Формирование конкурентоспособной стратегии зарубежной компании на российском строительном рынке, основанной на самоорганизации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование конкурентоспособной стратегии зарубежной компании на российском строительном рынке, основанной на самоорганизации"

На правах рукописи

РЕГЕН Вернер

ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ

СТРАТЕГИИ ЗАРУБЕЖНОЙ КОМПАНИИ НА РОССИЙСКОМ СТРОИТЕЛЬНОМ РЫНКЕ, ОСНОВАННОЙ НА САМООРГАНИЗАЦИИ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами — строительство)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

Санкт-Петербург - 2005

Работа выполнена на кафедре экономики строительства ГОУ ВПО «Санкг-Петер-бургский государственный архитектурно-строительный университет».

Научный консультант: доктор экономических наук,

профессор Паккбратос Юркй Павлович

Официальные оппоненты: Заслуженный экономист РФ,

доктор технических наук, профессор Васильев Василий Михайлович

доктор экономических наук, профессор Воронин Михаил Иванович

доктор экономических наук, профессор Шатрова Елена Викторовна

Ведущая организация: ГОУ ВПО «Московский государственный

строительный университет»

Защита состоится 29 марта 2005 года в 15 часов на заседании диссертационного совета Д 212.223.04 при ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университета по адресу: 190005, Санкт-Петербург, 2-я Красноармейская ул., д. 4, ауд. 206. Телефакс: (812) 316-58-72.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Санкт-Петербургского государственного архитектурно-строительного университета.

Автореферат разослан 28 февраля 2005 года.

Ученый секретарь диссертационного совета

^^^иоев А.Ф.

¡53 М

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Коренная перестройка структуры экономики России, вызванная переходом к рыночным отношениям, привела к тому, что российским и иностранным компаниям пришлось действовать в условиях неопределенности и нестабильности. Исхода из опыта работы на мировом рынке, многонациональные компании (МНК) открывали свои филиалы или дочерние предприятия, которые, конкурируя друг с другом в условиях неопределенности, в ряде случаев действовали на основе принципа самоорганизации. Вслед за крупными зарубежными компаниями и многим отечественным предприятиям пришлось обратиться к новым методам управления, так как традиционная наука не могла дать исчерпывающего ответа на возникающие вопросы.

Конкурентоспособность компании основана на реализации целого ряда внутрифирменных функций, одна из которых связана с самоорганизацией. Степень использования компаниями, работающими на строительном рынке, современных методов и принципов управления все чаще становится важнейшим фактором, определяющим их конкурентную позицию. В то же время деятельность отечественных компаний затруднена отсутствием опыта построения эффективных организационных структур.

Практика бизнеса указывает на то, что эффективное решение задач стратегического управления может основываться, в числе прочего, на принципах самоорганизации, под которой понимается свойство систем приобретать пространственную, функциональную, логическую или иную структуру без специфического воздействия извне. Как правило, процесс принятия и реализации стратегических решений распределен между руководителями разного уровня, что позволяет им вносить в него свои знания, опыт и интуицию. В то же время различия в системах ценностей, типах восприятия, уровне образования и типах культур у участвующих в этом процессе специалистов требуют согласования и приведения в единую систему. Этот процесс вызывает к жизни проблемы координации деятельности руководителей, а также обеспечения целостности и внутренней согласованности стратегии. Решение этих вопросов в рамках стратегического управления может бьггь осуществлено на основе принципов самоорганизации.

Научная проблема разработки методологического обеспечения стратегического управления компаниями в условиях переходной экономики имеет важное народно-хозяйственное значение, при этом для отечественных предприятий источником знаний о методах и способах конкуренции в быстро меняющейся среде сегодня является опыт крупных зарубежных компаний, работающих на российском рынке. Поскольку конкурентные стратегии все чаще базируются на инновациях, самоорганизации, качестве, других еще недавно считавшихся экзотическими принципах, выбранная. дщ^р^ертационного исследования тема представляется достаточно акшальнвйадлот^д

Проблемы теории и практики самоорганизации исследованы в трудах В. Адрианова, И. Блехмана, X. Варнеке, В. Васильковой, Е. Князевой, С. Кур-дюмова, Н. Кондратьева, Н. Моисеева, Г. Николиса, И. Пригожина, Г. Рузави-на, Н. Тренева, Г. Хакена. Стратегии международных (в том числе многонациональных) компаний на рынках России и других стран с переходной экономикой исследуются в работах С. Агарвала, С. Аукционека, К. Бартлета, Д. Бимиша, Д. Биркиншоу, Й. Вальне, С. Гошала, Д. Даннинга, Д Дэниелса, И. Иохансона, Д. Калофа, Р. Кейвса, Г. Клейнера, Р. Луостаринена, К. Мейера, Б. Мильнера, А. Моррисона, А. Панибратова, М. Пенга, М. Портера, Л. Радебы, А. Юданова. Вопросам анализа конкуренции и конкурентоспособности компаний посвящены фундаментальные труды М. Портера, Д. Робинсона, Э. Чамберлина, А. Юданова, работы Е. Горбашко, Е. Елисеева, О. Кантора, И. Максимовой, А. Печенкина, Л. Родионовой, В. Савина, В. Фомина. Многочисленные аспекты деятельности строительных компаний с учетом отечественного и зарубежного опыта рассматриваются в работах А. Асаула, В. Бузы-рева, В. Васильева, А. Вахмистрова, Е. Владимирского, М. Воронина, А. Горбунова, О. Доничева, Ю. Казанского, Л. Каплана, Л. Косолапова, Р. Меркина, Ю. Панибратова, Е. Смирнова, Е. Шатровой.

Вместе с тем ощущается нехватка исследований, посвященных проблемам формирования конкурентоспособных стратегий на российском строительном рынке, методам достижения конкурентных позиций. В диссертации изучены и обобщены современные подходы, используемые МНК при реализации стратегий на растущих рынках, выявлены эффективные методы формирования их зарубежных стратегий. Опыт работы в промышленности строительных материалов позволил автору предложить методические рекомендации по повышению конкурентоспособности многонациональной компании Knauf, в частности, на основе самоорганизации деятельности и реструктуризации системы управления предприятием.

Актуальностью выбранной темы в значительной степени обусловлена и цель диссертационного исследования - разработка методологии стратегического управления МНК на основе внутрифирменной самоорганизации, нацеленного на рост ее конкурентоспособности на российском рынке строительных материалов.

Для достижения поставленной цели в работе сформулированы и решены следующие задачи:

- определение основных характеристик самоорганизации,

- выявление особенностей самоорганизационных процессов,

- исследование свойств самоорганизующихся систем,

- классификация и анализ стратегий многонациональных компаний,

- исследование самоорганизации в контексте зарубежной стратегии фирмы,

- выявление, современных подходов к обеспечению конкурентоспособности кбмпаиии,'*

тт»' —'

- исследование возможности использования самоорганизационных процессов при формировании конкурентоспособной стратегии МНК, функционирующей на строительном рынке,

- разработка реструктуризации системы управления многонациональной компанией,

- разработка рекомендаций для компании Knauf по организации операций на российском строительном рынке.

Предметом исследования являются теоретические, методологические и организационные основы формирования и совершенствования системы управления многонациональной компанией на основе самоорганизации.

Объектом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе формирования и реализации конкурентоспособной стратегии МНК, работающей на российском строительном рынке.

Теоретической и методической основой диссертационного исследования стали результаты фундаментальных и прикладных исследований в области стратегического управления и международного менеджмента, теория самоорганизации, исследования, посвященные конкурентоспособности и эффективности деятельности компаний. В процессе исследования использовались труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные формированию международных стратегий, особенностям функционирования предприятий в переходных экономиках, практический материал по организации деятельности крупных зарубежных компаний и структур управления ими.

В диссертации были использованы принципы системного анализа, логического моделирования и экономического анализа. В процессе исследования были использованы приемы классификации, анализа и синтеза, имитационного моделирования.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:

1. Представлено дуалистическое исследование современной теории самоорганизации: как системы взглядов на развитие организационных систем и как концепции эффективного управления компаниями на рынках стран с переходной экономикой. На основе систематизации взглядов на самоорганизацию выявлена специфика реализации самоорганизационных процессов в МНК.

2. Получили развитие положения, связанные с теорией и практикой управления конкурентоспособностью компаний строительного рынка на основе использования принципов самоорганизации.

3. Представлена классификация международных стратегий, в том числе используемых МНК, и предложены методологические основы выбора стратегии МНК для рынков стран с переходной экономикой.

4. Выявлена роль самоорганизации и реструктуризации в формировании конкурентоспособной стратегии МНК на российском строительном рынке.

5. Сформулированы принципы построения организационных структур, способных повысить эффективность управления и конкурентоспособность зарубежных компаний, работающих на российском рынке, предложены подходы к реструктуризации системы управления крупной МНК. Научная и практическая значимость исследования. Научная значимость диссертационного исследования состоит в развитии теории управления крупным промышленным предприятием, в том числе с участием иностранного капитала. Совокупность теоретических положений и практических выводов позволяет квалифицировать научный результат как решение крупной научной проблемы, связанной с разработкой методологических основ совершенствования системы управления многонациональной компанией на принципах самоорганизации и имеющей важное народно-хозяйственное значение.

Результаты исследования были использованы в процессе управления компанией Knauf при оценке ее конкурентоспособности, внедрении плана реструктуризации деятельности российских предприятий концерна и применительно к разработке стратегии дочерней компании Победа/Кпаиf. Практическое применение предлагаемых в работе методов, подходов и схем повысило научную обоснованность и качество принимаемых управленческих решений.

Выводы и рекомендации диссертации использовались прй внедрении системы управления качеством на предприятиях Knauf, в частности, бЬвти реализованы при преобразовании неэффективного кирпичного завода в современную российско-германскую компанию. Победо/Knauf стала лауреатом Премии качества Правительства РФ (2000) в отрасли производства строительных материалов, которую впервые получило предприятие в сфере промышленности строительных материалов и с участием иностранного капитала.

Материалы диссертации с 2002 года используются в учебном процессе СПбГАСУ при чтении лекций и проведении семинаров для студентов, обучающихся по специальностям «Экономика и управление на предприятии строительства», «Менеджмент организации», а также для аспирантов по специальности «Экономика и управление народным хозяйством».

