Формирование и развитие конкурентоспособности системы управления предпринимательскими структурами тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование и развитие конкурентоспособности системы управления предпринимательскими структурами"

На правах рукописи

Андрюшин Андрей Владимирович

Формирование и развитие конкурентоспособности системы управления предпринимательскими структурами

Специальность 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством (предпринимательство)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург - 2005

Работа выполнена в Балтийском международном институте туризма

Научный руководитель

кандидат экономических наук, доцент Хайкин Марк Михайлович

Официальные оппоненты - доктор экономических наук, профессор

Старинский Владислав Николаевич

Защита состоится 22 декабря 2005 г. в 14 час. 30 мин. на заседании диссертационного совета К 521.034.01 при Балтийском международном институте туризма по адресу: 197110 , г. Санкт - Петербург, Морской проспект, д. 29.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Балтийского международного института туризма

Автореферат разослан 21 ноября 2005 г.

кандидат экономических наук, доцент Костюк Михаил Данилович

Ведущая организация

Санкт-Петербургский государственный политехнический университет

Ученый секретарь диссертационного совета доктор технических наук, профессор

В.Я. Гельман

-4 215Ш

1- Общая характеристика работы

Актуальность исследования

Актуальность выбранной для исследования темы обусловил процесс реформирования отечественной экономики, развития

предпринимательской среды, разрушения многих социально-экономических связей, вертикали управления, активизации поиска новых форм организации и управления бизнесом с учетом неустойчивости формирующейся рыночной среды. Эти проблемы наиболее остро проявились в сфере крупного бизнеса, где рыночные преобразования начались одними из первых и сумели достичь определенных успехов.

В частности, анализ рынка нефти и нефтепродуктов за последние несколько лет подтверждает выводы о динамичном характере его развития и наличии ряда внешних и внутренних факторов, по-прежнему определяющих основные тенденции развития данного рынка. В «Энергетической стратегии России на период до 2020 г.» прогнозируется медленное увеличение добычи нефти в стране в течение последующих двух десятилетий до 335 млн. т. в 2010 г. и 360 млн. т. в 2020 г.

Работа посвящена теоретическим и практическим проблемам развития предпринимательства на примере предпринимательских структур крупного бизнеса в России.

Основная цель выполненного исследования состоит в разработке и обосновании научно-теоретических основ формирования и развития конкурентоспособности системы управления предпринимательскими структурами на примере предпринимательских структур крупного бизнеса в условиях современной экономики России. В этих условиях представляет интерес обобщение практической деятельности в области организации, становления и начальных этапов развития одной из самых крупных предпринимательских структур России «Сургутнефтегаз».

Достижение поставленной цели вызвало необходимость решения следующих взаимосвязанных задач:

- провести анализ сущности и предпосылок развития предпринимательской деятельности в России и крупнейших предпринимательских структур топливно-энергетического комплекса в частности;

- рассмотреть эволюцию концепций конкурентоспособности в предпринимательской деятельности и содержание конкурентных стратегий крупнейших предпринимательских структур;

- уточнить понятийный аппарат конкурентной политики предпринимательской структуры;

- определить основополагающие принципы стратегического управления бизнес структурой, способствующих достижению ее конкурентного преимущества;

- предложить методику оценки крШ^рен 1 ^способности продукции предпринимательской структур^; библиотека"^ »

- разработать программу повышения конкурентоспособности предпринимательской структуры;

- разработать и обосновать многокритериальный подход к оценке эффективности инновационных проектов в рамках развития предпринимательской деятельности компании крупного бизнеса.

Предметом исследования в диссертации являются принципы и методы процесса принятия предпринимательских решений. Объектом исследования выступает процесс принятия предпринимательских решений компании крупного бизнеса, функционирующей на ресурсных рынках России.

Теоретической основой исследования выступают основы федерального законодательства в области функционирования предпринимательской среды и управления инвестициями, работы отечественных и зарубежных специалистов в области управления экономической сферой, в том числе на этапах формирования и развития предпринимательской среды в условиях рыночных отношений.

В процессе разработки теоретических организационно-экономических проблем устойчивого развития предпринимательских структур крупного бизнеса изучены работы отечественных и зарубежных исследователей в области системного анализа, стратегического управления, моделирования экономических систем, финансово-инвестиционного анализа, оценки и управления активами.

Большой вклад в развитие теории организации внесли Абчук В.А., Багиев Г.А., Веснин В.Р., Герасимчук В.Г., Лайко М.Ю., Лившиц В.Н., Окрепилова И.Г., Петухов В.Н., Фатхутдинов P.A. и др.

Существенный вклад в развитие теории и методологии системы управления предпринимательской структурой внесли зарубежные ученые Альберт М., Белл. Дж.., Анклис М., Ансофф И., Ассэль Г., Белл.Дж., Друкер П., Керис К., Мескон М.Х., Саати.Т., Хедоури Ф., Хершген Г. и др.

Финансово-инвестиционным проблемам функционирования корпораций в России посвящены работы Барыкина С.Е., Бочарова В.В., Крутака А.Б., Леонтьева В.Е., Галкина C.B., Глазьева С.О., Идрисова А.Б., Хайкина М.М. и др.

Методологической основой диссертации являются теория организации, системный подход, методы комплексного анализа сложных социально-экономических систем.

Обоснованность и достоверность результатов исследования, полученных автором, выводов и рекомендаций подтверждаются тем, что само исследование опиралось на материалы официальных источников научных публикаций, анализ действующих законодательных актов, экспертные заключения, а также личные наблюдения автора и длительный опыт работы в крупных предпринимательских образованиях России. Сформулированные в диссертации выводы1 и рекомендации являются следствием логического и аргументированного исследования с использованием проверенных практикой положений и методов экономического и логического анализа.

Научная новизна исследования состоит в том, что в диссертации впервые в отечественной практике обобщен опыт создания и условий функционирования крупнейшей предпринимательской структуры корпоративного типа в условиях развития конкурентных сил на ресурсных рынках России.

Основные результаты диссертационного исследования

1. Уточнен понятийный аппарат конкурентной политики предпринимательской структуры: конкурентоспособность, конкурентный статус и индикаторы конкурентоспособности.

2. Определены основополагающие принципы функционирования системы управления предпринимательской структурой, способствующие достижению ее конкурентного преимущества: достижения проактивности процесса управления, реализации активной адаптации, учета и эффективного использования организационного потенциала.

3. Предложена методика оценки конкурентоспособности продукции предпринимательской структуры.

4. Разработана программа повышения конкурентоспособности крупной предпринимательской структуры.

5. Разработан и обоснован многокритериальный подход к оценке эффективности инновационных проектов в рамках развития предпринимательской деятельности компании крупного бизнеса.

Структура, объем и содержание диссертации

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, определяются объект и предмет исследования, цели и задачи работы, приводится характеристика научной новизны и практической значимости диссертационного исследования.

В первой главе «Современные тенденции формирования условий и обеспечения устойчивого развития предпринимательских структур крупного бизнеса» проведен анализ состояния предпринимательской среды в России в системе функционирования предпринимательских структур крупного бизнеса, исследованы сущность и предпосылки вертикальной интеграции крупных предпринимательских структур, рассмотрены стратегии и эволюция концепций конкурентоспособности компании крупного бизнеса в предпринимательской среде.

