Формирование механизма управления реструктуризацией промышленных предприятий в условиях развития внешнеэкономической деятельности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование механизма управления реструктуризацией промышленных предприятий в условиях развития внешнеэкономической деятельности"

На правах рукописи

Сантович Елена Андреевна

Формирование механизма управления реструктуризацией промышленных предприятий в условиях развития внешнеэкономической деятельности

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (15 - экономика, организация и управление предприятиями, 01раслями, комплексами промышленности)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Саратов 00345808*

2008

003458085

Работа выполнена в Саратовском государственном социально-экономическом университете.

Научный руководитель:

кандидат экономических наук, доцент Назарьева Нелля Александровна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Жданов Сергей Александрович

кандидат экономических наук Кулаков Дмитрий Сергеевич

Ведущая организация:

Поволжская академия государственной службы им. П.А. Столыпина

Защита состоится «29» декабря 2008 года в 13.00 на заседании диссертационного совета Д.212.241.02 при Саратовском государственном социально-экономическом университете по адресу: 410003, г. Саратов, ул. Радищева, 89, Саратовский государственный социально-экономический университет, ауд. 843.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Саратовского государственного социально-экономического университета.

Сведения о защите и автореферат размещены на сайте Саратовского государственного социально-экономического университета http://www.seun.ru.

Автореферат разослан «28» ноября 2008 года.

Ученый секретарь диссертационного совета,

доктор экономических наук, г < /

профессор юл I Н.С. Яшин

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. В условиях постепенного отхода от российской специфики и приближения к мировым стандартам, что обусловлено требованиями глобализации, главные изменения, происходящие в крупном российском бизнесе, определяются внешнеэкономическими факторами. Высокая динамика этих изменений ставит промышленные предприятия в такие условия, при которых они, для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности, должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности, а это требует от них внутренних и внешних преобразований.

Необходимость в преобразованиях возникает не только у предприятий, испытывающих кризис, но и тогда, когда текущее положение можно оценить как вполне благополучное. В современной деловой среде любое предприятие сталкивается с серьезными финансовыми проблемами и жесткой конкуренцией как со стороны западных, так и российских товаропроизводителей. При ограниченных ресурсах предприятия должны действовать быстрее и эффективнее, проникать на мировые рынки, совершенствовать как организационную структуру, товарные, финансовые и информационные потоки, так и технологии работы, внутренний и внешний документооборот.

Внешняя среда под воздействием глобализации меняется все быстрее и все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего успеха предприятия. От того, насколько умело предприятие проведет работу по преобразованию бизнеса, зависит его конкурентоспособность, а, следовательно, жизнеспособность. Поэтому реструктуризация сегодня является признанным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий, как на внутренних, так и, особенно, на внешних рынках. С другой стороны, развитие внешнеэкономической деятельности требует от предприятия определенной подготовленности, проведения системных преобразований с целью обеспечения её эффективности.

Любое предприятие действует по законам живого организма, в котором действует системный принцип - все связано со всем. Таким образом, преуспевают только те организации, которые быстро и правильно изменяют всю свою производственную систему, потому что недостаточно оптимизировать одну или несколько сторон своей деятельности. Реструктуризация на таких предприятиях затрагивает буквально все аспекты деятельности: маркетинг, финансы, систему качества, кадры, организационную структуру, бизнес-процессы, производственные мощности, информационные технологии, корпоративную культуру и многое другое. Естественно, приоритеты существуют и, в основном, диктуются внешними условиями -рынком.

Обоснованный выбор пакета адекватных методов реструктуризации определяется всесторонней, системной диагностикой предприятия, потому что только такая реструктуризация предприятия может дать ощутимый

з

\ ^

положительный результат. Односторонние, частные решения в самом лучшем случае могут на короткое время создать иллюзию улучшения, но при этом никоим образом не устранят саму проблему, а лишь введут в заблуждение руководство предприятия.

Анализ деятельности зарубежных фирм, а также отечественных предприятий показывает, что степень риска существенно снижается для тех из них, которые ориентируются в ведении дел на международную среду и используют новейшие теории и методы современного менеджмента. Отсюда, эффективный комплекс мер по реструктуризации должен основываться, прежде всего, на адаптации стратегии предприятий к требованиям международного рынка. Поэтому разработка теоретических положений и практических рекомендаций по реструктуризации промышленных предприятий в условиях развития внешнеэкономической деятельности является необходимой и актуальной.

Степень разработанности проблемы. В зарубежной литературе концепция реструктуризации особенно широко рассматривалась в 80-х годах прошлого столетия в работах Дж. Маерса, Т. Питерса, М. Портера, М. Робсона,

A.Дж. Стрикленда, А. Томсона, Р. Уотермена, М. Хаммера, Дж. Чампи и др. В . работах перечисленных авторов реструктуризация обосновывалась с точки зрения общей концепции корпоративной стратегии, в том числе как кардинальные стратегические мероприятия по преобразованию структуры диверсифицированной компании путем продаж одних предприятий и приобретения других.

' Многоаспектность и сложность проведения процесса реструктуризации предприятия обусловили огромное внимание к нему и многих отечественных ученых-экономистов: М.Д. Аистовой, A.A. Алпатова, В.А. Балуковой, Л.П. Белых, C.B. Валдайцева, С.Б. Гальперина, А. Глушецкого, Е. Гришпуна,

B.И. Долгого, А.И. Евсеева, JI.B. Ежкина, C.B. Ильдеменова, В.А. Ирикова, А. Карлика, Д. Кононова, В.Г. Крыжановского, В.И. Мазура, Г.С. Мерзликиной, Э.С. Минаева, М.В. Одинцова, В.П. Панагушина, К. Рожкова, Е.А. Семикина, В.Н. Тренева, А.К. Тутунджяна, В.Д. Шапиро и др. И хотя большинство авторов склонны трактовать реструктуризацию как процесс осуществления структурных изменений на предприятиях, тем не менее, под реструктуризацией одни подразумевают кардинальные и радикальные изменения, другие - последовательные и постепенные преобразования. Одной из причин неудач реструктуризации на многих отечественных промышленных предприятиях является слабое представление менеджмента о данном процессе как о едином целом, т.е. совокупности факторов, форм, методов и инструментов реструктуризации.

Проблемам организации и развития ВЭД современных промышленных предприятий уделяли внимание Е.Ф. Авдокушин, О.Н. Воронкова, И.Н. Герчикова, В.Т. Денисов, С.К. Казанцев, Р.Б. Ноздрева, Е.А. Паршина,

C.Э. Пивоваров, В.В. Покровская, Ю.Б. Порошин, Е.Ф. Прокушев, Е.П. Пузакова, Л.Е. Стровский, JI.C.- Тарасевич, И.П Фаминский и др.

Приходится констатировать, что работ, посвященных проблемам реструктуризации предприятий с предложением комплексных методик, недостаточно. Существуют методологические разработки с описанием отдельных направлений реструктуризации. Тем более, отсутствуют попытки рассмотрения проблемы управления реструктуризацией в условиях развития ВЭД, которая заставляет менеджмент предприятия решать данную проблему в двуединстве взаимодействия этих категорий: с одной стороны, ВЭД является фактором реформирования промышленных предприятий, с другой -реформирование предприятия является фактором - эффективности развития ВЭД.

Базовая версия процесса реструктуризации, предлагаемая в настоящее время большинством специалистов, устанавливает жесткую последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации. Однако этот подход отображает лишь последовательность действий и не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от состояния предприятия, ситуационных факторов. Недостаточно исследованы вопросы управления процессом реструктуризации.

Все вышеперечисленные аспекты и обусловили выбор темы диссертационного исследования, определили его цели и задачи.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка теоретических и методических положений и практических рекомендаций по организационно-управленческому обеспечению реструктуризации

промышленных предприятий в условиях развития внешнеэкономической деятельности.

В соответствии с поставленной целью в диссертации решались следующие задачи:

• исследование роли ВЭД в развитии и реструктуризации промышленных предприятий;

• исследование экономической сущности и содержания понятия «реструктуризация предприятия»;

• проведение анализа отечественного и зарубежного опыта использования механизма реструктуризации предприятий;

• оценка современного состояния, перспектив развития и тенденций мировой и российской стекольной промышленности;

• обоснование необходимости формирования механизма управления реструктуризацией промышленных предприятий в условиях развития ВЭД;

• разработка методических подходов к формированию механизма управления реструктуризацией и диагностики подготовленности предприятия к выбору инструментов реструктуризации;

• разработка практических рекомендаций по формированию механизма управления реструктуризацией промышленных предприятий в условиях развития ВЭД.

Объест исследования. Объектом исследования выступают предприятия стекольной промышленности, завершающие реструктуризацию или находящиеся в процессе реструктуризации, и занимающиеся ВЭД.

Предмет исследования. Предметом исследования являются организационно-управленческие отношения, складывающиеся в процессе реструктуризации крупных промышленных предприятий в условиях развития ВЭД.

Теоретическая и методологическая база исследования. Теоретической и методологической базой диссертационного исследования послужили фундаментальные работы ведущих отечественных и зарубежных ученых-экономистов, посвященные теоретическим и практическим аспектам реструктуризации предприятий, развития ВЭД, законодательные и нормативные акты по изучаемой проблеме.

Научная методология диссертационного исследования базируется на системном подходе к изучаемой проблеме. На разных этапах исследования, в зависимости от характера разрабатываемых проблем, использовались методы причинно-следственного анализа, монографический, экономико-статистический, абстрактно-логический, экономического моделирования, -декомпозиции, динамический, сравнительный, экспертных оценок и другие.

Информационная база исследования. Информационную базу исследования составили статистические данные Федеральной службы статистики РФ, нормативно-правовые акты РФ, тематические материалы специализированных периодических изданий, электронные ресурсы, материалы научно-практических конференций и семинаров, результаты изыскания научно-, исследовательских организаций, концепция и прогнозы развития стекольной промышленности в России и мире, материалы, отражающие результаты хозяйственной деятельности предприятий стекольной промышленности, а также вся оперативная первичная информация, собранная автором на исследуемых предприятиях.

Область исследования. Исследование проведено в рамках: п.п. 15.10. «Внешнеторговая деятельность предприятий в условиях либерализации внешнеэкономической деятельности» и п.п. 15.29 «Проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности» паспорта специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: 15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность).

Научная новизна. Научная новизна диссертационного исследования заключается в постановке проблемы, теоретическом обосновании и разработке комплекса методических и практических положений, направлешшх на совершенствование управления реструктуризацией в условиях развития ВЭД. К числу основных результатов, определяющих научную новизну работы, относятся следующие:

1. Обобщены особенности управления структурными преобразованиями в современных условиях развития ВЭД: изменение форм организации производства; снижение значение бюрократического управления; изменение

системы ценностей; ориентация на предвидение; децентрализация и рабочие группы по проектам; учёт фактора глобализации; распространение информационных технологий; ориентация на акционера; гибкость и адаптивность; ведущая роль потребителя; ориентация на создание добавленной стоимости и качество работы; ускорение выхода продукции; возрастание роли инноваций и предпринимательства.

