Формирование системы менеджмента на предприятиях цветной металлургии тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование системы менеджмента на предприятиях цветной металлургии"

На правах рукописи

НАЗАРОВ Алексей Геннадьевич

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ПА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЦВЕТНОЙ МЕТАЛЛУРГИИ (НА МАТЕРИАЛАХ ОАО "КОЛЬСКАЯ ГМК")

Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством по специализации: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Мурманск - 2004

Работа выполнена в ФГОУВПО Мурманский государственный технический университет

Научным руководитель:

кандидат экономических наук, доцент Буч Ольга Вадимовна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор,

заслуженный работник высшей школы Рыбаков Феликс Федорович кандидат экономических наук,

доцент Борисенко Ольга Коисташиновна

Ведущая организация:

Институт экономических проблем

Кольского научного центра Российской Академии наук

Защита диссертации состоится " &" -ФЯ&ЛЯ 2004 г. в ^О^ОО часов на заседании диссертационного совета К 307.009.03 в ФГОУВПО Мурманский государственный технический университет по адресу: 183010, г. Мурманск, ул. Спортивная, 13

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГОУВПО Мурманский государственный технический университет

Автореферат разослан " 24 " 2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета Буч О. В.

-1Ч55Т

144124с

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность проблемы: Усиливающиеся процессы концентрации и централизации производства и капитала в национальной и мировой экономике, слияния и поглощения компаниями друг друга ведут к увеличению размеров предприятий, образованию объединений предприятий, крупных корпоративных структур, повышению их влияния на отдельные отрасли промышленности и народное хозяйство России в целом.

Цветная металлургия в России и мире является динамично развивающейся отраслью, результаты работы которой используют многие другие отрасли народного хозяйства. От работы крупных корпоративных структур в цветной металлургии непосредственно зависят результаты деятельности предприятий смежных отраслей, решение социально-экономических проблем сырьевых регионов, в которых данные предприятия расположены.

Среди критериев развития крупного промышленного предприятия (группы предприятий), работающих в современных рыночных условиях, наиболее значимым является критерий прибыльности и эффективности работы как предприятия в целом, так и его отдельного функционального подразделения. Немаловажная роль в этом отводится эффективной системе менеджмента.

Среди проблем, с которыми сталкиваются крупные корпоративные структуры, оказывающих негативное влияние на эффективность их деятельности, выделяют проблемы реализации функций менеджмента в условиях территориальной удаленности подразделений предприятия друг от друга и от центра управления, а вследствие этого проблему определения оптимального соотношения централизации и децентрализации в структуре управления предприятием. От степени ее решения зависит снижение уровня бюрократизации управления компаниями, повышение скорости прохождения управленческой информации между структурными звеньями, а также уменьшение инерционности управленческого процесса.

Использование систем менеджмента, основанных на применении информационных технологий, в процессе принятия управленческих решений способно повысить эффективность процесса управления и повлиять на общую эффективность работы отдельного подразделения, производственного предприятия и группы компаний в целом.

На основании этого, решение проблемы формирования эффективной системы менеджмента, учитывающей отраслевую специфику российской металлургической отрасли, представляется актуальным.

Объектом исследования являются крупные промышленные предприятия цветной металлургии, действующие в конкурентной среде в условиях рыночной экономики.

Предметом исследования являются процессы формирования системы менеджмента предприятия металлургического комплекса в условиях территориальной удаленности его подразделений от центра управления.

Исследование классифицировано в соответствии с пунктом 15.25 раздела 15 "Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами. Промышленность" паспорта специальностей ВАК (экономические науки):

15.25 Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации и управления отраслями и предприятиями металлургического комплекса.

Степень изученности проблемы. Изучению проблем совершенствования менеджмента промышленных предприятий посвящено значительное число исследований и разработок как отечественных, так и зарубежных ученых: P.JI. Акоффа, И. Ансоффа, A.A. Томпсона, А.Д. Стрикленда, И.М. Грацерштейна, Р.Д. Малиновой, И.Н. Герчиковой, В.В. Царева, A.A. Канторовича, О.С. Виханского и других.

Несмотря на большое внимание, которое уделяется проблемам формирования эффективной системы менеджмента промышленных предприятий, существует необходимость в разработке научно обоснованных механизмов совершенствования системы управления территориально удаленными производственными комплексами предприятия цветной металлургии, что обусловило цель проведенного исследования.

Целью диссертационной работы является научное обоснование механизма формирования эффективной системы управления территориально удаленными производственными комплексами предприятия цветной металлургии.

Поставленная цель определила необходимость решения следующего круга задач:

- разработка критериев оценки и поиск путей повышения эффективности менеджмента;

- определение особенностей и анализ структур управления крупными корпоративными структурами;

- исследование принципов менеджмента промышленных предприятий;

- рассмотрение особенностей менеджмента на предприятиях цветной металлургии;

- описание механизма реализации интегрированной системы управления промышленными предприятиями;

- проведение исследования технологий менеджмента, основанных на применении интегрированной системы управления;

- анализ системы менеджмента ОАО "Кольская ГМК" и возможностей ее совершенствования;

- формирование структуры управления предприятиями ОАО "Кольская ГМК" в соответствии с предложенным механизмом.

Методология исследования. Основные методологические принципы, лежащие в основе данного исследования базируются на фундаментальных положениях ведущих отечественных и зарубежных экономистов. Теоретические исследования диссертации посвящены развитию основных положений разработки механизма совершенствования системы менеджмента в условиях территориальной удаленности производственных комплексов предприятий цветной металлургии.

В исследовании широко используются следующие методы: системный анализ, прогнозирование, имитационное моделирование.

Основные защищаемые положения:

1. С усложнением характера и масштабов деятельности крупных промышленных предприятий усиливаются тенденции к применению ими сложных организационных структур управления. В этих условиях принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации при территориальной удаленности подразделений предприятия от центра управления приобретает особую актуальность.

2. Особенности объекта исследования - предприятия цветной металлургии - в условиях территориальной удаленности подразделений предприятия от центра управления предполагают применение дивизиональной структуры, включающей в себя интегрированную систему управления.

3. Интегрированная система управления представляет собой совокупность подсистем, обеспечивающих реализацию управленческих воздействий и повышающих эффективность системы менеджмента, позволяя своевременно вносить коррективы в процесс управления, регулировать и контролировать его, а также динамично приспосабливаться к изменениям внешней среды. Механизм создания системы включает в себя этапы предпроектных работ, проектирования и ввода в действие.

4. Внедрение интегрированной системы управления на ОАО "Кольская ГМК" предполагает строго упорядоченную систему движения управленческой информации и внутрифирменных управленческих решений в дивизиональной структуре.

Информационной базой исследования являлись инструктивные, плановые, отчетные и методические материалы научно-исследовательских и проектных организаций, а также статистические данные металлургических предприятий.