Во второй главе «Формирование системы управления конкурентоспособностью крупной предпринимательской структуры» определены выбор и обоснование системы целей предпринимательской деятельности компании, принципы и направления ее стратегического управления, методы стратегического планирования производством.

В третьей главе «Особенности практической реализации основных задач системы управления предпринимательской структурой крупного бизнеса» выявлена зависимость между организационно-технологической структурой компании и эффективностью предпринимательской структуры

в целом, оценены результаты ее производственно-финансовой деятельности, осуществлено численное моделирование компании для управления конкурентоспособной предпринимательской деятельностью.

В заключении обобщены основные положения диссертации, выводы и общие рекомендации, вытекающие из результатов диссертационного исследования.

Публикации и апробация работы

По теме диссертации опубликовано шесть научных трудов общим объемом 13,2 п.л. из них авторских - 7,0 п.л., в том числе монография. Основные положения диссертации докладывались на межвузовских научно-практических семинарах, проводившихся в Санкт-Петербурге - в СПбГПУ, СПбГУЭФ а также на Ученом совете Балтийского международного института туризма.

Реализация основных выводов и результатов исследования

Основные выводы и предложения автора используются в практической работе предпринимательских структур «Санлит» и «А.Д.Д. Сервис», а также в образовательном процессе и научно-исследовательской работе Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, Петербургского энергетического института повышения квалификации.

2. Основные идеи и выводы диссертации

1. Уточнен понятийный аппарат конкурентной политики предпринимательской структуры - конкурентоспособность, конкурентный статус и индикаторы конкурентоспособности.

Управление конкурентоспособностью предприятия является неотъемлемым элементом экономической деятельности любого хозяйствующего субъекта.

В процесс управления конкурентоспособностью входят: сбор, обработка и анализ информации о состоянии инвестиций, результатах деятельности, применяемых стратегиях и потенциальных возможностях анализируемого предприятия и фирм-конкурентов; сравнение этих данных и оценка конкурентного статуса; выявление снижения или более низкого уровня конкурентного статуса и причин такого положения; разработка мероприятий по повышению конкурентного статуса и принятие управленческих решений, необходимых для достижения поставленных целей. При этом управление конкурентоспособностью рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как выявление возможных тенденций развития.

В экономической науке имеют место разные трактовки понятия «конкурентоспособность предприятия». В одних случаях под конкурентоспособностью предприятия понимается относительная характеристика, выражающая отличия развития данной формы от развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.

6

Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции. В других случаях конкурентоспособность предприятия отражает реальную и потенциальную возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательные, чем товары их конкурентов.

Существуют определения, в соответствии с которыми конкурентоспособность предприятия - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.

Автором вводится собственное определение конкурентоспособности предпринимательской структуры. Под конкурентоспособностью предпринимательской структуры предлагается понимать совокупность ключевых факторов его деятельности, обеспечивающее соответствующий конкурентный статус на данном рынке либо его сегменте.

Важность оценки конкурентного статуса фирмы определяется целым рядом обстоятельств, среди которых:

- необходимость определения собственной позиции предприятия по отношению к конкурентам;

- важность разработки и проведения обоснованных мер по повышению конкурентоспособности и созданию конкурентных преимуществ предприятия;

- выбор предприятия партнера для совместного бизнеса;

- привлечение средств инвесторов (в том числе и зарубежных) в перспективное производство;

- составление программы выхода предприятия на новые рынки сбыта и другие.

И. Ансофф трактует понятие конкурентного статуса как позицию фирмы в конкуренции, как своеобразный измеритель положения фирмы на рынке. Эта трактовка близка по экономическому содержанию к понятию конкурентного преимущества, данному М.Е. Портером, поскольку в обоих случаях определяется соотношение фактической и базовой продуктивности использования ресурсов фирмы. Ансофф трактует понятие конкурентного статуса как позицию фирмы в конкуренции, как своеобразный измеритель положения фирмы на рынке Эта трактовка близка по экономическому содержанию к понятию конкурентного преимущества, данному М.Е. Портером: в обоих случаях оценивается соотношение фактической и базовой продуктивности использования ресурсов фирмы. И. Ансофф определяет показатель конкурентного статуса как рентабельность стратегических капитальных вложений, откорректированную на степень «оптимальности» стратегии фирмы Со и степень соответствия потенциала фирмы Сс этой оптимальной стратегии:

КСФ = {{иф - И, )/(и. - Я, )jx Со хС(,

(1)

где Иф - уровень фактических стратегических капитальных вложений фирмы; Ик - критическая точка объема капитальных вложений, находящаяся на границе прибылей и убытков, показывающая что объем капитальных вложений ниже этой точки не приводит к получению дохода; Но - точка оптимального объема капитальных вложений, после которой увеличение капитальных вложений ведет к снижению дохода.

Показатели Со и Сс могут оцениваться как усредненные балльные оценки экспертов степени соответствия факторов действующей стратегии или имеющихся возможностей факторам оптимальной стратегии или оптимальным возможностям.

Анализ возможностей применения предлагаемого И. Ансоффом показателя в условиях кризиса и посткризисные периоды, в настоящее время характерные для экономики России показывает, что сложной проблемой является определение точки оптимального объема капитальных вложений и оптимальных возможностей, поскольку он характерен для определенных достаточно стабильных условий рынка, которые пока практически невозможно зафиксировать в нашей экономике. Кроме этого, определение долгосрочных стратегий также представляется многим исследователям не вполне реальным делом в условиях кризиса. Поэтому предлагается преобразовать указанный выше подход к оценке конкурентного статуса фирмы следующим образом:

КСФ = (иф IИк - К0 )х И„ х К„, (2)

где Ко - коэффициент (константа - усредненная величина на основе данных международной практики) соотношения оптимальной и критической величины капитальных вложений, характерный для данной отрасли; по нашим оценкам может колебаться от 2,5 до 5;

Ист - коэффициент стабильности производства, определяется как соотношение индекса роста производства и индекса инфляции;

Key - оценка оптимальности применяемых методов управления, которая может производиться как на основе экспертного опроса, так и на основе выявления характерных для определенного уровня нестабильности внешней среды параметров, показывающих на необходимость применения тех или иных форм управления компанией. Наличие этих форм в практической деятельности дает коэффициент, равный 1, отсутствие -коэффициент, равный 0.

По мнению соискателя, в наиболее емкой по содержанию и лаконичной по форме трактовке диссертанта, конкурентный статус предприятия - это позиция, занимаемая в группе предприятий, конкурирующих на рынке, характеризующая его поведение на данном рынке, либо его сегменте.

К индикаторам конкурентоспособности предпринимательской структуры следует относить ее платежеспособность, прибыльность,

стратегичность управления, адаптивность системы управления, управляемость бизнеса, инвестиционная привлекательность. При этом данные характеристики расположены в определенной логической последовательности. Все индикаторы конкурентоспособности предпринимательской структуры определяются прежде всего качеством ее менеджмента и формируют соответствующий ей уровень конкурентоспособности. Эта закономерность наиболее ярко проявляется в бизнес структурах корпоративного типа, в которых стратегическая составляющая процесса управления всеми элементами системы организации предпринимательской деятельности имеет определяющее значение в формировании конкурентного статуса компании.