2. Предложено дополнить систему целеполагания глобальной целью. Под глобальной целью внешнеэкономической деятельности понимается максимизация массы и нормы прибыли на основе использования преимуществ международного разделения труда. Проведена структуризация глобальной цели ВЭД через обобщение подцелей, в основе последних анализ мотивов выхода предприятия на внешние рынки, которые приводят к увеличению сбыта продукции, снижению издержек и уровня риска для предприятия.

3. Предложена авторская трактовка системы понятий внешнеэкономической деятельности, реструктуризации, механизма реструктуризации.

Внешнеэкономическая деятельность — предпринимательская деятельность предприятия, затрагивающая зарубежного партнёра и направленная на достижение глобальной цели. Дана схема взаимосвязи стратегии ВЭД с программой реструктуризации промышленных предприятий, в которой блок «Программа осуществления реструктуризации» с одной стороны является составной частью процесса разработки и реализации стратегии ВЭД, а с Другой влияет на содержание блока Программы осуществления ВЭД и обеспечивает реализуемость последней.

Реструктуризация - процесс перевода на новый качественный уровень подсистем промышленного предприятия как производствешю-хозяйственной системы и взаимосвязей между ними на основе стратификационной модели, направленный на преодоление разрыва между текущими результатами деятельности предприятия и требованиями, необходимыми для обеспечения конкурентоспособности на рынках в условиях глобализации.

Механизм управления реструктуризацией промышленных предприятий в условиях развития ВЭД представляет собой совокупность взаимозависимых инструментов управления, смысл функционирования которых заключается в оптимизации совокупности управляющих воздействий менеджмента для преодоления противоречий функционирования подсистем предприятия в условиях развития ВЭД, путём изменения элементного состава и конфигурации внутрисистемных связей, на основе стратификационного анализа.

4. Разработан концептуально новый методологический подход к оценке управления предприятием на основе трехуровневой стратификационной модели, которая позволяет взглянуть на управление как на многомерное явление, связанное множеством связей с внутренним и внешним окружением организации. Данная модель создает картину организации как бы в трёх измерениях, строит три отдельные модели. Предложена информационная модель для всесторонней диагностики предприятия в виде набора показателей, характеризующих положение предприятия по каждой страте.

5. Определены тенденции развития мирового производства стекла и место российской отрасли в нем. К основным тенденциям отнесены:

• повышение требований к качеству листового стекла;

• усиление роли крупных интегрированных компаний на мировых рынках стекла;

• применение инновационных изделий и новых передовых продуктов из стекла;

• децентрализация как на уровне всего рынка, так и на уровне отдельного предприятия;

• приближение к потребителю в производстве и переработке стекла;

• инвестиционное оживление и ускорение развития отрасли.

6. Разработаны методические положения диагностики подготовленности и мониторинга осуществления реструктуризации предприятий стекольной промышленности, развивающих ВЭД, включающие: во-первых, матрицу количественной оценки достижения целей, которая позволяет осуществлять стратегическое управление структурными изменениями промышленных предприятий в современных условиях глобализации на основе построения «дерева целей» и контроля достижения заданных показателей развития; во-вторых, методику анализа прибыльности ассортимента товаров в целях рационализации ассортимента через сокращение неприбыльных позиций, в основе которой лежит расчёт коэффициента значимости или вклада на покрытие (маржинальной прибыли). Практическое использование методик показано на примере ОАО «Салаватстекло».

7. Предложена пошаговая методика построения диаграммы баланса интересов, или ДБИ девяти групп субъектов: клиенты (потребители), менеджеры, конкуренты, сотрудники, инвесторы (владельцы), поставщики (комплектующих, сырья, услуг), партнеры, общество и государство, для оценки степени выполнения требований заинтересованных сторон предприятия при реструктуризации в условиях развития ВЭД. Эта методика позволяет сбалансировано развивать составляющие стратификационной модели управления процессом реструктуризации промышленных предприятий в условиях развития ВЭД. Практическое применение методики показано на примере ОАО «Салаватстекло».

8. Выдвинуто предложение по созданию отдела мониторинга развития и внедрения инноваций (или временных целевых команд МРВИ) с целью введения инноваций и изменений в повседневную деятельность промышленных предприятий и управления ими. Разработаны функции этого отдела, схема взаимодействия с другими подразделениями и модель успешного проведения организационных изменений.

Полученные теоретические результаты доведены до уровня конкретных практических предложений по построению основных составляющих механизма управления реструктуризацией промышленных предприятий в условиях развития ВЭД.

Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что разработашше теоретические и методические положения и практические рекомендации по управлению реструктуризацией промышленных предприятий в условиях развития ВЭД могут служить основой совершенствования организационно-управленческого обеспечения при формировании программ развития и реструктуризации промышленных предприятий в условиях развития внешнеэкономической деятельности. Теоретические разработки исследования применимы в учебном процессе при изучении курсов «Международный менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Организация, техника и управление внешнеэкономической деятельностью».

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования докладывались и обсуждались на региональных, всероссийских, международных конференциях и семинарах, опубликованы в соответствующих изданиях. Среди них: Международная научно-практическая конференция «Проблемы и перспективы совершенствования управления национальным экономическим потенциалом», г. Саратов, 2006 г.; Всероссийская научно-практическая конференция «Стратегия и инструменты управления экономикой: отраслевой и региональный аспект», г. Санкт-Петербург, 2006 г., Международная научно-практическая конференция «Актуальш проблеми управл1ння економ1чними процессами промислових шдприемств», г. Харьков, 2006 г.; Научно-практическая конференция «Формирование экономической политики региона», г. Саратов, 2007 г., Всероссийская научно-исследовательская конференция «Социально-экономическое развитие России: проблемы, поиски, решения», г. Саратов, 2007 г.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 11 работ общим объемом 4,2 п.л., в том числе авторский вклад - 4,0 п.л.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Содержание диссертации изложено на 241 странице, включает 37 таблиц, 92 рисунка, 18 приложений, список использованных источников включат 256 наименования.

II. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

В связи с глобализацией и усилением роли ВЭД перед промышленными предприятиями встает задача пересмотра уже сложившихся за последние годы стратегий развития и реструктуризации. Возникла необходимость перехода от рассмотрения развития промышленных предприятий в страновом контексте к международному.

До настоящего времени большинство руководителей строили управление предприятием ориентируясь на качество, стандарты управления, эффективность, рентабельность, заработную плату, конкурентную среду преимущественно внутреннего рынка. В современных же условиях

глобализации,, независимо от того, собирается ли крупное промышленное предприятие выходить на международные рынки или нет, ему приходится увязывать свою модель развития с параметрами развития зарубежных конкурентов, повышать эффективность своих бизнес-процессов до международного уровня.

Целью реструктуризации промышленного предприятия является такое изменение его структурных компонентов и их связей, которое позволяет устойчиво функционировать в изменившихся рыночных условиях глобализации.

Вышеназванные факторы обусловили необходимость проведения исследования, направленного на формирование механизма управления реструктуризацией промышленных предприятий, способного вывести предприятие на качественно новый уровень развития, соответствующий мировым условиям ведения бизнеса.

Проведенное диссертационное исследование позволило определить основные положения решаемой проблемы и получить следующие результаты теоретического, научно- методического и практического характера:

1. Выявлена и доказана тенденция ускорения зависимости национальных -экономик от внешнего рынка. Установлено, что развитие новых отраслей экономики, в частности коммуникационно-информационных технологий, приводит к формированию единого экономического пространства. В связи с этим обозначена проблема оценки степени вовлеченности в международную среду экономик отдельных стран, поскольку традиционные показатели, такие как экспортная, импортная квоты и отношение товарооборота к ВВП, уже не. соответствуют современным реалиям и не отражают истинное положение вещей.

2. Проанализировав множество подходов к определению понятия «внешнеэкономическая деятельность» был сделан вывод о том, что в современной теории и практике большинство авторов представляют внешнеэкономическую деятельность как обособленную сферу или как направление коммерческой деятельности, игнорируя ее влияние на деятельность и развитие предприятия в целом и не беря во внимание целевую функцию ВЭД предприятия.

3. Установлено, что предприятия, занимающиеся внешнеэкономической деятельностью, в современных условиях должны руководствоваться достижением глобальной цели, которая устанавливается путём сопоставления внутренних возможностей и влияния внешних факторов. Дано определение глобальной цели ВЭД, структуризация которой представлена на рис. 1. На основе анализа современных тенденций развития ВЭД и в результате дополнения системы целеполагания глобальной целью предложено авторское определение ВЭД. Схема взаимосвязи стратегии ВЭД с программой реструктуризации промышленных предприятий представлена на рис. 2.

• повышение эффективности вложения капитала, прежде всего, в предпринимательской форме для экономии издержек производства, оптимизации производственно-сбытовой сети (приближения к источникам сырья, дешевой рабочей силы и рынкам сбыта или использования

специализированного посредника с его торгово-сбытовой сетью)

• получение выгоды от развития производства за счет использования различий в экономическом потенциале стран, преимуществ национальных факторов производства и ресурсного потепциала страны

• минимизация издержек производства и удельных затрат на единицу продукции при оптимизации размеров производства, превышающих емкость внутреннего рынка, использование эффекта масштаба

• вынос «вредного производства» в страны, в которых действует более либеральное экологическое законодательство; а также повышения прибыли на фоне снижения налоговых отчислений

• минимизации затрат на обновление основного капитала путем использования возможностей международного лизинга; обеспечения потребностей в закупках сырья, комплектующих изделий, новейших технологий, оборудования и ноу-хау, привлечения инжиниринговых услуг для производственных нужд исходя из их уникальности, более высокого качества и низких цен относительно внутреннего рынка

0 X

1

и

я £

И §

¥

Г Л

о

Б А Л Ь Н А

Л

ь

в э

д

• обеспечение более полной загрузки

производственных мощностей и стабилизации сбыта продукции в результате кооперации

• продление жизненного цикла продукции путем ее реализации на новых рынках, характеризующихс я более низким уровнем потребностей и платежеспособного спроса

• повышение

качества

продукции

посредством

применения новых

технологий,

материалов,

дизайнерских

решений и других

средств

• расширение сбыта

выпускаемой продукции путем освоения новых рынков за рубежом, расширения круга покупателей товара по причине его новизны или предпочтительност и по ценам или качеству

СНИЖЕНИЕ РИСКОВ

• перенос предпринимательской деятельности в страны с более стабильной политической ситуацией, более благоприятным инвестиционным климатом

• снижение рисков за счет их распыления и географической диверсификации операций, сглаживание резких колебаний спроса

• возможность разделить риски и расходы по организации новых предприятий с иностранным партнером

Рис.1. Реализация глобальной цели ВЭД за счёт стратегических подцелей

Рис. 2. Схема взаимосвязи разработки стратегии ВЭД и программы реструктуризации на предприятии

4. Автором выявлены основные мировые тенденции в области управления, организационного развития, наиболее актуальные концепции и направления структурных преобразований, обусловленные усилением глобализации на внешние и внутренние экономические процессы. Установлено,-что для достижения успеха, предприятия должны оперативно и точно учитывать эти изменения в программах своего развития и в процессе реструктуризации.