Научная новизна работы определяется следующими результатами теоретического и прикладного характера:

- разработаны критерии оценки и направления повышения эффективности системы менеджмента крупных промышленных предприятий, определяющие выбор организационной структуры управления;

- на основании анализа выявлены особенности организационных структур управления крупными корпоративными структурами, оказывающие влияние на эффективность их системы менеджмента;

- обоснованы особенности принципов менеджмента на предприятиях цветной металлургии, проявляющихся в организационной структуре;

- описан механизм, обеспечивающий реализацию интегрированной системы управления на предприятии цветной металлургии;

- исследованы технологии менеджмента, основанные на применении интегрированной системы управления, способствующие получению более высокого экономического эффекта в управлении бизнес-процессами предприятия в сравнении с традиционными инструментами менеджмента;

- разработан механизм формирования системы менеджмента на ОАО "Кольская ГМК", предполагающий строго упорядоченную систему движения управленческой информации и внутрифирменных управленческих решений в дивизиональной структуре.

Практическая значимость исследования определяется прикладным характером научных положений и выводов диссертации, направленных на научное обоснование механизма совершенствования системы управления территориально удаленными производственными комплексами предприятия цветной металлургии

Результаты, полученные в ходе исследования, использовались в подготовке обоснования для внедрения интегрированной системы управления на ОАО "Кольская ГМК".

Апробация работы: Основные положения и результаты работы обсуждались и получили одобрение:

1. На международных научно-практических конференциях:

"Предпринимательство и реформы в России" (Санкт-Петербург, 2003 г.);

"Социально-экономические проблемы развития предприятий и регионов" (г. Пенза, 2004 г.);

2. На всероссийских научно-практических конференциях:

профессорско-преподавательского состава ФГОУВПО Мурманский

государственный технический университет (Мурманск, 2001-2003); Санкт-Петербургского государственного университета (Санкт-Петербург, 2003 г.); "Социально-экономическое развитие России в 21 веке" (г. Пенза, 2004 г.);

3. На производственных совещаниях аппарата управления ОАО "Кольская ГМК".

Публикации: По теме диссертации опубликовано 9 печатных работ, общим объемом 2,24 п.л.

Объем работы: Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы из 150 наименований, 16 приложений; содержит 170 страниц, в том числе 19 рисунков и 5 таблиц.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ (ОБОСНОВАНИЕ ЗАЩИЩАЕМЫХ ПОЛОЖЕНИЙ)

Во введении обосновывается актуальность темы диссертации, экономическая значимость крупных промышленных предприятий цветной металлургии, основной целью которых является первичная обработка природных ресурсов с последующей их передачей предприятиям обрабатывающей промышленности.

Сформулирована цель исследования, определены задачи, решаемые для достижения поставленной цели. Излагаются основные защищаемые положения, научная новизна и практическая значимость исследования.

В первой главе диссертационной работы "Теория развития систем менеджмента в крупных корпоративных структурах" осуществляется анализ основных организационных структур и принципов менеджмента на промышленном предприятии, рассматриваются особенности менеджмента и реализация функций менеджмента на крупных промышленных предприятиях, исследуется зарубежный и отечественный опыт в разработке критериев оценки повышения эффективности менеджмента.

Современный мировой опыт свидетельствует о том, что экономика развитых государств базируется на крупных корпоративных структурах. Корпоративный сектор обладает значительным экономическим потенциалом, огромными производственными и финансовыми ресурсами. Этот сектор тесно связан с малыми и средними предприятиями, которые привлекаются для выполнения отдельных производственных, научно-технических, сбытовых задач. По отношению к малому и среднему бизнесу крупные корпорации играют роль проводников экономической, промышленной политики государств. Национальные экономики благодаря эффективному корпоративному сектору приобр.етают прочные хозяйственные позиции, укрепляют свои конкурентные преимущества и повышают динамизм развития в прогрессивных научно-технических направлениях.

В связи с чем, проблемам совершенствования менеджмента крупных предприятий посвящено значительное число исследований и разработок, как отечественных, так и зарубежных ученых: в области исследования крупных корпоративных структур - Г. Амрин, Д. Ритчи, В.Н. Васильев,

A.Р. Горбунов, М.И. Ипатов, В.И. Постников; управления предприятиями цветной металлургии - И.М. Грацерштейн, Р.Д. Малинова, А.Х. Бенуни,

B.И. Деев, К.В. Гаврилова, А.Н. Климов, И.Д. Оленев, С.А. Соколицын; структур управления и принципов менеджмента - И.Н. Герчикова, A.A. Томпсон, А.Д. Стрикленд, М.Х. Мескон, О.С. Виханский, P.A. Фат-хутдинов, Т. Питере, Р. Уотермен; информационного обеспечения процесса управления - А.Г. Киселев, Д.А. Кочергин, C.B. Афанасьев, И.Т. Балабанов, Д. Мартин, А.И. Мишенин, В.В. Царев, A.A. Кантарович и другие исследователи в области экономики и управления.

В них даны определения основных понятий, формируются и обосновываются методические и методологические подходы к изучению систем менеджмента производственных предприятий, принципов менеджмента, особенности и специфики применения интегрированной системы управления.

Система менеджмента крупных промышленных предприятий обладает рядом особенностей:

- значительным размером области управления;

- сложной иерархией управления, проявляющейся в усложнении структуры управления предприятием;

- наличием большого числа ответственных исполнителей управленческих решений;

- разветвленной сетью взаимосвязей и взаимодействий между исполнителями;

- сложным процессом реализации функций менеджмента в условиях территориальной удаленности подразделений предприятия от центра управления;

- замедленным движением управленческой информации и т. п.

Эти особенности необходимо учитывать при формировании систем и процедур менеджмента, а также при разработке инструментов, направленных на совершенствование системы менеджмента крупных корпоративных структур.

Корпоративная структура (интегрированная корпоративная структура) -это группа юридически или хозяйственно самостоятельных предприятий (организаций), либо несамостоятельных (зависимых) предприятий (подразделений крупного предприятия), ведущих совместную деятельность на основе консолидации активов или договорных отношений для достижения общих целей.

Экономический потенциал корпораций существенным образом зависит от уровня управления ими. Вследствие этого качество организации системы менеджмента определяет эффективность деятельности предприятия, прибыльность его работы.

К основным условиям эффективного менеджмента в крупных корпоративных структурах можно отнести:

- соблюдение целевого (концептуально-стратегического) единства в деятельности интегрируемых хозяйственных субъектов;

- создание и поддержание необходимого уровня экономической мотивации совместной деятельности;

- ориентацию на снижение корпоративных рисков интеграционного взаимодействия;

- совместимость ресурсных потенциалов основных взаимодействующих предприятий;

- обеспечение управляемости процессов интеграционного взаимодействия в интересах собственника и в целях достижения синергии;

— информационная взаимная открытость участников интеграционного взаимодействия.