Развитие крупного бизнеса на Западе с самого начала пошло по пути вертикальной интеграции. Крупнейшие компании, такие, например, как Standard Oil, Gulf, Техасе, Shell и другие установили контроль за всеми сферами своего влияния в национальном, а затем и международном масштабе.

Анализируя опыт создания вертикально интегрированных компаний в странах Запада, среди важнейших предпосылок вертикальной интеграции следует отметить следующие: стремление крупных предпринимательских структур к контролю над рынками сбыта конечной продукции; необходимость создания эффективно управляемой организации производства и сбыта, обусловленная природными, технологическими и экономическими факторами; возможность экономии на масштабах производства; концентрация капитала и производства, наличие единой инфраструктуры, возможности маневра (капиталом, мощностями, потоками сырья и продукции) способствуют сокращению удельных затрат в производстве и приводят к приросту сбытовой деятельности, росту массы и нормы прибыли; обеспечение в рамках вертикально интегрированных предпринимательских структур контролируемых источников сырьевого обеспечения; международный характер своего бизнеса и его теснейшая связь с мировой и национальной политикой.

Источники повышения эффективности в предпринимательских структурах крупного бизнеса весьма разнообразны. Основными являются следующие:

- возможность организации интенсивного информационного обмена между ее подразделениями, что позволяет координировать планы и графики поставок сырья, материалов и полуфабрикатов, их переработки и доставки конечной продукции потребителю;

- возможность существенного ускорения всего цикла материалодвижения и соответственно ускорения оборота капитала и окупаемости затрат;

- возможность экономии на издержках рыночных трансакций (издержки, связанные с поиском поставщика, ведением переговоров о сделках, в случае нарушений условий контракта и т.д. - особенно велики в странах со слабо развитой рыночной инфраструктурой).

Следует иметь в виду, что основные предпосылки интеграционного процесса нельзя считать факторами абсолютного действия. Они достаточно противоречивы и проявляются лишь в тенденции. Планомерность, концентрация производства и капитала, установление контроля над рынками сырья и продукции в сочетании с монополизмом отнюдь не исключают конкуренции. Крупнейшие корпорации соперничают между собой и независимыми компаниями-аутсайдерами. 2. Определены основополагающие принципы функционирования системы управления предпринимательской структурой, способствующие достижению ее конкурентного преимущества: достижения проактивности процесса управления, реализации активной адаптации, учета и эффективного использования организационного потенциала.

«Сургутнефтегаз» является лидером в отрасли среди российских компаний по темпам роста добычи сырья и его переработке.

В компании наименьшая себестоимость добычи сырья в отрасли среди всех ее наиболее крупных предпринимательских структур вертикально интегрированного типа. Это достигнуто за счет:

- кардинального совершенствования организационной структуры управления - в рамках корпорации сформированы зарабатывающий и незарабатывающий блоки, а сервисы вынесены за рамки компании;

системной работы с кадрами, обеспечивающей приток более квалифицированного и эффективного персонала и, в конечном счете, высокую производительность труда;

- повсеместного введения новой технологии на базе гидроразрыва пласта.

Чрезвычайно важным представляется то, что снижение издержек стало результатом не столько оптимизационных финансовых схем (экономия на налогах), сколько итогом решения производственных проблем.

«Сургутнефтегаз» масштабно расширяет добычу за счет применения новых технологий переработки, модернизации производства и сбыта в результате широкой экспансии на новые внутренние и внешние рынки.

В условиях относительно стабильных производственных целей (наращивание потенциала, насыщение рынка товарами и т.п.) и предсказуемого состояния внешней среды методы и формы долгосрочного планирования (оптимизационное моделирование, прогнозирование) были достаточно эффективны. Это было связано с тем, что имели место повторяющиеся задачи, преобладали жесткие правила и процедуры их решения, эффективность организации понималась только как ее доходность. Отсюда высшая степень централизации, бюрократические организационные структуры, множество разнообразных правил и процедур, определяющих традиционные схемы в процессе принятия решений.

Хорошо продуманная стратегия развития предпринимательской структуры позволяет более обоснованно разрабатывать годовые планы работы, привлекать и эффективно использовать инвестиции и т.п. При разработке стратегии предпринимательская структура ориентируется на собственное представление о процессах, которые будут протекать в будущем.

Чем дальше от текущего момента времени отстоит горизонт планирования, тем более неопределенным становится прогноз. Поэтому для долгосрочных и сверхдолгосрочных горизонтов планирования речь идет не о прогнозировании на базе экстраполяции тенденций, а о построении сценариев развития.

Рост неопределенности предпринимательской среды субъекта бизнеса является причиной неустойчивости параметров его хозяйственной деятельности. Постоянно усложняется процесс управления компанией -наблюдается рост числа сложных задач управления, повышается нагрузка на аппарат управления. Это вызывает необходимость наращивания управленческого потенциала. Высокая непредсказуемость появления новых задач и ускорение темпов изменений во внешней среде способствуют вероятности возникновения стратегических неопределенностей.

Традиционно считается, что свойства адаптивности компании определяются ее способностью удовлетворять потребности внешней среды. В ходе своего развития компания быстро приспосабливается к изменяющимся внешним условиям и факторам. Очевидно, что адаптация к изменяющимся внешним условиям может быть основанием для устойчивой перспективы предпринимательской структуры. Однако конкурентная стратегия означает не столько следование за изменением внешних условий и осуществление стратегических изменений в компании, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Стратегически активная компания должна направленно воздействовать на внешнюю среду, изменяя и приспосабливая ее к реализации конкурентной стратегии и, таким образом, создавая условия для достижения стратегических конкурентных целей.

Возмущающее воздействие

Рисунок 1 - Система проактивного управления

Воздействие на внешнее предпринимательское окружение не предполагает изменения макроэкономических показателей - ситуации в стране. Прежде всего, оно направлено на формирование среды непосредственно окружения предпринимательской структуры -поставщиков, потребителей, конкурентов, региональные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия могут быть разнообразны -реклама, ^ выбор партнеров, ценовая политика, методы конкурентной борьбы, привлечение средств массовой информации т.п.

Таким образом, в противоположность реактивному характеру стратегического планирования, хозяйствующий субъект предпринимательской среды должен соблюдать принцип достижения проактивности процесса стратегического управления (рис 1).

Внешнее окружение предпринимательской структуры становится фактором управления - параметром, который крупная бизнес структура в состоянии изменить для достижения наилучшего результата функционирования. Это достигается принципом реализации активной адаптации, при которой традиционное приспособление к внешней среде дополняется преобразованием этой среды самоуправляемой системой в соответствии с задачами ее выживания и дальнейшего развития.

Общепризнанно, что конкурентный успех в долгосрочном прогнозируемом периоде обеспечивается наличием у компании устойчивых конкурентных преимуществ - ее сильных сторон. Традиционно считается, что положение компании на рынке имеет большее значение, чем состояние дел в самой компании. Однако в условиях роста конкурентных сил и высоких темпов изменения внешней среды многие традиционные стороны хозяйственной деятельности компании больше не являются конкурентными преимуществами, поскольку ими обладают многие конкуренты. Сильные стороны (ресурсы управления) бизнеса должны быть: трудноимитируемыми, труднозаменяемыми, оригинальными (по сравнению с конкурентами), а также должны формировать ценности в системе клиента - сама по себе успеха сильная сторона не обеспечивает, это происходит тогда, когда клиенты усматривают в них сильную выгоду для себя.