5. Рассмотрены подходы к определению сущности реструктуризации предприятий. Сделан вывод, что подавляющее число авторов дают определения, под которые подпадают любые изменения, направленные на улучшение деятельности предприятия, что является не вполне обоснованным. В связи с этим предложено . авторское определение реструктуризации предприятия.

6. При рассмотрении сущности процесса реструктуризации уточнены такие понятия как «реформирование», «реорганизация» и «реинжиниринг». Дан обзор наиболее часто рассматриваемых в научной литературе классификаций подходов к понятию «реструктуризация предприятия». Выявлены подходы, наиболее рациональные и продуктивные с точки зрения практического применения, которые в дальнейшем могут использоваться в качестве основы при составлении рекомендаций по разработке программ реструктуризации промышленных предприятий. Рассмотрены ситуации, когда применяется реструктуризация. Выявлены и описаны базовые этапы реализации проекта реструктуризации: диагностика, разработка стратегии проекта реструктуризации, согласование основных направлений

реструктуризации, процесс • реструктуризации и анализ эффективности реструктуризации.

7. Обозначены преимущества и недостатки современных методов, используемых при реструктуризации предприятий, таких как: управление проектами, АВС/АВМ-методология, методы «точно в срок», всеобщего управления качеством, управления знаниями, бизнес - моделирования, экспертных оценок. Показаны области, место и время использования рассмотренных методов. Дан перечень инструментов, используемых в программах реструктуризации.

8. На основе исследования определений «механизма», «механизма управления», «механизма реструктуризации» и разработки определений сущности внешнеэкономической деятельности и реструктуризации автором предложено понятие механизма управления реструктуризацией промышленных предприятий в условиях развития ВЭД. Сформирован механизм управления реструктуризацией через реализацию четырёх управленческих функций: планирование, организацию, руководство и контроль. Показана схема взаимодействия его элементов (рис. 3).

Рис.3. Механизм управления реструктуризацией предприятия

Этот подход дал возможность представить механизм управления реструктуризацией как подвижную систему, гибко реагирующую на внешние и внутренние изменения, что соответствует требованиям развития ВЭД.

9. Автором разработана концептуально новая управленческая модель, основанная на построении трех страт, которая позволяет взглянуть на управление как на многомерное явление, связанное множеством связей с внутренним и внешним окружением организации.

Таблица 1.

Три интерпретации управленческого процесса

Процесс Структурная страта Страта человеческих ресурсов Символическая страта

Задание целей Поддержание движения организации в правильном направлении Направление деятельности организации и её участников в необходимое русло Определение миссии и коллективных ценностей

Стратегическое планирование Создание стратегий для достижения целей и координации ресурсов Распределение ответственности Создания символов, обсуждение смыслов

Принятие решений Рациональная последовательность для выработки правильного решения Открытый процесс для установления обратной связи между исполнителем и руководителем, ответственным за решение проблемы Подтверждения ценностей и создания возможностей для _ укрепления связей

Мотивация Экономические стимулы Социальные стимулы Рост и самореализация. Моральные стимулы. Формирование чувства гордости и принадлежности к организации

Оценка и контроль Установление стандартов, норм и нормативов, проверяющих и оценивающих соответствие им продукции и корректирующих работу исполнителей Процесс, помогающий индивидам расти и совершенствоваться Поддержание образа подотчетности и восприимчивости

Подход к конфликту Проведение мероприятий организационного и разъяснительного характера Прекращение враждебных действий путем убеждения сторон начать переговоры между собой, найти приемлемое решение проблемы. Выработка разделяемых ценностей и использование конфликта для обсуждения смысла

Коммуникации Передача фактов и информации Обмен информацией, потребностями и чувствами Обмен ценностями, смыслами и идеями

Реорганизация Переустройство организационной структуры и управления предприятием Сохранение баланса между человеческими потребностями и официальными ролями Пересмотр символов и ролей для соответствия задачам и окружению

Под стратой мы понимаем один из трёх уровней познания предприятия как организации, представляющий собой реконструкцию составляющих его частей в единое целое по формальным правилам и упрощенным теоретическим положениям, при которых отбираются и систематически увязываются важные переменные, с тем, чтобы их можно было интерпретировать и выполнять над ними определенные операции, с целью изучения какой-либо области явления. Данная модель создает картину организации как бы в трёх измерениях, строит три отдельные системы. Функционирование организации, а, тем более развитие, наполнено событиями, которые могут быть истолкованы по-разному. В таблице 1 мы сформулировали знакомые процессы через три страты. Любое событие можно быть рассмотрено в нескольких аспектах и служить множественным целям.

Стратификационный подход позволит подстраивать организацию к конкретным требованиям развития предприятия, производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, создавать и развивать адаптационный потенциал.

Предложена информационная модель для всесторонней диагностики предприятия в виде набора показателей, характеризующих положение предприятия по каждой страте.

10. Анализ тенденций развития международного стекольного рынка показал, что глобализация мировой экономики в полной мере проявилась и в следующих тенденциях развития российской стекольной промышленности: • повышение требований к качеству листового стекла;

Опыт последних десятилетий показал, что именно качество выпускаемой продукции характеризует сегодня все без исключения стекольные компании мирового класса, и практически не осталось компаний, даже на региональных рынках, что рассчитывают успешно конкурировать не столько качеством, сколько ценой.

Во-первых, современный покупатель предпочтёт того производителя, чей товар будет качественнее, даже если он и окажется дороже.

Во-вторых, чем эффективнее работает система качества, тем более дешевые товары она производит.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

В ВВС ■ Флоат

Рис. 4. Производство листового стекла в России в 2000-2007 гг./млн. м2

Если ориентироваться на официальные данные Росстата, то с 2000 года объем производства листового стекла в России увеличен более чем в 2 раза: в 2000 году было произведено 80 млн.кв.м, а в 2006 году -164,6 млн.кв.м. При том что выпуск строительного стекла (изготовленного методом вертикального вытягивания) в последние два года уменьшается - с 41,1 млн. м2 в 2005 г. до 22,1 млн. м2 в 2007 г., а термополированного (изготовленного по флоат-методу, т.е. более высокого качества) растёт (см. рис. 4).

• усиление роли крупных интегрированных компаний на мировых рынках стекла;

Стекольная промышленность по-прежнему остаётся конкурентным рынком с относительно небольшим числом производителей, причём некоторые из них действуют лишь в региональном, а не во всемирном масштабе. Более чем 80% стекла производится немногим больше чем десятью транснациональными корпорациями, другие компании относятся к малому или среднему бизнесу. В последние годы наблюдалось прогрессирующее уменьшение количества занятых в стекольной промышленности. В то же самое время производительность труда, начиная с 2001 года, стабильно росла.

• применение инновационных изделий и новых передовых продуктов из стекла;

Основным направлением разработок в области производства листового стекла будет обработка поверхности стекла и нанесение покрытий для различных целей применения листового стекла, включая усовершенствование энергосберегающих покрытий, а также разработка «активных» и «реактивных» покрытий.

Перспективными можно считать те виды стекла, которые обладают дополнительными свойствами - это, например, ламинированное стекло, пожаростойкое остекление, различные солнцезащитные покрытия и «реактивные» покрытия.

Так, если мы рассмотрим динамику структуры европейского рынка стекла, то мы увидим, что доля базового флоат-стекла сократилась за 12 лет с 66% до 42% за счёт увеличения потребления стекла с дополнительными свойствами (рис. 5).

1995 2007

Закаленное

С покрытием 25%

Рис. 5. Динамика структуры европейского рынка стекла

• децентрализация как на уровне всего рынка, так и на уровне отдельного

предприятия;

Наблюдается тенденция к глобализации с исполнением на местах, происходит дополнительное дробление рынка на ниши для новой продукции. Развитие отрасли происходит по принципу бесконечной двойной спирали, которая двигается по кругу между вертикально интегрированными производствами, занятыми огромными и мощными корпорациями, и горизонтально дезинтегрированными производствами, заполненными несметным числом компаний-новаторов, ищущих свою нишу.-

• приближение к потребителю в производстве и переработке стекла;

В связи с сокращением времени поставки значительно сократилось и расстояние между переработчиком и конечным потребителем, особенно на европейском рынке, где число перерабатывающих предприятий на душу населения наибольшее. Происходит переход индустрии от производителя к потребителю. Именно потребитель определяет схему осуществления покупок, опираясь уже не на необходимость, а на выбор.

• инвестиционное оживление и ускорение развития отрасли;

Темпы роста рынка флоат-стекла в мире в целом в 2 раза опережают темпы роста ВВП, и емкость мирового рынка сырого флоат-стекла растет со скоростью 12-15% в год.

Увеличение потребления листового стекла тесно связано с ростом ВВП. В целом, спрос на флоат-стекло в мире с каждым годом возрастает на 6%, и за последние 20 лет увеличение спроса систематически превышало прирост реального ВВП. Этот рост обусловлен не только экономическими причинами, но и значительным увеличением использования стекла в своих проектах архитекторами и проектировщиками. В современных зданиях всё большие площади подвергаются остеклению, и во всё большей мере применяются изделия из стекла с дополнительными функциями. Расширяется также использование стекла при реконструкции и модернизации зданий.

о%

8%

5%

17%

Западная Европа Центральная Европа Турция Рос

1Г т среднегодовой прирост рынка листового стекла высшего сорта в 2000-2007 г.г. О - ёмкость рыжа листового стекла высшего сорта в 2007 г. (млн. тонн)

Россия

Рис. 6. Прирост и ёмкость рынков листового стекла высшего сорта

в 2007 г.

Если рассматривать российский рынок плоского стекла, то за последние 7 лет он растет в среднем на 7% в год, а рынок высококачественного и того быстрее — на 17%. Поэтому западные инвесторы охотно идут в Россию, так как рынок Западной Европы уже насыщен (см. рис. 6).