Реализация данных условий определяет выбор структуры управления. Эта процедура представляет собой достаточно сложный процесс, который еще более усложняется на крупных промышленных предприятиях.

К основным видам организационных структур, которые могут использоваться для упорядочения внутренней структуры управления, относят линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную, дивизиональную.

Преимущества и недостатки организационных структур управления представлены в таблице 1.

До сих пор в нашей стране господствующим типом организационных структур является линейно-функциональная структура, в соответствии требованиями которой организованы структуры управления большинства производственных предприятий.

Таблица 1

Преимущества и недостатки организационных структур управления

Наименование структуры Преимущества Недостатки

Линейная - простота; - надежность; - наличие единственного вертикального канала связи; - четкость и оперативность управления - используется на малых предприятиях, где круг задач ограничен, а производственных связей не много; - слабо эффективны при применении на крупных предприятиях

Функциональная - позволяет разграничить управленческие задачи по функциональным подразделениям; - освобождает руководителя от решения специализированных задач - проблема взаимного согласования команд, поступающих от различных функциональных подразделений; - снижение ответственности исполнителей вследствие обезличивания руководства

Линейно-функциональная - наиболее эффективны в стабильной среде; -экономичность; - быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы; - ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок; - ориентация на ценовую конкуренцию - в динамичной среде работают неэффективно; - сложность решения межфункциональных проблем; - замедленное движение управленческой информации по вертикали и горизонтали управления

Окончание табл. 1

Матричная - возможность организации управления по проекту; - возможность решения сложных задач по интеграции различных видов деятельности; - высокая степень реакции на изменения - сложность организации, необходим высокий уровень культуры менеджмента на предприятии; - высокие накладные расходы; - разрыв между верхним и нижним уровнями управления; - сложность организации функции контроля; -трудности в принятии управленческих решений;

Дшшзиональпая - наиболее эффективны в динамичной среде; - оперативность принятия решений; - быстрое решение межфункциональных проблем; - ориентация на новые рынки и технологии; - ориентация на неценовую конкуренцию - многоуровневая иерархия в подразделения компании; - замедленное движение информации по горизонтали управления; - дублирование функций управления; - недостаток информации о деятельности дивизионов; - сложность организации функции контроля над дивизионами

Преимущества линейно-функциональной структуры имели решающее значение в слабо меняющихся экономических условиях, массового и крупносерийного производства, когда основную долю в общем числе занятых (около 80%) составляли производственные рабочие, а в составе служащих более половины - персонал, непосредственно не занятый принятием управленческих решений, обеспечивающий передачу управленческой информации между руководителями. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно было только в рамках линейно-функциональных структур.

Основным недостатком линейно-функциональных структур является замедленное движение информации, необходимой для принятия управленческих решений. Это относится как к горизонтальным коммуникациям (между руководителями и специалистами разных функциональных отделов), так и к вертикальным.

Именно эту проблему крупных компаний призван решить дивизиональ-ный подход, преимущества и недостатки которого описаны в таблице 1.

С нашей точки зрения на крупных промышленных предприятиях цветной металлургии в современных условиях целесообразно применение дивизиональной структуры управления, в связи с тем, что она позволит устранить многие недостатки, присущие линейно-функциональной структуре управления, обеспечит повышение скорости движения управленческой информации, кроме того, дивизиональная структура является эволюционным этапом в повышении культуры менеджмента на российских предприятиях, совершенствования системы менеджмента.

и

Реализация содержательной части процесса принятия управленческих решений происходит при соблюдении и развитии принципов менеджмента.

Принципы менеджмента - это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.

К ним можно отнести принцип научной обоснованности системы менеджмента, системного подхода к управлению, ориентации на инновационный путь развития, ранжирования объектов управления по их важности, сочетания централизации и децентрализации в управлении, единства теории и практики управления, сохранения и развития конкурентных преимуществ объекта управления, принцип организованности управленческих процессов и другие.

Перечисленные принципы каждый по своему проявляются в различных организационных структурах, однако, применительно к объекту исследования особое место среди них занимает принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в объединение предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью.

Оптимальным вариантом решения проблемы сочетания централизации и децентрализации в управлении считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики, целей и стратегии предприятия в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению. Функции менеджмента так же необходимо разделять на стратегические, выполняемые на высшем уровне управленческой иерархии, и оперативные, выполняемые линейными подразделениями.

Таким образом, с усложнением характера и масштабов деятельности крупных промышленных предприятий усиливаются тенденции к применению ими сложных организационных структур управления. В этих условиях принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации при территориальной удаленности подразделений предприятия от центра управления приобретает особую актуальность.

Во второй главе диссертации "Формирование системы менеджмента на предприятиях цветной металлургии" проводится анализ особенностей управления предприятиями цветной металлургии, исследуются технологии управления, основанные на применении интегрированной системы управления, предлагается механизм реализации интегрированной системы управления на предприятии.

В структуре промышленности России предприятия цветной металлургии занимают одно из ведущих мест. Темпы роста производства на предприятиях данной отрасли одни из самых высоких не только в нашей стране, но и в мире.

Потребителями продукции цветной металлургии являются практически все отрасли народного хозяйства. Кроме того, цветная металлургия как потребитель также располагается на лидирующих позициях, потребляя до 10 % продукции энергетики, 3 % химической и 2 % машиностроительных отраслей промышленности.

Для предприятий цветной металлургии характерны:

- достаточно сложная система распределения полномочий между головной компанией и производственными подразделениями, дочерними и зависимыми предприятиями, то есть разделения показателей хозяйственной деятельности на планируемые из центра и определяемые на местах;

- многообразие товарно-материальных и финансовых потоков, определяемое наличием элементов вертикальной и горизонтальной интеграции;

- многообразие рынков сбыта;

- многообразие видов деятельности и, как следствие, необходимость дополнительного разграничения по видам деятельности в системе управленческого учета и планирования;

- усложненная система контроля и стимулирования деятельности подразделений, которая должна охватывать все факторы хозяйственной деятельности, контролируемые подразделениями, и обеспечивать унификацию (то есть равенство стимулирования за одинаковый вклад в финансовые результаты компании различных подразделений);

- различный характер производственного процесса по различным видам деятельности и, как следствие, различные способы учета затрат и финансовых результатов (так, в рамках одной компании одновременно могут вестись попроцессный, попередельный и позаказный метод учета в зависимости от вида деятельности);

- недостаточное качество информационного обеспечения процесса принятия управленческих решений (недостаточная полнота, достоверность и оперативность получения данных менеджерами всех уровней управления);

- недостаточная регламентированность документооборота и, как следствие, снижение эффективности систем учета и контроля деятельности компании.

Специфика менеджмента на предприятиях цветной металлургии связана также с особенностями технологических и производственных процессов, их разнообразием, многоступенчатостью и непрерывностью протекания во времени, кроме того, предприятие в цветной металлургии может объединять в себе процессы массового, серийного и единичного производства, которые требуют различных управленческих подходов.

