Формирование и развитие потенциала управленческого персонала высших учебных заведений тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование и развитие потенциала управленческого персонала высших учебных заведений"

На правах рукописи

005048264

ФОМИН Григорий Борисович

ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА ВЫСШИХ УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЙ: ТЕОРИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ, ПРАКТИКА

7

08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

1 и ЯНВ 2013

Москва-2012 >

005048264

Диссертация выполнена на кафедре «Управление персоналом» Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Государственный университет управления»

Научный Резник Семен Давыдович - заслуженный деятель науки Российской

консультант: Федерации, доктор экономических наук, профессор

Генкин Борис Михайлович - заслуженный деятель науки Российской Федерации, доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой управления персоналом Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный экономический университет»

Гагаринская Галина Павловна - доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой экономики и управления организацией федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Самарский государственный технический университет»

Багаутдинова Наиля Гумеровна - доктор экономических наук, профессор, директор Института управления и территориального развития федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Казанский (Приволжский) федеральный университет»

Ведущая Федеральное государственное бюджетное образовательное учре-

организация: ждение высшего профессионального образования «Российский государственный гуманитарный университет»

Защита состоится «23» января 2013 г. в 14 часов на заседании диссертационного совета Д 212.049.03 в Государственном университете управления по адресу: 109542, г. Москва, Рязанский проспект, д. 99, зал заседаний Ученого совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Государственный университет управления» и на сайте ВАК по адресу: http://vak2.ed.gov.ru/ .

Автореферат разослан " декабря 2012 г.

Официальные оппоненты:

Ученый секретарь

диссертационного совета ЯП' Xі Каштанова Е.В.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Проводимые в России экономические преобразования направлены на формирование социально ориентированной рыночной экономики. Приоритетными задачами в этом направлении являются обеспечение права человека на достойный труд, повышение качества жизни работников и членов их семей, обусловленного ростом эффективности отечественной экономики. Для реализации этих целей в области управления человеческими ресурсами необходимым условием является усиление процессов формирования и развития потенциала управленческих кадров. В особой мере эта проблема актуальна для системы управления высшими учебными заведениями.

Управление высшим учебным заведением в современных условиях - это, прежде всего, управление процессами его развития. Ближайшая цель, стоящая перед руководителями вузов, - формирование такой модели управления, в которой будут четко распределены и согласованы компетенции и полномочия, функции и ответственность всех субъектов управления высшим учебным заведением.

В конце прошлого века советская система высшего профессионального образования попала в жесточайший кризис. Сформированная для выполнения заказа лишь одного заказчика - государства, система перестала соответствовать изменившимся условиям и потеряла свою устойчивость.

Традиционные условия управленческой деятельности в вузе в советский период характеризовались следующими особенностями:

• Централизованным распределением выпускников;

• Высоким качеством отбора абитуриентов по их успеваемости;

• Приоритетной ролью учебного процесса;

• Слабым развитием информационных технологий;

• Сравнительно высоким уровнем заработной платы и мотивации труда преподавателей;

• Ограничениями (по возрасту и стажу работы) для занятия должности заведующего кафедрой.

В последние годы деятельность высших учебных заведений обусловлена новыми социально-экономическими условиями и характеризуется;

• возрастанием необходимости укрепления взаимодействия вузов с предприятиями и организациями - работодателями, органами местной и федеральной власти;

• невозможностью обеспечения эффективной деятельности вуза без учета влияния внешней среды;

• ростом численности преподавателей и сотрудников вузов, обусловленной наблюдавшимся в последние годы интенсивным ростом выпуска специалистов;

• снижением уровня материального стимулирования и мотивации труда преподавателей, обусловившим изменения тендерного и возрастного состава работников сферы образования и науки;

• появлением большого количества новых вузов, факультетов и кафедр, массовым открытием новых специальностей и направлений подготовки;

• интенсивной компьютеризацией учебного процесса и развитием информационных технологий;

• ростом, удельной численности в профессорско-преподавательском составе лиц с учеными степенями и званиями;

• необходимостью обеспечить финансирование, в том числе из внебюджетных источников основных направлений деятельности вуза;

• отсутствием системы централизованного распределения выпускников;

• ужесточением требований, предъявляемым при лицензировании, аттестации и аккредитации вузов;

• возрастанием требований к качеству научной работы, повышением роли научной деятельности преподавателей и студентов при оценке деятельности высших учебных заведений;

• изменившимся не в лучшую сторону качественным составом студентов, широким использованием обучения на платной основе;

• необходимостью интеграции и обеспечения гармонизации Российского образования в мировой образовательный процесс.

Новые социально-экономические условия рыночной экономики определяют и новые приоритеты деятельности руководителей образовательных учреждений, которые заключаются в:

1. Такой подготовки студенчества, чтобы они могли быть востребованы рынком труда.

2. Адаптации высших учебных заведений в международном экономическом пространстве.

3. Обеспечении инновационных подходов к технологиям обучения студентов.

4. Повышении качества научно-исследовательской работы профессорско-преподавательского состава, аспирантов и студентов.

5. Информатизации управленческой, научной и образовательной деятельности вузов.

6. Необходимости адаптации к деятельности в условиях рынка, резком усилении значения экономических результатов и усилении внимания к коммерциализации деятельности вузов.

7. Повышении внимания ко всем аспектам кадровой политики, подготовке резерва руководящих кадров, профессионализации управления вузами.

Сегодня требуется профессиональное управление всеми сферами экономики, в том числе, сферой высшего профессионального образования. В свою очередь, это предполагает необходимость обеспечения соответствия управленческого персонала вузов профессиональным требованиям управленческой науки, соответствующим новым жизненным реалиям.

Степень разработанности проблемы. Научные подходы к исследованию проблем развития управленческого персонала на уровне организации формировались на основе анализа и переосмысления взглядов отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом. Значительный вклад в разработку этих проблем внесли: Брукинг Э., Равен Дж., Хариссон Р., Хентце И., Базаров Т.Ю., Галаева Е.В., Генкин Б.М., Горелов H.A., Гудикова О.В., Журавлев П.В.,

Зубкова А.Ф., Ивановская JI.B., Карташов С.А., Кибанов А.Я., Курбатова М.Б., Магура М.И., Матирко В.И., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г., Паршина B.C., Резник С.Д., Свистунов В.М., Столярова В.А., Шекшня C.B. и др. Проблемам развития персонала посвящены исследования и в области социологии управления: Авдошина З.А., Амбалова А.Б., Деркач A.A., Мархиев М.И., Устинова О.В. и др.

Вопросы развития персонала организации рассматриваются сегодня в контексте компетентностного подхода. Современная концепция компетентности в настоящий момент активно применяется в западных трудовых организациях, прежде всего, в Англии и Франции. Значительный вклад в ее разработку внесли Армстронг М., Бессейр О., Ботерф Дж., Боятцис Р., Зарифьян П., Лоуренс П., Хант Дж. и др. Начиная с середины 70-х гг. XX века, интерес к понятию «профессиональная компетентность» начал возрастать и в отечественной науке. В 90-е гг. XX века проблема компетентности начала активно исследоваться в различных отраслях российского научного знания, в частности, педагогике (Исаева Т.Е. и др.), психологии, экономике (Мещеряков Д.А.), юриспруденции (Тихомиров Ю.А.).

Исследования, посвященные адаптации в российских организациях зарубежной концепции управления развитием профессиональной компетентности осуществлялись прежде всего специалистами, работающими в области экономической науки (Ахаян С.А., Махов Г.А., Сафронова Г.В., Клементовичус Я.Я. и

др.).

Концепция корпоративного обучения как основы развития персонала нашла отражение в работах Друкера П., Кенджелла В. и Дилла У., Арджириса К. и Шеена Д., Сенге Питера М., Тобина Д.. В работах этих авторов осуществлено осмысление процессов образования персонала как непрерывного процесса.

Вопросы организации внутрифирменного профессионального обучения, исследованию современных методов непрерывного образования раскрыты в трудах Матушанского Г.К., Красовского Ю.Д., Королькова В.Т., Егоршина А.П., Новикова П.М., Зуева В.М., Магуры М.И., Курбатовой М.Б., Дятлова В.А., Оде-гова Ю.Г., и др. авторов.

Специфика развития персонала высших учебных заведений отражена в работах Багаутдиновой Н.Г., Богдан H.H., Глухова В.В., Егоршина А.П., Жилиной А.И., Жураковского В.М., Королькова В.Т., Малаховой Т.Ю., Могилевкина Е.А., Приходько В.О., Резника С.Д., Романковой Л.В., Сазыкиной O.A., Федорова И.В., Шестерниной О.И. и др.

Исследованию проблем управления высшим учебным заведением как социальной и экономической системой посвящены труды таких российских исследователей, как Н.И.Бабкин, Г.В.Балашов, В.В. Бойко, В.В. Боков, Ю.С. Васильев, Г.П. Гагаринская, В.В. Глухов, Ю.П. Господарик, Л.И. Евенко, У.Г. Зиннуров, А.П. Егоршин, М.Н. Катханов, В.Г. Кинелев, Е.А. Князев, В.Т. Корольков, Г.Ф. Красноженова, В.Ю. Кричевский, В.Г. Куценко, Г.И. Лазарев, А.И. Момот, Л.И. Найденова, И.Н. Наумова, А.П. Панкрухин, К.Ф. Пузыня, С.Д. Резник, А.Я. Савельев, В.А. Садовничий, Ю.А. Самсонов, Н.Б. Татаринская,

A.Н. Тихонов, М.П.Федоров, В.М.Филиппов, В.Ф. Хотеенков, В.В. Чекмарев,

B.Г. Чернета и др.

Из далеко не полного перечня исследований, посвященных проблематике формирования и развития потенциала управленческих кадров, видно, что проблема является чрезвычайно популярной и волнует многих ученых. Однако, следует констатировать, что существующая сегодня теория и методология формирования и развития потенциала управленческих кадров не всегда и не в полной мере отражает специфические особенности персонала высших учебных заведений как сложнейшего объекта управления и стратегического ресурса, обеспечивающего эффективное функционирование всей системы высшего профессионального образования. Отсутствуют прикладные разработки и комплексные методические рекомендации по системному развитию категории линейного управленческого персонала вуза. Не выработан синтез стратегии формирования и развития потенциала линейного управленческого персонала и методологии компе-тентностного подхода, что составляет фундаментальную основу понимания экономического развития системы высшего профессионального образования как крупной социально-экономической системы в рыночной экономике.

Актуальность и объективная необходимость системного исследования и комплексного решения теоретических, методологических и прикладных проблем формирования и развития потенциала управленческих кадров высших учебных заведений определили выбор темы диссертационного исследования, его цель и задачи, имеющие важное теоретическое и практическое значение.

Целью диссертационной работы является разработка теоретико-методологических, методических и научно-практических положений по формированию и развитию потенциала управленческих кадров высших учебных заведений. Достижение поставленной цели определило необходимость решения следующих задач:

1. Проанализировать процессы эволюции развития высшего образования в России и зарубежных странах.

2. Обобщить современные тенденции развития российских высших учебных заведений в условиях становления рыночной экономики.

3. Выявить особенности системы управления высшим учебным заведением как социально-экономической системой.

4. Уточнить содержание понятия «управленческий потенциал высшего учебного заведения» как экономической категории.

5. Разработать концепцию формирования управленческого потенциала высшего учебного заведения.

6. Дополнить классификацию управленческого персонала высшего учебного заведения, уточнить роль линейного управленческого персонала в управленческом потенциале вуза.

7. Разработать методические подходы к исследованию процессов формирования и развития линейного управленческого персонала вуза.

8. Определить функции и компетенции линейного управленческого персонала высших учебных заведений.

9. Раскрыть особенности состава линейного управленческого персонала высших учебных заведений, содержания и направлений его деятельности в новых социально-экономических условиях.

10. Проанализировать практику формирования и развития потенциала линейных управленческих кадров в высших учебных заведениях.

11. Разработать функционально-целевую модель и методические положения по формированию компетенций линейного управленческого персонала.

12. Разработать научно-практические рекомендации по укреплению управленческой вертикали в вузе.

13. Обосновать концептуальные подходы к оценке влияния линейного управленческого персонала на качество и эффективность деятельности вуза.

Объектом исследования выступает линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство коллективами высших учебных заведений и их структурных подразделений.

Предметом исследования являются организационно-управленческие отношения в процессах формирования и развития потенциала линейного управленческого персонала высшего учебного заведения.

Теоретической базой диссертационного исследования стали работы отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, теории и методологии управления персоналом.

Методологической основой исследования являются принципы системного, деятельностного, сравнительно-исторического, структурного, процессного подходов к изучению системы формирования и развития потенциала управленческого персонала высшего учебного заведения как сложноорганизованного и многоаспектного явления современной экономической действительности.

Для обоснования положений, выдвинутых в диссертационном исследовании, автором использовались методы статистического и математического анализа, методы социологических исследований, метод экспертных оценок.

Обоснованность результатов исследования обеспечивалась:

- использованием современных методик сбора и обработки исходной статистической информации. В частности, для обработки данных была использована программа SPSS, что позволило выявить перекрестные зависимости;

- представительной выборочной совокупностью. В частности, в 2006 году проведен анализ состава 341 ректоров и анкетный опрос 140 ректоров подведомственных Минобрнауки России вузов, а в 2008 и 2012 годах сделан повторный анализ состава более 300 ректоров подведомственных вузов, а также проведен мониторинг состава и содержания деятельности 400 заведующих кафедрами и 140 деканов факультетов вузов Российской Федерации;

- репрезентативным подбором объектов (единиц) наблюдения и измерения.

