей компании ООО «Электрокабель.УК» является разработка новой структуры ее управления. В качестве ключевых элементов предложено выделить две стратегические единицы бизнеса с указанием сфер ответственности их руководителей, что позволит повысить эффективность планирования и контроля управления в перспективных и проблемных областях деятельности.

7. Реализация предложенных структурных изменений в условиях ООО «Электрокабель.УК» позволит более равномерно распределить нагрузку между руководителями предприятия, снизить потери рабочего времени, связанные с дублированием функций (с 17 до 3%), существенно сократить цикл принятия управленческих решений. Годовой экономический эффект при этом составит 528 тыс.руб.

Заключение

Результаты проведенного диссертационного исследования позволяют сделать следующие рекомендации:

Обеспечивая определенные преимущества, формирование интегрированных структур приводит, вместе с те*м, к потере их управляемости из-за большого размера, неоднородности внутренней структуры и самостоятельности входящих в объединение компаний. Избежать этих негативных последствий в значительной степени позволяет создание управляющих компаний, являющихся эффективным вариантом антикризисного управления и способствующих консолидации активов предприятий с различной формой собственности и организационной структурой управления.

Эффективность функционирования управляющих компаний целесообразно оценивать по двум группам показателей: показатели организационной эффективности (качества функций управления и межфункцианальных взаимосвязей) и показатели экономической эффективности.

Разработана методика и даны рекомендации по формированию и функционированию управляющей компании металлургического холдинга. Авторские предложения базируются на проведении следующих этапов: Л, прединвестиционное исследование, создание и внедрение новой организационной структуры, анализ и регулирование действующей организационной структуры, оценка эффективности деятельности холдинга, разработка инновационных предложений по развитию УК, при этом ее блочная структура состоит из правового обеспечения и управления собственностью, стратегического развития, маркетинга и продаж, управления оперативной производственной деятельностью, финансового аудита и внутреннего контроля.

Предложены оптимальные варианты сотрудничества УК с предприятиями, входящими в холдинг, а именно: через делегирование функций стратегического и оперативного управления дочерними компаниями; посредством передачи функций стратегического планирования, финансового контроля и взаимодействия с акционерами; на основании целевой реализации наиболее значимых бизнес-проектов, при осуществлении централизованного управления финансами через единый финансово-расчетный центр.

Для оценки эффективности функционирования УК в двухуровневой системе управления наиболее подходящим является обобщенный критерий Гурвица (пессимизма-оптимизма). Произведенный по данной методике расчет позволил достоверно прогнозировать результаты многовариантной деятельности управляющей компании ООО «Электрокабель. УК»

Разработана организационная структура управляющей компании ООО «Электрокабель.УК», при внедрении которой повышена эффективность планирования и контроля бизнес-деятельности в холдинге ОАО «Электрокабель», за счет более равномерного распределения нагрузки между руководителями предприятия, снижения потерь рабочего времени, исключения дублирования управленческих функций и сокращения затрат при разработке и принятии управленческих решений.

-152