Конкурентным преимуществом предпринимательской структуры становится ее организационный потенциал, основу которого составляет человеческий фактор. Вопросы организационного потенциала в диссертации рассматриваются в рамках общей теории предпринимательства и предпринимательской культуры. Особенности формирования и развития организационного потенциала во многом определяются выбором направления предпринимательской стратегии.

3. Предложена методика оценки конкурентоспособности продукции предпринимательской структуры.

Методика основана на многофакторном подходе к оценке конкурентоспособности продукции в системе управления

предпринимательской структурой и расширенном перечне характеристик продукта с позиции потребительских предпочтений

Метод прогнозирования «поведения» на рынке несравнимой продукции предпринимательской структуры в оценке ее конкурентоспособности ориентирован на исследование степени соответствия несравнимой продукции требованиям конкретных групп потребителей (рис.2).

Предложенный метод прогнозирования «поведения» определенных видов несравнимой продукции на рынке позволяет объективно выявлять действительную меру соответствия разрабатываемых и уже выпускаемых видов продукции требованиям конкретных групп потребителей и предвидеть коммерческий успех новой продукции на рынке. Коэффициенты весомости анализируемых потребительских показателей качества несравнимой продукции количественно предлагается оценивать по формуле:

(3)

где: т1 - коэффициент весомости;

N - общее число ответов по всем показателям ( на основе полученных результатов опроса потребителей);

п, - количество потребителей, включивших Ьй показатель в число наиболее значимых.

В оценке степени соответствия каждого конкретного вида продукции требованиям потребителей рекомендуется использовать формулу:

(4)

1-1

где 5 - пятибалльная шкала оценки; К - показатель соответствия оцениваемого вида продукции требованиям определенной группы потребителей;

рI - среднее значение потребительской оценки (в баллах) 1-го показателя качества;

т, - коэффициент весомости / - го показателя качества; п - количество потребительских показателей качества, по которым оценивается данный вид продукции.

В расчете интегрального показателя уровня конкурентоспособности ключевым моментом анализа конкурентоспособности является определение перечня и значимости свойств продукта, подлежащих оценке. Характеристики свойств продукта должны определяться по результатам экспертного и социологического опросов - экономические, технико-эксплуатационные, потребительские. В связи с высокой их изменчивостью во времени и на разных сегментах рынка диссертант считает целесообразным более подробно анализировать и расширять перечень характеристик свойств продукта в рамках каждого вида.

Рисунок 2 - Схема оценки соответствия продукции требованиям

потребителей

Оценка и анализ конкурентоспособности продукта позволяют принимать оптимальные бизнес решения в области ассортиментной политики предпринимательской структуры с учетом изменений конъюнктуры рынка, возможного уровня цен и объема выпуска (рис.3).

В ситуациях неценовой конкуренции видится удобным в практическом использовании конкурентного листа, по которому не только оценивается уровень конкурентоспособности продукта на конкретном рынке, но и выявляются его сильные и слабые стороны по сравнению с другими аналогичными товарами и их заменителями (таблица 1). Порядок оценки качества продукта с помощью конкурентного листа следующий: составление перечня потребительских параметров продукта; установление важности (весомости) для каждого параметра с позиции потребителя (сумма весов = 1 или 100%, соответствует «идеальному» образу товара); оценка каждого из сравниваемых товаров с точки зрения соответствия каждому параметру; запись экспертных оценок в соответствующие столбцы по видам продукции; произведение оценок на весомость параметров; суммирование полученных взвешенных оценок по видам продукции. Параметрический индекс любого регламентированного параметра (например, удовлетворение требованиям стандарта), может иметь только два значения - 0 или 1, в зависимости от того, соответствует ли данный вид продукции нормам. Полученный сводный потребительский показатель продукта интегрально отражает степень его соответствия «идеальному». В рассмотренном примере лучший сводный потребительский показатель - у переговорного устройства «Сигнал 40».

Рисунок 3 - Общая схема оценки уровня конкурентоспособности продукта

Таблица 1 - Пример конкурентного листа по переговорным устройствам различных типов

Параметры Весомость Значения параметрических индексов по видам товара

«Микрон РС» «Урал Р» «Аэлита РС» «Сигнал 40» «Туман» «Санда»

Дальность 0,55 0,70 1,00 1,00 1,00 0,40 1.00

Источник питания (аккумуляторная батарея) 0,25 0,50 0,50 0,50 0,50 1,00 0,50

Масса 0,12 0,50 0,50 0,50 0,95 0,30 0,40

Дизайн 0,06 0,50 0,50 0,50 0,80 0,50 0,50

Упаковка 0,02 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60

Сводный потребит, показатель - 0,61 0,78 0,78 0,85 0,55 0,75

Цена - 0,20 0,25 0,38 1,00 0,45 0,30

Затраты на ремонт и обслуживание - 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15

Цена приобретения и использования. - 0,35 0,40 0,43 1,15 0,55 0,45

Показатель конкурентоспособности 1,74 1,95 1,81 0,73 1,00 1,67

Однако наилучшей конкурентоспособностью обладает переговорное устройство «Урал Р». Это обусловлено существенно меньшей ценой приобретения и использования данного изделия (меньшей ценой потребления).

В достижении конкурентного преимущества компании необходимо соблюдение трех принципиальных условий: соответствие качества продукта требованиям рынка; отражение ценой продукта сложившуюся конъюнктуру рынка; своевременная поставка продукта на рынок или его сегмент.

4. Разработана программа повышения конкурентоспособности крупной предпринимательской структуры.

Широко распространенной методологической ошибкой, возникающей в процессе постановки системы управлении развитием предпринимательской структуры, является то, что рассматриваются отдельные аспекты ее развития и обособленно решаются частные задачи (развитие производственной технологической базы, формирование инвестиционной программы, интенсификация производства), что приводит к несогласованности, а часто и к нереализуемости принимаемых предпринимательских решений. В силу межфункциональной природы развития никто конкретно не чувствует себя полностью ответственным за полученные результаты. Учитывая это, с целью повышения эффективности и скоординированности бизнес решений, развитие предпринимательских структур должно рассматриваться как единый кросс-функциональный бизнес-процесс. Указанный процесс охватывает анализ рыночного окружения системы, формирование, согласование и оптимизацию вариантов «технологического» развития и финансово-экономических схем их реализации. При этом учитываются результаты операционной и финансовой деятельности компании, действующей на основе единой методологии и современных информационных технологий управления.

Особенности экономико-управленческого состояния многих предпринимательских образований в РФ, делающих попытки формировать и развивать систему управления конкурентоспособностью, проявляются в полной самостоятельности в ведении своей хозяйственной деятельности, отсутствии стратегии и планомерного управления развитием, ярко выраженном неудовлетворительном состоянии основных фондов, остром дефиците оборотных средств, смещении центра тяжести с материально-технического обеспечения на сбыт продукции.

Развитие конкурентоспособной системы управления предпринимательской структурой должно ориентироваться на планирование инноваций. Последнее является эффективным средством мобилизации персонала и рационального использования научно-технического потенциала, направленное на повышение конкурентоспособности предпринимательской

деятельности и, как следствие, оздоровлению национальной экономики в целом.

Разработанная программа повышения конкурентоспособности предпринимательской структуры крупного бизнеса включает 5 разделов.

1. Определение цели и программы компании.