11. Проведен анализ отечественного опыта реструктуризации предприятий. Выделено основное направление, используемое при реструктуризации компаний - создание мощных вертикально-интегрированных структур, способных успешно конкурировать на внутреннем и внешнем рынках. Целесообразна организация ФПГ, управляющих деятельностью собственных и сопряженных предприятий и организаций на основе владения значительными долями пакета акций, договоров коммерческого партнерства и кредитных договоров.

12. Анализ проведенной ГК «ОСЗС» реструктуризации показал, что введение новой организационной структуры позволило предприятию приобрести ряд преимуществ, так как дивизиональная структура управления:

• обеспечивает наличие многих центров прибыли;

• способствует повышению инвестиционной привлекательности каждого предприятия в отдельности

• позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;

• содействует профессиональному росту менеджеров;

• способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;

• позволяет высшему руководству компании переключиться от^ решения текущих проблем на разработку стратегии;

• обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;

• отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;

• позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия. Несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности

организационных перемен, ясно, что предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке.

13. Проведен анализ управления внешнеэкономической деятельности на ОАО «Саратовстройстекло» и сделан вывод о том, что на данном этапе развития предприятия внешнеэкономическая деятельность носит скорее инерционный характер и направлена в большей степени на диверсификацию рисков, чем на решение вопросов системного и качественного развития предприятия. В связи с ускорением развития рассмотренных тенденций в стекольной промышленности необходимо придать ей более инновационный характер. Организационная структура управления внешнеэкономической деятельностью предприятия определяется, прежде всего, теми целями и задачами, которые она призвана решать. В современных условиях эти цели должны быть направлены на ускоренное инновационное развитие предприятия

за счёт достижения глобальной цели ВЭД. Внешнеэкономическая деятельность может стать мощнейшим инструментом перевода всей системы управления предприятием на новый интенсивный путь развития.

14. Выработаны рекомендации по управлению структурными изменениями промышленных предприятий в условиях развития внешнеэкономической деятельности на основе построения «дерева целей». Построена система целей управления периода глобализации для предприятий стекольной промышленности. На примере стекольного предприятия ОАО «Салаватстекло» разработана матрица количественной оценки достижения целей, значительно облегчающая процесс многофакторного анализа объектов управления.

Таблица 2.

Доля маржинальной прибыли конкретного продукта в общей маржинальной прибыли

Наименование изделия Маржинальная рентабельность, % Удельный вес в составе товарной продукции Доля в маржинальной прибыли, %

АТМ-1 105,6 0,6 0,54

Зеркала технические 149,8 0,06 0,08

Зеркальные полотна + Зеркала с/ф 152,8 0,3 0,39

Прокладки теплоизоляционные 183,1 2,6 4,02

Силикат-глыба 39,9 11,8 3,97

Сталинит гнутый 176,7 4,4 6,56

Стекло листовое (цех № 1 + цех N 6) 126,2 70,4 75,00

Стекло с обработанным краем 91,3 0,4 0,31

Стекло с хромированным покрытием 193,6 0,1 0,16

Стеклопакеты строительные 85,6 0,5 0,36

Триплекс товарный 92,1 4,9 3,81

Хрустальные изделия 460,4 0,3 1,17

15. Установлено, что самыми серьёзными проблемами, с которыми сталкиваются компании при проведении реструктуризации помимо четко формализованных целей, являются недооценка рисков и недооценка затрат. Обозначено, что снижение рисков обеспечивается за счёт детальной диагностики состояния предприятия. В связи с этим разработаны методические положения диагностики подготовленности к реструктуризации предприятий стекольной промышленности, развивающих ВЭД на основе анализа прибыльности ассортимента товаров на примере одного из ведущих

предприятий отечественной стекольной промышленности

ОАО «Салаватстекло». Рационализация ассортимента - сокращение неприбыльных позиций - происходит на основе расчета коэффициента значимости или вклада на покрытие (маржинальной прибыли).

Обычно коэффициент маржинальной прибыли — здесь он называется маржинальной рентабельностью — рассчитывается как отношение маржинальной прибылй к выручке (в процентах). Для ОАО «Салаватстекло» была проанализирована 21 товарная группа, маржинальная рентабельность по которым была вычислена как отношение маржинальной прибыли к переменным затратам, поэтому все цифры оказались больше 100%. Также была . рассчитана колонка «Изменение ранга», которая показывает, как разнятся позиции продукции с точки зрения прибыльности на основе переменных затрат и с точки зрения полной производственной себестоимости. Также необходимо учитывать долю маржинальной прибыли каждого конкретного продукта в общей маржинальной прибыли (см. табл. 2).

Основной аргумент проведения маржинального анализа — расчет прямой прибыльности продукта. Именно поэтому используется маржинальная прибыль, вклад на покрытие, рассчитываемый как разница между выручкой и -переменными затратами. В любом случае при принятии решения относительно неприбыльных позиций не следует забывать о наличии товарных взаимосвязей в ассортименте, а также необходимости загрузки производственных мощностей.

16. Предложено использовать интегрированный подход к реформированию предприятий на основе трех главных осей трансформации («сверху вниз», «снизу вверх» и «горизонтальная»), формирующих трехмерное пространство процесса преобразований. Обосновывается важность внешнеэкономических процессов как факторов системных изменений направленных на достижение глобальной цели ВЭД. Поскольку именно внешнеэкономическая деятельность позволяет усилить ориентацию на рост эффективности и сконцентрироваться на ряде ключевых процессов, являющихся факторами создания стоимости в глобальном масштабе, а также поддерживающих преобразования организационной структуры, менеджмента и коммуникационных систем. '

17. Обоснована необходимость смещение приоритетов управления реструктуризацией от «жестких» факторов к «мягким», так как ресурс радикальных разовых изменений за счёт «жестких» факторов (выделение непрофильных активов, сокращение персонала, внедрение стандартов и процедур контроля, отчёта и планирования и т.д.) практических исчерпан. Новые задачи будут сводиться к «мягким» (мотивация, культура, инициативность, ответственность, лояльность) эволюционным усовершенствованиям во всех сферах управления компанией. В формирование новой бизнес-модели должны быть вовлечены сотрудники всех уровней. Дано сравнение старой системы управления кадрами и новой концепции управления человеческими ресурсами. Проанализирована кадровая работа на стекольных предприятиях и сделан вывод, что необходимо больше внимание уделить

развитию управляющего звена, формированию сильной армии руководителей, способных предвидеть будущее и осуществлять управление все более комплексными и взаимосвязанными аспектами и продуктами.

18. Отмечена значимость разработки принципов формирования корпоративной культуры ориентированной на перемены, вследствие необходимости нахождения путей реформирования стиля и методов работы всего коллектива. Адаптивная организационная культура предложена как мощный стратегический инструмент трансформации предприятия, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельные лица на общие цели; мобилизовать инициативу сотрудников; обеспечить преданность фирме; облегчить общение. Выявлены особенности такой организационной культуры и даны рекомендации по её формированию. Предложена технология оценки реализации целей кадровой политики организации через измеряемые показатели, а также проанализирован образовательный и возрастной состав работников стекольных предприятий за 2007 г.

Таблица 3.

Рейтинги сбалансированности интересов сторон, построенные для промышленных предприятий (на примере ОАО «Салаватстекло»)

Заинтересованные стороны W — Весомость заинтересованной стороны для компании* А — Уровень выполнения требований В — Отсутствие рисков при невыполнении требований Е — Возможность невоздействня на заинтересованную сторону вовремя ы * « * |! £ §

Инвесторы (владельцы) 0,19 8 1 6 9,12

Потребители 0,15 8 2 3 9,12

Менеджеры 0,16 7 2 4 8,96

Сотрудники 0,04 5 7 4 5,6

Поставщики 0,15 8 2 3 9,12

Партнеры 0,12 • б 2 4 5,76

Копкуренты 0,07 6 7 2 5,88

Общество 0,04 4 б 4 3,84

Государство 0,09 5 2 б 5,4

* Данными значениями весов пользуются мировые консалтинговые компании

19. Выявлено, что в рамках построения организационной культуры необходимо обеспечить баланс интересов девяти групп субъектов: клиенты (потребители), менеджеры предприятия, конкуренты, сотрудники предприятия, инвесторы (владельцы), поставщики (комплектующих, сырья, услуг), партнеры, общество и государство. Деятельность менеджмента связана с нахождением компромисса между интересами всех этих заинтересованных сторон.

Разработана пошаговая методика построения диаграммы баланса интересов, или ДБИ, для оценки степени выполнения требований заинтересованных сторон предприятия на примере ОАО «Салаватстекло».

Таблица 4.

Вероятность невыполнения требований

Уровень выполнения требований Значения А

Требования выполняются только под давлением заинтересованной стороны 1...2

Требования заинтересованной стороны частично выполнены, но ее реакция не отслеживается ' 3...4

Требования заинтересованной стороны выполняются, хотя и не в полной мере 5. ..б

Требования заинтересованной стороны в основном выполнены 7.. .8

Уверены, что требования заинтересованной стороны выполнены полностью 9...10

Шаг1

Оцениваем показатель А — уровень выполнения требований заинтересованной стороны по 10-балльной шкале и вносим в таблицу 3. Шкала для оценки А приведена в таблице 4.

Таблица 5.

Отсутствие рисков при невыполнении требований

Отсутствие рисков при невыполнении требований Значения В

Некоторое ухудшение результатов деятельности компании 9.. .10

Ощутимое ухудшение деятельности компании, снижение финансового результата 7...8

Ощутимые финансовые потери - 5...6

Возможность приостановки деятельности компании или значительные финансовые потери 3...4

Возможность полного прекращения деятельности компании 1...2

Шаг 2

Оцениваем показатель В — отсутствие рисков при невыполнении требований заинтересованной стороны по 10-балльной шкале и вносим в таблицу 3. Шкала для оценки В приведена в таблице 5.

Таблица 6.

Возможность невоздействия на заинтересованную сторону вовремя

Возможность невоздействия на заинтересованную сторону вовремя Значения Е

Компания наверняка успеет принять меры, нейтрализующие опасность полностью 9.:.10

Есть надежда принять в срок меры, практически устраняющие опасность 7...8

Возможно принять меры, снижающие опасность, но не устраняющие ее 5...6

Меры, в некоторой степени снижающие опасность, требуют существенных ресурсов, сравнимых с потерями 3...4

Практически невозможно принять меры, снижающие опасность 1...2

ШагЗ

Оцениваем показатель Е — возможность невоздействия на заинтересованную сторону вовремя по 10-балльной шкале и вносим в таблицу 3. Шкала для оценки Е приведена в таблице 6.

Шаг 4

Вычисляем значение рейтинга RBI=W*A*B*E для каждой из заинтересованных сторон. Рейтинг построен по принципу «чем больше, тем лучше». Строим «паутинную» диаграмму с помощью Microsoft Excel.

При более детальном анализе и большом количестве экспертов возможно использование дробных значений показателей при оценке.