Информационную базу исследования составили материалы и статистические данные по высшим учебным заведениям, представленные на сайтах Федеральной службы государственной статистики, отдельных высших учебных заведений, а также статистические данные научно-исследовательских работ, проведенных при участии автора в 2001-2012 годах, а именно:

- программа Минобразования России «Научное, научно-методическое, материально-техническое и информационное обеспечение системы образования»: «Разработка и реализация внутривузовской системы формирования, обу-

чения и развития управленческого потенциала высшей школы Российской Федерации» (2001-2002 г., № гос. регистрации 01200103655)

- Научная отраслевая программа Минобрнауки России «Научно-методическое обеспечение функционирования и модернизации системы образования», проект «Оценка влияния качественного состава и содержания работы ректоратов (ректорского и проректорского корпуса) на результативность научной и учебной деятельности подведомственных вузов Минобразования России» (2004 г.) № гос. регистрации 01200405055.

- Программа Минобрнауки России «Развитие научного потенциала высшей школы (2006-2008 годы)», проект Научно-методическое обеспечение системы управления высшим учебным заведением на основе мониторинга содержания деятельности и организации работы с руководящими кадрами высших учебных заведений (2006-2007гг.) № гос. регистрации 01200603693.

- Программа Минобрнауки России «Развитие научного потенциала высшей школы (2006-2008 годы)», проект Развитие научно-методического обеспечения системы управления факультетом - ключевым звеном высшего учебного заведения на основе мониторинга состава и содержания деятельности деканского корпуса (2008г.) № гос. регистрации 01200803321.

- Федеральная целевая программа «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России на 2009-2013 гг.», проект «Методическое обеспечение формирования резерва руководящих кадров в высших учебных заведениях России, сопровождения и управления их профессиональным продвижением» (20102012 гг.), № гос. регистрации 01201061657.

Научная новизна работы заключается в исследовании теоретико-методологических и прикладных аспектов формирования и развития управленческого потенциала высших учебных заведений и разработке теоретических, методических и практических рекомендаций по формированию и развитию потенциала линейного управленческого персонала вузов с позиций компетентностного подхода, а также в оценке их социально-экономической эффективности.

Наиболее существенные результаты исследования и их научная новизна состоят в следующем.

1. На основе изучения процессов эволюции развития высшего образования в России и зарубежных странах выявлены специфические особенности и современные тенденции развития системы управления высшим учебным заведением как социально-экономической системой, заключающиеся в множественности целей деятельности вуза, сложности и многоконтурности системы, множестве каналов управления, тесной взаимосвязи управляемых процессов, наличии обратной связи, как правило, через внешнюю среду, высокой инерционности вуза как системы и др.

2. Раскрыто содержание понятия «управленческий потенциал высшего учебного заведения» как экономической категории, являющейся совокупностью стратегических подходов в работе с персоналом как составной части организационной (корпоративной) культуры организации и возможностей, в том числе и не реализуемых в настоящее время, для достижения установленных целей. Предложена классификация управленческого персонала высшего учебного заведения по таким критериям как уровень управления (ректор, проректоры, деканы

факультетом, заведующие кафедрами), характер деятельности (линейный и функциональный управленческий персонал), показана роль и место линейного управленческого персонала в управленческом потенциале вуза. На основе результатов мониторинга высококвалифицированных специалистов в области высшего профессионального образования определены цели, функции и компетенции линейного управленческого персонала высших учебных заведений (заведующие кафедрами, деканы факультетов, ректоры).

3. Выявлены особенности состава линейного управленческого персонала высших учебных заведений (крайне неблагоприятная возрастная структура управленческого корпуса вузов, отсутствие возможности и желания продвигаться в должности, отсутствие опыта управленческой деятельности или соответствующей теоретической подготовки и др.), обуславливающие необходимость его оптимизации в период перехода на двухуровневую систему образования. Обоснована необходимость изменений содержания и направлений деятельности линейного управленческого персонала высших учебных заведений в новых социально-экономических условиях, когда приоритетами управленческой деятельности становятся не только управление учебной или научной работой вуза, но и управление экономической деятельностью, инновационной деятельностью, информатизацией внутривузовских процессов и др.

4. Выявлены негативные тенденции в процессах формирования и развития потенциала линейного управленческого персонала в высших учебных заведениях (только 40,9% ректоров отметили, что работа по формированию высшего резерва в их вузах ведется, при том, что только в 43,9% вузов есть конкретные люди, зачисленные в резерв на выдвижение на должности проректоров и деканов, а в 68,9% вузах есть резерв на должность ректора. В почти 40% обследованных вузов нет работников, отобранных в резерв на выдвижение на должности проректоров и ректоров, не уделяется достаточного внимания управленческому резерву, часто он не создается или не используется, а если и привлекается к реальному управлению вузом, то лишь формально. Вызывают значительные нарекания программы повышения квалификации руководящих кадров на курсах при базовых вузах, которые не увязываются с реальной практикой работы среднего и высшего управленческого звена вузов. При этом заведующие кафедрами и деканы годами не повышают свою квалификацию в таких центрах, эта сфера деятельности не носит обязательного характера и не стимулируется ректорским корпусом. Отсутствует система ротации руководящих кадров среднего звена в вузах - заведующих кафедрами и деканов.

5. Разработана концепция формирования управленческого потенциала высшего учебного заведения, сущность которой заключается в необходимости проведения комплекса мероприятий по работе с резервом на выдвижение и действующим линейным управленческим персоналом, направленной на систематическое развитие их способностей, что в результате должно привести к повышению качества выполнения задач и принятия эффективных управленческих решений, повышению эффективности деятельности высших учебных заведений в целом.

6. Разработаны функционально-целевая модель и методические положения по формированию компетенций линейного управленческого персонала вузов.

7. Разработано организационное обеспечение планирования профессиональной карьеры и работы с резервом на выдвижение линейного управленческого персонала, ключевым положением которых является модель развития профессиональной карьеры управленческого персонала вузов, в соответствии с которой продолжительность карьерного пути до занятия высшей управленческой должности в вузе - поста ректора можно уменьшить до 20-25 лет, при этом избрание заранее подготовленного претендента может состояться в возрасте от 40 до 50 лет, а не в 55-60 лет, как это происходит в настоящее время. Использование предложенной модели развития профессиональной траектории позволит молодым перспективным работникам, нацеленным на руководящие должности, существенно оптимизировать свой карьерный путь в стенах высшего учебного заведения.

8. Обоснован методологический подход к управлению разработанной с участием автора системой формирования и развития потенциала линейного управленческого персонала на основе принципов: системности развития управленческого персонала; взаимосвязи системы непрерывного образования управленческого персонала в вузе с системой подбора, выдвижения и стимулирования сотрудников; неразрывности образовательной и профессиональной деятельности; стратегической направленности внутривузовской системы развития управленческого потенциала; преемственности между различными формами и видами обучения; стабильности формирования кадрового состава на всех уровнях управления в вузе.

9. Разработаны механизмы управления системой подготовки, переподготовки и повышения квалификации линейного управленческого персонала вуза, направления повышения качества и эффективности деятельности управленческого персонала высших учебных заведений в новых условиях деятельности. Обоснованы направления повышения качества и эффективности деятельности управленческого персонала высших учебных заведений в новых условиях деятельности.

10. Разработаны научно-практические рекомендации по укреплению управленческой вертикали в вузе с целью формирования команды эффективно работающих проректоров, деканов, заведующих кафедрами по пяти направлениям: 1) создание внутривузовской системы формирования и развития резерва руководящих кадров; 2) создание института легитимных заместителей заведующих кафедрами; 3) укрепление института проректоров; 4) создание внутривузовской системы подготовки и переподготовки руководящих кадров; 5) подготовка резерва на должность ректора.

11. Разработаны концептуальные подходы к оценке влияния линейного управленческого персонала на качество и эффективность научной и учебной деятельности вуза в следующих направлениях: 1) формирование стратегии и политики в сфере повышения качества учебной и научной деятельности и эффективности управления этими процессами, 2) оперативное влияние управленческого персонала на результативность научной и учебной деятельности; 3) влияние

управленческого персонала на эффективность учебной и научной работы, которые могут осуществляться посредством таких механизмов как решения ученого совета, система аттестации управленческих кадров, система формирования и развития резерва управленческих кадров, система повышения квалификации управленческих кадров, руководство деканатами факультетов и заведующими кафедрами.

12. Обоснованы методические подходы к оценке деятельности линейного управленческого персонала вузов, позволяющие сравнивать результаты деятельности подразделений вуза по показателям, характеризующим общественное признание, научную, учебную, методическую, воспитательную работу, и способствующие повышению эффективности работы и конкурентоспособности научно-педагогического коллектива высшего учебного заведения и на этой основе - повышению качества подготовки бакалавров, специалистов и магистров.

Достоверность результатов исследования подтверждается:

- корректностью применения апробированного в научной практике исследовательского и аналитического аппарата;

- сопоставлением результатов с данными зарубежного и отечественного опыта (библиографический список содержит 322 наименования);

- подтверждением научных результатов экспертными оценками специалистов, в частности, данными экспертного опроса высококвалифицированных специалистов в сфере высшего образования;

- опытом практической реализации результатов исследования, в частности, в деятельности подведомственных Минобрнауки России вузов;

- обсуждением результатов исследования на международных и всероссийских научных конференциях;

- публикациями результатов исследования в рецензируемых научных изданиях, в том числе, включенных в перечень ВАКа.

Практическая значимость исследования заключается в том, что полученные результаты позволяют высшим учебным заведениям Российской Федерации лучше решать практические задачи по формированию и развитию потенциала линейного управленческого персонала и резерва на выдвижение, будут способствовать повышению конкурентоспособности вузов в условиях рыночной экономики. Результаты исследований, доведенные до уровня практических рекомендаций, могут быть широко использованы для активизации результативной деятельности управленческого персонала высших учебных заведений.

Соответствие диссертации паспорту научной специальности. Полученные соискателем научные результаты соответствуют паспорту специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика труда (пп. 5.3,5.4., 5.7, 5.14).

Апробация и реализация диссертационной работы. Основные положения и выводы диссертационного исследования прошли апробацию на пяти международных и российских конференциях.

Результаты исследования рассматривались на коллегиях Рособразования, направлены в виде методических рекомендаций в образовательные учреждения высшего профессионального образования Российской Федерации, использовались при обучении управленческого персонала в вузах России, в том числе в

Центре подготовки руководителей (г. Пушкин, Санкт-Петербург), Российском университете дружбы народов (г. Москва), Академии повышения квалификации работников образования (г. Москва), в Ижевском и Казанском государственных технических университетах, в Самарском государственном университете, Санкт-петербургском государственном экономическом университете и Санкт-петербургском государственном инженерно-экономическом университете, Пензенском государственном университете архитектуры и строительства, Южном Федеральном университете и др. вузах.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 27 научных работ общим объемом - 37,5 п.л. с личным вкладом автора - 20,4 п.л.

Структура и объем диссертации. Диссертация объемом 391 страниц, состоит из введения, пяти глав, заключения, библиографического списка, включающего 322 наименования; содержит 72 таблицы, 16 рисунков, 20 формул и 5 приложений.

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность научной проблемы и темы диссертации, сформулированы цели и задачи работы, определены предмет и объект исследования, представлена научная новизна и практическая значимость результатов исследования и показаны формы апробации и внедрения.

В первой главе диссертации «Теория и практика формирования и развития системы управления высшим учебным заведением» раскрыта эволюция развития высшего образования в России и зарубежных странах, на основе системного обобщения деятельности высших учебных заведений России определены современные тенденции развития высших учебных заведений, выявлены особенности системы управления высшим учебным заведением.

Во второй главе диссертации «Методологические подходы к формированию и развитию управленческого потенциала высших учебных заведений» на основе методологических подходов отечественных и зарубежных ученых раскрыто содержание понятия «управленческий потенциал высшего учебного заведения как экономической категории, разработана концепция формирования управленческого потенциала вуза, дополнена классификация управленческого персонала вуза, выявлена сущность линейного управленческого персонала и его место в управленческом потенциале вуза.

В третьей главе диссертации «Методология деятельности линейного управленческого персонала в высшем учебном заведении» рассматриваются основные направления управленческой деятельности в вузе, на основе социологических и экспертных методов установлены приоритетные цели, функции и компетенции управленческого персонала высших учебных заведений (ректоров, деканов факультетов, заведующих кафедрами).

В четвертой главе диссертации «Разработка методических и практических рекомендаций по формированию и развитию потенциала линейного управленческого персонала в высших учебных заведениях» разработаны функционально-целевая модель и методические положения по формированию компетенций линейного управленческого персонала, а также научно-практические рекомендации по укреплению управленческой вертикали в вузе, разработана система организации планирования профессиональной карьеры и работы с резервом на выдвижение линейного управленческого персонала.

В пятой главе диссертации «Эффективность формирования и развития потенциала линейного управленческого персонала высших учебных заведений» предложены система оценки качества и эффективности системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации линейного управленческого персонала вуза, базирующаяся на сформулированных в четвертой главе принципах и механизмах, и способствующая повышению эффективности деятельности управленческого персонала вуза.

В заключении сформулированы основные выводы и практические рекомендации

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Специфические особенности и современные тенденции развития

системы управления высшим учебным заведением как социально-экономической системой

Современное российское высшее учебное заведение сопоставимо с крупным производственным предприятием. В вузах используются достаточно сложные системы управления. Качественное управление вузом не может осуществляться, если в системе управления отсутствуют обратные связи как внутри вуза, так и с внешней средой.

Особенностями высшего учебного заведения как большой и сложной организационной системы являются:

1. Множественность целей деятельности вуза и сложность системы его взаимосвязанных процессов. В состав вуза входят разнообразные образовательные, научные, производственные, конструкторские, хозяйственные и иные структурные подразделения, связанные между собой и с внешними организациями и предприятиями.