На этом этапе осуществляется выбор такого варианта (или комбинации стратегий), который должен обеспечить максимальную эффективность работы организации в будущем. В качестве целевой функции используется максимум чистой прибыли на рубль затрат (инвестиций) в долговременной перспективе (на период не менее 3-5 лет).

2. Разработка портфеля проектов инновационного комплекса. Глубина анализа проектов находится в обратно пропорциональной зависимости от степени удаления начала работ от рынка. Поэтому портфель проектов целесообразно представлять следующими составляющими:

- научно-исследовательская работа по формированию базисных инноваций, на основании которых в дальнейшем осуществляются опытно-конструкторские работы по созданию конкретных продуктов; отдаленность базисных инноваций может составлять 10-15 лет.

- проекты, отстоящие от рынка на 5 и более лет;

- перечень завершаемых нововведений, которые практически готовы к передаче в производство;

- проекты по модернизации выпускаемой продукции с целью расширения ее сбыта посредством учета пожеланий, выявленных в процессе сервисного обслуживания продукции.

В условиях инфляции четвертый тип проекта наиболее предпочтителен, в условиях же стабилизации цен в экономике - первый тип.

3. Организационная реконструкция инновационного комплекса. Раздел необходим для реализации разработанного проектного портфеля. Инновационные проекты должны выполняться в обособленных структурах, включающих опытно-конструкторские, технологические, производственные и маркетинговые подразделения; выделение этих структур позволяет сосредоточить усилия на реализации конкретной задачи для заполнения определенной ниши рынка.

4. Анализ маркетинговых возможностей выпускаемой продукции.

В силу многофакторного влияния на жизненный цикл продукта такой анализ должен осуществляться систематически. Множественность факторов влияния особенно характерна для больших инновационных комплексов из-за их удаленности от потребителей.

5. Разработка путей развития инновационного комплекса

Рассматривается три типа развития - интенсивное, диверсифицированное, интегрированное.

Текущее планирование является вторичным и обслуживающим по отношению к функции долгосрочного планирования В сущности, на этом

этом уровне осуществляется доводка стратегии до конкретных

реализаторов. Задача текущей деятельности объекта описывается следующим образом:

Мах Ф (х,и4) (5)

£» (Х,и,ф<=0 ,

где и - управления (потоки, маршруты, режимы)

х - зависимые переменные (величины выходных потоков технологических установок, значения качественных показателей этих потоков, подсчитанные транспортные расходы и т.д.)

<1 - «возмущения» (ожидаемые уровни добычи нефти по месторождениям, потребности в продукции по регионам, ресурс работы технологических установок).

Целевая функция Ф - это прибыль предпринимательской структуры, а ограничения и %» учитывают характеристики рынков сырья и продукции (качество, цены, емкость), транспортные и технологические ограничения (собственные и нанимаемые). Таким образом, на практике задача этой функции - выяснить: сколько, когда, куда и как разместить добываемое сырье; сколько, когда и где закупить сырье для переработки на собственных мощностях; сколько, когда и по какой цене сырье реализовать; сколько, когда, куда и каким образом (по какой схеме) доставить готовую продукцию для промежуточной и конечной реализации; сколько, когда и какое оборудование приобрести и установить (как на уровнях переработки, так и на уровнях конечной реализации), и т.п..

Происходит конкретизация, и разделение на составные части программ системы управления по всем направлениям бизнеса - от управления производственно-технологической цепочкой до инноваций и инвестиций.

5. Разработан и обоснован многокритериальный подход к оценке эффективности инновационных проектов в рамках развития предпринимательской деятельности компании крупного бизнеса.

Традиционный подход, в соответствии с которым используются нормативные модели оценки целесообразности научно-технического проекта, базирующиеся на системе финансово-экономических показателей, несомненно, имеет ряд преимуществ: метод достаточно прост, он логически выверен, ориентирован на формализуемость процесса принятия решений и т.п. Однако традиционный подход игнорирует многофакторные критерии к оценке эффективности инновационного проекта. В результате многие проекты оказывались не всегда высокоэффективными, а иногда и в принципе неудачными. Именно поэтому множество критериев в оценке эффективности инновационных проектов имеет особенно высокую востребованность в системе управления конкурентоспособностью предпринимательской структуры.

Диссертант выделяет пять групп критериев к оценке эффективности инновационных проектов (рис.4).

Критерии оценки эффективности инновационных проектов

Ресурсные критерии (обеспеченность ресурсами)

Научно-технические ресурсы: научно-технический потенциал, специалисты соотв. профиля и квалификации, и т.д.

Производственные ресурсы: наличие мощностей для производства

разработанного инновационного п роду ста

Технологические ресурсы: необходимость нх оценки Ц на альтернативные

конкурентные технологии

Финансовые ресурсы: оценка финансовой обеспеченности инновационного проектирования и возможностей использования внешних источников финансирования

Финансово-экономические критерии

X

Критерии соответствия факторам успеха

В соответствии с методическими рекомендациями по оценке эффективности инновационных проектов и их отбору для финансирования, утвержденные Министерством экономики и Министерством финансов в 1994

Показатели:

• Сю им ость проекта и источники финансирования;

• Чистый дисконтированный доход или

интегральный эффект;

• Индекс доходности;

• Внутренняя норма доходности;

• Срок окупаемости;

• Другие показатели, отражающие интересы участников или специфику проекта.

Соответствие

проекта инновационной стратегии компании.

Адекватность степени риска принятым в компании представлениям

Признаки сроков достижения поставленных целей, приемлемых для компании

Соответствие политическим и социальным условиям

4-

Нормативные критерии

Правовые критерии (нормы международного

и национального ирава)^

Требования стандартов, конвенций и т.д.

Экологические требования

Патентоспособность н иные условия соблюдения прав интеллектуальной собственности

V_✓

Стратегические критерии

Соответствие проекта стратегическим задачам фирмы

Четкая рыночная ориентация проекта

Преодоление информационных барьеров, существующих в сферах НИОКР и нововведений

Тщательная оценка и отбор проектов

Тип инновационного проекта

Достаточность средств для проведения НИОКР

Эффективное руководство проектом

Поощрение творческих устремлений персонала

Рисунок 4 - Критерии оценки эффективности инновационных проектов

3. Вклад автора в проведенное исследование

Диссертация является самостоятельным научно-квалификационным трудом, в котором решена актуальная научная задача.

Непосредственное участие автора в получении научных результатов диссертации заключается в:

- определении и обосновании цели и задач исследования, выборе объекта

и предмета исследования, оценке системы взаимообусловленных задач диссертации и их реализации;

- исследовании факторов конкурентоспособности системы эффективного

стратегического управления крупных предпринимательских структур;

- разработке теоретических положений по обоснованию концепции

системы стратегического управления крупной предпринимательской структурой и полученных на этой основе научных результатов.

4. Перечень опубликованных работ по теме диссертации

1. Андрюшин A.B., Медников М.Д. Оптимизация сети каналов распределения продукции //Экономические реформы в России: Тематич. сб. научн. трудов. - СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2002. - 0,4 п.л. (в том числе вклад автора 0,2п.л.).

2. Андрюшин A.B. Развитие малых нефтегазовых компаний в России //Экономические реформы в России: Сб. научн. трудов. -СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2004. -0,2 п.л.