Шаг 5

Теперь самое главное — анализ результатов. Смотрим что «провалилось». Если все интересы соблюдены, тогда у компании «сбалансированная» стратегия и практика. Диаграмма «перекошена», тогда необходимо разрабатывать антикризисные меры.

Пример ДБИ для ОАО «Салаватстекло» приведен на рис. 6. Видно, что диаграмма перекошена — баланс интересов не достигнут, так как не в полной мере оценены сотрудники, партнеры и конкуренты. Данное предприятие может потерять устойчивость в результате кадрового оттока, кризиса партнерских отношений или уступки некоторой доли рынка конкурентам.

Инвесторы (владельцы)

Рис. 7. Диаграмма баланса интересов построенная для ОАО «Салаватстекло»

Найти «баланс интересов» совсем непросто, для его выстраивания с каждой из заинтересованных сторон нужно время, усилия менеджеров, в конце концов, определенные ресурсы.

Но предприятия, которые не смогли найти «правильный» баланс интересов, в условиях сложившегося рынка практически обречены. Правда, если рынок еще не вполне сложился, «разбалансированное» предприятие может протянуть некоторое время.

Особенно важен баланс интересов с зарубежными партнёрами при ведении внешнеэкономической деятельности, так как будущий успех компании на внешнем рынке будет во многом зависеть от заинтересованности и добросовестности партнёра.

20. Обозначена необходимость в период глобализации и ускорения процессов непрерывно улучшать и преобразовывать продукцию, услуги, совершенствовать производственные и управленческие функции на базе нововведений и инновационных технологий. Рассмотрена инновационная деятельность ведущих предприятий стекольной промышленности. Сформулированы рекомендации по различным аспектам внедрения инноваций на промышленных предприятиях в условиях развития ВЭД. Предлагается подход обоснования реструктуризации как инновационной деятельности.

21. Выдвинуто предложение по созданию отдела мониторинга развития и внедрения инноваций (или временных целевых команд МРВИ) с целью введения инноваций и изменений в повседневную деятельность промышленных предприятий и управления ими. Разработаны функции этого отдела, схема взаимодействия с другими подразделениями и модель успешного проведения организационных изменений.

Совокупность рассмотренных выше элементов представляет собой механизм управления реструктуризацией промышленных предприятий, внедрение которого позволит повысить их конкурентоспособность и обеспечит выполнение стратегических целей и задач, в том числе и задач по достижению глобальной цели ВЭД.

Ш. НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК РФ:

1. Сантович Е.А. Стратификационный подход к управлению развитием предприятия // Вестник СГСЭУ, 2008, №2 (21) -Саратов: Издательство СГСЭУ-0,509 п.л.

Публикации в других изданиях:

2. Назарьева H.A., Сантович Е.А. Реинжиниринг бизнес-процессов как составная часть реструктуризации // Проблемы и перспективы совершенствования управления национальным экономическим потенциалом: Материалы международной научно-практической конференции, посвящённой 75-летию образования Саратовского государственного социально-экономического университета / Под общ. ред. С.А.Жданова. - Саратов: Издат. центр СГСЭУ, 2006. - 0,114 п.л.

3. Сантович Е.А. Возможные пути реструктуризации компаний // Вопросы развития промышленных предприятий: Сборник статей / Под ред. профессора В.Т.Денисова. - Саратов: Изд-во Латанова В.П., 2006. -0,415 п.л.

4. Сантович Е.А. Реструктуризация через повышение потенциала работников путем их профессионального развития // Социально-экономические процессы: эффективность и качество управления: Сборник научных трудов. - Саратов: СГСЭУ, 2006. - 0,357 пл. -0,357 п. л.

5. Сантович Е.А. Реструктуризация компаний путём создания дочерних обществ на опыте ГК «ОСЗС» II Стратегия и инструменты управления экономикой: отраслевой и региональный аспект: материалы Всерос. конф. / под общ. ред. проф. В.Л.Василенка. - Спб.: ИПЦ СПГУТД, 2006. -0,112 пл.

6. Сантович Е.А. Эволюция подходов к управлению процессом реструктуризации промышленных предприятий // Эффективность инновационного развития / Под ред. В.Т.Денисова. - Саратов: Изд-во Научная книга, 2006. - 0,775 пл.

7. Назарьева Н.А., Сантович Е.А. Эволюция процесса формирования организационных структур промышленных предприятий И Управлшня розвитком: Зб5рник наукових робгг - Харюв: ХНЕУ, 2006. №7 (спецвипуск). С.3-5. - 0,344 п.л.

8. Сантович Е.А. Проблемы развития промышленных предприятий // Социально-экономическое развитие России: Проблемы, поиски, решения: Сборник научных трудов по итогам научно-исследовательской работы Саратовского государственного социально-экономического университета в 2006 году. Часть 1. - Саратов, 2007. - 0,193 п.л.

9. Сантович Е.А. Правила построения структурных звеньев на промышленных предприятиях // Формирование экономической политики региона: Альманах. Вып.2. - Саратов: Саратовский государственный социально-экономический университет, 2007. - 0,363 пл.

Ю.Сантович Е.А. Современные системы управления персоналом на промышленных предприятиях // Труды соискателей и аспирантов: Сборник статей. - Саратов: Научная книга, 2007. - 0,550 пл.

11.Сантович Е.А. Влияние ВЭД на процессы развития предприятия // Сборник научных трудов преподавателей, аспирантов и студентов: Сборник статей. - Саратов: Научная книга, 2008. - 0,462 пл.

Сантович Елена Андреевна

Формирование механизма управления реструктуризацией промышленных предприятий в условиях развития внешнеэкономической деятельности

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Подписано в печать 25.11.2008г. Формат 60x84 '/16.

Бумага типограф. № 1. Уч. изд. л. 1,3.

Заказ № Ч У/ Гарнитура «Times».

Тираж 100 экз. Печать RISO.

Издательский центр Саратовского государственного Социально-экономического университета

410003 г. Саратов, ул. Радищева, 89

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Сантович, Елена Андреевна

Введение.

Глава 1. Теоретические и методические основы формирования механизма управления реструктуризацией промышленных предприятий в условиях развития ВЭД.

1.1. Внешнеэкономическая деятельность как фактор развития и реформирования промышленных предприятий.

1.2. Современные тенденции управления реструктуризацией промышленных предприятий.

1.3. Методические положения формирования механизма управления реструктуризацией предприятия в условиях развития ВЭД.

Глава 2. Исследование практических аспектов управления реструктуризацией предприятий и особенности управления в условиях развития ВЭД.

2.1. Исследование тенденций развития стекольной промышленности в современных условиях глобализации.

2.2. Анализ направлений реструктуризации предприятий стекольной промышленности.

2.3. Исследование развития и управления внешнеэкономической деятельностью ОАО «Саратовстройстекло».

Глава 3. Формирование основных элементов механизма управления реструктуризацией промышленных предприятий в условиях развития внешнеэкономической деятельности.

3.1. Управление структурными изменениями промышленного предприятия в процессе реструктуризации.

3.2. Развитие человеческих ресурсов и формирование организационной культуры как мягкие формы управления изменениями в процессе реструктуризации.

3.3. Управление инновационными аспектами реструктуризации в условиях развития ВЭД.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование механизма управления реструктуризацией промышленных предприятий в условиях развития внешнеэкономической деятельности"

Актуальность исследования. В условиях постепенного отхода от российской специфики и приближения к мировым стандартам, что обусловлено требованиями глобализации, главные изменения, происходящие в крупном российском бизнесе, определяются внешнеэкономическими факторами. Высокая динамика этих изменений ставит промышленные предприятия в такие условия, при которых они, для выживания и сохранения долгосрочной конкурентоспособности, должны постоянно корректировать свою деятельность с учетом требований окружающей действительности, а это требует от них внутренних и внешних преобразований.

Необходимость в преобразованиях возникает не только у предприятий, испытывающих кризис, но и тогда, когда текущее положение можно оценить как вполне благополучное. В современной деловой среде любое предприятие сталкивается с серьезными финансовыми проблемами и жесткой конкуренцией как со стороны западных, так и российских товаропроизводителей. При ограниченных ресурсах предприятия должны действовать быстрее и эффективнее, проникать на мировые рынки, совершенствовать, как организационную структуру, товарные, финансовые и информационные потоки, так и технологии работы, внутренний и внешний документооборот.

Внешняя среда под воздействием глобализации меняется все быстрее и все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего успеха предприятия. От того, насколько умело предприятие проведет работу по преобразованию бизнеса, зависит его конкурентоспособность, а, следовательно, жизнеспособность. Поэтому реструктуризация сегодня является признанным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий, как на внутренних, так и, особенно, на внешних рынках. С другой стороны, развитие внешнеэкономической деятельности требует от предприятия определенной подготовленности, проведения системных преобразований с целью обеспечения её эффективности.

Любое предприятие действует по законам живого организма, в котором действует системный принцип - все связано со всем. Таким образом, преуспевают только те организации, которые быстро и правильно изменяют всю свою производственную систему, потому что недостаточно оптимизировать ' одну или несколько сторон своей деятельности. Реструктуризация на таких предприятиях затрагивает буквально все аспекты деятельности: маркетинг, финансы, систему качества, кадры, организационную структуру, бизнес-процессы, производственные мощности, информационные технологии, корпоративную культуру и многое другое. Естественно, приоритеты существуют и, в основном, диктуются внешними условиями -рынком.

Обоснованный выбор пакета адекватных методов реструктуризации определяется всесторонней, системной диагностикой предприятия, потому что только такая реструктуризация предприятия может дать ощутимый положительный результат. Односторонние, частные решения в самом лучшем случае могут на короткое время создать иллюзию улучшения, но при этом никоим образом не устранят саму проблему, а лишь введут в заблуждение руководство предприятия.

Анализ деятельности зарубежных фирм, а также отечественных предприятий показывает, что степень риска существенно снижается для тех из них, которые ориентируются в ведении дел на международную среду и используют новейшие теории и методы современного менеджмента. Отсюда, эффективный комплекс мер по реструктуризации должен основываться, прежде всего, на адаптации стратегии предприятий к требованиям международного рынка. Поэтому разработка теоретических положений и практических рекомендаций по реструктуризации промышленных предприятий в условиях развития внешнеэкономической деятельности является необходимой и актуальной.

Степень разработанности проблемы. В зарубежной литературе концепция реструктуризации особенно широко рассматривалась в 80-х годах прошлого столетия в работах Дж. Маерса, Т. Питерса, М. Портера, М. Робсона,

A.Дж. Стрикленда, А. Томсона, Р. Уотермена, М. Хаммера, Дж. Чампи и др. В работах перечисленных авторов реструктуризация обосновывалась с точки зрения общей концепции корпоративной стратегии, в том числе как кардинальные стратегические мероприятия по преобразованию структуры диверсифицированной компании путем продаж одних предприятий и приобретения других.