2. Многоконтурность системы и множественность каналов управления: тесная взаимосвязь управляемых процессов. Так, например, учебный процесс органически связан с научно-исследовательской работой. Международная, инновационная деятельность, информационная инфраструктура - охватывают все сферы деятельности вуза. Управление в вузе следует рассматривать как многосвязное управление. Это принципиальное отличие управление вузом в современных условиях, когда в управляемом процессе сливаются интересы разных должностных лиц и направлений деятельности, что требует исключительно тесной координации управленческих решений между различными направлениями деятельности.

3. Управление вузом - это управление распределенной системой с отсутствием четких границ: управляемые процессы начинаются в вузе, а заканчиваются за его пределами. Это управление с глобальной обратной связью, через которую проявляются результаты его деятельности, формируется его имидж, складывается его авторитет как известного своими достижениями образовательного, научного и культурного центра.

4. Высокая инерционность вуза, как системы. Результаты деятельности вуза, как правило, проявляются через достаточно большой интервал времени.

5. Широкое использование современных информационных технологий в

деятельности вуза.

6. Иерархическая структура целей, подцелей и задач, которые должен решать вуз в процессе своей деятельности, всё это является основным в построении системы управления.

Современные тенденции развития системы управления высшим учебным заведением обусловлены характерными внешними факторами, оказывающими влияние на систему управления вузом: конкуренция на рынке образовательных услуг; состояние финансовой обеспеченности сферы образования; кадровая политика; приоритетные программы и проекты; внутренняя политика государства; демографическая ситуация и др.

2. Содержание понятия «управленческий потенциал высшего учебного заведения» как экономической категории, классификация управленческого персонала высшего учебного заведения по таким

критериям как уровень управления, направления деятельности, показаны роль и место линейного управленческого персонала

в управленческом потенциале вуза, определены цели, функции и компетенции линейного управленческого персонала высших учебных заведений.

Понятие «управленческий потенциал высшего учебного заведения» относится к числу сложных экономических понятий, теоретически содержание и практическая полезность которого до сих пор остается не в полной мере осмысленной и раскрытой. Чаще всего под этим термином подразумевают совокупность существующих или неиспользуемых возможностей руководителей высшего учебного заведения.

Условия современной хозяйственной практики, свойственной рыночной экономике, характеризуются предъявлением все более высоких и жестких требований к выживаемости высших учебных заведений, повышению их конкурентоспособности и рыночной устойчивости. Важнейшим условием выполнения этих требований является выявление и умелое использование управленческих резервов, которыми обязан располагать современный вуз, нацеленный сохранить и улучшить свою позицию на обслуживаемом сегменте образовательного рынка, а особенно в случае реализации стратегии развития или завоевания новых сегментов рынка.

Критический анализ подходов различных ученых к понятию управленческий потенциал вуза позволил предложить следующее определение.

Управленческий потенциал высшего учебного заведения как экономическая категория является совокупностью стратегических подходов в работе с персоналом как составной части организационной (корпоративной) культуры организации и возможностей, в том числе и не реализуемых в настоящее время, для достижения установленных целей.

Под управленческим потенциалом руководителя в вузе следует понимать его профессиональные знания и уровень управленческой компетентности, умение управлять научно-педагогическим коллективом преподавателей и сотрудников, функциональными процессами, а также совокупность индивидуальных качеств руководителя.

Структура управленческого потенциала вуза опирается на четыре взаимосвязанных элемента (рис. 1), каждый из которых отражает состояние и развитие управленческого потенциала высшего учебного заведения: качество управленческого персонала; реализации административных процедур; развитие управленческого потенциала и кадровый резерв; корпоративная политика. В качестве основы, которая соединяет данные элементы, выступает кадровая политика, нацеленная на формирование команды.

Рис. 1. Структура управленческого потенциала вуза

Предлагаемая модель отражает процессы перехода вуза к новым рыночным условиям работы. Определяющую роль здесь играет реализуемая в вузе кадровая политика и соответствующие ей философия вуза, административные процедуры, а также качественный уровень управленческого персонала и резерва на выдвижение.

Управленческий персонал высшего учебного заведения - это работники высшего учебного заведения, замещающие должности ректора, проректоров, деканов, заведующих кафедрами, руководителей отделов и служб, выполняющие функции: а) планирования деятельности вузовских подразделений; б) организации учебной, методической, научной и экономической работы научно-педагогического коллектива вуза; в) мотивации научно-педагогического коллектива вуза на эффективную работу; г) контроля и учета фактических показателей деятельности профессорско-преподавательского состава.

Разработана классификация управленческого персонала высшего учебного заведения по критериям: уровень линейного управления и направления функциональной деятельности (рис. 2).

Для определения качественных характеристик управленческого персонала, необходимых для эффективного использования управленческого потенциала, в диссертации использован метод экспертных оценок. Для определения важности и значимости качеств руководящих работников вузов были привлечены эксперты. Ими выступили 37 высококвалифицированных специалистов в области управления высшим профессиональным образованием. Среди них - 11 ректоров (29,7%), 6 проректоров (16,2%), 6 деканов (16,2%), 5 заведующих кафедрами (13,5%) и 9 (24,4%)специалистов других организаций, связанных с управлением

высшим образованием. Экспертам была рассмотрена 21 качественная характеристика управленческого потенциала.

Рис. 2. Классификация управленческого персонала высшего учебного заведения

По результатам анализа мнений экспертов, по каждому блоку модели качеств и компетенций управленческого персонала установлены суммы присвоенных баллов и средние суммы рангов. Отбор наиболее значимых качеств из общей совокупности осуществлялся по среднему рангу. С этой целью построена средняя априорная диаграмма (рис. 3).

Средний ранг определялся по формуле -

Ь = -

2 , (1)

Ь"™1 ■ „

где " - максимальный оценочный балл в ранжированном ряду;

ЪГ

'> - минимальныи оценочный балл в ранжированном ряду.

Значимые факторы отбирались, исходя из соотношения ^ < ^.

4 ч1 чч я

44 <

Ґ

Т7 Я

с ня тмл а рс пго(

3 9.;

—Iі ПО

н

С

314.

—1 ьг її.

0

1 2

3

4

5

п "

7 а

8 °

9 й

10 -е-И I

12 а

13 а

14 Л

15 5

и о.

16 с->

17

18

19

20 21

Качественные характеристики управленческого потенциала

Рис. 3. Определение средней априорной диаграммы рангов при ранжировании качественных характеристик (/Сп) управленческого потенциала

Средний ранг і-го фактора рассчитывался как т

(2)

В диссертационной работе исследована оценка важности качественных

т

характеристик влияния управленческого потенциала (весовой коэффициент >) по формуле

_ шах{Ь,} — Ь,

тах {/;

(3)

где " - сумма рангов ¡'-го показателя (фактора), который определяется формулой

І-1

(4)

По показателям весовых коэффициентов и полученным балльным значениям определяется средневзвешенное значение интегрального показателя управленческого потенциала по формуле

15>А

к —

где р - средневзвешенный интегральный показатель управленческого потенциала;

т - количество экспертов;

п - количество качественных характеристик;

а> - весомость 1-й качественной характеристики;

Ъ.

1 - оценка }-и экспертом /-и качественной характеристики управленческого потенциала.

Результаты анализа оценок экспертов показали, что на уровень использования управленческого потенциала влияет совокупность качественных характеристик:

1. Наличие профессиональных знаний и умений в сфере управления вузом

(К1).

2. Способность к организации научных исследований и опыт самостоятельной научно-исследовательской работы (К2).

3 Наличие знаний, умений и опыта педагогической деятельности (К10).

4. Наличие экономических знаний, умение пользоваться экономическими методами руководства (К 13).

5. Наличие знаний нормативно-правовых основ функционирования и развития системы образования (К11).

6. Наличие организаторских качеств (Кб).

7. Наличие деловых качеств (К5).

8. Отношение к нравственности, культурный уровень (К12).

9. Способность к продолжительной и напряженной творческой деятельности на руководящей должности (К15).

10. Понимание интересов государства, вуза, личности преподавателя и студента (К14).

На основе классификации этих качеств, получена организационно-управленческая модель качеств управленческого персонала (табл. 1), в которой наиболее значимыми является профессиональные компетенции линейного управленческого персонала высшего учебного заведения.

Таблица 1

Модели организационно-управленческих качеств компетенций линейного

управленческого персонала высших учебных заведений

№ п п Группы качеств и компетенций Заведующие кафедрами Деканы факультета Ректоры

ранги удельный вес, % ранги удельный вес, Ъ ранги удельный вес. %

1 Профессиональные компетенции 1 27,0 1 22,0 1 24,8

2 Организаторские компетенции 2 19.0 2 20.0 3 17.3

3 Деловые компетенции 3 18,0 4 16,0 2 19,0

4 Нравственные компетенции 4 15,0 3 17.0 4 13,9

5 Политические компетенции 5 14,0 5 15,0 5 12,7

6 Работоспособность (физиологические и эмоциональные компетенции) 6 7,0 6 10,0 6 12,3

Усложнившиеся условия деятельности вузов России предъявляют высокие требования к профессиональной подготовке руководителей структурных подразделений, особенно к их профессиональной компетентности. Профессиональные компетенции - это наличие профессиональных знаний и умений в сфере управления вузом, знание работы на конкретной управленческой должности. Модель профессиональных компетенций линейного управленческого персонала высших учебных заведений включает пять групп компетенций - управленческую, педагогическую, научную, экономическую и правовую компетентность (табл. 2).

Таблица 2

Модель профессиональных компетенций линейного управленческого пер-

сонала высших учебных заведений

№ Группы качеств Заведующие кафедрами Деканы факультета Ректоры

пп ранги удельный вес, % ранги удельный вес, % ранги удельный вес. %

1 Управленческие компетенции 1 26,9 1 27,6 1 32,4

2 Научные компетенции 2 22,5 5 11,2 4 16,2

3 Педагогические компетенции 3 22,3 4 17,6 5 14

4 Экономические компетенции 4 15,7 2 23,7 2 19,3

5 Правовые компе-тентнции 5 12,7 3 19,9 3 18,1

Блок качеств «профессиональные компетенции» линейного управленческого персонала вуза включает несколько составляющих. Управленческие компетенции: наличие профессиональных знаний и практического опыта в сфере управления в вузе, организации коллективной учебно-воспитательной, методической, научной и общественной деятельности. Экономические компетенции: наличие экономических знаний, умение пользоваться экономическими методами руководства, способности и опыт зарабатывания средств и коммерческой деятельности в вузовских условиях. Научные компетенции: наличие знаний в соответствующих областях науки, способность к организации научно- исследовательских работ, опыт самостоятельной научной работы. Педагогические компетенции: наличие педагогических знаний и умений, опыт педагогической деятельности в вузе. Правовые компетенции: знание основ хозяйственного, трудового и др. видов права, нормативно-правового регулирования системы образования и науки, умение использовать эти знания в вузовских условиях.

Специфика профессиональной управленческой деятельности руководящих работников высших учебных заведений в современных условиях определяет и содержание их профессиональных компетенций. Каждая из этих групп опирается на вполне конкретные по содержанию первичные качества, приведенные в диссертационной работе.

3. Особенности состава линейного управленческого персонала высших учебных заведений, обуславливающие необходимость его оптимизации в период перехода на уровневую систему образования. Обоснование необходимости изменений содержания и направлений деятельности линейного управленческого персонала высших учебных заведений в новых социально-экономических условиях.

Линейный управленческий персонал высшего учебного заведения представлен руководителями, осуществляющими руководство подчиненными подразделениями и коллективами.

Результаты мониторинга состава линейного управленческого персонала вуза (деканов и заведующих кафедрами), а также ректоров позволили выявить определенные особенности их состава в условиях модернизации образования и перехода на уровневую систему.

Состав ректоров высших учебных заведений характеризуется следующими особенностями:

1. Средний возраст ректора вуза близок к пенсионному - 59,4 года. При этом возраст до 40 лет имеет только 0,3% ректоров, возраст до 50 лет имеет 10,8% ректоров, старше 50 лет - 89,2%, в том числе старше 60 лет - 40,2%, или более трети ректорского корпуса вузов.

2. Среди ректоров вузов докторов наук, профессоров только 62,8%, а 37,2% - не имеют степени доктора наук или звания профессора, что сказывается на их должностном авторитете и затрудняет деятельность.

3. Среди ректоров высших учебных заведений 95,3% мужчин и соответственно 4,7% женщин.

4. Средний стаж работы в должности ректора составил 10,4 года. Более 15 лет в должности ректора работают 29,6% ректоров, в том числе 3,5% ректоров руководят вузами более 20 лет.

5. 96,1% ректоров на предыдущей должности до занятия этого поста выполняли управленческие функции (60,1% - занимали должность проректора, 12,3% - заведующего кафедрой, 8,2% - декана, 6,7% - руководителя других организаций, 3,2% - руководителя региональных органов власти), 3,9% работали доцентами, старшими научными сотрудниками или профессорами, что позволяет сделать вывод о том, что большая часть ректоров достигла этой должности в результате карьерного продвижения и имет значительный опыт руководства людьми.

6. В основном ректоры руководят вузами, профиль которых совпадает с их специальностью по образованию. Рыночные условия настоятельно требуют от руководителей вузов получения управленческого, экономического или юридического образования.

8. Только 40,9% опрошенных ректоров отметили, что в их вузах ведется работа по формированию высшего кадрового резерва, при этом только в 43,9% вузов есть конкретные люди, зачисленные в резерв на выдвижение на должности проректоров и деканов, а в 68,9% вузах есть резерв на должность ректора. К сожалению, в почти 40% обследованных вузов вообще не были отобраны работники в резерв на выдвижение на должности проректоров и ректоров, не уделялось

достаточного внимания управленческому резерву, часто он вообще не создается или не используется, а если и привлекается к реальному управлению, то лишь формально.

Осуществляемая органами государственной власти кадровая политика позволила снизить средний возраст ректора на середину 2012 года до 56,9 года. При этом наиболее активный возраст до 50 лет имеют уже 15,8% ректоров (вместо 10,7% в 2006 году), а ректоров в пенсионном возрасте осталось по состоянию на август 2008 г. - менее четверти - 23,2%, на август 2012 г. - 38,3%, вместо 40,2% в 2006 году (табл. 3).