Перечисленные особенности менеджмента предприятий цветной металлургии требуют особого внимания к организации информационного

обеспечения управленческого процесса, созданию эффективной информационной системы, непрерывности поступления управленческой информации в условиях непрерывного производства продукции.

Многие предприятия цветной металлургии в России обладают производственными подразделениями, территориально удаленными друг от друга и от центра управления. Одним из примеров является ОАО "Кольская горно-металлургическая компания", предприятия которого расположены в различных населенных пунктах Кольского полуострова: Мончегорске, Заполярном, Мурманске, Никеле.

С развитием металлургических предприятий возникают проблемы в управлении компаниями, связанные с ростом диверсификации их бизнеса и трудностями в управлении географически удаленными предприятиями из одного центра, что требует применения структуры управления компанией, основанной на децентрализации управления и предоставлении оперативно-производственной самостоятельности, входящим в нее производственным единицам - дивизиональной структуры управления.

С нашей точки зрения на крупных промышленных предприятиях цветной металлургии в условиях территориальной удаленности подразделений предприятия от центра управления целесообразно в рамках дивизиональной структуры применение интегрированной системы управления.

Интегрированная система управления (ИСУ) позволяет своевременно, быстро и в полном объеме получать информацию о деятельности всех децентрализованных производственных подразделений, эффективно осуществлять функции менеджмента на уровне предприятия и на уровне производственных подразделений. Таким образом, интегрированная система управления позволяет руководителям предприятия проводил, более эффективную политику, направленную на усиление децентрализации производственных подразделений с сохранением всей полноты централизованного управления предприятием.

За счет эффективной организации процесса движения управленческой информации, интегрированная система управления позволит устранить отдельные недостатки дивизиональной структуры управления:

- замедленное движение информации по горизонтали управления;

- недостаток информации о деятельности дивизионов;

- сложность организации функции контроля над дивизионами.

Таким образом, особенности объекта исследования - предприятия

цветной металлургии - в условиях территориальной удаленности подразделений предприятия от центра управления предполагают применение дивизиональной структуры управления, включающей в себя интегрированную систему управления.

Управление связано с обменом информацией между компонентами системы, а также системы с окружающей средой. В процессе управления поступают сведения о состоянии системы в каждый момент времени, о достижении (или не достижении) заданной цели с тем, чтобы воздейст-

вовать на систему и обеспечивать выполнение управленческих решений. Следовательно, любой системе менеджмента экономического объекта соответствует своя экономическая информационная система.

Информационная система экономического объекта-это совокупность внутренних и внешних потоков прямой и обратной информационной связи экономического объекта, методов, средств, специалистов, участвующих в процессе обработки информации и выработке управленческих решений.

С технической точки зрения, интегрированную информационно-аналитическую систему управления предприятием можно определить как совокупность технических (электронных, коммуникационных) и программных средств, обеспечивающих автоматизацию процесса управления основными бизнес-процессами предприятия, повышение эффективности системы передачи - приема информации, хранения данных, а также их использования в процессе принятия управленческих решений.

Основная задача интегрированной системы управления - получение более высокого экономического и финансового эффекта в управлении бизнес-процессами предприятия в сравнении с традиционными инструментами менеджмента, а также повышение эффективности работы предприятия путем оптимизации плановых и управленческих решений при заданных (наличных) производственных ресурсах.

Интегрированная система управления включает совокупность контуров движения информации между управляемой и управляющей системами. Объекты управления и органы управления соединены между собой каналами связи, по которым циркулирует информация о состоянии объекта (прямая связь) и командная информация (обратная связь).

Схематически интегрированная система управления представлена на рис. 1, элементы которого соответствуют основным задачам, которые необходимо решать при ее создании.

Контуры управления

| ЬI 7 I. Корпоративная информационная система

[ План !

'¡Продукция

Рис. 1. Взаимосвязь элементов интегрированной системы управления на предприятиях цветной металлургии

В условиях интегрированной системы управления повышается оперативность менеджмента, а также достоверность учета и объективность анализа деятельности предприятия - исключается субъективизм в оценке производственных ситуаций и управленческих решений, а также возможность ошибок, свойственных ручным операциям обработки управленческой информации, повышается надежность и быстрота формирования и передачи информации, необходимой для принятия управленческих решений, улучшаются условия ее использования.

Реализация интегрированной системы управления на предприятии позволит получить следующие преимущества:

- оптимизацию организационной структуры компании;

- сокращение численности персонала;

- систематизацию работы с информацией компании (сокращение времени доступа к информации, сокращение бумажного документооборота и т. п.);

- снижение времени на принятие решений руководителями;

- ускорение расчетов с контрагентами;

- ведение безбумажного бухгалтерского и финансового учета;

- предотвращение чрезмерной бюрократизации управления и т.п.

Процесс управления, как операция в интегрированной системе

управления, представляет собой совокупность мероприятий, направленных на получение об объекте управления информации, обеспечивающей возможность его четкого и однозначного материального воспроизведения в соответствии с поставленной целью в рамках технического задания.

Механизм создания интегрированной системы управления на предприятии состоит из определенной последовательности действий. Перечень этапов может выглядеть следующим образом (рис. 2).

Разработка и внедрение интегрированной системы управления на крупном промышленном предприятии представляет собой достаточно сложный и высокозатратный процесс, недостаточное внимание к организации и проведению которого может привести к увеличению и без того значительных расходов на внедрение интегрированной системы управления, создать систему, неприспособленную для работы на конкретном предприятии, не добиться тех преимуществ, ради которых данная система внедряется.

Таким образом, интегрированная система управления представляет собой совокупность подсистем, обеспечивающих реализацию управленческих воздействий и повышающих эффективность системы менеджмента, позволяя своевременно вносить коррективы в процесс управления, регулировать и контролировать его, а также динамично приспосабливаться к изменениям внешней среды. Механизм создания системы включает в себя этапы предпроектных работ, проектирования и ввода в действие.

Рис. 2. Механизм создания интегрированной системы управления на предприятии

В третьей главе диссертационной работы "Адаптация системы менеджмента в ОАО "Кольская ГМК" проводится анализ системы менеджмента ОАО "Кольская ГМК", определяются недостатки существующей структуры внутрифирменного менеджмента, разрабатывается механизм формирования системы менеджмента на ОАО "Кольская ГМК".

Многие российские предприятия, не использовав резервы производственного снижения себестоимости продукции (за счет более эффективного ведения производства, повышения производительности труда, совершенствования оборудования и производственного процесса) встают на путь снижения затрат на управление и массового сокращения персонала, выигрывая ценовую конкуренцию в краткосрочном плане и проигрывая ее в долгосрочном, поскольку не уделяют должного внимания важному неценовому конкурентному преимуществу - эффективной системе менеджмента.