Многоаспектность и сложность проведения процесса реструктуризации предприятия обусловили огромное внимание к нему и многих отечественных ученых-экономистов: М.Д. Аистовой, А.А. Алпатова, В.А. Балуковой, Л.П. Белых, С.В. Валдайцева, С.Б. Гальперина, А. Глушецкого, Е. Гришпуна,

B.И. Долгого, А.И. Евсеева, JI.B. Ежкина, С.В. Ильдеменова, В.А. Ирикова, А. Карлика, Д. Кононова, В.Г. Крыжановского, В.И. Мазура, Г.С. Мерзликиной, Э.С. Минаева, М.В. Одинцова, В.П. Панагушина, К. Рожкова, Е.А. Семикина, В.Н. Тренева, А.К. Тутунджяна, В.Д. Шапиро и др. И хотя большинство авторов склонны трактовать реструктуризацию как процесс осуществления структурных изменений на предприятиях, тем не менее, под реструктуризацией одни подразумевают кардинальные и радикальные изменения, другие - последовательные и постепенные преобразования. Одной из причин неудач реструктуризации на многих отечественных промышленных предприятиях является слабое представление менеджмента о данном процессе как о едином целом, т.е. совокупности факторов, форм, методов и инструментов реструктуризации.

Проблемам организации и развития ВЭД современных промышленных предприятий уделяли внимание Е.Ф. Авдокушин, О.Н. Воронкова, И.Н. Герчикова, В.Т. Денисов, С.К. Казанцев, Р.Б. Ноздрева, Е.А. Паршина,

C.Э. Пивоваров, В.В. Покровская, Ю.Б. Порошин, Е.Ф. Прокушев, Е.П. Пузакова, JI.E. Стровский, JI.C. Тарасевич, И.П. Фаминский и др.

Приходится констатировать, что работ, посвященных проблемам реструктуризации предприятий с предложением комплексных методик, недостаточно. Существуют методологические разработки с описанием отдельных направлений реструктуризации. Тем более, отсутствуют попытки рассмотрения проблемы управления реструктуризацией в условиях развития ВЭД, которая заставляет менеджмент предприятия решать данную проблему в двуединстве взаимодействия этих категорий: с одной стороны, ВЭД является фактором реформирования промышленных предприятий, с другой — реформирование предприятия является фактором эффективности развития ВЭД.

Базовая версия процесса реструктуризации, предлагаемая в настоящее время большинством специалистов, устанавливает жесткую последовательность выполнения этапов подготовки и проведения реструктуризации. Однако этот подход отображает лишь последовательность действий и не дает представления о существующих возможностях и механизме выбора направлений преобразований, вариантов решений в зависимости от состояния предприятия, ситуационных факторов. Недостаточно исследованы вопросы управления процессом реструктуризации.

Все вышеперечисленные аспекты и обусловили выбор темы диссертационного исследования, определили его цели и задачи.

Целью исследования является разработка теоретических и методических положений и практических рекомендаций по организационно-управленческому обеспечению реструктуризации промышленных предприятий в условиях развития внешнеэкономической деятельности.

В соответствии с поставленной целью в диссертации решались следующие задачи:

• исследование роли ВЭД в развитии и реструктуризации промышленных предприятий;

• исследование экономической сущности и содержания понятия «реструктуризация предприятия»;

• проведение анализа отечественного и зарубежного опыта использования механизма реструктуризации предприятий;

• оценка современного состояния, перспектив развития и тенденций мировой и российской стекольной промышленности;

• обоснование необходимости формирования механизма управления реструктуризацией промышленных предприятий в условиях развития ВЭД;

• разработка методических подходов к формированию механизма управления реструктуризацией и диагностики подготовленности предприятия к выбору инструментов реструктуризации;

• разработка практических рекомендаций по формированию механизма управления реструктуризацией промышленных предприятий в условиях развития ВЭД.

Предметом исследования являются организационно-управленческие отношения, складывающиеся в процессе реструктуризации крупных промышленных предприятий в условиях развития ВЭД.

Объектом исследования выступают предприятия стекольной промышленности, завершающие реструктуризацию или находящиеся в процессе реструктуризации, и занимающиеся ВЭД.

Теоретической и методологической базой диссертационного исследования послужили фундаментальные работы ведущих отечественных и зарубежных ученых-экономистов, посвященные теоретическим и практическим аспектам реструктуризации предприятий, развития ВЭД, законодательные и нормативные акты по изучаемой проблеме.

Научная методология диссертационного исследования базируется на системном подходе к изучаемой проблеме. На разных этапах исследования, в зависимости от характера разрабатываемых проблем, использовались методы причинно-следственного анализа, монографический, экономико-статистический, абстрактно-логический, экономического моделирования, декомпозиции, динамический, сравнительный, экспертных оценок и другие.

Информационную базу исследования составили статистические данные Федеральной службы статистики РФ, нормативно-правовые акты РФ, тематические материалы специализированных периодических изданий, электронные ресурсы, материалы научно-практических конференций и семинаров, результаты изыскания научно-исследовательских организаций, концепция и прогнозы развития стекольной промышленности в России и мире, материалы, отражающие результаты хозяйственной деятельности предприятий стекольной промышленности, а также вся оперативная первичная информация, собранная автором на исследуемых предприятиях.

Область исследования. Исследование проведено в рамках: п.п. 15.10. «Внешнеторговая деятельность предприятий в условиях либерализации внешнеэкономической деятельности» и п.п. 15.29 «Проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности» паспорта специальности 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством: 15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность).

Научная новизна диссертационного исследования заключается в постановке проблемы, теоретическом обосновании и разработке комплекса методических и практических положений, направленных на совершенствование управления реструктуризацией в условиях развития ВЭД. К числу основных результатов, определяющих научную новизну работы, относятся следующие:

1. Обобщены особенности управления структурными преобразованиями в современных условиях развития ВЭД: изменение форм организации производства; снижение значение бюрократического управления; изменение системы ценностей; ориентация на предвидение; децентрализация и рабочие группы по проектам; учёт фактора глобализации; распространение информационных технологий; ориентация на акционера; гибкость и адаптивность; ведущая роль потребителя; ориентация на создание добавленной стоимости и качество работы; ускорение выхода продукции; возрастание роли инноваций и предпринимательства.

2. Предложено дополнить систему целеполагания глобальной целью. Даётся её определение и раскрывается глобальная цель ВЭД через обобщение её подцелей, мотивов выхода предприятия на внешние рынки.

3. На основе анализа современных тенденций развития ВЭД и в результате дополнения системы целеполагания глобальной целью дано авторское определение ВЭД. Внешнеэкономическая деятельность -предпринимательская деятельность предприятия, затрагивающая зарубежного партнёра и направленная на достижение глобальной цели, заключающейся в максимизации массы и нормы прибыли на основе использования преимуществ международного разделения труда. Дана схема взаимосвязи стратегии ВЭД с программой реструктуризации промышленных предприятий.

4. Дана авторская трактовка понятия реструктуризации. Реструктуризация - процесс перевода на новый качественный уровень подсистем промышленного предприятия как производственно-хозяйственной системы и взаимосвязей между ними на основе стратификационной модели, направленный на преодоление разрыва между текущими результатами деятельности предприятия и требованиями, необходимыми для обеспечения конкурентоспособности на рынках в условиях глобализации.

5. На основе исследования понятий «механизма», «механизма управления», «механизма реструктуризации» автором дано собственное определение механизма управления реструктуризацией промышленных предприятий в условиях развития ВЭД. Механизм управления реструктуризацией промышленных предприятий в условиях развития ВЭД представляет собой совокупность взаимозависимых инструментов управления, смысл функционирования которых заключается в оптимизации совокупности управляющих воздействий менеджмента для преодоления противоречий функционирования подсистем предприятия в условиях развития ВЭД, путём изменения элементарного состава и конфигурации внутрисистемных связей, на основе стратификационного анализа.

6. Сформирован механизм управления реструктуризацией через реализацию четырёх управленческих функций: планирование, организацию, руководство и контроль. Показана схема взаимодействия его элементов. Такой подход дал возможность представить механизм управления реструктуризацией как подвижную систему, гибко реагирующую на внешние и внутренние изменения.

7. Разработан концептуально новый методологический подход к оценке управления предприятием на основе трехуровневой стратификационной модели, которая позволяет взглянуть на управление как на многомерное явление, связанное множеством связей с внутренним и внешним окружением организации. Данная модель создает картину организации как бы в трёх измерениях, строит три отдельные модели. Предложена информационная модель для всесторонней диагностики предприятия в виде набора показателей, характеризующих положение предприятия по каждой страте.

8. Определены тенденции развития мирового производства стекла и место российской отрасли в нем. К основным тенденциям отнесены:

• повышение требований к качеству листового стекла;

• усиление роли крупных интегрированных компаний на мировых рынках стекла;

• применение инновационных изделий и новых передовых продуктов из стекла;

• децентрализация как на уровне всего рынка, так и на уровне отдельного предприятия;

• приближение к потребителю в производстве и переработке стекла;

• инвестиционное оживление и ускорение развития отрасли.

9. На примере стекольного предприятия ОАО «Салаватстекло» разработана матрица количественной оценки достижения целей, значительно облегчающая процесс многофакторного анализа объектов управления. Матрица количественной оценю! позволяет осуществлять стратегическое управление структурными изменениями промышленных предприятий в современных условиях глобализации на основе построения «дерева целей» и контроля достижения заданных показателей развития.

10. Разработаны методические положения диагностики подготовленности к реструктуризации предприятий стекольной промышленности, развивающих ВЭД, на основе анализа прибыльности ассортимента товаров на примере одного из ведущих предприятий отечественной стекольной промышленности ОАО «Салаватстекло». Рационализация ассортимента, в частности сокращение неприбыльных позиций происходит на основе расчета коэффициента значимости или вклада на покрытие (маржинальной прибыли).

11. Разработана пошаговая методика построения диаграммы баланса интересов, или ДБИ девяти групп субъектов: клиенты (потребители), менеджеры, конкуренты, сотрудники, инвесторы (владельцы), поставщики (комплектующих, сырья, услуг), партнеры, общество и государство, для оценки степени выполнения требований заинтересованных сторон предприятия при реструктуризации в условиях развития ВЭД, на примере ОАО «Салаватстекло». Эта методика позволяет сбалансировано развивать составляющие стратификационной модели управления процессом реструктуризации промышленных предприятий в условиях развития ВЭД.