3. Андрюшин A.B. Вертикально интегрированные нефтяные компании //Экономические реформы в России: Сб. научн. трудов. -СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2004.-0,2 п.л.

4. Андрюшин A.B. Повышение эффективности работы вертикально интегрированных нефтяных компаний //Коммерция и логистика: Сб. научн. трудов. Выпуск 4 /Под ред. В.В. Щербакова и А.П. Долгова. -СПб.:Изд-во СПбГУЭФ, 2004, - 0,2 п.л.

5. Андрюшин A.B., Хайкин М.М. Проблемы информационной асимметрии в управлении коммерческой деятельностью //Становление информационной экономики: теория и практика: Межвуз. сборник научн. трудов.- СПб.: «Нестор», 2005, -0,4 п.л. (в том числе вклад автора 0,2 п. л.).

6. Андрюшин A.B., Хайкин М.М. Формирование конкурентоспособной стратегии вертикально интегрированной компании: Монография. -СПб.: ПЭИпк, 2005. - 12 п.л. (в том числе вклад автора 6,0 п.л.).

ГОтпечатано с готового оригинал-макета в ЦНИТ «АСТЕРИОН» Заказ № 241. Подписано в печать 18.11.2005 г. Бумага офсетная. Формат 60x84'/16 Объем 1,5 п. л. Тираж 70 экз. Санкт-Петербург, 191015, а/я 83, тел. /факс (812) 275-73-00, 275-53-92, тел. 970-35-70

»25229

РНБ Русский фонд

2006-4 28168

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Андрюшин, Андрей Владимирович

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ФОРМИРОВАНИЯ УСЛОВИЙ И ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ « ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР КРУПНОГО БИЗНЕСА

1.1. Предпринимательская среда российской нефтяной сферы: общая характеристика и структура

1.2. Понятие и предпосылки вертикальной интеграции предпринимательских структур крупного бизнеса

1.3. Бизнес стратегии конкуренции

1.4. Эволюция концепций конкурентоспособности предпринимательских структур крупного бизнеса

• ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ КРУПНОЙ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СТРУКТУРЫ

2.1.Выбор и обоснование системы целей деятельности предпринимательской структуры крупного бизнеса

2.2. Принципы и направления стратегического управления бизнесом

2.3. Методы стратегического планирования производственной деятельности предпринимательской структуры

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ

ГЛАВА 3. ОСОБЕННОСТИ ПРАКТИЧЕСКОЙ РЕАЛИЗАЦИИ ОСНОВНЫХ ЗАДАЧ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СТРУКТУРОЙ КРУПНОГО БИЗНЕСА

3.1. Учет зависимости между организационно-технологической структурой и ф эффективностью предпринимательской деятельности

3.2. Ресурсные возможности интеграции производственно-коммерческой деятельности компании

3.3. Моделирование бизнес структуры для управления конкурентоспособной предпринимательской деятельностью

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование и развитие конкурентоспособности системы управления предпринимательскими структурами"

В ходе реструктуризации ТЭК, который может быть отнесен к имеющим важное стратегическое значение для экономического и общественного развития нашей страны, произошло формирование крупных предпринимательских структур в форме вертикально интегрированных компаний (ВИК), объединяющих комплекс предприятий.

Эти компании имели форму «мягкого холдинга», позволяющую, с одной стороны, обеспечивать устойчивость их функционирования и развития в условиях переходной экономики, при которых объективно существовали большие сложности. А с другой - по целому ряду причин здесь начали проявляться иные проблемы, в результате чего не только снижается эффективность их деятельности, но и образуется явное рассогласование между интересами компаний и общегосударственными интересами.

К таким причинам, помимо самого переходного периода, следует отнести непроработанность новых механизмов управления производством, а также принципов государственного регулирования деятельности предприятий, относимых к естественным монополиям, непродуманность проводимой государственной политики.

В итоге становится возможным наблюдать переход ВИК от «мягких» к более жестким формам управления деятельностью, когда дочерние компании лишаются самостоятельности даже в области ведения своей хозяйственной деятельности. И тогда вертикаль корпоративного управления начинает приобретать «традиционную» форму государственного управления, свойственную «советскому» периоду, с той лишь разницей, что роль государства начинают выполнять сами ВИК.

Одновременно вследствие несовершенства экономико-правовой среды, в том числе налогового законодательства, таможенного режима и ФЗ «О естественных монополиях», на основании которого, в частности, осуществляется государственное регулирование деятельности нефтяных компаний, создаются предпосылки для расширения ими своих финансовых операций за рубежом, а их деятельность все больше приобретает характер транснациональных компаний.

С одной стороны, создание крупных предпринимательских структур ТЭК происходило при содействии государства, которое при этом стремилось к удовлетворению стратегически важных интересов, в том числе, крупные компании топливно-энергетического комплекса могли служить главным источником поступления финансовых ресурсов в государственную казну; на них планировалось переложить и большую часть налогового бремени, которое в условиях переходного периода имеет тенденцию к росту. Образование же ТНК было способно обеспечить для страны более активную роль в мировом сообществе.

А с другой стороны, уменьшались возможности использования средств на нужды отечественного развития, на улучшение технико-технологического обеспечения как данной отрасли, так и всей экономики в целом; к тому же это снижало эффективность проведения реформ. Помимо того, государственные интересы начинали вступать в противоречие с интересами компаний, и предпринимательские структуры ТЭК под влиянием острых проблем переходного периода и несовершенного законодательства начинают обретать все большую независимость от регулирования и контроля их деятельности - в интересах всей страны [134]. Несмотря на ее обоснованную актуальность, на современном этапе проведения реформ, данная проблема относится к малоизучаемым.

Актуальность выбранной для исследования темы обусловил процесс реформирования отечественной экономики, ее предпринимательской среды, разрушение многих социально-экономических связей, вертикали управления, активизация поиска новых форм организации и управления бизнесом с учетом неустойчивости формирующейся рыночной среды.

Эти проблемы наиболее остро проявились в нефтяной сфере, где рыночные преобразования начались одними из первых и сумели достичь определенных успехов.

Основная цель выполненного исследования состоит в разработке и обосновании научно-теоретических основ формирования и развития конкурентоспособности системы управления предпринимательскими структурами на примере предпринимательских структур крупного бизнеса в условиях современной экономики России. В этих условиях представляет интерес обобщение практической деятельности в области организации, становления и начальных этапов развития одной из самых крупных предпринимательских структур России «Сургутнефтегаз».

Достижение поставленной цели вызвало необходимость решения следующих взаимосвязанных задач:

- провести анализ сущности и предпосылок развития предпринимательской деятельности в России и крупнейших предпринимательских структур топливно-энергетического комплекса в частности;

- рассмотреть эволюцию концепций конкурентоспособности в предпринимательской деятельности и содержание конкурентных стратегий крупнейших предпринимательских структур;

- уточнить понятийный аппарат конкурентной политики предпринимательской структуры;

- определить основополагающие принципы стратегического управления бизнес структурой, способствующих достижению ее конкурентного преимущества;

- предложить методику оценки конкурентоспособности продукции предпринимательской структуры;

- разработать программу повышения конкурентоспособности предпринимательской структуры;

- разработать и обосновать многокритериальный подход к оценке эффективности инновационных проектов в рамках развития предпринимательской деятельности компании крупного бизнеса.