Таблица 3

Динамика состава ректоров по возрасту_

Всего чел. Всего, %

2006 2008 2012 2006 2008 2012 '

до 35 лет 1 3 2 0,3 0,9 0.9

36-40 0 2 6 0 0.6 2.8

41-45 8 19 9 2,3 5.5 4.2

46-50 28 41 19 8.2 11,9 7,9

51-55 58 74 44 17.0 21,4 20,1

56-60 109 126 53 32.0 36,5 25,7

61-65 65 54 74 19,1 15,7 34.6

более 65 лет 72 26 8 21.1 7.5 3.7

Итого 341 345 215 100 100 100

Средний возраст, лет 59,4 56,1 56,9

Средний возраст вновь избранных за 2007 - 2008 гг. 134 ректоров составил 53 года, среди них людей в возрасте старше 50 лет- 65%, а старше 55 лет -более 40 %. В 2012 г. средний возраст вновь избранных ректоров еще в большей степени сократился и составил 49,7 лет, людей в возрасте старше 50 лет - 46,9%, что свидетельствует о тенденции к омоложению кадрового состава ректоров вузов.

По сравнению с 2006 годом стало больше ректоров, которые имеют экономическое образование (9%) и юридическое (2,9%).

В 2008 году средний стаж работы в должности ректора уменьшился на 3 года и составил у действующих ректоров 7,4 года. Удельная численность ректоров, избранных на первый срок, у которых стаж работы в должности ректора составляет меньше одного года, - 14,5%. Первый пятилетний срок после избрания в должности ректора работают 48,1% ректоров. Второй пятилетний срок руководят вузами 24,1% ректоров. Третий срок - 12,5%. Более 15 лет в должности ректора работают 15,3% ректоров, в том числе лишь 1,7% более 20 лет. Таким образом, большинство ректоров (72,2%) руководят высшими учебными заведениями менее 10 лет. В 2012 году средний стаж работы в должности ректора составил 8,7 года, что выше показателя предыдущего анализируемого периода на 1,3 года.

Среди ректоров подведомственных Минобрнауки России вузов 82,6% имеют ученую степень доктора наук (что выше уровня 2008 года на 16,2%), 17,4% - кандидата наук. В 2008 год}' два ректора, не имели ученой степени.

С одной стороны, наличие прямой связи между наличием докторской степени и качеством руководства вузами не является очевидным, в то же время наличие ученой степени повышает авторитет ректора, облегчает ему руководство вузом.

Значительная часть ректоров (23,2% в 2006 г., 24,3% в 2008 г., 37,5% в 2012 г.) совмещали свою работу с заведованием кафедрой.

Анализ состава деканов факультетов высших учебных заведений также позволил выявить ряд особенностей. Большинство деканов (45,8 %), причем независимо от профиля факультета, находятся в возрастной группе от 51 года до 60 лет. В период с 2005 г. по 2008 г. увеличилось количество деканов в возрасте от 61 года до 65 лет (с 10,8 % до 14,7 %) и в возрасте от 31 года до 40 лет (с 6,9 % до 11,5 %). Средний возраст деканов составляет 52,8 года.

Большая часть деканов (48,5 %) имеет степень кандидата наук и звание доцента, 11,6 % респондентов - степень кандидата наук и звание профессора (звание доцента - 4,7 %) и 33,7 % - звание профессора и ученую степень доктора наук.

Базовое высшее экономическое или управленческое образование имеют только 22,1 % деканов факультетов, отсутствует образование по данным направлениям соответственно у 77,9 % респондентов. Причем на протяжении исследуемого периода прослеживается тенденция к сокращению доли деканов, имеющих базовое образование по данным направлениям.

Средний стаж работы в должности декана составляет 10,16 года.

В составе заведующих кафедрами высших учебных заведений выявлена неблагоприятная возрастная структура управленческого корпуса вузов, его старение и соответствующее негативное влияние на качество руководства кафедрами, на создание стратегического кадрового резерва деканов и ректоров. Среди заведующих кафедрами докторов наук, профессоров только 56,1%, а 43,6% - не имеют или степени доктора наук, или звания профессора. Средний возраст заведующих кафедрами, докторов наук, профессоров - 56,5 года, кандидатов наук, доцентов - 48,9 года. При этом свыше половины заведующих кафедрами, не имеющих ученую степень доктора наук - старше 50 лет, а 15% указанных заведующих кафедрами - старше 60 лет.

До избрания на должности заведующих кафедрами 64,2% руководителей работали рядовыми преподавателями или специалистами, 32,6% - возглавляли отделы и службы, 3,2 % возглавляли предприятия или организации. Таким образом, основная масса заведующих кафедрами пришла на ключевую в системе управления вузам руководящую должность, не имея опыта управленческой деятельности или соответствующей теоретической (экономической, или управленческой) подготовки.

4. Негативные тенденции в процессах формирования и развития потенциала линейного управленческого персонала в высших учебных заведениях

Одним из важных направлений исследования деятельности ректоров высших учебных заведений является изучение их карьерного пути. Карьера ректоров изучалась в 2006 году, а затем повторно - в 2008 году.

Как правило, на предыдущем месте работы до избрания на должность ректора руководители вузов (в 96,1% случаях) занимали управленческую должность, и лишь 3,9% работали преподавателями - доцентами, профессорами или старшими научными сотрудниками. Так, например, с должности проректора избраны на должность ректора 60,1% руководителей, с должности заведующего кафедрой - 12,3%, с должности декана - 8,2%. Работали в должности руководителей других организаций - 12,2% ректоров. Таким образом, большая часть ректоров, до избрания на должность имела в результате карьерного роста опыт руководства вузовскими структурами, но не имела профессионального управленческого или экономического образования.

Изучение карьерной траектории ректорского корпуса позволило выделить основные этапы в профессиональном продвижении ректоров. Общая продолжительность карьеры и последующей работы в должности ректора составила 37,4 года. Путь до занятия должности ректора составил - 27 лет, работа в должности ректора - 10,4 года.

Профессиональный карьерный путь ректора включает 11 основных карьерных этапов, десять из которых пройдены в вузе. Одиннадцатый этап включает различные непрофильные этапные должности (табл. 4).

Таблица 4

Ключевые этапы профессионального продвижения ректоров_

№ п/п Ключевые этапные должности ректоров 2006 год 2008 год

Кол-во Средняя продолжительность пребывания в должности, лет(в пересчете на всех ректоров) Кол-во Средняя продолжительность пребывания в должности, лет (в пересчете на всех ректоров)

Чел. % Чел. %

1 Ассистенты, преподаватели 275 80,6 2,6 264 76,53 2,7

2 Аспиранты 307 90 2.6 259 75.1 2,1

3 Старшие преподаватели 218 64 1,9 215 62,3 2,0

4 Доценты, старшие научные сотрудники 320 93,9 4,8 327 94,5 5,0

5 Профессор кафедры 47 28,4 2,3 115 33,3 2,5

6 Заместители деканов 97 13,7 0,4 35 10,1 0,4

7 Заведующие кафедрами 178 52,2 5,3 192 55,7 4,9

8 Деканы 124 36,4 1.8 126 36,5 1.9

9 Проректоры 208 61 3,7 220 63.8 3,8

10 Первые проректоры 53 15,5 0,5 64 18,6 0,8

11 Непрофильные этапные должности 398 137,8 1,1 168 48,68 1,1

Итого карьерный ггуть, лет: 27,0 27,2

Работа в должности ректора, лет 341 100 10,4 345 100 7,4

Всего продолжительность карьеры, лет 37,4 34,6

Возраст, лет 59,4 56.1

Карьера ректора в вузе начиналась с младших должностей - ассистента, аспиранта, преподавателя, старшего преподавателя. Такие этапы для будущего управленца были началом развития научно-педагогической карьеры в вузе. Доцентами или старшими научными сотрудниками ранее работали 93,9 % ректоров со средней продолжительностью стажа на этом пути в пересчете на всех ректоров - 4,8 года.

Практически все ректоры (90 %) прошли обучение в аспирантуре.

Последующие этапы продвижения связаны с управленческими должностями, позволили приобрести необходимый руководителям опыт управленческой деятельности в вузе, повышая тем самым профессиональную компетентность, качество принятия управленческих решений. Переход на все более высокие карьерные уровни повышал шансы на выдвижение на должность ректора вуза. Продвижение на управленческих должностях в карьерном развитии ректоров включает шесть основных этапов: заместитель декана, заведующий кафедрой, декан, проректор, первый проректор, ректор. Продолжительность данных этапов, не учитывая ректорскую деятельность, составила - 11,7 года. На сугубо педагогическую работу у будущих ректоров уходило в среднем не менее 14 лет.

Изучение карьерной траектории ректоров позволяет сделать вывод о том, что на пути к высшей руководящей должности в вузе будущий ректор проходит четыре «начальных» этапа, которые определяют развитие его научно-педагогической карьеры, и 5 управленческих этапов: заместитель декана, заведующий кафедрой, декан, проректор, первый проректор, которые позволяют приобрести необходимый управленческий опыт руководства вузом.

Абсолютное большинство ректоров - 95,9% (ранее 96,1%) на предыдущем месте работы до избрания на пост ректора занимали управленческую должность, а лишь 4,1% перед избранием работали доцентами, профессорами, старшими научными сотрудниками или были докторантами. Например, с должности проректора пришли на должность ректора 63,4% ректоров (ранее 60,1%). Данный этап, особенно должность первого проректора, наиболее приближен к должности ректора. Проректорская должность позволяет получить богатый опыт управленческой деятельности, развить личностные качества руководителя, в какой-то мере компенсируя отсутствие профессионального управленческого образования.

С должности заведующего кафедрой пришли на пост ректора - 11,3% (ранее 12,3%), с должности декана - 8,1% (ранее 8,2%), с должности проректора -63,4% (ранее 60,1%). Работали в должности руководителей других организаций - 11,9% ректоров (ранее 14%) (табл. 5). Эти данные позволили подтвердить вывод о том, что большая часть ректоров достигла своей должности в результате карьерного роста в вузе, в процессе которого был приобретен опыт руководства различными вузовскими структурами, при отсутствии профессионального управленческого или экономического образования.

Сравнение карьерной траектории ректоров в 2006, 2008 и 2012 годах не выявило значимых изменений. При этом карьерный путь среднестатистического ректора до занятия высшей руководящей должности в вузе даже увеличился с 27 до 27,2 лет. Продолжительность всего пути карьеры ректоров уменьшилась на 2,8 года, в том числе за счет того, что средний стаж руководства вузом сократился на три года.

Таблица 5

Предыдущие должности до избрания ректором_

№п/п Предыдущая должность до избрания на должность ректора Всего. %

2006 год 2008 год 2012 год

1 Проректор 60.1 63.4 56,4

2 Заведующий кафедрой 12.3 11.3 27,5

3 Декан 8.2 8,1 6.0

4 Руководитель в других организациях 6.7 5.2 2.0

5 Руководитель органов государственной власти 3.2 4.1 4.0

6 Руководитель в партийных органах 2.3 1,4 0,7

7 Заместитель руководителя подразделения вуза 1.8 1.2 0.7

8 Ректор другого вуза 0.6 0.6 1.3

9 Доцент кафедры 1.5 1.2 0

10 Профессор кафедры 0.9 1.4 0.7

11 Старший или ведущий научный сотрудник 0.9 1.2 0,7

12 Докторант 0.6 0.3 0

Итого 100 100 100

Анализ профессиональной карьеры ректорского корпуса вузов России свидетельствует о наличии существенных возможностей интенсификации карьерного пути ректоров, показывает его излишнюю продолжительность, высокие возрастные параметры ректоров вузов, свидетельствует о необходимости целенаправленной работы по формированию и развитию управленческого потенциала линейного управленческого персонала высших учебных заведений.

Для изучения процессов формирования и развития управленческого персонала в высших учебных заведениях проведен анализ наличия конкретных работников, числящихся в резерве на выдвижение на должности проректоров и деканов. Резерв на выдвижение на указанные должности есть только в 43,9% обследованных вузов. Что касается резерва на должность ректора, в большинстве вузов (68,9%) он имеется.

В 45,3% вузов работа с людьми, зачисленными в резерв на выдвижение, ведется, но не системно, в 13,9% вузов она совсем не ведётся, и только в 40,9% исследуемых вуза, считают данную работу необходимой.

Конкретная связь программ повышения квалификации ректоров с вопросами управления вузом в полной мере отмечена лишь у 51,1% опрошенных ректоров. Частично рассматривались вопросы управления высшим учебным заведением у 39,4%, в учебном плане повышения квалификации вообще отсутствовали вопросы управления вузом, а рассматривались лишь общие вопросы у 9,5% ректоров.

Повышение квалификации ректорского корпуса должно осуществляться постоянно, и предусматривать как организованные формы обучения, подготовки и переподготовки, так и самообучение, тренинги, семинары с опытным руководящим звеном вуза. В то время как преподаватели вуза в настоящее время имеют возможность повышать свою квалификацию, для управленческих кадров системы высшего профессионального образования такие условия пока не созданы.

5. Концепция формирования управленческого потенциала высшего учебного заведения

Российская система высшего образования сегодня представляет собой полифункциональный комплекс, требующий больших человеческих и организаци-

онных ресурсов. Высшее профессиональное образование обладает рядом характерных особенностей, отличающих его от других социально-экономических систем: во-первых, существенное преобладание информационных процессов над материальными, во-вторых, преобладание человеческого фактора по сравнению с иными, в-третьих, высокая инерционность процессов управления.

В таких условиях повысить эффективность деятельности вузов, обеспечить требуемое качество образования может только усиление научной составляющей системы управления - использование в процессе руководства вузовскими сообществами достижений теории и практики современного менеджмента, инновационных управленческих технологий.