12. Выдвинуто предложение по созданию отдела мониторинга развития и внедрения инноваций (или временных целевых команд МРВИ) с целью введения инноваций и изменений в повседневную деятельность промышленных предприятий и управления ими. Разработаны функции этого отдела, схема взаимодействия с другими подразделениями и модель успешного проведения организационных изменений.

Полученные теоретические результаты доведены до уровня конкретных практических предложений по построению основных составляющих механизма управления реструктуризацией промышленных предприятий в условиях развития ВЭД.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные теоретические и методические положения и и практические рекомендации по управлению реструктуризацией промышленных предприятий в условиях развития ВЭД могут служить основой совершенствования организационно-управленческого обеспечения при формировании программ развития и реструктуризации промышленных предприятий в условиях развития внешнеэкономической деятельности.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования докладывались и обсуждались на региональных, всероссийских, международных конференциях и семинарах, опубликованы в соответствующих изданиях. Среди них: Международная научно-практическая конференция «Проблемы и перспективы совершенствования управления национальным экономическим потенциалом», г. Саратов, 2006 г.; Всероссийская научно-практическая конференция «Стратегия и инструменты управления экономикой: отраслевой и региональный аспект», г. Санкт-Петербург, 2006 г., Международная научно-практическая конференция «Актуальш проблеми управлшня економ1чними процессами промислових тдприемств», г. Харьков, 2006 г.; Научно-практическая конференция «Формирование экономической политики региона», г. Саратов, 2007 г., Всероссийская научно-исследовательская конференция «Социально-экономическое развитие России: проблемы, поиски, решения», г. Саратов, 2007 г.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 12 работ общим объемом 4,472 п.л., в том числе авторский вклад - 4,243 п.л.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Содержание диссертации изложено на 241 странице, включает 37 таблиц, 92 рисунка, 18 приложений, список использованных источников включат 256 наименования.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Сантович, Елена Андреевна

Выводы по Зей главе

1. Предложено управление структурными изменениями промышленных предприятий в условиях глобализации и развития внешнеэкономической деятельности на основе построения «дерева целей». В рамках создания методологии контроллинга достижения целей компании, разработана матрица их количественной оценки, значительно облегчающая процесс многофакторного анализа объектов управления.

2. Дан перечень основных проблем, с которыми сталкиваются компания при проведении реструктуризации и способы их решения.

3. Разработаны методические положения диагностики подготовленности к реструктуризации предприятий стекольной промышленности, развивающих ВЭД на основе анализа прибыльности ассортимента товаров на примере одного из ведущих предприятий отечественной стекольной промышленности ОАО «Салаватстекло».

4. Представлен интегрированный подход к реформированию компании на основе трех главных «осей» трансформации, формирующих «трехмерное пространство» процесса преобразований. Обосновывается важность внешнеэкономических процессов как факторов системных изменений направленных на достижение глобальной цели ВЭД.

5. Обоснована необходимость использования управления человеческими ресурсами как одного из важнейших элементов механизма управления реструктуризацией и развития промышленных предприятий в современных условиях глобализации. Проведено сравнение старой системы управления кадрами и новой концепции управления человеческими ресурсами. Проанализирована кадровая работа на стекольных предприятиях.

6. Организационная культура предложена как мощный стратегический инструмент трансформации предприятия, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельные лица на общие цели; мобилизовать инициативу сотрудников; обеспечить преданность фирме; облегчить общение. Выявлены особенности организационной структуры адаптивной организации.

7. Представлена технология оценки реализации целей кадровой политики организации через измеряемые показатели, а также проанализирован образовательный и возрастной состав работников стекольных предприятий за 2007 г.

8. Разработана пошаговая методика построения диаграммы баланса интересов, или ДБИ для оценки степени выполнения требований заинтересованных сторон конкретного предприятия.

9. Предлагается подход обоснования реструктуризации как инновационной деятельности. Рассмотрена инновационная деятельность ведущих предприятий стекольной промышленности. Представлены различные аспекты деятельности предприятия по внедрению инноваций. Дана взаимосвязь инноваций с рынком. Затронут вопрос успешного применения инновационного организационного решения в условиях Internet и глобализации, в частности внедрение ERP систем.

10. Обосновывается необходимость создание отдела мониторинга развития и внедрения инноваций (МРВИ) с целью введения инноваций и изменений в повседневную деятельность промышленных предприятий и управления ими. Даются функции этого отдела, схема взаимодействия с другими подразделениями и модель успешного проведения организационных изменений.

Заключение

В связи с глобализацией и усилением роли ВЭД перед промышленными предприятиями встает задача пересмотра уже сложившихся за последние годы стратегий развития и реструктуризации. Возникла необходимость перехода от рассмотрения развития промышленных предприятий в страновом контексте к международному.

До настоящего времени большинство руководителей строили управление предприятием ориентируясь на качество, стандарты управления, эффективность, рентабельность, заработную плату, конкурентную среду преимущественно внутреннего рынка. В современных же условиях глобализации, независимо от того, собирается ли крупное промышленное предприятие выходить на международные рынки или нет, ему приходится увязывать свою модель развития с параметрами развития зарубежных конкурентов, повышать эффективность своих бизнес-процессов до международного уровня.

Целью реструктуризации промышленного предприятия является такое изменение его структурных компонентов и их связей, которое позволяет устойчиво функционировать в изменившихся рыночных условиях глобализации.

Вышеназванные факторы обусловили необходимость проведения исследования, направленного на формирование механизма управления реструктуризацией промышленных предприятий, способного вывести предприятие на качественно новый уровень развития, соответствующий мировым условиям ведения бизнеса.

Проведенное диссертационное исследование позволило определить основные положения решаемой проблемы и получить следующие результаты теоретического, научно- методического и практического характера:

1. Выявлена и доказана тенденция ускорения зависимости национальных экономик от внешнего рынка. Установлено, что развитие новых отраслей экономики, в частности коммуникационно-информационных технологий, приводит к формированию единого экономического пространства. В связи с этим обозначена проблема оценки степени вовлеченности в международную среду экономик отдельных стран, поскольку традиционные показатели, такие как экспортная, импортная квоты и отношение товарооборота к ВВП, уже не соответствуют современным реалиям и не отражают истинное положение вещей. На основе выявленных автором глобальных тенденций, показана схема механизма размывания национальных границ.

2. Проанализировав множество подходов к определению понятия «внешнеэкономическая деятельность» был сделан вывод о том, что в современной теории и практике большинство авторов представляют внешнеэкономическую деятельность как обособленную сферу или как направление коммерческой деятельности, игнорируя ее влияние на деятельность и развитие предприятия в целом и не беря во внимание целевую функцию ВЭД предприятия.

3. Установлено, что предприятия, занимающиеся внешнеэкономической деятельностью, в современных условиях должны руководствоваться достижением глобальной цели, которая устанавливается путём сопоставления внутренних возможностей и влияния внешних факторов. Дано определение глобальной цели ВЭД, которая представляет собой максимизацию массы и нормы прибыли на основе использования преимуществ международного разделения труда и представлены её подцели на основе обобщения мотивов выхода предприятия на внешние рынки, которые приводят к увеличению сбыта продукции, снижению издержек и уровня риска для предприятия. Дана схема взаимосвязи стратегии ВЭД с программой реструктуризации промышленных предприятий.

4. На основе анализа процесса целеполагания ВЭД дано авторское определение ВЭД как предпринимательской деятельности предприятия, затрагивающей зарубежного партнёра и направленной на достижение глобальной цели, заключающейся в максимизации массы и нормы прибыли на основе использования преимуществ международного разделения труда.

5. Автором выявлены основные мировые тенденции в области управления, организационного развития, наиболее актуальные концепции и направления структурных преобразований: изменение форм организации производства; снижение значение бюрократического управления; изменение системы ценностей; ориентация на предвидение; децентрализация и рабочие группы по проектам; глобализация; распространение информационных технологий; ориентация на акционера; гибкость и адаптивность; ведущая роль потребителя; ориентация на создание добавленной стоимости и качество работы; ускорение выхода продукции; возрастание роли инноваций и предпринимательства. Чтобы добиться успеха, предприятия должны оперативно и точно учитывать эти изменения в программах своего развития и в процессе реструктуризации.

6. Рассмотрены подходы к определению сущности реструктуризации предприятий. Сделан вывод, что подавляющее число авторов дают определения, под которые подпадают любые изменения, направленные на улучшение деятельности предприятия, что является не вполне обоснованным. В связи с этим предложено авторское определение реструктуризации предприятия как процесса перестройки на новый качественный уровень подсистем промышленного предприятия как производственно-хозяйственной системы и взаимосвязей между ними на основе стратификационной модели, направленный на преодоление разрыва между текущими результатами деятельности предприятия и требованиями, необходимыми для обеспечения конкурентоспособности на рынке.

7. При рассмотрении сущности процесса реструктуризации уточнены такие понятия как «реформирование», «реорганизация» и «реинжиниринг». Дан обзор наиболее часто рассматриваемых в научной литературе классификаций подходов к понятию «реструктуризация предприятия». Выявлены подходы наиболее рациональные и продуктивные с точки зрения практического применения, которые в дальнейшем могут использоваться в качестве основы при составлении рекомендаций по разработке программ реструктуризации промышленных предприятий. Рассмотрены ситуации, когда применяется реструктуризация. Выявлены и описаны базовые этапы реализации проекта реструктуризации: диагностика, разработка стратегии проекта реструктуризации, согласование основных направлений реструктуризации, процесс реструктуризации и анализ эффективности реструктуризации.

8. Обозначены преимущества и недостатки современных методов, используемых при реструктуризации предприятий, таких как: управление проектами, АВС/АВМ-методология, методы «точно в срок», всеобщего управления качеством, управления знаниями, бизнес - моделирования, экспертных оценок. Показаны области, место и время использования рассмотренных методов. Дан перечень инструментов, используемых в программах реструктуризации.

9. На основе исследования определений «механизма», «механизма управления», «механизма реструктуризации» автором предложено понятие механизма управления реструктуризацией промышленных предприятий в условиях развития ВЭД, как совокупности взаимозависимых инструментов управления, смысл функционирования которых заключается в оптимизации совокупности управляющих воздействий менеджмента для преодоления противоречий функционирования подсистем предприятия в условиях развития ВЭД, путём изменения элементарного состава и конфигурации внутрисистемных связей, на основе стратификационного анализа.

10. Сформирован механизм управления реструктуризацией через реализацию четырёх управленческих функций: планирование, организацию, руководство и контроль. Показана схема взаимодействия его элементов. Такой подход дал возможность представить механизм управления реструктуризацией как подвижную систему, гибко реагирующую на внешние и внутренние изменения.