Предметом исследования в диссертации являются принципы и методы процесса принятия предпринимательских решений. Процесс стратегического управления должен определить долгосрочное взаимосвязанное развитие ресурсно-производственного потенциала предпринимательской структуры, улучшение финансовых результатов, обеспечение экологической безопасности. Это означает, что долгосрочное и стабильное увеличение прибыли, как критерий успеха в условиях рыночной экономики, должно иметь прочную, постоянно укрепляемую ресурсно-производственную основу придающую росту финансовых результатов деятельности предпринимательских структур необходимую устойчивость.

Объектом исследования выступает процесс принятия предпринимательских решений компании крупного бизнеса, функционирующей на ресурсных рынках России.

Научная новизна диссертационной работы состоит в том, что впервые в отечественной практике обобщен опыт создания и условий функционирования крупнейшей предпринимательской структуры корпоративного типа в условиях развития конкурентных сил на ресурсных рынках России.

Основные положения, выносимые на защиту.

1. Уточнен понятийный аппарат конкурентной политики предпринимательской структуры - конкурентоспособность, конкурентный статус, индикаторы конкурентоспособности.

2. Определенные в диссертации основополагающие принципы функционирования системы управления предпринимательской структурой, способствующие достижению ее конкурентного преимущества: достижения проактивности процесса управления, реализации активной адаптации, учета и эффективного использования организационного потенциала.

3. Предложенная методика оценки конкурентоспособности продукции предпринимательской структуры.

4. Разработанная программа повышения конкурентоспособности крупной предпринимательской структуры.

5. Разработанный и обоснованный многокритериальный подход к оценке эффективности инновационных проектов в рамках развития предпринимательской деятельности компании крупного бизнеса.

Теоретической и методологической основой исследования выступают работы отечественных и зарубежных авторов в области управления экономической сферой, ее предпринимательской средой, в том числе на этапе формирования и развития рыночных отношений и их воздействия на общественное развитие.

В процессе разработки теоретических и методологических аспектов организационно-экономических проблем устойчивого развития предпринимательских структур изучены работы отечественных я зарубежных исследователей в области системного анализа, стратегического управления, моделирования экономических систем, финансово-инвестиционного анализа, оценки и управления активами.

Большой вклад в развитие теории организации внесли Абчук В.А., Багиев Г.А., Веснин В.Р., Герасимчук В.Г., Лайко М.Ю., Лившиц В.Н., Окрепилова И.Г., Петухов В.Н., Фатхутдинов Р.А. и др. [25,26,45,61,109,111,140,146,177]. Финансово-инвестиционным проблемам функционирования корпораций в России посвящены работы Барыкина С.Е., Бочарова В.В., Крутика А.Б., Леонтьева В.Е., Галкина С.В., Глазьева С.О., Идрисова А.Б., Хайкина М.М. и др. [23,24,34,35,53,63,85,178,180]. Существенный вклад в развитие теории и методологии стратегического управления внесли зарубежные ученые Альберт М., Белл. Дж., Анклис М., Ансофф И., Ассэль Г., Белл.Дж., Друкер П., Керис К., Мескон М.Х., Саати.Т., Хедоури Ф., Хершген Г. и др. [15, 16, 21,75, 125,181].

Автор придерживался той точки зрения, активно разрабатываемой в научной литературе, что только при сочетании особого рода государственного управления и сохранения рыночных отношений можно успешно решать проблемы развития предпринимательства. Общим методологическим принципом исследований явился системно-структурный анализ развития крупных хозяйственных объектов в условиях радикальных и трудно прогнозируемых изменений внешней среды предпринимательской деятельности.

Диссертантом использован практический опыт структурной организации и функционирования крупнейших зарубежных нефтегазовых корпораций («Тексако», «Шелл», «Мобил», «Аджип» и др ), а также опыт трансформации российских нефтяных компаний.

Исследование опиралось на материалы из официальных источников и научных публикаций, анализ действующих законодательных актов, экспертные заключения, а также личные наблюдения автора и длительный опыт работы в предпринимательских структурах ТЭК.

Основные положения диссертации докладывались на российских и международных научных конференциях по развитию бизнеса в крупных предпринимательских структурах.

Структура работы: диссертация представлена введением, тремя главами, заключением, списком литературы и приложениями.

Автор надеется, что разработанные в диссертации подходы к управлению и регулированию деятельности могут быть использованы в рамках предпринимательских структур крупного бизнеса топливно-энергетической сферы, в других сферах предпринимательской деятельности, в области государственного регулирования социально-экономического развития российского общества.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Андрюшин, Андрей Владимирович

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ

Задачи структурного проектирования сводят, главным образом, к формированию взаимосвязей, реализуемых в организационной структуре компании. Анализ развития крупнейших (major) американски нефтегазовых компаний свидетельствует о больших преимуществах дивизиональных структур.

Наблюдается тенденция снижения эффективности компании с ростом глубины и разветвленности ее иерархической структуры.

Методология управления структурно-технологическим развитием предполагает необходимость развитого прогнозно-аналитического обеспечения. К его основным задачам относится, во-первых, прогнозное изучение возможностей формирования новых технологических комплексов. Во-вторых, - сравнительная оценка альтернативных комплексов по эффективности и затратам, связанным с их созданием и использованием. Эти оценки являются исходными данными для принятия решений по оптимизации структуры компании.

В достижении конкурентного преимущества компании необходимо соблюдение трех принципиальных условий: соответствие качества продукта требованиям рынка; отражение ценой продукта сложившуюся конъюнктуру рынка; своевременная поставка продукта на рынок или его сегмент.

Основные направления совершенствования стратегического управления конкурентоспособностью предприятия состоят в следующем. Оптимизация управления конкурентоспособностью предприятия должна включать: формирование плана конкурентного развития; совершенствование методики оценки эффективности инновационных проектов.

Особенности экономико-управленческого состояния многих компаний РФ, делающих попытки осуществлять стратегическое управление конкурентоспособностью своих предприятий проявляются в: полной самостоятельности в ведении своей хозяйственной деятельности; отсутствии стратегии и планомерного управления развитием; ярко выраженном неудовлетворительном состоянии основных фондов; остром дефиците оборотных средств; смещении центра тяжести с МТО (материально-технического обеспечения на сбыт продукции).

Стратегическое управление конкурентоспособностью компании должно ориентироваться на планирование инноваций. Последнее является эффективным средством мобилизации персонала и рационального использования научно-технического потенциала, направленное на повышение конкурентоспособности предприятия и, как следствие, оздоровлению экономики в целом.

Разработанная программа повышения конкурентоспособности компании должна включать рассмотренные во второй главе пять разделов.

Диссертант выделяет пять групп критериев к оценке эффективности инновационных проектов: нормативные, ресурсные (или обеспеченности ресурсов, критерии соответствия факторам успеха, финансово-экономические и стратегические критерии. Использование в менеджменте рассмотренный многокритериальный подход существенно должен повысить конкурентоспособность соответствующих проектов и, как следствие самой компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ввиду сохраняющейся важности ресурсодобывающих и обрабатывающих отраслейдля экономического и социального развития российского общества проблема совершенствования организационного построения предпринимательских структур крупного бизнеса вертикально интегрированного типа и изыскания новых форм вертикальных связей, как внутренних, так и внешних по отношению к компаниям, приобретает особую значимость. Учитывая же некоторое «опережение» процессов проведения реформ в данной отрасли, эта проблема становится значимой и для российского общества в целом. Именно поэтому, как мы считаем, требуется дальнейшее исследование представленных в главе вопросов с привлечением разнообразных его методов.