Подобный путь развития проходит и ОАО "Кольская ГМК", ведя борьбу за снижение себестоимости подобными методами и упуская возможности для совершенствования системы менеджмента.

Исследовав структуру управления ОАО "Кольская ГМК", можно сделать вывод, что в линейно-функциональной структуре управления ОАО "Кольская ГМК" присутствуют следующие слабые стороны:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления;

- чрезмерная бюрократизация управленческого аппарата;

- низкая оперативность бухгалтерского учета и предоставления отчетной информации;

- низкая скорость прохождения информации между управленческими звеньями к конкретным исполнителям;

- замедленность реакции, низкая адаптивность к происходящим изменениям;

- низкая скорость принятия решений.

Проблемы менеджмента Компании связаны с трудностями в управлении географически удаленными предприятиями из одного центра и сложностями в организации эффективной системы поступления управленческой информации.

Рекомендацией к устранению слабых сторон в системе менеджмента предприятия может стать:

1) Разработка структуры управления компанией, основанной на децентрализации управления и предоставлении оперативно-производственной самостоятельности, входящим в нее производственным единицам;

2) Разработка и внедрение интегрированной системы управления предприятием, которая обеспечит движение управленческой информации.

В качестве структуры управления ОАО "Кольская ГМК", удовлетворяющей поставленному условию, предлагается дивизиональная структура управления (рис. 3).

Рис. 3. Дивизиональная структура управления ОАО "Кольская ГМК"

В ОАО "Кольская ГМК" для перехода к дивизиональной структуре управления предполагается выделение в рамках компании по территориальному признаку нескольких центров финансовой ответственности, объединенных одним общим центром управления, обеспечивающим реализацию функций менеджмента (рис. 4).

Рис. 4. Центр затрат и центры финансовой ответственности ОАО "Кольская ГМК"

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых - максимизация прибыли, способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Управляющий центр корпоративной структуры предполагается разместить отдельно от ЦФО в г. Мурманске. Для подобного размещения управляющего центра компании существуют следующие причины:

- г. Мурманск - областной центр, равноудаленный от всех ЦФО компании, что позволит уделять равное внимание всем ЦФО компании и избежать предпочтений менеджеров к какому-либо ЦФО;

- наличие крупных транспортных узлов: аэропорта, торгового порта, железнодорожного вокзала;

- близость к областным органам управления, что позволяет проводить более эффективную региональную политику;

- наличие более квалифицированных кадров, нежели в регионе, что позволит обеспечить более эффективное выполнение функций менеджмента.

Кроме центров финансовой ответственности (центров прибыли), выделяют также центр затрат - структурное подразделение или группа подразделений, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования ЦФО и непосредственно не приносят прибыли или дохода. К центру затрат отнесем управляющий центр компании, а также службы обеспечивающие деятельность ЦФО.

Задача по передаче информации между ЦФО и управляющим центром поручается интегрированной системе управления компанией, в рамках которой возможно осуществление всех функций внутрифирменного менеджмента: маркетинга, планирования, организации (оперативного управления) и контроля над деятельностью ЦФО.

В диссертационном исследовании рассматривается механизм реализации в рамках дивизионапьной структуры управления, поддерживаемой интегрированной системой управления, функций менеджмента предприятия.

1) Выполнение функции маркетинга необходимо осуществлять на уровне центра управления компанией, она должна оставаться централизованной функцией менеджмента.

Замкнутая маркетинговая система, реализуемая в интегрированной системе управления предприятия, осуществляет выполнение стандартного управленческого цикла: сбор информации, анализ, выработку решений, организацию, контроль и регулирование.

Реализация функции маркетинга на уровне ЦФО не требуется, так как предприятие обладает ограниченным ассортиментом реализуемой продукции и действует на ограниченном, строго очерченном рынке.

2) Функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства, поскольку обеспечивает выполнение стратегических задач, разработанных управляющим центром, ЦФО. Однако руководители ЦФО могут устанавливать для нужд ЦФО дополнительные плановые показатели, которые не должны противоречить централизованным показателям предприятия, например, снижение уровня загрязняющих выбросов, повышение производительности труда и т.п.

Взаимосвязь маркетинговых данных и их обработку для целей планирования осуществляется посредством подсистем интегрированной системой управления предприятия. Полученные и обработанные в маркетинговой подсистеме ИСУ данные поступают в подсистему планирования, где проходят дальнейшую обработку и конкретизацию для каждого отдельного подразделения, ЦФО.

3) При выполнении функции организации, интегрированная система управления позволяет решить многие проблемы, возникающие в процессе функционирования организационной структуры, а также осуществляет поддержку внутрифирменных управленческих процессов: установление правильных взаимоотношений и взаимосвязей между подразделениями предприятия, распределение ответственности между руководителями, выбор последовательности процедур при принятии решений, организация информационных потоков и т.п.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия (ЦФО) и центром управления и распределения между ними прав и ответственности, организацию информационных потоков.

В рамках ИСУ организуется взаимосвязь между подсистемой планирования (текущим планированием) и оперативным управлением.

ИСУ, обеспечивающая четкое и быстрое движение информации между элементами организационной структуры, в процессе оперативного

управления повышает эффективность функции организации и влияет на общую эффективность менеджмента предприятия.

4) В процессе реализации функции контроля ИСУ повышает эффективность работы данной функции на предприятии, позволяя оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать корректирующие решения. Это дает возможность осуществлять систематический контроль над деятельностью всех подразделений. Применение интегрированной системы управления способствует усилению централизации и оперативности контроля во внутрифирменном управлении.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля над оперативной деятельностью низовых звеньев (ЦФО) руководителям соответствующих подразделений.

Вместе с тем система контроля, реализуемая в интегрированной системе управления, дает возможность использовать преимущества, как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении предприятием в целом.

Решение основной проблемы дивизиональной структуры управления -отсутствие движения информации по горизонтали управления - осуществляется за счет обеспечения доступа к общей базе данных, содержащей управленческую информацию, поступающую от дивизионов, функциональных подразделений центра управления компании (рис. 5).

Функциональные подразделения Управляющего центра

База данных ИСУ

Управленческая информация

Управленческая информация

Производственные

линейные и функциональные подразделения

Рис. 5. Обеспечение, за счет использования интегрированной системы управления, движения управленческой информации по горизонтали управления

Движение информации в дивизиональной структуре предприятия, поддерживаемой интегрированной системой управления, может быть представлено следующим образом (рис. 6).

Таким образом, внедрение интегрированной системы управления на ОАО "Кольская ГМК" предполагает строго упорядоченную систему движения управленческой информации и внутрифирменных управленческих решений в дивизиональной структуре.