Концепция формирования управленческого потенциала высшего учебного заведения заключается в том, что реализация системы формирования, использования и развития управленческого потенциала высших учебных заведений позволит сформировать в отрасли контингент высококвалифицированных управленцев, повысить оперативность и качество принимаемых управленческих решений.

Эффективное функционирование системы формирования, использования и развития управленческого потенциала высших учебных заведений предусматривает (рис. 4):

- разработку квалификационных требований для управленческого персонала высших учебных заведений.

- системную работу с резервом кадров на выдвижение;

- полное и своевременное обеспечение системы управления высшим учебным заведением в компетентных управленческих кадрах;

- разработку различных специализированных программ повышения квалификации для управленческого персонала вузов;

- улучшение качественного состава руководителей всех уровней управления вузом;

- достижение оптимальной расстановки и обеспечение ротации руководителей;

- управление служебным продвижением работников, обеспечение раскрытия и эффективного применения их творческих возможностей;

- сокращение периода адаптации в должности вновь назначаемых руководителей;

- качественное выполнение сотрудниками текущих и стратегических задач, стоящих перед вузом и его подразделениями.

К управляющей подсистеме относятся: философия высшего учебного заведения, условия труда и трудовые отношения, кадровая политика вуза.

К управляемой подсистеме относятся процессы формирования, использования и развития управленческого потенциала.

6. Функционально-целевая модель и методические положения по формированию компетенций линейного управленческого персонала

Функционально-целевая модель системы управления вузом будет включать ряд подсистем управления, которые можно разделить на целевые и функциональные.

Конкретный состав целевых подсистем во многом зависит от предназначения и целей организации. В системе управления высшим учебным заведением можно выделить следующие целевые подсистемы:

1) Подсистема управления стратегическим развитием высшего учебного заведения включает в себя следующие направления деятельности: стратегическое планирование и управление стратегией развития вуза; организация структуры управления; управление маркетинговой деятельностью: маркетинговые исследования, коммуникации и др.; управление практической подготовкой студентов; изучение рынка образовательных услуг и др.

2) Подсистема управления учебной работой вуза охватывает: управление учебным процессом и методической работой; управление качеством образовательного процесса; организация профориентационной работы и довузовской подготовки и др.

3) Подсистема управления научной работой вуза представляет собой: планирование и организацию выполнения научно-исследовательских работ; организацию научной деятельности преподавателей, аспирантов и студентов; организацию повышения квалификации научно-педагогических кадров; управление подготовкой к осуществлению научной деятельности и др.

4) Подсистема управления экономической деятельностью вуза включает: управление финансами и бухгалтерским учетом; управление коммерческой деятельностью; оценка эффективности деятельности; управление трудом и заработной платой и др.

5) Подсистема управления внешними связями вуза охватывает: управление международными связями; организацию сотрудничества с другими вузами, организациями, предприятиями и др.

6) Подсистема управления социальной и воспитательной работой включает: управление персоналом вуза: подбор, оценка, расстановка, адаптация, мотивация и др.; управление социальным развитием: обеспечение, гарантии, социальные блага; управление культурно-воспитательной и спортивно-массовой работой и др.

7) Подсистема управления инновационной деятельностью включает: обеспечение единства образовательного, научного и инновационного процессов, их развитие и направленность на подготовку высококвалифицированных специалистов нового поколения; создание условий для вовлечения ученых, преподавателей, студентов и аспирантов в инновационные процессы; продвижение разработанных в вузе новых технологий; коммерциализация научных знаний и изобретений; создание и поддержка инновационной инфраструктуры и др.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

- давать знания, которые можно использовать в реальной деятельности;

- давать знания завтрашнего дня;

- использовать наиболее эффективные формы организации учебного процесса;

- осуществлять широкую исследовательскую, научную и консулы анионную деятельность;

- обеспечивать взаимодействие с успешно действующими предприятиями и организациями в России и за рубежом;

- совместно со студентами активно участвовать в решении социально-экономических проблем региона;

- прививать и осуществлять динамичный стиль деятельности и др.

Формирование управленческого потенциала

Цель: выявить степень выраженности управленческого потенциала у кандидатов и сформировать состав и резерв руководящих кадров вуза

— Наличие базового управленческого или экономического образования.

— Подбор, отбор, иайм и продвижение управленческих кадров.

— Назначение на должность.

— Адаптация управленческого персонала.

— Формирование резерва управленческих кадров.

— Мошггоринг процесса формирования управленческого персонала.

— Выявление лидерских качеств

Развитие управленческого потенциала

Цель: совершенствование профессионального мастерства управленческих кадров высших учебных заведений

УСЛОВИЯ ТРУДА И ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ

- Повышение правовой и управленческой квалификации руководителей.

- Обучение управленческого резерва.

- Практическое использование.

- Управление карьерой резерва на выдвижение.

- Аттестация управленческих кадров и резерва.

- Мониторинг процесса развития управленческого потенциала.

- Систематическое самообразование.

- Материальное и моральное стимулирование по результатам аттестации

- организовывать труд сотрудников, создавая условия для удовлетворения их потребностей;

- обеспечивать справедливое распределение трудовых функций между работниками;

- мотивировать труд, создавая моїивациоішое поле;

- добиваться ог каждого работника максимально эффективной работы;

- добиваться решения поставленных организацией задач;

- управлять конфликтами сотрудников при наличии расхождения взглядов, интересов;

- использовать рациональные приемы и методы •груда и др.

Рис. 4. Модель системы формирования, использования

и

развития управленческого потенциала высших учебных заведений

8) Подсистема управления информатизацией предполагает: управление единым информационным пространством вуза; использование систем автоматизированного планирования и управления ресурсами; использование информационных технологий в учебном процессе и научной деятельности; использование Интернет-технологий в управлении вузом и др.

9) Подсистема управления развитием материально-технической базы включает: управление материально-техническим снабжением, охраной труда и техникой безопасности, ремонтно-строительными работами, транспортом, обслуживающим хозяйством, управление издательской деятельностью и др.

В функциональных подсистемах управления осуществляется специализированная управленческая деятельность, основанная на выполнении ряда управленческих функций:

1) Анализ: сбор и анализ информации о клиентах (абитуриентах) и о конкурентах (вузах).

2) Планирование: определение целей и стратегических задач; детализация бизнес-процесса; планирование ресурсов, прогнозирование показателей.

3) Организация: формирование организационной структуры; распределение полномочий и установление зон ответственности; реализация базовых функций; создание условий для самообучающейся организации; создание новых ценностей для клиентов.

4) Мотивация: лидерство и корпоративная культура; обучение и профессиональное развитие научно-педагогических кадров; уровень потребностей сотрудников; вовлечение сотрудников в процесс совершенствования; удовлетворение работников результатами своей деятельности.

5) Контроль и оценка: система контроля качества на каждом этапе управленческого процесса; критерии оценки полученных результатов; измерение степени удовлетворенности потребителей образовательных услуг; рациональное использование имеющихся ресурсов; соответствие полученных результатов установленным целям.

6) Координация: взаимосвязь и координация всех функций управления; система управления конфликтами; обеспечение информационной инфраструктуры; текущий анализ, пересмотр и корректировка планов.

Деятельность линейного управленческого персонала вуза может опираться на систему управления в виде морфологической матрицы типа «функции-цели». По горизонтали этой матрицы располагаются целевые подсистемы, отвечающие за реализацию основных целей, а по вертикали - управленческие функции, исполнение которых обеспечивает достижение целей.

Общая функционально-целевая модель деятельности линейного управленческого персонала высших учебных заведений представлена в виде матрицы, построенной по принципу «пересечение» функций и целей (табл. 6). В модели представлены две крупные целевые подсистемы «Управление развитием потенциала вуза» и «Управление функционированием вуза». При этом первая подсистема ориентирует вуз на уровень возвышающихся потребностей общества (отрасли, региона) и личности, а вторая на использование возможностей и создание условий для развития первой. Блок развития потенциала вуза должен включать в себя как минимум, пять целевых подсистем. Целевая подсистема «Управление

стратегическим развитием» является основной в этом блоке, так как ориентирует высшее учебное заведение на постановку и достижение перспективных (долгосрочных) целей развития. Целевая подсистема «Управление инновационной деятельностью», ответственная за развитие инновационного потенциала вуза, который характеризуется способностью линейного управленческого персонала продуцировать новшества и нововведения собственными силами или силами научно-педагогических кадров вуза, а также эффективность внедрения инноваций в практику своей деятельности.

Целевая подсистема «Управление информатизацией» представляет собой обеспечение организованного социально-экономического и научно-технического процесса создания оптимальных условий для удовлетворения информационных потребностей и реализации прав объектов управления в вузе (управленческие кадры, научно-педагогические кадры, студенты) и взаимодействующих организаций (органов государственной власти, органов местного самоуправления, организаций, общественных объединений) на основе формирования и использования информационных ресурсов.

Целевая подсистема «Управление экономической деятельностью», входящая в блок «Управление развитием потенциала вуза», ответственна за выполнение и совершенствование общих функций для системы экономического управления вузом.

Целевая подсистема «Управление развитием материально-технической базы» ответственна за развитие материальных и технических средств высшего учебного заведения.

Блок «Управление функционированием вуза», ориентированный на оптимальное использование потенциала вуза, также составляют целевые подсистемы, ответственные за создание высококачественного и высокоэффективного интеллектуального или научно-педагогического продукта (специалиста - выпускника вуза), реализацию научно-исследовательских проектов, организацию международной деятельности и внешних связей вуза с различными представителями общества.

Данный блок включает в себя следующие целевые подсистемы:

- «Управление учебной работой» включает такие задачи, как организация собственно процесса создания и реализации образовательных услуг, тиражирование созданной интеллектуальной продукции вуза;

- «Управление научной работой» отвечает за развитие научного потенциала высшего учебного заведения, а именно выполнение научно-исследовательских работ, подготовку научно-педагогических кадров, повышение квалификации сотрудников;

- «Управление международной деятельностью и внешними связями» обеспечивает взаимодействие вуза с объектами внешней среды;

- ЦПС «Управление социальной и воспитательной работой» ответственна за формирование микроклимата трудового коллектива вуза, условий и безопасности труда, стимулирование его творческой активности.

Таблица 6

Функционально-целевая модель деятельности линейного управленческого персонала высших учебных заведений_

ч Целевые N. подсистемы \ (ЦПС) Функ- N. ЦНИ ЛИ- N. немного управлснчес- кого персонала \ Управление развитием потенциала вуза Управление функционированием вуза

«Управление стратегическим развитием» «Управление инновационной деятельностью» «Управление информатизацией» «Управление экономической деятельностью» «Управление развитием материально-технической базы» «Управление учебной работой» «Управление научной работой» «Управление международной деятельностью и внешними связями» «Управление социальной и воспитательной работой»

1. Анализ Анализ стратегического потенциала Диализ инновационного потенциала Анализ информационного потенциала Анализ "экономического потенциала Анализ материально-технического по-тенциала- Анализ учебной работы Анализ научной работы Анализ международной деятельности Анализ социальной и воспитательной работы

2. Планирование Планирование стратегического развития Планирование развития инновационной ЛеЯ-ТеЛЬНОС 111 Планирование развития информатизации Планирование развития экономической деятельности Планирование развития материально-технической базы Планирование учебной работы Планирование научной работы Планирование международной деятельности Планирование социальной и воспитательной работы

3. Организация Организации стратегическою развития Организация инновационной деятельности Организация информатизации Организация экономической деятельности Организация развития материально-технической базы Организация учебной работы Организация научной работы Организация международной деятельности Организация социальной и воспитательной работы

4. Мотивация Мотивация осуществления стратегического развития Мотивация осуществления инновационной деятельности Мотивация осуществления информационной деятельности Мотивация осуществления экономической деятельности Мотивация осуществления материально-технического обеспечения Мотивация осу щсств-ления учебной работы Мотивация осуществления научной работы Мотивация осуществления международной деятельности Мотивация осуществления социальной и воспитательной работы

5. Контроль и оценка Контроль и оценка стратегического развития Контроль и опенка инновационной деятельности Контроль и опенка информационной деятельности Контроль и оценка экономической деятельности Контроль и оценка материально-технической базы Контроль и оценка учебной работы Контроль и оценка научной работы Контроль и оценка международной деятельности Контроль и опенка социальной и воспитательной работы

6. Координация Координация процесса стратегического развития Координация инновационной деятельности Координация процесса информатизации Координация экономической деятельности Координация развития материально-технической базы Координация учебной работы Координация научной работы Координация международной деятельности Координация социальной и воспитательной работы

Такова суть и содержание целевых подсистем блоков развития потенциала и функционирования системы управления высшего учебного заведения, где основную роль играют линейные управленческие кадры (ректор, проректоры, деканы факультетов, заведующие кафедрами).

Функционально-целевая модель деятельности линейного управленческого персонала высших учебных заведений должна обладать следующими характеристиками:

1. Целостность. Все элементы модели служат общей цели, стоящей перед системой управления высшим учебным заведением. Целостность системы обеспечивается реализацией в процессе управления формированием и использованием следующих принципов: единства и общности целевой функции, общности критериев эффективности функционирования и развития как элементов, так и самого потенциала вуза в целом.

2. Сложность. Каждый составляющий элемент системы представляет собой совокупность отдельных частей - подсистем, между которыми существуют прямые и обратные связи.

3. Взаимозаменяемость, альтернативность его элементов. Процесс достижения каждой отдельной цели имеет свои особенности и специфичные черты и, поэтому, некоторые элементы в отдельных случаях не используются, а ресурсы, высвободившиеся в результате их деактивации, направляются для исполнения других более приоритетных в таких случаях функций.

4. Инновационность. Способность к восприятию новейших технологий, способность к развитию путем непосредственного и систематического использования новых идей.