Апробация основных научных результатов. Основные научные результаты диссертационного исследования были доложены й получили одобрение на шести годичных научных конференциях СПбГАСУ (1999-2004), трех годичных собраниях отделения экономики Санкт-Петербургского отделения РАН (2000-2003); на трех семинарах, проводившихся Санкт-Петербургским отделением МАИЭС (1998, 2001, 2004); на двух семинарах,' проводившихся Британским центром по строительству в СПбГАСУ (2001, 2004); на семинаре представителей администрации Санкт-Петербурга и предпринимателей Германии, посвященном созданию инвестиционного климата для иностранных компаний (Санкт-Петербург, 18.03.2004); на семинаре в рамках международной строительной выставки Bautek-2000 (Берлин); на конференции, проведенной Госстроем России по случаю выпуска книги «Эффективность управления ка-

чеством строительных материалов (опыт производства ЗАО "Победа/Knauf')» (Москва; 28.06.2000); на конференциях с участием предпринимателей федеральных земель Гамбург и Бремен, посвященных потенциальным шансам и рискам совместных предприятий малого и среднего бизнеса Германии и России (Санкт-Петербург; 09.09.2000; 25.02.2001); на петербургских экономических форумах (1999-2003); на международной практической конференции «Актуальные проблемы подготовки и переподготовки кадров в строительстве и пути их решения» (Санкт-Петербург, 2004); на 6-м Всеукраинском научно-практическом семинаре «Научно-технические приоритеты экономического развитая в области связи: новые стратегии и технологии» (Одесса, 2004).

По теме исследования опубликовано 29 работ, из них 5 монографий.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, пяти глав, заключения и списка литературы из 235 наименований, содержит 21 таблицу и 14 рисунков.

Во введении сформулированы актуальность, научная новизна, практическая и теоретическая значимость работы, определены методологические и теоретические основы, цель, задачи, объект и предмет исследования.

В главе 1 «Концепция самоорганизации как способа организационного развития» выполнен научный анализ понятийно-терминологического аппарата, используемого при исследовании процессов внутрифирменной самоорганизации с целью его уточнения, обобщены современные взгляды на самоорганизацию, определены ее побудительные мотивы.

В главе 2 «Проблемы самоорганизации хозяйственной деятельности фирмы» рассмотрены цели и взаимоотношения участников самоорганизационных процессов, проанализированы структурно-функциональные аспекты управления бизнес-процессами на основе самоорганизации, выявлены проблемы и предложены пути их решения.

В главе 3 «Зарубежные стратегии, основанные на самоорганизации компании» проведены сравнение и систематизация современных зарубежных стратегий, на основе чего выявлены возможности использования процессов самоорганизации МНК на российском строительном рынке.

В главе 4 «Повышение конкурентоспособности компании на основе принципа самоорганизации» разработаны методологические основы управления фирмой на основе самоорганизации, предложены пути проведения реструктуризации компании с целью повышения её конкурентоспособности.

В главе 5 «Пути повышения конкурентоспособности МНК на российском строительном рынке (опыт Knauf)» на базе аналитического подхода рассмотрены результаты применения различных стратегий МНК и обоснованы преимущества разработанной диссертантом стратегии, основанной на самоорганизации, применительно к деятельности концерна Knauf.

В заключении сформулированы основные результаты и выводы диссертационного исследования.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Современные подходы к изучению сущности организационных систем, возможностям эффективного построения и управления ими стали следствием появления принципиально новых концепций, неразрывно связанных с теорией организации, таких как синергетика, энергоинформационная парадигма, самоорганизация и мн. др.

В контексте проблем управления многонациональной фирмой на основе самоорганизации, определивших тему диссертационного исследования, важным является изучение общих свойств, характерных для сообществ, или «социальных организмов».

Основные свойства самоорганизации социальных объектов связаны с дифференциацией и интеграцией элементов организационной системы, изменением связей между ними. Основой управления фирмой являются процессы определения стратегии развития, выделения факторов самоорганизации и воздействия на них для движения в заданном направлении.

К теориям самоорганизации относятся синергетика, теория изменений и теория катастроф. Соотношение синергетики и системных исследований приведено в табл. 1.

Таблица 1

Соотношение системных исследований и синергетики

Системные исследования (общая теория систем, системный анализ, системный подход) Синергетика

Акцент делают на статике систем, их морфологическом и, реже, функциональном описании Акцентирует внимание на процессах роста, развития и разрушения систем

Придают большое значение упорядоченности, равновесию Считает, что хаос играет важную роль в процессах движения систем, причем не только деструктивную

Изучают процессы организации систем Исследует процессы их самоорганизации

Чаще всего останавливаясь на стадии анализа структуры системы, абстрагируются от кооперативных процессов Подчеркивает кооперирование процессов, лежащих в основе самоорганизации и развития систем

Проблема взаимосвязи рассматривается, в основном, как взаимосвязь компонентов внутри системы Изучает совокупность внутренних и внешних взаимосвязей системы

Источник движения видят в самой системе Признает большую роль среды в процессе изменения

Чтобы система была самоорганизующейся и, следовательно, имела возможность прогрессивно развиваться, она должна удовлетворять, по крайней мере, следующим требованиям: быть открытой, т.е. обмениваться со средой веще-

ством, энергией или информацией; процессы в ней должны быть кооперативными (корпоративными), т.е. действия ее компонентов должны быть согласованы друг с другом; быть динамичной; находиться вдали от состояния равновесия. Главную роль здесь играют условия открытости и неравновесности: если они соблюдены, остальные требования выполняются почти автоматически.

Согласно многочисленным исследованиям (Н. Кондратьев, И. Пригожин и др.), в процессе развития система проходит две стадии: эволюционную (иначе называемую адаптационной) и революционную (скачок, катастрофа). Другими словами, система постоянно переходит из устойчивого состояния в неустойчивое и обратно. Устойчивости системы способствует повышение универсализма в ее организации, которое является продуктом диверсификации подсистем, восполняющей их ограниченность, неповторимую единичность.

Порядок в самоорганизующихся системах возникает как целостное явление, будучи не результатом индивидуальных особенностей или деятельности отдельных личностей, а на основании взаимодействия всех частей системы. Считается, что самоорганизующимися могут быть лишь целостности, единства, проявляющие свою индивидуальность. В этом контексте организация как феномен утрачивает свой чисто инструментальный характер и охватывает все структурные особенности и способы поведения внутри системы.

Важная черта самоорганизации - ее процессуальный характер (на переднем плане находятся процессы, а не структуры, представляющие собой сиюминутные явления). С помощью интерактивного самоструктурирования самоорганизация обусловливает долгосрочные организационные изменения.

Самоорганизация не происходит вследствие какого-либо давления на фирму, а представляет собой внутренне присущий признак систем. Именно в этом заключается отличие представляемого здесь понимания самоорганизации от тех точек зрения, которые или ограничивают введение самоорганизации на микроуровне предприятия, или видят в ней только дополнение формальных организационных структур или же всего лишь реакцию на направленные извне условия окружающей среды (к примеру, изменения на рынке), и тем самым опираются на теорию ситуативного учения об организации.

Наиболее существенным источником процесса развития выступают следующие виды противоречий:

- между функцией и целью системы; между потребностями системы в ресурсах и возможностью их удовлетворения;

- между изменяющимся количеством и прежним качеством (которое приобретает максимальную остроту в точке бифуркации);

- между стремлением системы к устойчивому состоянию и средствами его достижения (последние служат изменению и развитию системы, неизбежно приводят ее в состояние неустойчивости);

- между процессами функционирования и развития: в точке бифуркации они вступают в острое противоречие, поскольку интересы развития и

само существование системы требуют изменения ее качества, а значит, ломки функциональных процессов; - между функционированием и структурой: в эволюционный период процессы функционирования более пластичны, чем структура системы, но их изменение, производящееся в интересах системы, наталкивается на жесткость неизменной структуры; в момент скачка структура изменяется очень быстро, а функционирование отстает. Изучение основных этапов эволюции теории самоорганизации, равно как и исследование современной теории самоорганизации, указывают на дуалистический характер этой концепции. С одной стороны, она представляет собой систему взглядов на развитие организационных систем; с другой - это не что иное, как концепция возможности эффективного управления компаниями. Именно второй точки зрения на самоорганизацию и придерживается автор в своей работе.

Внутрифирменная самоорганизация в значительной степени строится на взаимоотношениях членов организации. Представление о том, что все члены организаций, являющихся предпринимательскими структурами, стремятся к достижению совместных целей, не всегда соответствует балансу внутрифирменных интересов, основанных на сложной конфигурации мотивов, базирующихся, в свою очередь, на целях, ценностях, ожиданиях и других ориен-тациях, побуждающих к действиям.

Исключительно важное методологическое значение имеет понимание того, что экономические отношения проявляются, прежде всего, как интересы. Интересы являются движущими мотивами включения коллективов и личности в деятельность сообществ.

Существует тесная связь между самоорганизацией внутри компаний и новыми тенденциями в корпоративных отношениях. Наблюдаемое повышение рыночной стоимости акций успешных предприятий, как и повышение активности миноритарных акционеров, получивших дополнительные возможности атаковать акционерные общества благодаря изменениям в действующем законодательстве, становится возможным, в существенной степени, благодаря активной реализации принципов внутрифирменной самоорганизации.

Поскольку предметом диссертационного исследования являются системы управления МНК, важной отправной точкой анализа является классификация и изучение основных типов стратегий, используемых МНК, с целью последующего определения возможности их развития при помощи самоорганизационных процессов. Под развитием автор понимает изменение качества деятельности компаний в зарубежной среде, в конечном итоге ведущее к росту их конкурентоспособности.

Ведение международного бизнеса определяется множеством факторов. Одним из возможных подходов к выделению таких влияний является их принадлежность к рыночной или командной экономике (табл. 2).

Таблица 2

Рыночно-собственннческие параметры, определяющие особенности международного бизнеса

Рыночная экономика - ресурсы распределяются и контролируются потребителями, которые «голосуют» путем покупки товаров Командная экономика - ресурсы распределяются и контролируются решениями правительства

Частное предпринимательство - отдельные лица имеют ресурсы в своей собственности Общественная собственность - ресурсами владеет государство

Централизованная плановая экономика -правительство устанавливает задания и определяет цену и количество продукции Смешанные экономики - сочетание рыночных и командных экономических структур, а также общественной и частной собственности на ресурсы

Участие в международном бизнесе или хозяйственных операциях, в которые вовлечены как минимум две страны, является серьезным вызовом для любой компании прежде всего потому, что «правила игры» на международных рынках могут значительно отличаться (и чаще всего отличаются) от тех правил, к которым компания привыкла на рынке локальном. На деятельность компании, на принимаемые решения оказывает существенное влияние другая внешняя среда; она заставляет изменять подход к функциям бизнеса, провоцирует компанию на освоение несвойственных ей ранее операций или ниш, подвергает испытанию ее компетенцию.