По всей видимости, внутренний рынок (в первую очередь, региональные рынки нефтепродуктов) ждут большие перемены -ужесточение конкуренции и внедрение новых стандартов функционирования, прежде всего - в области качества обслуживания клиентов. В условиях благоприятной конъюнктуры эти перемены будут происходить незаметно, однако в период конъюнктурных изменений (избыток или дефицит нефтепродуктов) преимущества эффективного управления станут очевидны и будут измеряться ростом доли рынка и рентабельности продаж той или иной компании.

Иерархический принцип в основе формирования организационно-технологических структур компании содержит объективные предпосылки к опережающему росту затрат всех видов экономических ресурсов по отношению к эффективности. Это ограничивает конкурентоспособность российских предпринимательских структур крупного бизнеса по сравнению с западными. Переход российских предпринимательских структур на дивизиональную организацию не создает основы для качественного роста эффективности.

Одной из основ высокой эффективности западных компаний является исторически сформировавшаяся матричная хозяйственная структура нефтегазового комплекса. На протяжении последних 20-30 лет, в связи с усложнением условий добычи и ростом конкуренции, за рубежом была разработана и реализована методология управления структурно-технологическим развитием на основе функционально-системного принципа. Это позволило добиться максимизации эффективности, и, следовательно, и конкурентоспособности компаний при целесообразных затратах. Одним из следствий внедрения методологии стало укрупнение нефтегазовых и сервисных компаний.

Методология и зарубежный опыт ее применения могут быть использованы в практике организационно-технологической реструктуризации российских предпринимательских структур вертикально интегрированного типа. Большую роль в адаптации и содействии практической реализации методологии могут сыграть российские консультационные компании, располагающие соответствующими знаниями и опытом.

Стратегическое и текущее планирование и управление -взаимосвязанные составляющие корпоративного планирования в компании. Без наличия четкой стратегии развития и функционирования компании невозможен вопрос о нормальном текущем планировании, и, наоборот — текущее состояние предпринимательской структуры является ключевым фактором формирования корпоративной стратегии.

Проведенный нами аналитический обзор состояния исследуемого российского ресурсного рынка показывает, что конкурентная борьба предпринимательских структур не ослабевает. Более того, в эту борьбу включаются компании, которые раньше не отличались агрессивной конкурентной стратегией. Несмотря на очевидную тенденцию расширения производственно-сбытовых сетей компании стремятся диверсифицировать свою деятельность в смежных отраслях, а также выйти на новые нефтяные и газовые месторождения за рубежом.

Ввиду сохраняющейся важности данной отрасли для экономического и социального развития российского общества проблема усовершенствования организационного построения ее предпринимательских структур и изыскания новых форм вертикальных связей, как внутренних, так и внешних, по отношению к компаниям приобретает особую значимость. Учитывая же некоторое «опережение» процессов проведения реформ в данной отрасли, эта проблема становится значимой и для российского общества в целом. Именно поэтому, как мы считаем, требуется дальнейшее исследование представленных в работе вопросов с привлечением разнообразных специалистов и методов исследования. В данной работе мы только наметили эти вопросы, обозначили основные тенденции при образовании новых предпринимательских структур.

Условия работы предпринимательских структур крупного бизнеса вертикально интегрированного типа в . России характеризуются неустойчивостью и резкими изменениями параметров общей экономической ситуации - темпов инфляции, динамики валютного курса, изменениями межотраслевых соотношений цен, реальных доходов населения, спадом производства в крупных секторах.

Поэтому зарубежный опыт управления нефтяной сферы в форме ВИК чрезвычайно важен для России на нынешнем этапе перехода ее экономики к рынку. В бывшем СССР существовала, пожалуй, самая интегрированная в мире система управления нефтегазовым комплексом, хотя отдельные звенья технологической цепочки принадлежали различным ведомствам. Все нити сходились в бывшем Госплане, где разрабатывались плановые балансы добычи, переработки и распределения нефти и нефтепродуктов по установленным сверху ценам, что обеспечивало интегрированность всей системы - от скважины до бензоколонки. Однако это была не экономическая интеграция, основанная на интересе равноправных партнеров, а административно-командная, основанная на внеэкономических методах управления. Не только в условиях рынка, но и перехода к нему такая система не могла сохраняться, ибо противоречила логике реформ. Распад планово-распределительной системы в нефтегазовом комплексе оказался чрезвычайно болезненным, когда вследствие ликвидации СССР отдельные звенья единой технологической цепочки оказались в разных независимых государствах, а многолетние связи нарушились. В настоящее время некоторые связи восстановлены, и очевидна необходимость их восстановления в полном объеме, но уже на иных, взаимовыгодных основаниях. Становление ВИК ТЭК и реализация заложенного в их структуре потенциала должны сыграть значительную роль в этом интеграционном процессе не только внутри РФ, но и на экономической территории всего СНГ.

В условиях высокой неопределенности и неустойчивости экономической ситуации ВИК имеют существенные преимущества перед независимыми производственными и посредническими фирмами как с точки зрения выживания входящих в них подразделений, так и с точки зрения нормализации общей экономической обстановки в стране. Интеграция позволяет повысить эффективность функционирования компании и ее выживаемость в конкурентной борьбе. Преимуществом интегрированной компании является сбалансированность сбыта. Когда цена на нефть падает, прибыль добывающих подразделений уменьшается, но нефтепереработка и нефтехимические производства увеличивают прибыль, так как снижение стоимости сырья, как правило, больше, чем уменьшение стоимости продукта. Поэтому потери одного подразделения компенсируются приобретениями другого.

В целом, как показывает практика, вертикальная интеграция компаний, занятых нефтяным бизнесом, имеет конкурентные преимущества перед предприятиями и фирмами специализированного типа.

Реализуя свои стратегии, отечественные нефтегазовые компании могут в перспективе конкурировать с аналогичным зарубежным компаниями не только за счет наличия богатейших запасов нефти, газа и дешевой рабочей силы (т.е. природными, сырьевыми качествами, что, несомненно, является большим плюсом и резервом), но и своим высоким ресурсным потенциалом, расширенным в результате реализации собственных оригинальных управленческих решений и подходов, знаний и идей.

Радикально меняющиеся в последнее время условия функционирования отечественных компаний всего ТЭК, сопровождаются ростом неопределенности внешней среды. Такая ситуация предъявляет к менеджерам новые требования, связанные с повышением способности к самостоятельному «стратегическому» мышлению, наличием доступа к оперативной информации о внешней среде, отражающей самые различные точки зрения.

Крупнейшие нефтяные компании при реализации долгосрочных целей устойчивого развития должны четко определять глобальную перспективу бизнеса, ориентируясь на новые технологии и партнерство с другими хозяйствующими субъектами с целью увеличения стоимости компании.

Использование преимуществ единой стратегии управления и ориентированность на ключевые факторы успеха компании требуют консолидации финансовых результатов дочерних предприятий, а также введения принципов консолидированного налогообложения. Особое значение в нефтяной сфере придается гибкому налоговому законодательству, обеспечивающему оптимальный режим деятельности ТЭК и сбалансированность интересов различных его участников.