5. Гибкость. Данная особенность свидетельствует о возможностях переориентации системы на достижение новой цели, использование новых методов, видов стратегий и т.д.

Использование функционально-целевого подхода в управлении высшим учебным заведением позволяет комплексно проектировать и решать организационные вопросы системы управления вузом в целом, а также для каждой составляющей ее подсистемы или элементов. Функциональные подсистемы управления обеспечат выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности вуза, а целевые подсистемы - комплексность управления путем достижения главной цели деятельности вуза посредством интеграции и координации выполнения функций линейного руководства. При этом состав целевых подсистем может меняться в зависимости от требований высшего профессионального образования и внешней среды вузов.

7. Организационное обеспечение планирования профессионального роста и работы с резервом на выдвижение линейного управленческого персонала.

Результаты мониторинга деятельности ректоров вузов, выступивших в качестве экспертов, позволили обобщить и систематизировать предлагаемые ими решения и рекомендовать их для реализации в системе управления высшими учебными заведениями.

По результатам изученного теоретических источников, статистических данных вузов, аналитических результатов исследования, с учетом мнений экс-

пертов, предложена модель развития профессиональной карьеры ректорского корпуса вузов (рис. 5).

Она предполагает более интенсивный карьерный путь по вузовским должностям. Карьера в вузе начинается, как правило, с должности ассистента и преподавателя, рекомендуется ее замещать не более 3 лет. Параллельно желательно пройти обучение в аспирантуре. В дальнейшем предлагается работа на должности старшего преподавателя с оптимальным временем работы - 2 года. Для приобретения опыта управленческой деятельности, необходимо начать карьерный управленческий путь с должности заместителя заведующего кафедрой.

Данные карьерные этапы формируют базу для дальнейшего успешного развития профессиональной карьеры в сфере руководящих кадров. Необходимо на этих этапах приобрести знания и навыки педагогической деятельности, защитить кандидатскую диссертацию, создать научную базу для дальнейшего профессионального роста.

Проректорская должной^?

ш

Профессор кафедры

Аспирант

5 10 15

Основные должности

25 время, пет Совмещение должностей

Рис. 5. Модель развития карьерной траектории ректоров

Параллельно с профессионализацией педагогической деятельности, а именно, получением должности доцента и затем профессора кафедры, необходимо приобретать опыт руководящей работы. Этому должна способствовать работа в должности заместителя руководителя (это может быть заместитель заведующего кафедрой, заместитель декана или заместитель руководителя какого-либо структурного подразделения в вузе). Приобретенный за 4 года опыт при условии получения дополнительного высшего управленческого или экономического образования (или хотя бы повышения квалификации по данному направ-

лению) позволит занять должность руководителя подразделения (кафедры, факультета).

После руководства структурными подразделениями в течение 10 лет (это может быть руководство кафедрой, а затем факультетом) потенциальный ректор будет готов к замещению должности проректора, которую рекомендуется занимать не более 5 лет. В течение этих пяти лет его необходимо готовить на замещение должности ректора, что обеспечит, при следующем избрании ректора вуза, принятии его кандидатуры может быть коллективом вуза.

Следовательно, продолжительность карьерного пути до занятия поста ректора возможно уменьшить до 20-25 лет, избрание заранее подготовленного претендента может состояться в возрасте от 40 до 50 лет, а не в 55-60 лет, как это происходит в настоящее время.

Обращение к данной модели развития карьеры позволит молодым перспективным кадрам, нацеленным на руководящие должности в вузе, существенно оптимизировать свою карьерную траекторию в стенах высшего учебного заведения.

В целях дальнейшей оптимизации состава ректоров, минимизации их карьерного пути, повышения профессионализма в управлении вузами целесообразна специальная проработка и принятие решений по следующим направлениям кадровой политики в системе вузовского менеджмента:

- разработать эффективные модели развития карьерного пути ректоров и механизмы их реализации;

- разработать специальные требования к занятию ректорской должности и механизмы аттестации ректоров;

- ввести ежегодную аттестацию стратегического резерва ректорского корпуса и разработать требования по его развитию;

- усилить работу вузов с резервом ректорского корпуса;

- разработать специальные программы по обучению резерва и вновь избираемых ректоров вузов.

8. Методологический подход к управлению системой формирования и развития потенциала линейного управленческого персонала.

Управление системой формирования и развития потенциала линейного управленческого персонала высших учебных заведений должны базироваться на методических подходах, включающих:

- широкое применение активных методов обучения, максимально приближенных к практической деятельности руководителей вузов, таких как: кейс-стади, деловые игры, дискуссии, анализ проблемных ситуаций;

- возможность гибкой переориентации содержания, форм и методов обучения;

- использование целевого подхода к обучению, организация процесса обучения вокруг разработки целевой программы решения конкретной задачи развития вуза;

- использование современных методов отбора и оценки программ повышения квалификации ректоров и проректоров высших учебных заведений;

- обучение с помощью автоматизированных обучающих систем;

- разработку методик самообразования.

Субъектами управления в данной системе являются органы управления образованием: Правительство Российской Федерации; Министерство образования и науки Российской Федерации; региональные органы управления образованием; совет ректоров региона; другие органы образования. Органы управления образования как на федеральном, так и на региональном уровнях должны содействовать профессиональному развитию будущих руководителей посредством отражения специальных мер в государственной политике в области развития профессиональной карьеры, содействовать организации их профессиональной ориентации и психологической поддержке.

К основным органам управления вузом относят: конференцию сотрудников вуза, ученый совет вуза, бюджетную комиссию вуза, ректорат, попечительский совет. Данные структурные составляющие в полной мере участвуют в подготовке различных мероприятий, программ, обучающих семинаров и тренингов для поддержки в профессионального развития перспективных работников. Именно данные подразделения определяют концептуальный план развития потенциала управленческих кадров в рамках высшего учебного заведения. Роль вуза, а также специалистов кадровой службы состоит в содействии развитию потенциала управленческих кадров посредством создания эффективных условий для реализации их профессиональной карьеры.

Управленческие кадры вуза: ректор, проректоры, директора институтов, деканы и из заместители, заведующие научными подразделениями, заведующие кафедрами и их заместители, руководители служб, резерв на выдвижение - участники микроуровня в системе управления формированием и развитием потенциала линейного управленческого персонала.

9. Механизмы управления системой подготовки, переподготовки и повышения квалификации линейного управленческого персонала вуза, направления повышения качества и эффективности деятельности управленческого персонала высших учебных заведений в новых условиях деятельности.

В диссертационной работе разработаны механизмы управления внутриву-зовской системой формирования и развития управленческого потенциала, а также рекомендации по их реализации.

К числу наиболее важных механизмов предлагается отнести следующие:

- механизмы государственного регулирования;

- механизмы внутривузовского регулирования;

- механизмы саморегулирования.

Механизмы государственного регулирования предполагают:

-реализацию основных направлений национального проекта «Образование», касающихся руководящих работников высших учебных заведений, в том числе ректорского корпуса;

- формирование научной базы для создания благоприятного правового регулирования сферы карьерного развития;

- разработку и реализацию специальных программ профессиональной подготовки управленческих кадров, содействие построению системы резервирования и развития управленческих кадров вуза;

- поддержку молодых перспективных кадров в системе образования;

- концептуальное формирование кадровой политики сферы образования и науки.

Механизмы внутривузовского регулирования включают:

- мониторинг кадрового состава, включающий мероприятия по непосредственному контролю состава руководящих работников вуза: анализ имеющегося резерва на замещение управленческих должностей; контроль над профессиональным и карьерным ростом молодых перспективных работников; изучение соответствия руководящих кадров занимаемым должностям; анализ возрастного состава руководящих работников и т.д.;

- формирование системы обучения управленческого звена и резерва на замещение руководящих должностей;

- работа с резервом, включающая следующие основные направления: обучение в различных формах и видах; исполнение обязанностей по планируемой должности (стажировка, временное замещение должности); изучение и оценка состояния дел в структурных подразделениях вуза; участие в работе комиссий и проблемных группах, временных творческих коллективов (например, разработка проектов нормативных документов и т.п.) и др.;

- аттестация руководящих кадров вуза.

Механизмы саморегулирования.

В эту группу вошли такие механизмы, как:

- формирование образа профессионального продвижения на начальных этапах профессионального развития;

- продумывание этапов развития карьеры, выбор наиболее оптимального

пути;

- саморазвитие (самообразование, самомаркетинг, самоорганизация);

- мониторинг карьерного развития и др.

Предлагаемые механизмы позволят обеспечить успешную реализацию системы управления формированием и развитием потенциала управленческого персонала высших учебных заведений.

10. Научно-практические рекомендации по укреплению управленческой вертикали в вузе

Особенности состава линейного управленческого персонала высших учебных заведений и негативные тенденции в процессах формирования и развития его потенциала, выявленные в результате проведенных исследований, говорят о необходимости укрепления управленческой вертикали власти в высшем учебном заведении.

В этом направлении можно назвать, по крайней мере, пять областей, которыми могут непосредственно заниматься руководители вузов, если хотят получить эффективно работающих проректоров, деканов, заведующих кафедрами, руководителей отделов и служб:

1. Создание внутривузовской системы формирования и развития резерва руководящих кадров. Резкое расширение задач, стоящих перед ректором, проректорами, деканами факультетов, заведующими кафедрами, руководителями отделов и служб вузов значительное увеличение их функций в современных условиях, требует оказания им реальной поддержки, В большинстве высших учебных заведений не ведется системная работа по формированию управленческого резерва, часто он вообще не используется, или используется лишь формально. Руководство вузов сталкивается с проблемами, касающимися как сущности, так и состава управленческого резерва. Внутривузовская система формирования, обучения и развития управленческого резерва предусматривает организацию отбора перспективных управленцев, их подготовку, аттестацию и организацию работы с управленческим резервом. Она является источником пополнения кадров руководителей высшего звена вуза, позволяет создать в вузе перспективный резерв руководящих кадров. Критерии отбора в резерв: возраст - до 30-40 лет, желание работать в вузе и продвигаться в должности, наличие опыта если не управленческой, то общественной деятельности, поддержка своего подразделения, непосредственного руководителя, Ученого Совета вуза.

2. Создание института легитимных заместителей заведующих кафедрами. На каждой кафедре приказом ректора университета утверждаются по три официальных заместителя: по учебной работе, по научной работе и по воспитательной работе. Один из них утвержден в качестве первого заместителя и выполняет функции руководителя кафедры во время его отсутствия. В деканатах -четыре официальных заместителя, получающих надбавки за выполнение своих должностных обязанностей. Введение института заместителей заведующего кафедрой должно повысить эффективность деятельности как отдельных кафедр, факультетов, так и в целом университета.

3. Укрепление института проректоров. В настоящее время, по результатам наших исследований, в вузах, подведомственных Рособразованию, в среднем шесть проректоров, каждый из которых отвечает за какое-то направление развития вуза. Создание резерва проректоров окажет помощь в работе как действующим проректорам, так и тем, кто будет после них, так как они уже будут знать, что делать, будут иметь опыт руководящей работы именно на той должности, куда их избрали.

4. Создание внутривузовской системы подготовки и переподготовки руководящих кадров. Необходима, на наш взгляд, внутривузовская система систематического повышения квалификации действующего управленческого корпуса, усиление требований при выборах деканов, заведующих кафедрами, особенно на второй и, тем более, на третий срок. В рамках отдельных вузов или на уровне регионов могут быть организованы Школы управленческого персонала для обучения резерва и повышения квалификации действующих управленческих кадров.

5. Подготовка резерва на должность ректора. Если ректор - эффективный управленец, думающий о перспективе вуза руководитель, то он должен готовить на свое место, человека, который смог бы заменить его в случае ухода. Действующим руководителям важно не ждать, пока молодые управленцы их перерастут, а как можно быстрее получать экономико-управленческую подготовку в рамках своего или другого вуза (центра), а постоянно перенимать передовой

опыт руководства в собственном вузе и в других вузах Российской Федерации, обращая внимание на делегирование полномочий, участие коллективов в управлении учебными процессами и научной деятельностью, обеспечение кадровой политики, управление конфликтными ситуациями, непрерывное повышение квалификации, обеспечение организации личного труда руководителя, его работоспособности и творческой активности. Усиление роли кадровой службы вуза в обосновании и реализации его кадровой политики.

11. Концептуальные подходы к оценке влияния линейного управленческого персонала на качество и эффективность научной и учебной деятельности вуза в трех направлениях: формирование стратегии и политики в сфере повышения качества учебной и научной деятельности и эффективности управления этими процессами, оперативное влияние управленческого персонала на результативность научной и учебной деятельности, результаты влияния управленческого персонала на эффективность учебной и научной работы.

Анализ приоритетов деятельности ректоров выявил, что первое место в их деятельности занимает управление учебной работой вуза.

В качестве механизмов, посредством которых линейный управленческий персонала оказывают влияние на качество учебного процесса, определено, что на первом месте по влиянию стоит проректор по учебной работе, на втором месте - влияние ученого совета. Далее деканские совещания (3 ранг), решения научно-методического совета (4 ранг). Учебное управление играет немаловажную роль в управлении учебной работой вуза, оно занимает пятое место. Кроме этого ректоры считают, что они оказывают влияние на качество управления учебной работой, если преподаватели университета повышают свою квалификацию, а также путем применения рейтинговой системы учета и стимулирования результатов учебной деятельности.

Результаты ответов ректоров на вопрос об использовании рейтинговой системы учета и стимулирования результатов учебной деятельности преподавателей, а также кафедр и факультетов свидетельствуют, что не все руководители вузов придают значение влиянию данного механизма на качество учебной работы в вузе. Только 66,7% опрошенных ректоров используют в своих вузах рейтинговую систему оценки и стимулирования учебной деятельности преподавателей.

Для опрошенных ректоров управление научной работой вуза стоит на третьем месте после управления учебной работой и экономических вопросов.