Тем не менее вовлечение в международный бизнес - закономерная стадия развития большинства успешных компаний, и многие управленцы стремятся к увеличению объема международных операций в силу ряда причин. При выходе на международные рынки компании, как правило, руководствуются следующими основными мотивами:

- сбытовым - расширение рынка сбыта (присутствия);

- ресурсным - приобретение ресурсов, установление контроля над ними;

- мотивом диверсификации или стабильности — стремление к стабильности в продажах вопреки сезонным и другим колебаниям, разделение рисков. Поскольку условия окружающей среды постоянно меняются, должен

меняться и подход к проникновению на рынки. Более того, изменения происходят и внутри компании: растет опыт международных операций, компания способна к более сложным формам присутствия. Поэтому ей не стоит долго применять только один способ выхода на рынок. Вместе с тем ранние решения могут ограничивать диапазон последующих выборов (например, условия контракта могут ограничить возможность существенных изменений до его завершения).

Выбор стратегии проникновения должен основываться на результатах тщательного анализа привлекательности страны как рынка для продуктов данной компании. Окончательному решению должны предшествовать иссле-

дование спроса, выявление рыночного потенциала, формулирование целей, анализ затрат и рисков, планирование продаж, оценка ресурсов и т.п. В каждом случае выбирается максимально эффективная стратегия.

Именно эффективность, т.е. соотношение необходимых ресурсов, рисков и прогнозируемых результатов, должна быть основой для принятия решения, а не все перечисленные факторы в отдельности. Такой подход получил название «стратегического», он используется большинством успешных участников международного бизнеса.

С принятием первичного решения о методе проникновения на целевой рынок анализ эффективности деятельности на этом рынке и возможностей расширения присутствия на нем отнюдь не заканчивается. Управленческая практика показывает, что в дальнейшем в связи с серьезными внутренними или внешними изменениями это решение нередко корректируется.

Самоорганизация может быть проиллюстрирована при помощи анализа стратегий прямых инвестиций, к которым по мере интернационализации прибегают международные компании. В долгосрочном периоде компания может избрать одну из двух основных стратегий, связанных с инвестициями: создание совместного предприятия или создание собственного филиала (производственного, торгового, маркетингового и т.п.).

При создании совместного предприятия на своей территории с одной из международных фирм компания, как правило, руководствуется желанием укрепить бизнес за счет экономии на масштабе, уменьшения финансовых рисков или усиления технологической компетенции. Наиболее важными преимуществами совместного предприятия являются наличие у партнера знаний о рынке и опыта работы на нем, а также разделение рисков. Создание совместного предприятия - хороший выход для компании, не обладающей достаточными средствами для инвестирования в новый рынок.

Часто при создании совместных предприятий компанией движет необходимость установления контроля над производственными мощностями, однако в некоторых странах существуют законодательные ограничения, касающиеся совместных предприятий. Например, в отдельных отраслях на долю иностранного партнера не должен приходиться пакет акций, позволяющий оказывать значительное влияние на деятельность предприятия. С другой стороны, государство порой разрешает иностранным компаниям вести деятельность на территории страны только при условии организации совместного предприятия с местным партнером.

Любая крупная компанйя (в том числе МНК) не является застывшей структурой и проходит за время своего развития определенные фазы (рис. 1), специфика которых должна учитываться при формировании стратегии.

По мере роста и диверсификации предприятия его функциональная структура становится все более громоздкой и неповоротливой. Возникает конфликт между потребностью подразделений в праве принятия решений и при-

вычными процедурами регламентации. Предприятие, не умеющее преодолеть этот кризис, теряет лучших сотрудников и имеет все шансы уйти с рынка.

Рис. 1. Фазы развития предприятия

Процесс самоорганизации характеризуется наличием проблем экономической целостности - как на макро-, так и на микроуровне. Эти проблемы могут иметь место только в системах, обладающих высоким уровнем сложности и большим количеством элементов - частей, связи между которыми имеют не жесткий, а вероятностный характер. К таким системам относятся крупные многонациональные компании, в частности Knauf.

Как правило, внутрифирменные процессы самоорганизации происходят за счет перестройки существующих и образования новых связей между элементами компании. Примером может служить процесс управления фирмой Knauf как экономической целостностью и самоорганизацией всех остальных управленческих функций в пределах компании.

Проведенные автором исследования, посвященные процессам самоорганизации внутри компании Knauf, указывают на то, что компания, являясь сложноорганизованным экономическим объектом, в результате воздействия самоорганизационных процессов как целостность стала характеризоваться новыми качествами и свойствами, не присущими ранее отдельным ее частям. Эти качества возникли в результате взаимодействия экономических частей в определенной системе связей.

Компания Knauf HMeef ряд возможностей использования самоорганизации в качестве элемента (или основы) стратегии:

- реализация миссии и главных целей фирмы,

- эффективное управление,

- интегрированное взаимодействие организационных функций,

- налаживание партнерств и организация сетей взаимодействия,

- внедрение инноваций на всех уровнях,

- обеспечение социального микроклимата,

- создание и поддержание внутрифирменной культуры,

- обеспечение выживания компании.

Поскольку формирование стратегии управления крупным предприятием, ориентированным на разные рынки, предполагает работу в динамичной и в то же время неопределенной среде, оно требует разработки особых методологических подходов. В качестве одного из них может использоваться стратегия, основанная на способности компании к самоорганизации.

Применительно к стратегии МНК можно использовать общее понятие самоорганизации - это свойство системы обретать пространственную, временную или функциональную структуры без специфического воздействия извне. Под специфическим воздействием извне должно пониматься любое внешнее влияние, навязывающее системе определенную структуру или модель функционирования.

В то же время, когда речь идет о международных операциях, необходимо разделять внешние воздействия, связанные с институциональными особенностями бизнеса в той или иной стране, и внешние, порожденные самим международным характером операций компании. Вторая группа воздействий, оказываемых на МНК, помогает формировать определенные самоорганизационные элементы ее стратегии.

Исходя из этого, автор предлагает ввести и использовать следующее определение и, соответственно, понимание самоорганизации как элемента международной стратегии МНК: это свойство МНК функционировать на определенной территории, в определенное время и определенным структурным способом, приспосабливаясь к особенностям зарубежной среды и игнорируя внешние воздействия, идентичные национальным.

В процессе самоорганизации компания адаптируется к меняющейся внешней среде, в результате чего формируется та или иная стратегия. Если компания обладает способностью к самоорганизации, ее менеджеры могут перейти на качественно новый уровень формирования стратегии фирмы, заключающийся в управлении не собственно компанией, а процессами самоорганизации в ней. Любое управление изменениями внутри компании, в том числе строительной, связано с рыночными превращениями. Рост изначально является стратегией фирмы, направленной на реализацию ее рыночного статуса.

Саморазвитие строительного предприятия (его интеграция) обусловлено в первую очередь структурой рынка, определяющей оптимальный уровень интеграции компании, необходимой для ее адаптации к внешней среде (рис. 2). Оптимальная интеграция означает минимизацию издержек, реализацию инновационных решений и техническое развитие, а следовательно, рост конкурентоспособности.

саморазвитие

Рис. 2. Взаимосвязь интеграции производства н рынка (рыночный фактор интеграции производства)

Анализ деятельности предприятий индустрии стройматериалов позволяет сделать вывод, что управление самоорганизационными процессами на строительном рынке осуществляется на трех основных уровнях:

1. Интеграционные процессы, предполагающие реализацию основных трансакций внутри компании, когда интегрируемые элементы невелики и сама интеграция проходит в жесткой форме; при этом основные мотивы интеграции связаны с технологической целесообразностью процессов. Приверженность этому подходу демонстрируют крупные зарубежные строительные корпорации, работающие на российском рынке.

2. Вертикальная интеграция, для которой характерна существенная величина интегрируемых элементов. Основные мотивы вертикальной интеграции связаны со стратегической устойчивостью бизнеса. Этот путь выбран некоторыми крупными строительными холдингами, интернали-зирующими (включающими в свою структуру) смежные производства, инжиниринговые и девелоперские подразделения и т.п.

3. Стратегические альянсы, предполагающие большую величину объединяемых элементов (как правило, равных по статусу), а также мягкие и гибкие формы их взаимодействия. Данная форма взаимодействия применяется при необходимости реализовать достаточно крупные инвестиционно-строительные проекты, имеющие важное политическое значение (когда особую роль играют сроки сдачи объекта, демонстрация максимально высоких технологических показателей и стандартов качества и т.д.).

Самоорганизующиеся образования, возникающие в рамках формальной организации, характеризуются тем, что в качестве активного начала в них запроектирована структура формальной власти. В связи с данной особенностью сделан вывод, что существуют два основных варианта управления самоорганизацией:

- спонтанное развитие на основе инициативной кооперации сотрудников;

- целенаправленное развитие автономных структурных единиц, управление которыми осуществляется самими их участниками без вмешательства властных структур.

К первому варианту (спонтанное формообразование) относится, прежде всего, внутрифирменное предпринимательство, или компании, развивающиеся как «клеточно-органические структуры». Второй тип управления (к которому относится Knauf) представлен самоуправляемыми мини-структурами (межфункциональными группами, производственными бригадами, кружками качества и т.п.).

На уровне менеджмента компании в основу эффективного обеспечения и управления процессами самоорганизации могут лечь следующие действия:

1. Обоснование (может быть, даже на уровне миссии) необходимости самоорганизации, которую нужно рассматривать не как самоцель, а как средство решения проблем (таких, как недостаточная мобильность фирмы, появление новых задач, требующих творческого, нестандартного решения, необходимость повышения конкурентоспособности, неудовлетворенность высококвалифицированного персонала рутинным трудом и отстранением от принятия решений).

2. Определение стратегического статуса нового направления развития, что позволит включить в серьезную работу всех сотрудников компании, уверенных в том, что это не дань моде, а долгосрочная перспектива развития.

3. Ориентация всех работников фирмы на длительную и кропотливую работу. Эффект самоорганизации проявляется постепенно, по мере упрочения нового характера взаимодействия сотрудников. Осознание того, что на первых порах возможны спады, ухудшение ситуации по сравнению с обычной, должно выражаться в готовности к корректировке планов, изменениям в оплате труда и пр.