Рис. б. Движение информации в дивизионапыюй структуре предприятия, поддерживаемой интегрированной системой управления

Для эффективной работы интегрированной системы управления ОАО "Кольская ГМК" и получения максимального эффекта от ее внедрения необходимо включение интегрированной системы управления ОАО "Кольская ГМК" в общую интегрированную систему управления

ОАО "ГМК "Норильский никель". Это обеспечит глобальную реализацию управленческих функций по всему холдингу.

В настоящее время, в связи с высокими ценами на продукцию предприятия (никель, медь) на мировых рынках, полученная прибыль ОАО "Кольская ГМК" позволит реализовать предложенный проект по реорганизации организационной структуры предприятия и внедрении интегрированной системы управления.

Несмотря на значительные затраты на внедрение (~495 ООО 000,00 рублей) и владение интегрированной системой управления (~195 000 000,00 рублей ежегодно), рассчитанные в диссертационном исследовании, необходимо использовать существующие благоприятное положение для того, чтобы проводить глобальные преобразования и быть готовым встретить любые неблагоприятные последствия изменений во внешнем окружении.

В заключении представлены основные выводы и результаты проведенного исследования:

1. В работе показано, что вследствие того, что предприятие цветной металлургии, являясь крупным промышленным предприятием, обладает значительным размером области управления, сложной иерархией управления, разветвленной сетью взаимосвязей и взаимодействий между функциональными структурами, наиболее весомым направлением, с точки зрения совершенствования системы менеджмента предприятий цветной металлургии, является формирование эффективной организационной структуры.

2. В условиях территориальной удаленности производственных подразделений от центра управления основным видом организационной структуры, в соответствии с требованиями которой может быть организована структура предприятия цветной металлургии, является дивизиональная структура.

3. Определено, что применительно к объекту исследования особое место среди принципов менеджмента занимает принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении предприятием, который проявляется в организационной структуре.

4. Разработан механизм реализации интегрированной системы управления на промышленном предприятии, который предполагает разработку эффективной структуры управления и создание системы непрерывной передачи и поступления информации, необходимой для принятия управленческих решений - интегрированной системы управления.

5. Обосновано, что интегрированная система управления представляет собой совокупность подсистем, обеспечивающих реализацию управленческих воздействий и повышающих эффективность системы менеджмента, позволяя своевременно вносить коррективы в процесс управления, регулировать и контролировать его, а также динамично приспосабливаться к изменениям внешней среды. Механизм создания системы включает в себя этапы предпроектных работ, проектирования и ввода в действие.

6. В качестве структуры управления ОАО "Кольская ГМК", основанной на децентрализации управления и предоставлении оперативно-производственной самостоятельности, входящим в нее производственным

единицам, предложена дивизионапьная структура управления. В качестве инструмента менеджмента, обеспечивающего реализацию функций менеджмента и устраняющего недостатки дивизиональной структуры управления, предложена интегрированная система управления.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ ОТРАЖЕНЫ В СЛЕДУЮЩИХ ОПУБЛИКОВАННЫХ РАБОТАХ

1. Назаров Л.Г. Проблемы электронной коммерции в России. // Сборник тезисов Ежегодной научно-технической конференции профессорско-преподавательского состава МГТУ, 2001 г. - 0,16 п.л.

2. Назаров А.Г. Использование электронных платежных систем компаниями Мурманской области // Сборник тезисов Всероссийской научно-технической конференции "Наука и образование-2003", МГТУ, 2003 г. -0,21 п.л.

3. Назаров А.Г. Описание открытой и корпоративной систем материально-технического снабжения и сбыта предприятия. // Сборник тезисов Всероссийской научно-технической конференции "Наука и образование-2003", МГТУ, 2003 г. - 0,20 п.л.

4. Назаров А.Г Разработка электронной системы материально-технического снабжения и сбыта предприятия. // Сборник тезисов Ежегодной научно-технической конференции профессорско-преподавательского состава, СПГУ, 2003 г. - 0,20 п.л.

5. Назаров А.Г. Система менеджмента качества - основа совершенствования системы управления предприятием. // Сборник тезисов Восьмой международной конференции молодых ученых-экономистов "Предпринимательство и реформы в России", СПГУ, 2003 г. -0,16 п.л.

6. Назаров А.Г. Взаимодействие системы менеджмента качества и Е11Р-систсмы управления предприятием. // Сборник тезисов Ежегодной научно-технической конференции профессорско-преподавательского состава МГТУ, 2004 г. - 0,20 п.л.

7. Назаров А.Г. Применение информационных технологий в процессе управления предприятием. // Сборник тезисов Ежегодной научно-технической конференции профессорско-преподавательского состава МГТУ, 2004 г. -0,23 п.л.

8. Назаров А.Г. Интегрированная система управления как элемент системы менеджмента предприятия цветной металлургии // Сборник статей Международной научно-практической конференции "Социалыю-экономические проблемы развития предприятий и регионов", ПГУ, 2004 г. -0,16 п.л.

9. Буч О.В., Назаров А.Г. Особенности системы управления на предприятиях цветной ичталлургии. Депонированная рукопись ВНИЭРХ, 2004 г. -0,72 п.л.

РНБ Русский фонд

2007-4 14557

Илшпсльство МГТУ. 183010 Мурманск, Споргниная, 13. Слано и набор 21.10.2004. Подписано » печать 21.10.2004. Формат 60х84'/|г, В>м пшографская. Усл. печ. л. 1,39. Уч.-нзд. л. 1,09. Зак;п '146. Тираж 100 экз.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Назаров, Алексей Геннадьевич

Введение

1. Теория развития систем менеджмента в крупных корпоративных gктурах

1.1. Особенности менеджмента на крупных промышленных g предприятиях

1.2. Зарубежный и отечественный опыт в разработке критериев оценки 2 j и путей повышения эффективности менеджмента

1.3. Анализ организационных структур и принципов управления промышленными предприятиями

2. Формирование системы менеджмента на предприятиях цветной ме- 49 таллургии

2.1. Особенности системы менеджмента на предприятиях цветной ме- 49 таллургии

2.2. Интегрированная система управления как элемент системы ме- ^ неджмента крупного промышленного предприятия

2.3. Механизм разработки интегрированной системы управления предприятием

3. Адаптация системы менеджмента в ОАО «Кольская ГМК»

3.1. Характеристика предприятия ОАО «Кольская ГМК» и его системы управления

3.2. Совершенствование системы управления ОАО «Кольская ГМК»

3.3. Оценка затрат на создание интегрированной системы управления 124 на ОАО «Кольская ГМК»

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование системы менеджмента на предприятиях цветной металлургии"

Актуальность проблемы: Усиливающиеся процессы концентрации и централизации производства и капитала в национальной и мировой экономике, слияния и поглощения компаниями друг друга ведут к увеличению размеров предприятий, образованию объединений предприятий, крупных корпоративных структур, повышению их влияния на отдельные отрасли промышленности и народное хозяйство России в целом.