11. Автором разработана концептуально новая управленческая модель, основанная на построении трех страт, которая позволяет взглянуть на управление как на многомерное явление, связанное множеством связей с внутренним и внешним окружением организации. Под стратой мы понимаем один из трёх уровней познания предприятия как организации, представляющий собой реконструкцию составляющих его частей в единое целое по формальным правилам и упрощенным теоретическим положениям, при которых отбираются и систематически увязываются важные переменные, с тем, чтобы их можно было интерпретировать и выполнять над ними определенные операции, с целью изучения какой-либо области явления. Данная модель создает картину организации как бы в трёх измерениях, строит три отдельные системы.

Стратификационный подход позволит подстраивать организацию к конкретным требованиям развития предприятия, производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, создавать и развивать адаптационный потенциал.

Предложена информационная модель для всесторонней диагностики предприятия в виде набора показателей, характеризующих положение предприятия по каждой страте.

12. Анализ тенденций развития международного стекольного рынка показал, что глобализация мировой экономики в полной мере проявилась и в следующих тенденциях развития российской стекольной промышленности:

• повышение требований к качеству листового стекла',

Опыт последних десятилетий показал, что именно качество выпускаемой продукции характеризует сегодня все без исключения стекольные компании мирового класса, и практически не осталось компаний, даже на региональных рынках, что рассчитывают успешно конкурировать не столько качеством, сколько ценой.

Во-первых, современный покупатель предпочтёт того производителя, чей товар будет качественнее, даже если он и окажется дороже.

Во-вторых, чем эффективнее работает система качества, тем более дешевые товары она производит.

• усиление роли крупных интегрированных компаний на мировых рынках стекла;

Стекольная промышленность по-прежнему остаётся конкурентным рынком с относительно небольшим числом производителей, причём некоторые из них действуют лишь в региональном, а не во всемирном масштабе. Более чем 80% стекла производится немногим больше чем десятью транснациональными корпорациями, другие компании относятся к малому или среднему бизнесу. В последние годы наблюдалось прогрессирующее уменьшение количества занятых в стекольной промышленности. В то же самое время производительность труда, начиная с 2001 года, стабильно росла.

• применение инновационных изделий и новых передовых продуктов из стекла;

Основным направлением разработок в области производства листового стекла будет обработка поверхности стекла и нанесение покрытий для различных целей применения листового стекла, включая усовершенствование энергосберегающих покрытий, а также разработка «активных» и «реактивных» покрытий.

Перспективными можно считать те виды стекла, которые обладают дополнительными свойствами - это, например, ламинированное стекло, пожаростойкое остекление, различные солнцезащитные покрытия и «реактивные» покрытия.

• децентрализация как на уровне всего рынка, так и на уровне отдельного предприятия;

Наблюдается тенденция к глобализации с исполнением на местах, происходит дополнительное дробление рынка на ниши для новой продукции. Развитие отрасли происходит по принципу бесконечной двойной спирали, которая двигается по кругу между вертикально интегрированными производствами, занятыми огромными и мощными корпорациями, и горизонтально дезинтегрированными производствами, заполненными несметным числом компаний-новаторов, ищущих свою нишу.

• приближение к потребителю в производстве и переработке стекла',

В связи с сокращением времени поставки значительно сократилось и расстояние между переработчиком и конечным потребителем, особенно на европейском рынке, где число перерабатывающих предприятий на душу населения наибольшее. Происходит переход индустрии от производителя к потребителю. Именно потребитель определяет схему осуществления покупок, , опираясь уже не на необходимость, а на выбор.

• инвестиционное оживлению и ускорение развития отрасли;

Темпы роста рынка флоат-стекла в мире в целом в 2 раза опережают темпы роста ВВП, и емкость мирового рынка сырого флоат-стекла растет со скоростью 12-15% в год.

Увеличение потребления листового стекла тесно связано с ростом ВВП. В целом, спрос на флоат-стекло в мире с каждым годом возрастает на 6%, и за последние 20 лет увеличение спроса систематически превышало прирост реального ВВП. Этот рост обусловлен не только экономическими причинами, но и значительным увеличением использования стекла в своих проектах архитекторами и проектировщиками. В современных зданиях всё большие площади подвергаются остеклению, и во всё большей мере применяются изделия из стекла с дополнительными функциями. Расширяется также использование стекла при реконструкции и модернизации зданий.

13. Проведен анализ отечественного опыта реструктуризации предприятий. Выделено основное направление, используемое при реструктуризации компаний — создание мощных вертикально-интегрированных структур, способных успешно конкурировать на внутреннем и внешнем рынках. Целесообразна организация ФПГ, управляющих деятельностью собственных и сопряженных предприятий и организаций на основе владения значительными долями пакета акций, договоров коммерческого партнерства и кредитных договоров.

14. Анализ проведенной ГК «ОСЗС» реструктуризации показал, что введение новой организационной структуры позволило предприятию приобрести ряд преимуществ, так как дивизиональная структура управления:

• обеспечивает наличие многих центров прибыли;

• способствует повышению инвестиционной привлекательности каждого предприятия в отдельности

• позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;

• содействует профессиональному росту менеджеров;

• способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;

• позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;

• обеспечивает быстрое внедрение ^ новых идей, как технологических, так и маркетинговых;

• отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;

• позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия.

Несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности организационных перемен, ясно, что предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке.

15. Проведен анализ управления внешнеэкономической деятельности на ОАО «Саратовстройстекло» и сделан вывод о том, что на данном этапе развития предприятия внешнеэкономическая деятельность носит скорее инерционный характер и направлена в большей степени на диверсификацию рисков, чем на решение вопросов системного и качественного развития предприятия. В связи с ускорением развития рассмотренных тенденций в стекольной промышленности необходимо придать ей более инновационный характер. Организационная структура управления внешнеэкономической деятельностью предприятия определяется, прежде всего, теми целями и задачами, которые она призвана решать. В современных условиях эти цели должны быть направлены на ускоренное инновационное развитие предприятия за счёт достижения глобальной цели ВЭД. Внешнеэкономическая деятельность может стать мощнейшим инструментом перевода всей системы управления предприятием на новый интенсивный путь развития.

16. Выработаны рекомендации по управлению структурными изменениями промышленных предприятий в условиях развития внешнеэкономической деятельности на основе построения «дерева целей». Построена система целей управления периода глобализации для предприятий стекольной промышленности. На примере стекольного предприятия ОАО «Салаватстекло» разработана матрица количественной оценки достижения целей, значительно облегчающая процесс многофакторного анализа объектов управления.

17. Установлено, что самыми серьёзными проблемами, с которыми сталкиваются компании при проведении реструктуризации помимо четко формализованных целей, являются недооценка рисков и недооценка затрат. Обозначено, что снижение рисков обеспечивается за счёт детальной диагностики состояния предприятия. В связи с этим разработаны методические положения диагностики подготовленности к реструктуризации предприятий стекольной промышленности, развивающих ВЭД на основе анализа прибыльности ассортимента товаров на примере одного из ведущих предприятий отечественной стекольной промышленности ОАО «Салаватстекло». Рационализация ассортимента - сокращение неприбыльных позиций - происходит на основе расчета коэффициента значимости или вклада на покрытие (маржинальной прибыли).

18. Предложено использовать интегрированный подход к реформированию предприятий на основе трех главных осей трансформации («сверху вниз», «снизу вверх» и «горизонтальная»), формирующих трехмерное пространство процесса преобразований. Обосновывается важность внешнеэкономических процессов как факторов системных изменений направленных на достижение глобальной цели ВЭД. Поскольку именно внешнеэкономическая деятельность позволяет усилить ориентацию на рост эффективности и сконцентрироваться на ряде ключевых процессов, являющихся факторами создания стоимости в глобальном масштабе, а также поддерживающих преобразования организационной структуры, менеджмента и коммуникационных систем.

19. Обоснована необходимость смещение приоритетов управления реструктуризацией от «жестких» факторов к «мягким», так как ресурс радикальных разовых изменений за счёт «жестких» факторов (выделение непрофильных активов, сокращение персонала, внедрение стандартов и процедур контроля, отчёта и планирования и т.д.) практических исчерпан. Новые задачи будут сводиться к «мягким» (мотивация, культура, инициативность, ответственность, лояльность) эволюционным усовершенствованиям во всех сферах управления компанией. В формирование новой бизнес-модели должны быть вовлечены сотрудники всех уровней. Дано сравнение старой системы управления кадрами и новой концепции управления человеческими ресурсами. Проанализирована кадровая работа на стекольных предприятиях и сделан вывод, что необходимо больше внимание уделить развитию управляющего звена, формированию сильной армии руководителей, способных предвидеть будущее и осуществлять управление все более комплексными и взаимосвязанными аспектами и продуктами.

20. Отмечена значимость разработки принципов формирования корпоративной культуры ориентированной на перемены, вследствие необходимости нахождения путей реформирования стиля и методов работы всего коллектива. Адаптивная организационная культура предложена как мощный стратегический инструмент трансформации предприятия, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельные лица на общие цели; мобилизовать инициативу сотрудников; обеспечить преданность фирме; облегчить общение. Выявлены особенности такой организационной культуры и даны рекомендации по её формированию. Предложена технология оценки реализации целей кадровой политики организации через измеряемые показатели, а также проанализирован образовательный и возрастной состав работников стекольных предприятий за 2007 г.

21. Выявлено, что в рамках построения организационной культуры необходимо обеспечить баланс интересов девяти групп субъектов: клиенты (потребители), менеджеры предприятия, конкуренты, сотрудники предприятия, инвесторы (владельцы), поставщики (комплектующих, сырья, услуг), партнеры, общество и государство. Деятельность менеджмента связана с нахождением компромисса между интересами всех этих заинтересованных сторон. Разработана пошаговая методика построения диаграммы баланса интересов, или ДБИ, для оценки степени выполнения требований заинтересованных сторон предприятия на примере ОАО «Салаватстекло».

22. Обозначена необходимость в период глобализации и ускорения процессов непрерывно улучшать и преобразовывать продукцию, услуги, совершенствовать производственные и управленческие функции на базе нововведений и инновационных технологий. Рассмотрена инновационная деятельность ведущих предприятий стекольной промышленности. Сформулированы рекомендации по различным аспектам внедрения инноваций на промышленных предприятиях в условиях развития ВЭД. Предлагается подход обоснования реструктуризации как инновационной деятельности.

23. Выдвинуто предложение по созданию отдела мониторинга развития и внедрения инноваций (или временных целевых команд МРВИ) с целью введения инноваций и изменений в повседневную деятельность промышленных предприятий и управления ими. Разработаны функции этого отдела, схема взаимодействия с другими подразделениями и модель успешного проведения организационных изменений.

Совокупность рассмотренных выше элементов представляет собой механизм управления реструктуризацией промышленных предприятий, внедрение которого позволит повысить их конкурентоспособность и обеспечит выполнение стратегических целей и задач, в том числе и задач по достижению глобальной цели ВЭД.