4. Обеспечение управления самоорганизацией посредством ее мягкого внедрения при решении служебных задач, что предполагает соответствующую культуру взаимодействия с подчиненными, основанную на разъяснении, обучении, курировании, консультировании и прочих видах конструктивного сотрудничества.

5. Формирование адекватного режиму самоорганизации понимания роли рядовых сотрудников, что может противоречить устоявшимся представлениям менеджмента о своей социальной миссии и своем статусе внутри компании.

6. Активизация роли менеджеров в развитии самоорганизации, акцент на их созидательной роли, при помощи которой потенциальная энергия межличностного взаимодействия может быть высвобождена и направлена на достижение целей организации.

Таким образом, процессы самоорганизации требуют значительного управленческого обеспечения, адаптированного к специфике среды (конкуренции), в которой действует компания, а также к внутрифирменным особенностям, связанным с культурой, структурами и иерархиями.

К прикладным результатам изучения международной конкуренции относятся облегчение принятия решения о способе проникновения на зарубежный рынок, а также прогнозирование прибыльности бизнеса. Так, доминирование на определенном рынке нескольких крупных компаний может существенно затруднить деятельность на нем пусть также крупной и сильной, но новой для данного рынка фирмы. В то же время даже при условии наличия в какой-либо индустрии сильной конкуренции необходимо «прощупать» соперничающие фирмы, попытаться определить их сильные и слабые стороны с тем, чтобы убедиться в целесообразности или, напротив, в нежелательности проникновения на этот рынок. На основе изучения различных аспектов деятельности конкурентов может быть сформирована и эффективная стратегия самой компании (рис. 3).

Ряс. 3. Схема формирования конкурентоспособной стратегии компании

Одним из актуальных факторов конкурентоспособности компании, значение которого неуклонно растет, является возможность ее самоорганизации. При изучении особенностей организации деятельности фирмы, ведущих к росту ее конкурентной позиции на рынке, все чаще говорят о самоорганизации элементов в системе управления компанией (подразделений, рабочих групп, отдельных специалистов). Самоорганизация дает возможность адапш-роваться к постоянным изменениям в технологиях, мобильности рынков

сбыта и гибкости потребностей клиентов, которые стали обычным явлением, характеризующим состояние среды бизнеса.

Важным аспектом анализа связи конкурентоспособности и самоорганизации является исследование особенностей формирования конкурентоспособности на основе процессов самоорганизации внутри компании. В связи с этим целесообразно выделить два свойства компании, в числе прочих определяющих ее конкурентоспособность и наиболее других имеющих отношение к самоорганизации. Одно из них - адаптивность, понимаемая как возможность приспосабливаться к внешней среде, как форма отношений фирмы с внешней средой. Часто адаптивность неразрывно связана с перестройкой внутрифирменных процессов. Второе свойство - инновационность - может быть представлено как способность обновляться, как совокупность внутрифирменных процессов перестройки направлений деятельности, связанных с технологичностью, себестоимостью, жизненным циклом продукта и т.п. Указанные процессы должны иметь постоянный и ритмичный характер, быть технологичными, а также реализовываться с минимальными затратами.

Таким образом, адаптивность характеризует реакцию компании на изменения внешней среды, инновационность определяет основу такой реакции, направленное изменение деятельности путем освоения новых элементов. Адаптивность соответствует необходимости существования в среде с установленными свойствами. Инновационность способствует реализации понятия конструкции организации, источника адаптивности, т.е. соответствует понятию достаточности.

На основе концепции самоорганизации можно утверждать, что свойства адаптивности и инновационности определяют необходимые и достаточные условия формирования свойства конкурентоспособности организации. В свою очередь, создание этих свойств опирается на более частные свойства элементов внутрифирменной организации. Например, адаптивность не может формироваться без сильной технической базы, производственных возможностей технологического оборудования компании.

Взаимоотношения свойства адаптивности с гибкостью технической базы компании, как и свойства инновационности с техническими и социальными новациями внутри фирмы, могут быть охарактеризованы как отношения типа потенциал - использование потенциала. Стоит также добавить, что без способности оборудования и технологий производить широкий спектр продукции, реализовывать результаты исследований и разработок, осваивать новшества, а также без способности работников изменять набор устойчивых образцов своего поведения невозможны обновляемоеть и адаптивность организации под меняющуюся внешнюю среду для достижения целей выживания организации в конкурентных условиях. Взаимозависимости рассмотренных самоорганизующихся свойств компании, формирующих ее конкурентоспособность в условиях неопределенности, показаны на рис. 4.

Использование потенциала

Вид отношений: управление

С^ШтенцишР^Ч---

Конкуренция

Ситуационное управление к 1 1

Конкурентоспособность

Главный механизм рынка

, качества

1. Товара .

технологии

2. Организации

3. Региональной экономики

4. Национальной экономики

Направленное использование свойств

Ввд отношений: управление

Адаптивность Свойство: приспосабливаемость как отношения организации о внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки

Ситуационное управление

Ситуационно* управление

С^Потенциал^^-

Инновацнонность

Свойство: обновляемость как внутриорганизационные процессы перестройки (критерии: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость)

Гибкость технической базы

Потенциальное разнообразие выпускаемых изделий

Ситуационное управление

Технические инновации

Техническая база: оборудование, НИОКР,

технология работ, социально-техническое обеспечение

Социальные инновации

Техническая база: набор освоенных социальных технологий

Рис. 4. Схема свойств организации в условиях неопределенности

Управление самоорганизацией как фактором конкурентоспособности компании может быть исследовано после определения ее базовых свойств. Наиболее важными свойствами самоорганизации являются:

- потенциал, его формирование, диапазон изменений;

- система управления потенциалом;

- оперативное управление свойством, целенаправленное использование (способность создавать разнообразные изделия);

- стратегический ресурс для выживаемости (этим свойством обладают элементы, комплексы элементов, информационные системы, фракталы, обеспечена устойчивая горизонтальная связь между функциональными подразделениями).

Исходя из изложенного, стратегическое управление на основе самоорганизации может быть отождествлено с управлением децентрализованной организацией. Поскольку каждый элемент организации обладает запланированным, формируемым свойством, переход к децентрализованной схеме управления организацией меняет саму парадигму управления как целенаправленного внешнего воздействия на объект для перевода его в другое состояние.

Системное управление развитием организации может быть представлено последовательностью формируемых свойств: системная гибкость; системная адаптивность; системная конкурентоспособность; при этом стратегическая и оперативная деятельность изменяются, наполняясь новым содержанием. Стратегическая деятельность начинает ориентироваться на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и на углубление и расширение методов управления организацией. Оперативная деятельность, опирающаяся на самоорганизацию элементов и подразделений компании, предполагает ситуационное использование этого свойства в конкурентной среде. Взаимосвязь стратегической и оперативной деятельности компании на примере формирования свойства адаптивности показана на рис. 5.

В результате анализа организационных структур дочерних фирм Knauf выявлены ключевые изменения, которые необходимо произвести для придания нового импульса развитию российских предприятий компании. Так, базовыми подходами к реорганизации структуры управления являются (рис. 6):

- уменьшение числа уровней руководства (переход к «пологой» структуре);

- более целенаправленная ориентация служб компании на удовлетворение спроса рынка и нужд производства;

- увеличение интенсивности использования ресурсов (профессионалов, оборудования).

Организация интегрирует техническую, политическую и культурную подсистемы в единое целое. На каждую подсистему влияют свои силы. Техническая подсистема решает проблемы производства продукции. К числу таких проблем относится распределение материально-финансовых, технических и социальных ресурсов для эффективного удовлетворения рыночного спроса.

Оперативная I I Стратегическая

■ " деятельность

деятельность органгаации

организации

Самоорганизация элементов организации:

1. Оперативное использование свойств в конкретной обстановке

2. Использование новых методов управления в конкретной ситуации в условиях децентрализации

Стратегическое развитие организации

1. Развитие потенциала для обеспечения самоорганизации

2. Углубление и расширение методов управления

Рис. 5. Стратегический и оперативный компоненты управления компанией в процессе самоорганизация

Управление процессом реструктуризации предполагает, в числе прочего, поддержание равновесия и согласованности взаимодействия между этими подсистемами. Нахождение такого равновесия предполагает корректировку миссии, стратегии, структуры и управления трудовыми ресурсами компании. Потребность в корректирующих действиях максимальна во время наибольшей разбалансировки подсистем.

Рис. 6. Методы реструктуризации компании

На основе исследования практики взаимодействия технической, политической и культурной подсистем с миссией и стратегией, организационной структурой и управлением персоналом внутри строительных компаний разработана модель управления изменениями в процессе самоорганизации (табл. 3). Реструктуризация предполагает внесение изменений в каждую из девяти клеток матрицы.

Таблица 3

Управление изменениями в процессе самоорганизации

Область управления Инструменты управления

Цели и стратегия Организационная структура Управление персоналом

Техническая • Анализ организации и окружающей среды • Формирование миссии и определение необходимых для ее выполнения ресурсов • Дифференциация • Интеграция • Приведение структуры в соответствие со стратегией • Наделение персонала функциями • Подбор и продвижение персонала • Формирование критериев исполнения

Политическая • Определение должностей, ключевых для реализации целей • Управление поведением групп, влияющих на реализацию стратегии • Управление процессами самоорганизации • Распределение полномочий • Установление баланса полномочий между группами и должностями • Формирование на основе самоорганизации групп и команд • Разработка концепции управления системой вознаграждения • Управление политикой вознаграждения • Управление процессом формирования групп и команд

Культурная • Управление влиянием ценностей на миссию и стратегию • Формирование культуры, благоприятной для реализации стратегии • Ориентация на процессы самоорганизации (инициативные группы и команды) • Разработка стиля управления и его адаптация к оргструктуре • Формирование субкультур, способствующих исполнению должностных функций • Интеграция субкультур в культуру организации • Отбор и поощрение персонала, позитивно влияющего на организационную культуру • Формирование инициативных групп, занимающихся управлением корпоративной культурой

Активное участие автора в разработке планов перестройки организационных структур дочерних компаний Knauf и накопленный практический опыт реализации изменений позволяет выделить следующие этапы процесса реструктуризации: инициация, диагностика, формирование программы, реализация программы, оценка результатов.