Цветная металлургия в России и мире является динамично развивающейся отраслью, результаты работы которой используют многие другие отрасли народного хозяйства. От работы крупных корпоративных структур в цветной металлургии непосредственно зависят результаты деятельности предприятий смежных отраслей, решение социально-экономических проблем сырьевых регионов, в которых данные предприятия расположены.

Среди критериев развития крупного промышленного предприятия (группы предприятий), работающих в современных рыночных условиях, наиболее значимым является критерий прибыльности и эффективности работы как предприятия в целом, так и его отдельного функционального подразделения. Немаловажная роль в этом отводится эффективной системе менеджмента.

Среди проблем, с которыми сталкиваются крупные корпоративные структуры, оказывающих: негативное влияние на эффективность их деятельности, выделяют проблемы реализации функций менеджмента в условиях территориальной удаленности подразделений предприятия друг от друга и от центра управления, а вследствие этого проблему определения оптимального соотношения централизации и децентрализации в структуре управления предприятием. От степени ее решения зависит снижение уровня бюрократизации управления компаниями, повышение скорости прохождения управленческой информации между структурными звеньями, а также уменьшение инерционности управленческого процесса.

Использование систем менеджмента, основанных на применении информационных технологий, в процессе принятия управленческих решений способно повысить эффективность процесса управления и повлиять на общую эффективность работы отдельного подразделения, производственного предприятия и группы компаний в целом.

На основании этого, решение проблемы формирования эффективной системы менеджмента, учитывающей отраслевую специфику российской металлургической отрасли, представляется актуальным.

Объектом исследования являются крупные промышленные предприятия цветной металлургии, действующие в конкурентной среде в условиях рыночной экономики.

Предметом исследования являются процессы формирования системы менеджмента предприятия металлургического комплекса в условиях территориальной удаленности его подразделений от центра управления.

Исследование классифицировано в соответствии с пунктом 15.25 раздела 15 «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами. Промышленность» паспорта специальностей ВАК (экономические науки):

15.25 Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации и управления отраслями и предприятиями металлургического комплекса.

Степень изученности проблемы. Изучению проблем совершенствования менеджмента промышленных предприятий посвящено значительное число исследований и разработок как отечественных, так и зарубежных ученых: P. JI. Акоффа, И. Ансоффа, А. А. Томпсона, А. Д. Стрикленда, И. М. Грацерыггейна, Р. Д. Малиновой, И. Н. Герчиковой, В. В. Царева, А. А. Канторовича, О. С. Виханского и других.

Несмотря на большое внимание, которое уделяется проблемам формирования эффективной системы менеджмента промышленных предприятий, существует необходимость в разработке научно обоснованных механизмов совершенствования системы управления территориально удаленными производственными комплексами предприятия цветной металлургии, что обусловило цель проведенного исследования.

Целью диссертационной работы является научное обоснование механизма формирования эффективной системы управления территориально удаленными производственными комплексами предприятия цветной металлургии.

Поставленная цель определила необходимость решения следующего круга задач:

- разработка критериев оценки и поиск путей повышения эффективности менеджмента;

- определение особенностей и анализ структур управления крупными корпоративными структурами;

- исследование принципов менеджмента промышленных предприятий;

- рассмотрение особенностей менеджмента на предприятиях цветной металлургии;

- описание механизма реализации интегрированной системы управления промышленными предприятиями;

- проведение исследования технологий менеджмента, основанных на применении интегрированной системы управления;

- анализ системы менеджмента ОАО «Кольская ГМК» и возможностей ее совершенствования;

- формирование структуры управления предприятиями ОАО «Кольская ГМК» в соответствии с предложенным механизмом.

Методология исследования. Основные методологические принципы, лежащие в основе данного исследования, базируются на фундаментальных положениях ведущих отечественных и зарубежных экономистов. Теоретические исследования диссертации посвящены развитию основных положений разработки механизма совершенствования системы менеджмента в условиях территориальной удаленности производственных комплексов предприятий цветной металлургии.

В исследовании широко используются следующие методы: системный анализ, прогнозирование, имитационное моделирование.

Основные защищаемые положения:

1. С усложнением характера и масштабов деятельности крупных промышленных предприятий усиливаются тенденции к применению ими сложных организационных структур управления. В этих условиях принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации при территориальной удаленности подразделений предприятия от центра управления приобретает особую актуальность.

2. Особенности объекта исследования — предприятия цветной металлургии - в условиях территориальной удаленности подразделений предприятия от центра управления предполагают применение дивизиональной структуры, включающей в себя интегрированную систему управления.

3. Интегрированная система управления представляет собой совокупность подсистем, обеспечивающих реализацию управленческих воздействий и повышающих эффективность системы менеджмента, позволяя своевременно вносить коррективы в процесс управления, регулировать и контролировать его, а также динамично приспосабливаться к изменениям внешней среды. Механизм создания системы включает в себя этапы предпроектных работ, проектирования и ввода в действие.

4. Внедрение интегрированной системы управления на ОАО «Кольская ГМК» предполагает строго упорядоченную систему движения управленческой информации и внутрифирменных управленческих решений в дивизиональной структуре.

Информационной базой исследования являлись инструктивные, плановые, отчетные и методические материалы научно-исследовательских и проектных организаций, а также статистические данные металлургических предприятий.

Научная новизна работы определяется следующими результатами теоретического и прикладного характера: разработаны критерии оценки и направления повышения эффективности системы менеджмента крупных промышленных предприятий, определяющие выбор организационной структуры управления;

- на основании анализа выявлены особенности организационных структур управления крупными корпоративными структурами, оказывающие влияние на эффективность их системы менеджмента;

- обоснованы особенности принципов менеджмента на предприятиях цветной металлургии, проявляющихся в организационной структуре;

- описан механизм, обеспечивающий реализацию интегрированной системы управления на предприятии цветной металлургии;

- исследованы технологии менеджмента, основанные на применении интегрированной системы управления, способствующие получению более высокого экономического эффекта в управлении бизнес-процессами предприятия в сравнении с традиционными инструментами менеджмента;

- разработан механизм формирования системы менеджмента на ОАО «Кольская ГМК», предполагающий строго упорядоченную систему движения управленческой информации и внутрифирменных управленческих решений в дивизиональной структуре.

Практическая значимость исследования определяется прикладным характером научных положений и выводов диссертации, направленных на научное обоснование механизма совершенствования системы управления территориально удаленными производственными комплексами предприятия цветной металлургии

Результаты, полученные в ходе исследования, использовались в подготовке обоснования для внедрения интегрированной системы управления на ОАО «Кольская ГМК».

Апробация работы: Основные положения и результаты работы обсуждались и получили одобрение:

1. На международных научно-практических конференциях:

Предпринимательство и реформы в России» (Санкт-Петербург, 2003 г.); «Социально-экономические проблемы развития предприятий и регионов» (г. Пенза, 2004 г.);

2. На всероссийских научно-практических конференциях: профессорско-преподавательского состава Мурманского государственного технического университета (Мурманск, 2001 — 2003); Санкт-Петербургского государственного университета (Санкт-Петербург, 2003 г.); «Социально-экономическое развитие России в 21 веке» (г. Пенза, 2004 г.);

3. На производственных совещаниях аппарата управления ОАО «Кольская ГМК».