Ректорам были предложены механизмы, благодаря которым они могут оказывать влияние на повышение эффективности научной работы в вузе. На первое место ректоры поставили работу проректора по научной работе, на второе место влияние ученого совета вуза, на третье место - научно-технический совет вуза, на четвертое место - рейтинговую систему учета и стимулирования результатов научной и учебной деятельности, а на пятое - организацию систематического повышения квалификации профессорско-преподавательского состава.

В качестве практических рекомендаций по усилению влияния линейного управленческого персонала на результативность учебной и научной работы в вузе предложены следующие меры:

- необходимо предусматривать меры морального и материального поощрения преподавателей за повышение качества учебного процесса и в целом учебной работы в вузе;

- следует использовать рейтинговую систему оценки и стимулирования результатов учебной и научной деятельности преподавателей, кафедр и факультетов;

- необходимо эффективное планирование и контроль результатов учебной работы на всех уровнях вуза, начиная от преподавателя и до проректора по учебной работе;

- поощрение работы над составлением заявок для участия в конкурсах научно-исследовательских работ.

Результаты анкетного опроса руководящих кадров по оценке их влияния на качество учебной и научной деятельности высшего учебного заведения позволили предложить систему факторов, влияющих на результативность учебной и научной деятельности вузов. Система предполагает выделение трех уровней влияния (рис. 6):

1. Формирование политики в сфере повышения качества учебной и научной деятельности и эффективности управления этими процессами.

2. Оперативное влияние ректорского корпуса на результативность научной и учебной деятельности.

3. Результаты влияния ректорского корпуса на эффективность учебной и научной работы.

Формирование политики в сфере повышения качества учебной и научной деятельности должно осуществляться следующим образом.

Главный фактор, который позволяет ректору формировать и осуществлять политику по руководству учебной и научной работой вуза - это ученый совет, на заседаниях которого принимаются решения по совершенствованию учебного процесса, по активизации научной работы преподавателей, аспирантов, студентов.

На качество учебной работы ректор влияет через проректора по учебной работе, который в свою очередь организует и контролирует работу научно-методического совета, учебного управления, деканских совещаний. На качество научной работы ректор оказывает влияние через проректора по научной работе, который организует и контролирует работу научно-технического совета, научного управления.

Реализация влияния ректорского корпуса осуществляется посредством следующих механизмов: решения ученого совета, система аттестации управленческих кадров, система формирования и развития резерва управленческих кадров, система повышения квалификации управленческих кадров, руководство деканатами факультетов, руководство заведующими кафедрами.

В О

Ч 3= § §

Рис. 6. Система факторов, влияющих на результативность учебной и научной

деятельности вузов

Результаты влияния ректорского корпуса на эффективность учебной и научной работы будут проявляться в активизации учебно-методической и научно-исследовательской деятельности преподавателей и студентов и на этой основе повышение качества подготовки специалистов в целом.

12. Методологические подходы к оценке деятельности линейного управленческого персонала вузов

Оценка деятельности линейного управленческого персонала является одной из важных составляющих стратегического управления вузом. Она позволяет сравнивать деятельность подразделений вуза по показателям, характеризующим известность и общественное признание, научную, учебную, методическую, воспитательную работу. Конечной целью системы оценки деятельности вузовских подразделений и их руководителей является рост эффективности работы научно-педагогического коллектива высшего учебного заведения и, в конечном счете, повышение качества подготовки специалистов.

К системе рейтинговой оценки должны предъявляться следующие требования:

- достоверность оценки результатов деятельности;

- однозначность интерпретации результатов оценки;

- технологичность процесса оценивания;

- ориентация форм отчетности на первичные источники данных;

- полнота охвата всех направлений и сфер деятельности преподавателя, кафедры, факультета, вуза в целом;

- отсутствие дублирующего счета и непротиворечивость показателей;

- обеспечение правомерности сопоставления деятельности преподавателей, кафедр и факультетов;

- возможность объективного и полного контроля показателей оценки деятельности.

Определение вузами ежегодного рейтинга линейного управленческого персонала вуза способствует решению важных стратегических задач вуза:

- руководители вуза получают объективную информацию, обеспечивающую своевременное принятие управленческих решений;

- руководители структурных подразделений вуза имеют возможность оценить место своего подразделения среди остальных, разработать и реализовать комплекс мер для улучшения положения;

- в вузе накапливается статистическая информация, которую можно использовать для исследования закономерностей функционирования кафедр и корректировки задач их деятельности;

- анализ результатов рейтинга позволяет определять качество работы заведующих кафедрами, деканов факультетов и других управленческих кадров и средствами стимулирования оперативно влиять на управление структурными подразделениями в реальном времени.

Итоговый рейтинг руководителя (рк) определяется как сумма рейтингов: а) по показателям деятельности руководимого им подраздслсния( Р'т:) и б) по

показателям общественного признания, научной, учебной и методической деятельности руководителя (.р^! )•

^¡и- (б)

/-1 м

К показателям деятельности руководимого подразделения могут относиться:

а) для заведующих кафедрами:

1. Численность преподавателей кафедры по штатному расписанию

2. Процент преподавателей со степенями и званиями

3. Процент докторов наук, профессоров на кафедре

4. Заполнение штатного расписания штатными преподавателями

5. Наличие и работа аспирантуры

6. Наличие и работа докторантуры

7. Открытие новых специальностей и направлений

8. Численность выпуска студентов по специальности для выпускающих кафедр, чел

9. Количество выданных дипломов с отличием в % (для выпускающих кафедр)

10. Трудоустройство выпускников (для выпускающих кафедр).

б) для деканов факультетов:

1. Численность студентов на факультете.

2. Численность преподавателей на подчиненных кафедрах.

3. Победы студентов факультета во Всероссийских конкурсах и состязаниях и олимпиадах.

4. Победы студенческих команд в конкурсах университета.

5. Инициативы факультета, отмеченные ректоратом как вносящие значительный вклад в повышение рейтинга университета

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выполненное исследование позволило сделать следующие выводы и предложить рекомендации.

1. В современных условиях управление образованием - это, прежде всего, управление процессами его развития. В соответствии со Стратегией инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года одной из важнейших целей, стоящих перед государством, является развитие кадрового потенциала в сфере науки, образования, технологий и инноваций.

Сегодня стране необходимо профессиональное управление во всех сферах, в том числе в образовании. Речь идет об управлении этой сферой на научной основе. В свою очередь, такой подход предполагает соответствие руководителей вузов требованиям к профессиональным руководителям сферы высшего образования, внедряющих в управление высшей школой новые перспективные технологии.

2. Новые условия работы и приоритеты деятельности руководящих работников сферы высшего образования обуславливают необходимость повышения профессионализма в управлении образовательными учреждениями, специальной подготовки руководящих кадров образовательных учреждений и их резерва.

Задача обеспечения результативного осуществления управленческих функций в вузе требует от современного вузовского руководителя владения необходимым инструментарием менеджерской деятельности: умением обеспечивать эффективное взаимодействие с людьми, устанавливать деловые и творческие отношения, руководить экономической и международной деятельностью, учебным процессом и научной деятельностью. Все это повышает требования к профессиональной подготовке современных руководителей вузовских структур.

Моделирование качеств руководящих работников высшего учебного заведения осуществлено для основных управленческих должностей вуза. С помощью экспертного опроса специалистов (ректоров, проректоров, деканов, ученых) была оценена важность различных блоков личностных качеств в предлагаемых моделях. Модели организационно-управленческих качеств руководящих работников высших учебных заведений разработаны для ректора, проректора по учебной работе, проректора по научной работе, декана факультета, заведующего кафедрой.

3. Анализ состава ректорского корпуса вузов показал, что несмотря на то, что средний возраст ректора современного вуза с 2006 по 2012 год снизился от практически пенсионного (59,4 года) до 56,9 года, возрастная статистика свидетельствует о все еще неудовлетворительном возрастном составе ректорского корпуса, его старении и негативном влиянии на динамизм и активность деятельности по руководству вузами, требует создания стратегического резерва на эту должность, продуманной системы ротации кадров. Возраст до 40 лет имеют 3,7% ректоров, а наиболее активный возраст до 50 лет имеют лишь 15,8% ректоров. Ректоры старше 60 лет составляют 38,3%, или около трети ректорского корпуса вузов.

Среди ректоров вузов докторов наук, профессоров в настоящее время 82,6%, а 17,4% - не имеют степени доктора наук или звания профессора, что снижает их должностной авторитет и затрудняет работу с персоналом.

Среди ректоров высших учебных заведений 91,3% мужчин и только 8,7% женщин.

Средний стаж работы в должности ректора составил 10,4 года, что соответствует уровню 2006 года. Более 15 лет должность ректора замещают 29,6% руководителей, в том числе 3,5% ректоров управляют вузами более 20 лет.

На предшествующей должности 96,1% ректоров выполняли управленческие функции (60,1% занимали должность проректора, 12,3% - заведующего кафедрой, 8,2% - декана, 6,7% - руководителя других организаций, 3,2% - руководителя органов власти), 3,9% работали доцентами, старшими научными сотрудниками или профессорами, что свидетельствует о том, что большая часть ректоров достигла этой должности в результате карьерного роста, имея к моменту выборов значительный опыт руководства людьми.

В основном ректоры руководят вузами, профиль которых совпадает с их специальностями по образованию.

4. Анализ профессиональной траектории ректоров вузов: средняя продолжительность карьеры (29,1 года) и работы в должности ректора (8,7 года) составила 37,8 года. Профессиональная карьера ректора не является эффективной, включает десять основных и несколько попутных этапов, резко удлиняющих

карьерный путь.

Выявленный должностной (проректорский) путь развития профессиональной карьеры ректоров позволяет выделить в профессиональной траектории пять управленческих этапов: заместитель декана, заведующий кафедрой, декан, проректор, первый проректор. Работа на данных должностях обеспечивает необходимый управленческий опыт руководства вузом, что особенно важно в связи с отсутствием управленческого или экономического образования.

Наряду с основными вузовскими должностями, выявлены и сгруппированы другие этапные должности, которые в карьерном пути встречались параллельно или последовательно и заняли на карьерном пути среднестатистического ректора 4,2 года.

5. Необходимость изменения содержания и направлений деятельности линейного управленческого персонала высших учебных заведений в новых социально-экономических условиях подтверждено результатами анализа изменений состава проректоров вузов.

Главными направлениями деятельности проректоров в вузах остаются управление учебной и методической работой (100% вузов), научной работой (90,3% вузов), административно-хозяйственной и организационной работой (93,8% вузов).

Почти в три раза произошло увеличение удельного веса проректоров по социальному развитию и воспитательной работе с 19,5 до 54,5%, что связано с усилением внимания со стороны руководства к человеческому фактору, создания позитивных социально-психологических условий, как для работы профессорско-преподавательского состава, так и для студентов.

Увеличение удельного веса проректоров по финансовой работе и экономическим вопросам с 31,1 до 36,4% в общей численности проректоров вузов обусловлено сложностью и необходимостью решения проблем материального обеспечения и внебюджетного финансирования деятельности вуза, переходом страны к рыночной экономике.

Необходимость интеграции России в международное образовательное сообщество привела к увеличению в вузах удельного веса проректоров по международным и внешним связям до 36,7%.

Широкое использование новых информационных технологий, оснащение вузов сложными техническими средствами, вычислительной техникой, необходимость их использования и обслуживания, а также всеобщая информатизация и компьютеризация послужили причиной кардинального увеличения удельного веса проректоров по информатизации более чем в пять раз.

В то же время, судя по составу проректоров, ряду важных направлений в деятельности вузов управленческим корпусом пока не уделяется достаточного внимания. Речь идет о:

а) содействии экономической состоятельности, востребованности и трудоустройству выпускников;

б) совершенствовании и повышении эффективности кадровой работы как с профессорско-преподавательским составом, так и с управленческими кадрами, в том числе совершенствование кадровой структуры управления вузами, подготовки кадрового резерва на руководящие должности;

в) экономической работе и коммерциализации деятельности вуза;

г) информатизации вузовских процессов;

д) инновационном развитии вузов.

6. Анализ практики организации повышения квалификации ректоров и работы с резервом на руководящие должности показал, что 29,0% опрошенных ректоров прошли стажировки в зарубежных вузах, 22,5% - в вузах России. При этом четверть опрошенных ректоров повышали свою квалификацию лишь в стенах своего вуза. На курсах повышения квалификации (ИПК, ФПК) повысили свою квалификацию всего 13,5% ректоров.

Конкретная связь программы повышения квалификации ректоров с вопросами управления вузом в полной мере отмечена у 51,1% опрошенных ректоров. Частично рассматривались вопросы управления высшим учебным заведением у 39,4%, а в учебном плане повышения квалификации ректоров вообще отсутствовали вопросы управления вузом, а рассматривались лишь общие вопросы - у 9,5% ректоров.

Работа с резервом руководящих кадров призвана обеспечить совершенствование и развитие управленческого потенциала, становление руководителей современного типа, способных адекватно реагировать на изменения во всех сферах деятельности и эффективно работать в современных условиях. Однако только 40,9% опрошенных ректоров отметили, что работа по формированшо резерва в их вузах ведется, только в 43,9% вузов есть конкретные сотрудники, зачисленные в список резерв на выдвижение на должности проректоров и деканов. В почти 40% обследованных вузов вообще нет кадрового резерва на выдвижение на должности проректоров или ректоров.

В 42,6% вузов имена людей, зачисленных в резерв на выдвижение, не известны общественности. Выявленная тенденция оказывает негативное влияние на создание и развитие управленческого потенциала высшего учебного заведения. В вузах, где резерв на выдвижение создан, работа с людьми, зачисленными в резерв, как правило, ведется не системно или вообще не ведется.

В тех высших учебных заведениях, где резерв на должности проректоров сформирован, работу с ним, как правило, проводит лично ректор (в 90,7% вузов).