В качестве основных стратегий выхода на новые рынки компания Knauf использует создание совместных предприятий или филиалов. Начиная иногда даже с небольшой доли собственности, Knauf обычно увеличивает ее, доводя до 100% или близкого к этому показателя. Стремление к увеличению контроля над совместными предприятиями обусловлено достаточно жесткой позицией централизации и управления рисками. Деятельность одной из компаний группы Knauf - завода «77o6eda/Knaufi> - является примером успешного выбора стратегии МНК на российском рынке, в то же время иллюстрируя само организационные компоненты формирования конкурентоспособности предприятия.

Основой самоорганизационных тенденций в развитии компании стало планомерное внедрение культуры качества. Так как относительно немногие фирмы, работающие на российском строительном рынке, фокусируются на вопросах качества, управление качеством можно назвать скорее инновационным, а не адаптивным, компонентом процесса самоорганизации. Эффективная работа компании в области качества, ее конкурентоспособность решающим образом зависят от того, как руководители доводят до персонала цели, задачи и принципы работы, обеспечивают согласованность целей организации, подразделений и отдельных работников.

Победо/Knauf достигла высокой эффективности и конкурентоспособности на российском рынке благодаря использованию системы организационного управления, показанной на рис. 7. Система управления интегрирует потребности стратегического уровня, оперативные потребности и повседневные процедуры, обеспечивая совместную работу всех элементов, высокое качество продукции и услуг и гибкое реагирование на изменение конъюнктуры рынка.

Рис. 7. Система управления организацией процессов в компании Победо/Knauf

Вместе с тем структура управления Победа/Кпах^была излишне многоуровневой, и в этом заключалась причина не всегда эффективного прохождения информации или принятия решений внутри компании. В последние годы одной из наиболее важных задач ее менеджмента являлось реформирование 7-уровневой иерархической структуры (рис. 8) в более «пологую» (рис. 9).

Рис. 8. Иерархичность организационной структуры компании Победа/Кпаи/

1 уровень

3 уровень

2 уровень

Генеральный директор

Штаб ГОиЧС

Зам. генерального директора

(по делегированным ген. директором

функциям управления) -—

Линейные руководители

Управ, дир. пр-ва Управ, дир. пр-ва Управ, дир. пр-ва

УПРАВЛЕНИЕ РЕКОНСТРУКЦИИ И РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

;Нач. службы ТС Нач. ЦВИБО Нач. ТЦВПГ

Начальники смен

4 уровень

Начальники смен

Директор по

экономике

и финансам

Начальники смен

Бригадир бригадир бригадир

Начальники отделов: - отдел бух. и нал. учета и отчетности; -отдел финансирования; -отдел сводного планирования

и эк. анализа; -оит

Функциональные руководители

Директор по управлению персоналом

Директор

по качеству

Начальники отделов, -отдел кадров; -отдел обучения и

развития

персонала; -отдел оплаты труда и мотивирующих

систем; -ахо

Директор по экон. безопасности

Нач. юр. отдела

Гл. инженер ПО ОТиПБ

Начальник отдела исо

Гл. ЭКОЛОГ

Начальники отделов: -отдел охраны труда; -отдел производственного контроля

Рис. 9. Структура управления компании Победа/Кпаи/после реструктуризации

Существовавшая структура имела преимущества и недостатки (табл. 4).

Таблица 4

Достоинства и недостатки структуры управления компанией Победа/Кпаи/к 2004 г.

Преимущества

Недостатки

1. Централизация управления - концентрация всей (полной) фактической ответственности в одном должностном лице - генеральном директоре

2. Эффективна с точки зрения контроля за распределением и использованием имеющихся материальных и финансовых ресурсов

3. Обеспечивает высокую степень своевременного привлечения и использования необходимых ресурсов на отдельных направлениях деятельности предприятия

4. Полный контроль из единого центра управлении-за планом производства всех видов товаров и услуг, результатом по сводному бюджету - по каждой его доходной и расходной строке (но не по каждому виду и переделу производимых товаров и услуг в отдельности), сметами затрат на выполняемые работы_

2.

3.

Семь уровней управления - снижение эффективности управления

Малоэффективный процесс коммуникации (особенно снизу вверх)

Многочисленные производственные подразделения с различными видами деятельности - снижение эффективности планирования и контроля Централизация управления - снижение инициативности (вовлеченности)

Премирование всех подразделений происходит без детального учета результатов выполнения ими плановых показателей, отсутствует стимулирующая составляющая, направленная на увеличение эффективности их труда

Нет фактической ответственности руководителя подразделения за возложенные на него функции управления, а также и оценки значимости каждого из них Два основных показателя эффективности, установленных для подразделений, - план производства товаров (услуг) и сметы затрат на их производство При этом недостаточно контролируется весь спектр показателей эффективности их деятельности при производстве каждого конкретного товара (услуги)'

- себестоимость,

- процент выхода высших марок,

- производительность,

- норма выработки,

- процент брака.

Системы оплаты труда недостаточно стимулируют коллективы подразделений на повышение эффективности труда по производству этих товаров (услуг)

Внесение изменений в управление процессами, как и в сами процессы, в основном определяют следующие факторы:

- новые потребности клиентов;

- изменение ситуации на рынке и в экономике;

- изменения законодательной и нормативно-технической базы;

- результаты НИР и ОКР, изучение опыта родственных фирм, посещение выставок, участие в семинарах.

Поскольку цели определяют специфику организационных отношений и, соответственно, организационную структуру, они являются точкой отсчета в процессах самоорганизации, а также контроля и оценки результатов труда от-

дельных работников, подразделений и предприятия в целом. Цели компании нашли отражение в конкретных характеристиках организации, на достижение которых была направлена ее деятельность. Менеджмент выделил направления, по которым были установлены цели: доходы предприятия, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность.

Проведенный анализ форм управления компанией позволяет сделать вывод о том, что провозглашенная стратегия ее развитая, направленная на максимальное удовлетворение потребителей, с конца 1990-х требовала сокращения числа уровней управления и передачи ответственности на нижние уровни, расположенные ближе к потребителю и обеспечивающие непосредственное взаимодействие организации с внешней средой.

В работе сформулированы и предложены функциональные и структурные преобразования, способные повысить конкурентоспособность компании Knauf в целом и ее дочерних предприятий в частности (табл. 5).

Таблица 5

Организационные преобразования в компании и их результат

Преобразование Результат

Выделение вспомогательных и непрофильных подразделений в самостоятельные бнзнесы Повышение внутренней мотивации выделяемых подразделений путем создания условий для работы на свободных рынках поставок их товаров и услуг Повышение эффективности процесса строительства, управления и контроля за создаваемыми хозрасчетными подразделениями, остающимися в составе предприятия (в т.ч. за счет их лучшего администрирования)

Сокращение уровней управления Повышение эффективности управления затратами (в т.ч. за счет своевременного принятия и исполнения необходимых оперативных решений)

Перевод основных подразделений на хозрасчет (с последующим возможным выделением в самостоятельные юридические лица) Ответственность руководителей хозрасчетных подразделений: - за каждый вид произведенных ими товаров/услуг в расходной части бюджетов их производства; - за планы выпуска по количеству и качеству, сроки отгрузки заказов клиентам Децентрализация (в этой части) функций гендиректора без угрозы потери им управлением предприятием в целом Создание для руководителей хозрасчетных подразделений необходимых и достаточных условий, обеспечивающих прямую зависимость результатов фактической деятельности хозрасчетных подразделений по производству конкретных товаров и услуг с оплатой труда персонала, обеспечивающих их производство

Реализация системы вовлеченности персонала Вовлеченность всего персонала подразделения в достижение результатов производства конкретных видов товаров и услуг Ответственность каждого работника перед хозрасчетным подразделением за качество своего труда

Реализация системы мотивации Внедрение индивидуально-ориентированной системы мотивации в каждом хозрасчетном подразделении, максимально ориентированной на повышение эффективности труда каждого работника

Основные результаты выполненной диссертационной работы, обладающие признаками научной новизны и характеризующие ее практическую значимость, таковы:

1. Определены основные противоречия, свойственные организациям как социальным системам и выступающие в качестве наиболее существенных источников их развития.

2. Выделены основные этапы эволюции взглядов на самоорганизацию; исследованы особенности использования понятия самоорганизации представителями различных школ и отдельными авторами.

3. Классифицированы и проанализированы основные типы стратегий, используемых МНК, с целью последующего определения возможности их развития на основе самоорганизационных процессов.

4. Предложена схема реализации модели развития организации применительно к деятельности компании Knauf. Выявлены возможности использования процессов самоорганизации как основы её стратегии.

5. Дано определение самоорганизации МНК как свойства функционировать на определенной территории, в определенное время и определенным структурным способом, приспосабливаясь к особенностям зарубежной среды и игнорируя внешние воздействия, идентичные национальным.

6. Обобщены определения конкурентоспособности как основанные на сочетании определенных свойств и определенного положения продукта на рынке, свидетельствующего об успехе предлагающей его компании.

7. Выявлена дуалистическая роль менеджмента в процессах реорганизации и реструктуризации строительных предприятий. Предложены методы реструктуризации системы управления для крупной европейской компании (на примере дочерних предприятий Knauf). Приведены схемы функциональных и структурных преобразований на базе самоорганизации, способных повысить конкурентоспособность стратегии компании Knauf на российском рынке.

Исследование содержит следующие выводы, отражающие проделанную автором теоретическую работу и практический опыт управления предприятиями промышленности строительных материалов:

♦ Необходим совместный анализ таких концепций самоорганизации, как интерпретативная теория организации, системная теория, кибернетика и конструктивизм.

♦ Наличие процессов синхронизации в системах позволяет сделать вывод о предсказуемости временных границ точек бифуркации, что, в контексте дальнейшего анализа, требует, чтобы управление находилось в резонансе с системой и происходило в соответствии с ее природой, уровнем развития и прошлым.

♦ Понятие «многонациональная компания (МНК)» наиболее полно отражает особенности функционирования большинства крупных международных производственных предприятий в разных странах. При определении МНК предложено указывать на возможность ее выхода на международный рынок, наличие производственной базы за границей и использование международного подхода при поиске новых рынков и при размещении производства.

♦ В зависимости от того, насколько «ликвидным» является тот или иной нематериальный актив (например, ноу-хау), институциональная форма международного бизнеса может принимать различные формы. На основе детального анализа компании Победа/Кпаи/ и изучения возможности институциональной организации бизнес-операций путем объединения нематериальных активов двух предприятий показано, что форма бизнеса, а следовательно, и стратегия вновь образованной компании, могут особым образом определяться исходя из специфики таких активов.

♦ Существуют три основные модели управления процессами самоорганизации на строительном рынке: интеграционные процессы, предполагающие реализацию основных трансакций внутри компании; вертикальная интеграция (интернализация); стратегические альянсы.

♦ Существуют два основных варианта управления самоорганизацией: спонтанное развитие на основе инициативной кооперации сотрудников и целенаправленное развитие автономных структурных единиц, управляемое самими их участниками.

♦ Так как внутрифирменные информационные потоки определяют состояние самоорганизующихся систем, следует акцентировать внимание на коммуникационном компоненте, особенно важном для роста конкурентоспособности компании на основе самоорганизации.

♦ Определение роли и места самоорганизации в процессе формирования конкурентоспособности компании может быть проведено по двум группам факторов: связанных с конкурентоспособностью элементов компании и их организованностью для достижения целей компании.

♦ Свойствами компании, определяющими ее конкурентоспособность и непосредственно связанными с самоорганизацией, являются адаптивность, понимаемая как форма отношений с внешней средой, и инновационность, т.е. совокупность внутрифирменных процессов перестройки направлений деятельности. Эти свойства определяют необходимые и достаточные условия формирования конкурентоспособности компании.

♦ Стратегии «вспаханного» и «невспаханного» поля проанализированы с позиции необходимости реструктуризации приобретаемого бизнеса и готовности нести затраты на реструктуризацию. Сделан вьюод о привлекательности стратегии «вспаханного поля» (открывающей доступ к человеческому капиталу: к знаниям и навыкам, контактам с формальными и неформальными группами и властными структурами) для инвесторов, готовых нести такие затраты.

♦ Обоснованы используемая Knauf стратегия создания совместных предприятий (филиалов) и целесообразность организации производства строительных материалов максимально близко к основным рынкам сбыта.

♦ Для развития компании Победо/Knauf в конце 1990-х потребовалось сокращение числа уровней управления и передачи ответственности на нижние уровни, расположенные ближе к потребителю и обеспечивающие непосредственное взаимодействие организации с внешней средой.

♦ Основой самоорганизационных процессов в развитии компании стало планомерное внедрение культуры качества. Управление качеством предлагается рассматривать скорее как инновационный, а не адаптивный, компонент процесса самоорганизации.

♦ Изменения в системе управления компанией, работающей на рынке стройматериалов, обусловливаются возникновением новых потребностей, изменениями рыночной конъюнктуры, законодательной и нормативно-технической базы, созданием новых знаний.

♦ Снижение возможностей материнской компании управлять предприятием Победа/Knauf было обусловлено уровнем его самоорганизации, что привело в итоге к продаже завода конкурирующей бизнес-структуре.

В диссертации предложен ряд рекомендаций по обеспечению конкурентоспособности предприятий на основе самоорганизационных процессов:

♦ В наибольшей степени критериям эффективности отвечает автогенная самоорганизация, поэтому при внедрении самоорганизации в качестве первого шага следует повысить степень автономной самоорганизации, что создаст предпосылки для системной реализации ее базовых элементов.

♦ На основе анализа специфики стратегий «вспаханного» и «невспаханного» поля сформулированы рекомендации по использованию зарубежных стратегий, а также выявлены возможные проблемы при создании совместного предприятия.

♦ Одним из возможных подходов к изучению управления самоорганизацией компании может бьггь использование теории трансакционных издержек. В основе должно лежать исследование системной трансформации интегрированного бизнеса компании.

♦ Предложены мероприятия по обеспечению эффективного управления процессами самоорганизации, связанные с тремя группами факторов: роль менеджмента, участие рядовых сотрудников и включенность ,в систему.

♦ Рекомендовано использовать схему систематического и полного исследования основных групп факторов конкуренции на основе идентификации предметов исследования для каждой из групп. Анализ конкурентов предложено проводить по трем базовым направлениям: выявление их целей; определение текущих стратегий; оценка сильных и слабых сторон.

♦ Предложено отождествлять стратегическое управление организацией, основанное на самоорганизации, с управлением децентрализованной организацией. В этом случае стратегическое управление приобретает форму, отличную от традиционной, а системное управление развитием организации может быть представлено последовательностью формируемых свойств: системная гибкость; системная адаптивность; системная конкурентоспособность. ,

♦ Предложено использовать модель управления изменениями в процессе самоорганизации строительной компании, основанную на балансе технической, политической и культурной подсистем с миссией/стратегией, организационной структурой и управлением персоналом. *

♦ Так как причиной не всегда эффективного прохождения информации или принятия решений внутри компании Победо/Knaicf была многоуровневая структура управления, рекомендована четырехуровневая структура с более четким распределением функций, полномочий и ответственности между представителями каждого иерархического уровня.

♦ Предложены направления совершенствования системы мотивации персонала предприятий Knauf.

♦ Разработаны рекомендации, направленные на рост эффективности предприятий Knauf и, как следствие, на повышение их конкурентоспособности (концентрация на основном бизнесе предприятия, снижение оперативного контроля за работой вспомогательных подразделений в связи с передачей этих функций управления для саморегулирования по горизонтали, с одновременным усилением контроля за итогами их деятельности; премирование подразделений по фактическим результатам труда; наделение полной ответственностью руководителей хозрасчетных подразделений за вверенные им плановые показатели; передача функций управления производством от генерального директора управляющим директорам хозрасчетных подразделений).

Публикации по теме исследования:

Монографии

1. Эффективность управления качеством строительных материалов (опыт производства ЗАО «Победа/Knauf») / Под ред. X. Хамма. СПб., ' СПбГАСУ, 2000. 112 с. (Соавт. Хамм X., Алиева А.Г., Иванов JI.B., Казанская Т.А., Панибратов А.Ю., Чекулаев Е.Д.).

2. Стратегии многонациональных компаний на рынках стран с переход- Í ной экономикой. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. 224 е.: ил. (Соавт. Панибратов А.Ю.).

3. Современные стратегии и технологии кооперативного управления (на укр. яз.). Одесса: Эвен Одесса, 2004. (Соавт. Редькин A.C., Хрущ H.A.).

4 Самоорганизация как фактор конкурентоспособности компании. СПб.: Стройиздат СПб, 2004.108 е.: ил.

5. Методы достижения конкурентоспособности зарубежной компаний в России (опыт Knauf). СПб.: Стройиздат СПб, 2004.128 е.: ил.

Статьи и доклады

6. Вопросы автоматизации развернутого анализа финансового состояния отрасли // Сб. науч. докл. Высшей инженерной школы г. Висмар (ГДР). 1979. Вып. 4. (Соавт. Редькин A.C.).

7. Механизм согласования в отраслевом планировании // Проблемы проектирования АСУ: Материалы межвуз. конф. Москва, 1980.

8. Пути совершенствования управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятий // Некоторые проблемы дальнейшего совершенствования хозяйственного механизма: Материалы науч.-практ. кон-ф. Одесса, 1980. (Соавт. Редькин A.C.).

9. Исследование механизма управления финансово-хозяйственной деятельностью отраслевого промышленного комплекса (на примере Мин-легпищемаша СССР): Автореф. дис. ... канд. экон. наук: 08.00.05 / Одесский ин-т экономики при АН УССР, 1980. - 22 с.

10. ЗАО «Победа Кнауф» - победитель Всероссийского конкурса на лучшие предприятие стройматериалов // Строительные материалы. 1997. № 9. (Соавт. Иванов JI.B.).

11. Петербургский инвестиционный проект «Победа/Knauf» - лучший европейский проект инвестиций в России 1998 года (тезисы доклада) // Петербургский экономический форум, материалы круглого стола «Санкт-Петербург - окно в Европу», СПб., 2000. (Соавт. Иванов Л.В., Ленга Г., Никольский RA.).

12. Ein Geraer seit sechs Jahren in St. Petersburg // Ostthüringer Zeitung (OTZ). 2000.22 Aug.

13. Издание специальной литературы - развитие инвестиций фирмы КНАУФ в России // Строительные материалы. 2000. № 7.

14. Иногда нужно снимать черно-белые очки и видеть мир таким, как есть // Личности Петербурга. 2001. №1(11).

15. Высокое качество - путь к успеху // Кнауф в России. 2001. №1.

16. Реген В., Лось Л. Хрустальная колонна в Петергофе восстановлена // Кнауф в России. 2001. №2.

17. Система и методы управления качеством // Инвестиционно-строительная деятельность в условиях становления рыночных отношений: Сб. науч. тр. СПб.: Изд-во СПбГАСУ, 2001. С. 9-15.

18. ЗАО «Победа/Кнауф». Рецепт успеха // Петербургский строительный рынок. 2002. № 10 (1).

19. Выбор стратегий для рынков странхлереходной экономикой // Регион: политика, экономика, социологи^. 0НЬ.Нвв1виФ<Ы1М1лЮоавт. Панибра-

тов А.Ю.). I *

I М М ш j

20. Стратегические изменения в управлении строительными компаниями // Вестник социально-экономических исследований: Сб. науч. тр. Одесского гос. эк. ун-та. 2004. № 16.

21. Управление организационными изменениями: факторы эффективности // Всеукраинский науч.-практ. семинар «Научно-технические приоритеты экономического развития в отрасли связи: новые стратегии и технологии» (27-29 мая 2004). Одесса. 2004. (Соавт. Балашов A.B.).

22. Культура как фактор успеха организационных изменений // Регион: политика, экономика, социология. СПб., 2004. №1,

23. Санкт-Галленский подход к управлению организационными изменениями //Регион: политика, экономика, социология. СПб., 2004. № I.

24. Роль менеджмента изменений в развитии компании // Экономика и управление. Сб. науч. тр. СПб.: Изд-во Ин-таупр. и экон., 2004.

25. Современные подходы к управлению организационными изменениями // Экономика и управление. Сб. науч. тр. СПб.: Изд-во Ин-та упр. и экон., 2004.

26. Политика КНАУФ в сфере образования. Информационно-аналитические материалы к международной практической конференции «Актуальные проблемы подготовки и переподготовки кадров в строительстве и пути их решения», СПб., 2004.

27. Управление процессами самоорганизации на строительном рынке // Регион: политика, экономика, социология. СПб., 2004. №2-3.

28. Самоорганизация и реструктуризация как составные части российской стратегии фирмы Knauf // Регион: политика, экономика, социология. СПб., 2004. №2-3.

29. Управление конкурентоспособностью компании на основе самоорганизации // Экономика и управление. СПб., 2005. №1.

Подписано к печати 28.01.05. Формат 60x84 1/16. Бум. офсет. Усл.-печ. л. 2,0. Тираж 100 экз. Заказ

Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет 190005, Санкт-Петербург, 2-я Красноармейская ул., д 4. Отпечатано на »

190005, Санст-Петербу#^Г)ЙЙММрмейская ул., д. 5.