Следует обратить внимание на полное отсутствие системы ротации руководящих кадров среднего звена в вузах - заведующих кафедрами и деканов. Сняты все ограничения для занятия должности заведующего кафедрой, исполнять обязанности декана допускается до 65 лет, а по решению ученых советов вузов - до 70 лет. При такой системе, а точнее при ее отсутствии, для многих заведующих кафедрами и деканов исполнение этих обязанностей ограничивается только их желанием и состоянием здоровья, что не стимулирует работу по выдвижению молодежи на руководящие посты и созданию внутривузовской системы выдвижения и ротации кадров.

В целом анализ показывает, что работа с резервом на выдвижение руководящих кадров нуждается в значительном совершенствовании.

7. Анализ приоритетов управленческой деятельности ректоров вузов показал, что первый ранг, по мнению ректоров, занимает управление учебной работой вуза. При ранжировании способов влияния ректора на качество учебного

процесса в вузах опрошенные ректоры присвоили первый ранг проректору по учебной работе, второй ранг - влиянию ученого совета, третий - деканским совещаниям, четвертый - научно-методическому совету вуза.

8. Разработана концепция формирования управленческого потенциала высшего учебного заведения, сущность которой заключается в том, что реализация системы формирования, использования и развития управленческого потенциала высших учебных заведений позволяет сформировать в отрасли контингент высококвалифицированных работников руководящего звена, повысить оперативность и качество принимаемых управленческих решений.

9. Предложена функционально-целевая модель системы управления вузом, включающая ряд подсистем управления, которые можно разделить на целевые (стратегическое развитие, учебная работа, научная работа, экономическая деятельность, внешние связи, социальная и воспитательная работа, инновационная деятельность, информатизация, развитие материально-технической базы) и функциональные (анализ, планирование, организация, мотивация, контроль и оценка, координация).

10. Обоснованы механизмы управления внутривузовской системой формирования и развития управленческого потенциала: механизмы государственного регулирования; механизмы внутривузовского регулирования; механизмы саморегулирования.

11. Обоснована необходимость укрепления управленческой вертикали власти в высшем учебном заведении по пяти направлениям деятельности: создание внутривузовской системы формирования и развития резерва руководящих кадров, создание института легитимных заместителей заведующих кафедрами, укрепление института проректоров, создание внутривузовской системы подготовки и переподготовки руководящих кадров, подготовка резерва на должность ректора.

12. Предложено использование системы факторов, влияющих на результативность учебной и научной деятельности вузов на трех уровнях: формирование политики в сфере повышения качества учебной и научной деятельности и эффективности управления этими процессами, оперативное влияние ректорского корпуса на результативность научной и учебной деятельности, результаты влияния ректорского корпуса на эффективность учебной и научной работы.

13. Результаты опроса ректоров, выступивших в качестве экспертов, позволили обобщить и систематизировать предлагаемые ими мероприятия, рекомендовав их для реализации в системе управления высшими учебными заведениями:

- в концепциях развития вузов отдельным разделом выделить политику в сфере совершенствования управления вузом;

- разработать и принять на ученых советах стратегии развития вузов;

-разработать и постоянно совершенствовать организационно-

функциональную структуру управления вузом, в том числе - структуру управления научной и учебной работой, на основе чего внести уточнения в должностные инструкции проректоров, деканов факультетов, заведующих кафедрами, начальников отделов и служб вуза;

- усилить подбор ректорской команды, обратить особое внимание на пер-

спективные направления в работе ректората (экономическая работа, международная и инновационная деятельность, информатизация);

- повысить роль службы кадров в системе управления вузом, четко определять и разграничивать должностные обязанности руководителей вузовских подразделений;

- активнее вовлекать персонал вуза в управление жизнедеятельностью высшего учебного заведения;

- улучшить планирование и контроль деятельности подразделений вуза и их руководителей;

- стимулировать деятельность управленческих кадров вузов, учитывать реальные успехи руководимых подразделений.

14. Для совершенствования системы управления высшим учебным заведением на основе мониторинга состава и содержания деятельности руководящих кадров, в частности, по формированию кадрового резерва, а также по ротации кадров, замещающих средние и высшие должности в вузах, возможно осуществить следующие меры:

В целях оптимизации состава ректоров, ускорения их карьерного пути, повышения профессионализма в управлении вузами - принятие решений по следующим проблемам кадровой политики:

- о разработке эффективных моделей развития карьерного пути ректоров;

- об аттестации и разработке специальных требований к занятию ректорской должности;

- о введении аттестации стратегического резерва ректорского корпуса и разработке требований по его развитию;

- о работе с резервом ректорского корпуса;

- о необходимости и способах получения профессионального управленческого (экономического) образованию действующим ректорским корпусом;

- о разработке специальных программ по обучению резерва и вновь избираемых ректоров вузов;

- о работе экспериментального учебного и методического центра по переподготовке высшего звена подведомственных вузов, в части подготовке преподавателей для этой системы и нормативно-методического обеспечения их работы;

- получение действующими ректорами в течение ближайших трех лет второго высшего образования: экономико-управленческого, включая правовую подготовку, или обучение на специальных курсах продолжительностью не менее 3 месяцев;

- получение лицами, числящимися в резерве на высшие руководящие посты в вузах и учреждениях науки, в течение ближайших двух-трех лет второго, экономико-управленческого образования.

-повышение качества системы повышения квалификации руководящих кадров вузов и учреждений науки, прежде всего методическое обеспечение работы этой системы и, подготовку квалифицированных преподавателей.

- включение в число показателей при комплексных проверках вузов - состояние работы с руководящими кадрами и резервом на высшие и средние руководящие должности, разработав требования по этой позиции.

- повышение ответственности руководителей вузов за качество работы с руководящими кадрами, ротацию их состава и работу с резервом на выдвижение.

15. Разработанные в диссертации положения и рекомендации использованы при подготовке научно-исследовательских отчетов по темам, имеющим государственную регистрацию, обсуждены научным сообществом на международных научно-практических конференциях, использованы при обучении руководящего звена и резерва на замещение в вузах России, внедрены в учебный процесс, что подтверждено справками о внедрении.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

В изданиях, входящих в обязательный перечень ВАК:

Монографии:

1. Фомин Г.Б. Формирование и развитие потенциала управленческого персонала высших учебных заведений: методология, практика, эффективность. - М.: 2012. 12 п.л.

2. Подготовка и переподготовка управленческих кадров высших учебных заведений: монография / Резник С.Д., Макарова С.Н., Сазыкина O.A., Фомин Г.Б., под. общ. ред. С.Д. Резника. - Пенза: ПГУАС, 2010. - 152 с. - 8,8 п.л., в т.ч. автора 2,2 п.л.

3. Ректоры вузов России: система и механизмы управления профессиональной карьерой. / Аристер Н.И., Резник С.Д., Сазыкина O.A., Фомин Г.Б. и др., под. общ. ред. С.Д. Резника. - Пенза: ПГУАС, 2009. - 252 с. - 14,6 п.л., в т.ч. автора 3,6 п.л.

4. Деканы России: социологический портрет, технологии и организация деятельности. / Резник С.Д., Шестернина О.И., Сазыкина O.A., Фомин Г.Б., под. общ. ред. С.Д. Резника. - Пенза: ПГУАС, 2008. - 252 с. - 14,6 п.л., в т.ч. автора 3,6 п.л.

5. Сазыкина O.A., Фомин Г.Б. Особенности развития управленческого потенциала и профессионального продвижения руководителей вузовской сферы. Глава в коллективной монографии «Актуальные проблемы менеджмента». -Пенза: ПГУАС, 2012. - 292 с. - 16,9 п.л., в т.ч. автора 0,6 п.л.

6. Резник С.Д., Фомин Г.Б. Управленческий персонал высших учебных заведений: классификация и состав. Глава в коллективной монографии «Менеджмент: опыт, проблемы, перспективы». - Пенза: ПГУАС, 2011. - 284 с. - 16,5 п.л., в т.ч. автора 0,7 п.л.

7. Фомин Г.Б. и др. Организация научной деятельности молодых ученых и студентов в высшем учебном заведении. ГАУ.-М., 1997. - с. - 8,8 п.л., в.т.ч. автора 1,2 п.л.

Статьи в ведущих рецензируемых журналах:

8. Фомин Г.Б. Вопросы повышения эффективности управления высшими учебными заведениями // Вестник университета. Государственный университет управления.-2010.-№ 15.-С. 197-200.

9. Пахомов С.И., Фомин Г.Б., Аристер Н.И. Изменение номенклатуры специальностей научных работников и перерегистрация сети советов по защите док-

торских и кандидатских диссертаций. // Университетское управление: практика и анализ. - 2010. - № 2. - С. 11-45

Ю.Фомин Г.Б. Управленческий потенциал высшего учебного заведения: сущность, проблемы оценки. // Вестник университета. Государственный университет управления. -2010. -№ 17. - С. 124-127.

П.Фомин Г.Б. Принципы и механизмы управления внутривузовской системой формирования и развития управленческого потенциала. // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. -№ 12. - С. 25-31.

12. Фомин Г.Б. Формирование региональной системы подготовки управленческих кадров высших учебных заведений. // Кадровик. - 201f. - № 2. - С.\29-1Л

1 З.Фомин Г.Б. Функционально-целевая модель деятельности линейного управленческого персонала высших учебных заведений. // Вестник университета. Государственный университет управления. - 2011. - № 2. - С. I i4 - i

14.Резник С.Д., Фомин Г.Б. Влияние руководящих кадров на качество и эффективность научной и учебной деятельности вуза. // Вестник университета. Государственный университет управления. - 2011. - № 4. - С. 84-88.

15.Резник С.Д., Сазыкина O.A. Фомин Г.Б. Команда ректора: эволюция изменений структуры и содержания деятельности проректоров российских вузов // Университетское управление: практика и анализ. - 2012. - №3. - С. 74-80.

16.Резник С.Д., Сазыкина O.A.,Фомин Г.Б. Особенности и пути оптимизации системы управления высшим учебным заведением // Вестник Кемеровского государственного университета. - 2012. - №4(52). - С. 313-318.

17. Резник С.Д., Фомин Г.Б.Формирование резерва управленческих кадров высших учебных заведений // Вестник Кемеровского государственного университета. - 2012. - №4(52). - С. 319-323.

Статьи в сборниках научных трудов и научных конференций:

18..Фомин Г.Б. О региональном распределении кадрового потенциала высшей школы Российской Федерации. Сборник научных трудов «Проблемы управления персоналом в организациях», Москва: ГУУ, 2001.

19.Резник С.Д., Сазыкина O.A., Фомин Г.Б. Центр подготовки и переподготовки руководящих кадров высших учебных заведений: опыт работы и перспективы развития. Сб. материалов науч.-практ. конф. «Управление в социальных и экономических системах». - Пенза: ПГУАС, 2009. - С. 47-53.

20. Резник С.Д., Фомин Г.Б., Сазыкина O.A. Развитие системы управления региональным высшим учебным заведением. Межвузовский сборник научных трудов «Менеджмент: управление изменениями в социальных и экономических системах» / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. - Вып. 1. - Пенза: ПГУАС, 2010. - 209 с. - С. 24-33.

21.Резник С.Д., Сазыкина O.A., Фомин Г.Б. Аспиранты как стратегический резерв вуза. Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Проблемы и пути повышения качества экспертизы и защиты диссертационных работ» (Пенза, 14-15 окт. 2010 г.) / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. - Пенза: ПГУАС, 2010 - 220 с. - С. 178-181.

22.Резник С.Д., Макарова С.Н., Сазыкина O.A. Фомин Г.Б. Формирование резерва управленческих кадров высших учебных заведений: проблемы и перспективы. Сборник материалов Международной научно-практической конференции

«Менеджмент: управление в социальных и экономических системах». МНИЦ ПГСХА. - Пенза: РИО ПГСХА, 2010. - 212 с. - С. 163-169.

23.Сазыкина O.A., Фомин Г.Б. Функционально-целевая модель деятельности линейного управленческого персонала высших учебных заведений. Сборник материалов Международной научно-практической конференции «Менеджмент: управление в социальных и экономических системах». МНИЦ ПГСХА. - Пенза: РИО ПГСХА, 2010. - 212 с. - С. 192-198.

24.Сазыкина O.A., Резник С.Д., Фомин Г.Б. Особенности формирования резерва руководящих кадров в вузах. Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Управление высшим учебным заведением: опыт, проблемы, перспективы» (Пенза, 27-28 июня 2012 г.) / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. - Пенза: ПГУАС, 2012. - 192 с. - С. 150-153.

25.Резник С.Д., Фомин Г.Б., Юдина Т.А. Управление репутацией высшего учебного заведения. Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Управление высшим учебным заведением: опыт, проблемы, перспективы» (Пенза, 27-28 июня 2012 г.) / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. -Пенза: ПГУАС, 2012. - 192 с. - С. 170-179.

26. Фомин Г.Б. Организация функционального взаимодействия линейного управленческого персонала вуза. Сборник материалов Международной научно-практической конференции «Менеджмент: управление в социальных и экономических системах». МНИЦ ПГСХА. - Пенза: РИО ПГСХА, 2012.

27. Резник С.Д., Фомин Г.Б., Сазыкина O.A. Управленческое резервирование и его роль в обеспечении профессионализма университетского менеджмента. Сборник материалов Международной научно-практической конференции «Менеджмент: управление в социальных и экономических системах». МНИЦ ПГСХА. - Пенза: РИО ПГСХА, 2012.

Фомин Григорий Борисович ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА ВЫСШИХ УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЙ: ТЕОРИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ, ПРАКТИКА 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика труда

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

Подписано в печать 05.12.2012. Заказ №11850 Тираж: 110 экз. Копицентр «ЧЕРТЕЖ.ру» ИНН 7701723201 107023, Москва, ул.Б.Семеновская 11, стр.12 (495) 542-7389 www.chertez.ru