г *

! <0

I

*

I

I t

t

t I

I t

f

\

!

- 3 85 8

РНБ Русский фонд

2006А Ш74

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: доктора экономических наук, Реген Вернер

Введение

Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ САМООРГАНИЗАЦИИ ^ КАК СПОСОБА ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ.

1.1. Понятия организационного развития и самоорганизации

1.2. Особенности самоорганизации социально-экономических систем

1.3. Современные взгляды, на самоорганизацию

1.4. Побудительные мотивы самоорганизующихся систем

Глава 2. ПРОБЛЕМЫ САМООРГАНИЗАЦИИ

ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

2.1. Участники внутрифирменной самоорганизации: i их цели и взаимоотношения.

2.2. Диагностика проблем и ситуационный анализ как инструменты внутрифирменной самоорганизации.

2.3. Структурно-функциональные аспекты управления бизнес-процессами на основе самоорганизации

Глава 3. ЗАРУБЕЖНЫЕ СТРАТЕГИИ,

ОСНОВАННЫЕ НА САМООРГАНИЗАЦИИ КОМПАНИИ.

3.1. Виды стратегий, используемых многонациональными компаниями.

3'-2'. Самоорганизация как стратегический выбор МНК

3.3. Управление процессами самоорганизации на строительном рынке.146>

Глава 4. ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ

НА ОСНОВЕ ПРИНЦИПА САМООРГАНИЗАЦИИ.

4. Г.Понятие конкурентоспособности компании.

I 4.2. Управление конкурентоспособностью ф на основе самоорганизации

I 4.3. Реструктуризация как элемент самоорганизации | и основа конкурентоспособности на строительном рынке.

Глава 5. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ МНК jl " НА РОССИЙСКОМ СТРОИТЕЛЬНОМ РЫНКЕ (опыт KNAUF)

5.1. Особенности деятельности зарубежных компаний | в странах с переходной экономикой.

5.2. Стратегия Knaufш. российском рынке строительных материалов

5.3. Самоорганизация как ключевой фактор конкурентоспособности дочерних предприятий Knauf.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование конкурентоспособной стратегии зарубежной компании на российском строительном рынке, основанной на самоорганизации"

Актуальность исследования. Коренная перестройка структуры экономики России, вызванная переходом к рыночным отношениям, привела к тому, что- российским и иностранным компаниям пришлось действовать в условиях неопределенности и нестабильности. Исходя из опыта работы на мировом рынке. многонациональные компании (МИК) открывали свои филиалы или дочерние предприятия, которые, конкурируя друг с другом в условиях неопределенности, в ряде случаев действовали на основе принципа самоорганизации. Вслед за крупными зарубежными компаниями: и многим отечественным предприятиям пришлось обратиться к новым методам управления, так как традиционная наука не могла дать исчерпывающего ответа на возникающие вопросы.

Конкурентоспособность компании основана на реализации целого ряда внутрифирменных функций, одна из которых связана с самоорганизацией. Степень использования компаниями, работающими на строительном рынке, современных методов и принципов управления все чаще становится важнейшим фактором, определяющим их конкурентную позицию. В то же время деятельность отечественных компаний затруднена отсутствием опыта построения эффективных организационных структур.

Практика бизнеса указывает на то, что эффективное решение задач стратегического управления может основываться, в числе прочего, на принципах самоорганизации, под которой понимается свойство систем приобретать пространственную, функциональную, логическую или иную структуру без специфического воздействия извне. Как правило, процесс принятия и реализации стратегических решений распределен между руководителями разного уровня, что позволяет им вносить в него свои знания, опыт и интуицию. В то же время различия в системах ценностей, типах восприятия, уровне образования и типах культур у участвующих в этом процессе специалистов требуют согласования и приведения в единую систему. Этот процесс вызывает к жизни проблемы координации деятельности руководителей, а также обеспечения целостности и внутренней согласованности стратегии. Решениеэтих вопросов в рамках стратегического:^управленияшожет быть, осуществлено^наюенове-принципов; самоорганизации.

Научная проблема разработки методологического обеспечения стратегического управления; компаниями в условиях переходной;; экономики имеет важное народно-хозяйственное значение, при этом для отечественных предприятий источником знаний о методах и способах конкуренции в быстро меняющейся среде сегодня является опыт крупных зарубежных компаний, работающих на российском рынке. Поскольку конкурентные стратегии все чаще;: базируются? на инновациях, самоорганизации, качестве,, других еще: недавно! считавшихся экзотическими принципах, выбранная для диссертационного исследования тема представляется достаточно актуальной.

Проблемы: теории и практики самоорганизации исследованы в трудах В. Адрианова, И. Блехмана, X. Варнеке, В. Васильковой, Е. Князевой, С. Кур-дюмова, Н. Кондратьева, Н. Моисеева, Г. Николиса, И. Нригожина, Г. Руза-вина, Н. Тренева, Г. Хакеыа. Стратегии международных (в том числе многонациональных) компаний на рынках России и других стран с переходной экономикой исследуются в работах С. Агарвала, С. Аукционека, К. Бартлета, Д. Бимиша, Д. Биркиншоу, Й. Вальне, С. Гошала, Д. Даннинга, Д: Дэниелса, И. Иохансона, Д. Калофа, Р. Кейвса, Г. Клейнера, Р. Луостаринена, К. Мейера, Б. Мильнера, А. Моррисона, А. Панибратова, М. Пенга, М. Портера, Л. Радебы,

A. Юданова. Вопросам анализа конкуренции и конкурентоспособности компаний посвящены фундаментальные труды М. Портера, Д. Робинсона, Э. Чамберлина, А. Юданова, работы Е. Горбашко, Е. Елисеева, О. Кантора, И. Максимовой, А. Печенкина, Л. Родионовой, В. Савина, В. Фомина. Многочисленные аспекты деятельности строительных компаний с учетом отечественного и зарубежного опыта рассматриваются в работах А. Асаула,

B. Бузырева, В. Васильева, А. Вахмистрова, Е. Владимирского, М. Воронина, А.Горбунова, О.Доничева, Ю. Казанского, Л. Каплана, Л. Косолапова, Р. Меркина, Ю. Панибратова, Е. Смирнова, Е. Шатровой.

Вместе с тем ощущается, нехватка исследований, посвященных проблемам; формирования: конкурентоспособных стратегий? на; российском строительном рынке, методам достижения конкурентных позиций. В диссертации изучены» и обобщены современные; подходы, используемые МНК при реализации стратегий на растущих рынках, выявлены эффективные методы формирования их: зарубежных; стратегий: Опыт работы в промышленности строительных; материалов позволил; автору предложить;:: методические; рекомендации по повышению конкурентоспособности многонациональной ком*-пании Knauf, в частности, на основе самоорганизации деятельности и реструктуризации системы управления предприятием.

Актуальностью выбранной темы в значительной степени обусловлена и цель диссертационного исследования - разработка методологии стратегического управления МНК на основе внутрифирменной самоорганизации, нацеленного на рост ее конкурентоспособности на российском рынке строительных материалов.

Для достижения поставленной цели в работе сформулированы и решены следующие задачи:

- определение; основных характеристик самоорганизации,

- выявление особенностей самоорганизационных процессов,

- исследование свойств самоорганизующихся систем,

- классификация и анализ стратегий многонациональных компаний,

- исследование самоорганизации в контексте зарубежной стратегии фирмы,

- выявление современных подходов к обеспечению конкурентоспособности компании,

- исследование возможности использования самоорганизационных процессов при формировании конкурентоспособной стратегии МНК, функционирующей на строительном рынке,

- разработка реструктуризации системы управления МНК,

- разработка рекомендаций для компании Knauf по; организации операций на российском строительном рынке.

Предметом исследования являются теоретические, методологические и организационные: основы; формирования и совершенствования системы управлениямногонациональной компанией на основе самоорганизации.

Объектом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе формирования и реализации конкурентоспособной стратегии МНК, работающей на российском строительном рынке.

Теоретической и методической основой диссертационного исследования стали результаты фундаментальных и прикладных исследований в области стратегического управления и международного менеджмента, теория самоорганизации, исследования, посвященные конкурентоспособности и эффективности деятельности компаний. В процессе исследования использовались труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные формированию международных стратегий, особенностям функционирования предприятий в переходных экономиках, практический материал по организации дея-' телыюсти крупных зарубежных компаний и структур управления ими.

В диссертации были использованы принципы системного анализа, .ло=-гического моделирования и экономического анализа. В процессе исследования были использованы приемы классификации, анализа и синтеза, имитационного моделирования^

Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:

1. Представлено дуалистическое исследование современной теории самоорганизации: как системы взглядов на развитие организационных систем и как концепции эффективного управления компаниями на рынках стран с переходной экономикой. На основе систематизации взглядов на самоорганизацию выявлена специфика реализации самоорганизационных процессов в МНК.

2. Получили развитие положения, связанные с теорией и практикой управления конкурентоспособностью компаний строительного рынка на основе использования принципов самоорганизации.

3. Представлена классификация международных стратегий, в том числе ис-нользуемых МНК, и предложены методологические основы выбора стратегии МНК для рынков стран с переходной экономикой.

4. Выявлена роль самоорганизации и реструктуризации: в формировании конкурентоспособной стратегии МНК на российском строительном рынке.

5. Сформулированы принципы построения!организационных структур,.способных. повысить эффективность, управления- и конкурентоспособность зарубежных компаний, работающих на российском рынке, предложены подходы к реструктуризации системы управления крупной МНК. Научная и практическая значимость исследования. Научная значимость диссертационного исследования- состоит в развитии теории управления крупным промышленным предприятием, в том числе с участием иностранного капитала. Совокупность теоретических положений и практических выводов позволяет квалифицировать научный результат как решение крупной научной проблемы, связанной с разработкой методологических основ совершенствования системы управления многонациональной компанией на принципах самоорганизации и имеющей важное народно-хозяйственное значение.

Результаты исследования были использованы в процессе управления компанией Knauf при оценке ее конкурентоспособности, внедрении плана реструктуризации деятельности российских предприятий концерна и применительно к разработке стратегии дочерней компании Победа/Knauf. Практическое применение предлагаемых в работе методов, подходов и схем повысило научную обоснованность и качество принимаемых управленческих решений.

Выводы и рекомендации диссертации использовались при внедрении системы управления качеством на предприятиях Knauf в частности, были реализованы при преобразовании неэффективного кирпичного завода в современную российско-германскую компанию. Победа/Knauf стала лауреатом Премии качества Правительства РФ (2000) в отрасли производства строительных материалов, которую впервые получило предприятие в сфере промышленности строительных материалов и с участием иностранного капитала.

Материалы диссертации с 2002 года используются в учебном процессе СПбГАСУ при чтении; лекций и проведении семинаров для студентов, обучающихся; по специальностям «Экономика ж управление:: на предприятии строительства»;, «Менеджмент организации», а также для аспирантов по специальности «Экономика и управление народным хозяйством».

Апробация основных научных результатов. Основные научные результаты диссертационного исследования были доложены и получили одобрение на шести годичных научных конференциях СПбГАСУ (1999-2004), трех годичных собраниях отделения экономики Санкт-Петербургского отделения РАН (2000 -2003); на трех семинарах, проводившихся Санкт-Петербургским отделением МАИЭС (1998, 2001, 2004); на двух семинарах, проводившихся Британским центром по строительству в СПбГАСУ (2001, 2004); на семинаре представителей администрации Санкт-Петербурга и предпринимателей Германии, посвященном созданию инвестиционного климата для иностранных компаний (Санкт-Петербург, 18.03.2004); на семинаре в рамках международной строительной выставки Bautek-2000 (Берлин); на конференции, проведенной Госстроем России по случаю выпуска книги «Эффективность управления качеством строительных материалов (опыт производства ЗАО "Победа/Knauf')» (Москва; 28.06.2000); на конференциях с участием предпринимателей федеральных земель Гамбург и Бремен, посвященных потенциальным шансам и рискам совместных предприятий малого и среднего бизнеса Германии и России (Санкт-Петербург; 09.09.2000; 25.02.2001); на петербургских экономических форумах (1999-2003); на международной практической конференции «Актуальные проблемы подготовки и переподготовки кадров в строительстве и пути их решения» (Санкт-Петербург, 2004); на 6-м Всеукра-инском научно-практическом семинаре «Научно-технические приоритеты экономического развития в области связи: новые стратегии и технологии» (Одесса, 2004).

По теме исследования опубликовано 29 работ, из них 5 монографий.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, пяти глав, заключения и списка литературы из 235 наименований, содержит 21 таблицу и 14 рисунков. Во введении сформулированы: актуальность, научная, новизна, практическая и теоретическая значимость работы, определены методологические и теоретические основы, цель,, задачи, объект и предмет исследования.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Реген Вернер

Основные результаты выполненной диссертационной работы, обладающие признаками научной новизны и характеризующие ее практическую значимость, таковы:

1. Определены; основные: противоречия, свойственные организациям: как социальным/ системам* и выступающие в качестве наиболее существенных источников их развития.

2. Выделены основные этапы эволюции взглядов на самоорганизацию; исследованы особенности использования понятая самоорганизации представителями различных школ и отдельными авторами.

3. Классифицированы и проанализированы основные типы стратегий, используемых МНК, с целыо последующего определения возможности их развития на основе самоорганизационных процессов.

4. Предложена схема реализации модели развития организации применительно к деятельности компании Knauf. Выявлены возможности использования процессов самоорганизации как основы её стратегии.

5. Дано определение самоорганизации МНК как свойства функционировать на определенной территории, в определенное время и определенным структурным способом, приспосабливаясь к особенностям зарубежной среды и игнорируя внешние воздействия, идентичные национальным.

6. Обобщены определения конкурентоспособности как основанные на сочетании определенных свойств и определенного положения продукта на рынке, свидетельствующего об успехе предлагающей его компании.

7. Выявлена дуалистическая роль менеджмента в процессах реорганизации и реструктуризации строительных предприятий. Предложены методы реструктуризации системы управления для крупной европейской компании (на примере дочерних предприятий Knauf). Приведены схемы функциональных и структурных преобразований на базе самоорганизации, способных повысить конкурентоспособность стратегии компании Knauf на российском рынке.

Исследование содержит следующие, выводы, отражающие проделанную автором? теоретическую работу и практический; опыт управления» предприятиями промышленности строительных материалов:

Необходим совместный! анализ? таких? концепций самоорганизации,?, как интерпретативная теория организации, системная теория, кибернетика и конетруктивизмс

Наличие процессов синхронизации в системах позволяет сделать вывод о предсказуемости ? временных границе точек бифуркации, что,. в контексте дальнейшего анализа, требует, чтобы управление находилось в резонансе с системой и происходило в соответствии с ее природой, уровнем развития и прошлым.

Ф Понятие «многонациональная компания (МНК)» наиболее полно отражает особенности функционирования большинства крупных международных производственных предприятий в разных странах. При определении МНК предложено указывать на возможность ее выхода на международный рынок, наличие производственной базы за границей и использование международного подхода при поиске новых рынков и при размещении производства.

В зависимости от того, насколько «ликвидным» является тот или иной нематериальный актив (например, ноу-хау), институциональная форма международного бизнеса может принимать различные формы. На основе детального анализа компании Победа/Кпаи/ и изучения возможности институциональной организации бизнес-операций путем объединения нематериальных активов двух предприятий показано, что форма бизнеса, а следовательно, и стратегия вновь образованной компании, могут особым образом определяться исходя из; специфики таких активов.

Существуют три основные модели управления процессами самоорганизации на строительном рынке: интеграционные процессы, предполагающие реализацию основных трансакций внутри компании; вертикальная интеграция (интернализация); стратегические альянсы.

Существуют два основных варианта управления самоорганизацией: спонтанное развитие на основе инициативной кооперации сотрудников и цененаправленное: развитие автономных структурных единиц, управляемое самими их участниками.

Так как внутрифирменные- информационные: потоки: определяют состояние: самоорганизующихся;: систем; следует акцентировать внимание; на коммуникационном компоненте, особенно важном для роста конкурентоспособности компании на основе самоорганизации.

4 Определение роли и места самоорганизации в процессе формирования конкурентоспособности компании; может: быть проведено; по: двум; группам; факторов:: связанных: с конкурентоспособностью: элементов; компании и их организованностью для достижения целей компании.

Свойствами компании; определяющими: ее конкурентоспособность и неиосредствеиио связанными с самоорганизацией, являются адаптивность, понимаемая как форма отношений с внешней средой, и инновационность, т.е. совокупность внутрифирменных процессов перестройки направлений деятельности. Эти свойства определяют необходимые и достаточные условия формирования конкурентоспособности компании.

Стратегии «вспаханного» и «невспаханного» поля проанализированы с позиции необходимости реструктуризации приобретаемого бизнеса и готовности нести затраты на реструктуризацию. Сделан вывод о привлекательности стратегии «вспаханного поля» (открывающей доступ к человеческому капиталу: к знаниям и навыкам, контактам-с формальными и неформальными группами и властными структурами) для инвесторов, готовых нести такие затраты.

Обоснованы используемая Knauf стратегия создания совместных предприятий (филиалов) и целесообразность организации производства строительных материалов максимально близко к основным рынкам сбыта.

Для развития компании Пдбёдо/Knauf в конце 1990-х потребовалось сокращение числа уровней управления и передачи ответственности на нижние уровни, расположенные ближе к потребителю и обеспечивающие непосредственное взаимодействие организации с внешней средой.

Основой самоорганизационных процессов в развитии компании стало планомерное внедрение культуры качества. Управление качеством предлагается рассматривать скорее как инновационный, а не адаптивный, компонент процесса: самоорганизации.

Изменения в системе управления компанией, работающей на рынке4 стройматериалов, обусловливаются?: возникновением? новых потребностей, изменениями рыночной конъюнктуры, законодательной и нормативно-технической базы,,созданием новых знаний.

Снижение возможностей материнской компании управлять предприятием Победа/Кпаи/ было обусловлено уровнем его самоорганизации, что привело в итоге к продаже завода конкурирующей бизнес-структуре.

В диссертации предложен ряд рекомендаций по обеспечению конкурентоспособности предприятий на основе самоорганизационных процессов:

В наибольшей степени критериям эффективности отвечает автогенная самоорганизация, поэтому при внедрении самоорганизации в качестве первого шага следует повысить степень автономной самоорганизации, что создаст предпосылки для системной реализации ее базовых элементов.

На основе анализа специфики стратегий «вспаханного» и «невспаханного» поля сформулированы рекомендации по использованию зарубежных стратегий, а также выявлены возможные проблемы при создании совместного предприятия.

Одним из возможных подходов к изучению управления самоорганизацией компании может быть использование теории трансакционных издержек. В основе; должно лежать исследование системной трансформации интегрированного бизнеса компании.

Предложены мероприятия по обеспечению эффективного управления процессами самоорганизации, связанные с тремя группами факторов: роль менеджмента, участие рядовых сотрудников и включенность в систему.

Рекомендовано использовать схему систематического и полного исследования основных групп факторов конкуренции на основе идентификации предметов, исследования для каждой из групп.Анализ конкурентов предложено проводить, по трем базовым: направлениям:: выявление: их целей; определение текущих стратегий; оценка сильных и слабых сторон.

Предложено отождествлять стратегическое управление организацией, основанное на самоорганизации, с управлением децентрализованной организацией. В этом случае стратегическое управление приобретает форму, отличную от традиционной, а системное управление развитием организации может быть представлено последовательностью: формируемых: свойств:: системная: гибкость; системная адаптивность; системная конкурентоспособность.

4 Предложено использовать модель управления изменениями в: процессе самоорганизации строительной компании, основанную на балансе технической, политической и культурной подсистем с миссией/стратегией, организационной структурой и управлением персоналом.

Так как причиной не всегда эффективного прохождения информации или принятия решений внутри компании Лобедйг/^йгг//-была-многоуровневая структура управления, рекомендована четырехуровневая структура с более четким распределением функций, полномочий и ответственности между представителями каждого иерархического уровня.

Предложены направления совершенствования: системы мотивации персонала предприятий Knauf.

Разработаны рекомендации, направленные на рост эффективности предприятий Knauf и, как следствие, на повышение их конкурентоспособности (концентрация на основном бизнесе предприятия, снижение оперативного контроля за работой вспомогательных подразделений в связи с передачей этих функций управления для саморегулирования по горизонтали, с одновременным усилением контроля за итогами их деятельности; премирование подразделений по фактическим результатам труда; наделение полной ответственностью руководителей хозрасчетных подразделений за вверенные им плановые показатели; передача функций управления производством от генерального директора управляющим директорам хозрасчетных подразделений).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