Публикации: По теме диссертации опубликовано 9 печатных работ, общим объемом 2,24 п.л.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Назаров, Алексей Геннадьевич

Выводы к Главе 3:

1. В линейно-функциональной структуре управления ОАО «Кольская ГМК» можно отметить следующие слабые стороны:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления;

- чрезмерная бюрократизация управленческого аппарата;

- низкая оперативность бухгалтерского учета и предоставления отчетной информации;

- низкая скорость прохождения информации между управленческими звеньями к конкретным исполнителям;

- замедленность реакции, низкая адаптивность к происходящим изменениям;

- низкая скорость принятия решений.

2. Проблемы в управлении Компанией связаны с ростом диверсификации ее бизнеса и трудностями в управлении географически удаленными предприятиями из одного центра.

3. В сложившихся на ОАО «Кольская ГМК» условиях рекомендацией к устранению слабых сторон в системе внутрифирменного управления предприятием и возможностью значительного совершенствования всех ее элементов может стать:

1) Разработка систем и процедур управления предприятия, более полно отвечающих внутренним и внешним условиям и направленным на достижение поставленных предприятием целей;

2) Разработка структуры управления компанией, основанной на децентрализации управления и предоставлении оперативно-производственной самостоятельности, входящим в нее производственным единицам;

3) Разработка и внедрение интегрированной системы управления предприятием, которая обеспечит необходимую поддержку системам и процедурам менеджмента.

4. В качестве структуры управления ОАО «Кольская ГМК», основанной на децентрализации управления и предоставлении оперативно-производственной самостоятельности, входящим в нее производственным единицам, предлагается дивизиональная структура управления.

5. В ОАО «Кольская ГМК» для перехода к дивизиональной структуре управления предполагается выделение в рамках компании по территориальному признаку нескольких центров финансовой ответственности (ЦФО), объединенных одним общим центром, обеспечивающим реализацию функций внутрифирменного менеджмента.

6. Задача по передаче информации между ЦФО и управляющим центром поручается интегрированной системе управления компанией, в рамках которой возможно осуществление всех функций внутрифирменного управления: маркетинга, планирования, организации (оперативного управления) и контроля за деятельностью ЦФО.

7. Движение информации в дивизиональной структуре предприятия, поддерживаемой интегрированной системой управления, осуществляется путем ввода информации о деятельности предприятия в базу данных интегрированной системы управления, ее обработки средствами интегрированной системы и передачи всем заинтересованным функциональным и производственным подразделениям предприятия.

8. Общие затраты на покупку (разработку) и внедрение интегрированной системы управления на предприятиях ОАО «Кольская ГМК» составят -16 500 000,00 долл. США.

9. Совокупная стоимость владения интегрированной системы управления (затраты на обеспечение деятельности ИСУ) составят ~ 6 446 895,00 долл. США ежегодно.

10. В настоящее время, в связи с высокими ценами на продукцию предприятия (никель, медь) на мировых рынках, полученная прибыль ОАО «Кольская ГМК» позволит реализовать предложенный проект по реорганизации организационной структуры предприятия и внедрении интегрированной системы управления. Необходимо использовать существующие благоприятное положение для того, чтобы проводить глобальные изменения и быть готовым встретить любые неблагоприятные последствия изменения во внешнем окружении.

Заключение:

Изучив вопрос, поставленный в теме диссертационного исследования «Формирование системы менеджмента на предприятиях цветной металлургии (на материалах ОАО «Кольская ГМК»)» можно прийти к следующим выводам:

Система менеджмента на крупных промышленных предприятиях обладает рядом особенностей, которые необходимо учитывать при формировании систем и процедур менеджмента, а также при разработке инструментов, направленных на совершенствование системы менеджмента крупных корпоративных структур: значительным размером области управления; сложной иерархией управления, проявляющейся в усложнении структуры управления предприятием; наличием большого числа ответственных исполнителей управленческих решений; разветвленной сетью взаимосвязей и взаимодействий между исполнителями; сложным процессом реализации функций менеджмента в условиях территориальной удаленности подразделений предприятия от центра управления; замедленным движением управленческой информации и т.п.

Наиболее весомым направлением, с точки зрения совершенствования системы менеджмента предприятий цветной металлургии, является формирование упорядоченной организационной структуры, а также разработка эффективной информационной системы, системы передачи и приема управленческой информации.

С усложнением характера и масштабов деятельности крупных промышленных предприятий в цветной металлургии усиливаются тенденции к применению ими сложных организационных структур управления. Основными причинами, по которым предприятия цветной металлургии применяют сложные организационные структуры управления, являются территориальная удаленность производственных подразделений от центра управления, сложная производственная структура, значительное число областей управления.

В условиях деятельности крупных промышленных предприятий цветной металлургии, при территориальной удаленности подразделений от центра управления, основным видом организационной структуры, в соответствии с требованиями которой может быть организована структура управления предприятия цветной металлургии, является дивизиональная структура.

Она позволит устранить многие недостатки, присущие линейно-функциональной структуре управления, обеспечит повышение скорости движения управленческой информации, кроме того, дивизиональная структура является эволюционным этапом в повышении культуры менеджмента на российских предприятиях, совершенствования системы менеджмента.

В диссертационной работе определено, что применительно к объекту исследования — крупным промышленным предприятиям цветной металлургии, действующим в конкурентной среде в условиях рыночной экономики - особую актуальность среди принципов менеджмента приобретает принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении предприятием, который проявляется в организационной структуре.

В дивизиональной структуре принцип сочетании централизации и децентрализации в управлении проявляется следующим образом: централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики — целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными — решения, относящиеся к оперативному управлению. Функции управления, реализуемые в дивизиональной структуре, разделяют на стратегические, выполняемые на высшем уровне управленческой иерархии, и оперативные, выполняемые линейными подразделениями (дивизионами).

Рассмотрев интегрированную систему управления с позиций менеджмента определено, что интегрированная система управления представляет собой совокупность подсистем, обеспечивающих реализацию управленческих воздействий и повышающих эффективность системы менеджмента, позволяя своевременно вносить коррективы в процесс управления, регулировать и контролировать его, а также динамично приспосабливаться к изменениям внешней среды.

Интегрированная система управления включает в себя совокупность контуров движения информации между управляемой и управляющей системами. Объекты управления и органы управления соединены между собой каналами связи, по которым циркулирует информация о состоянии объекта (прямая связь) и командная информация (обратная связь).

В соответствии с целью диссертационной работы разработан механизм реализации интегрированной системы управления на промышленном предприятии, который предполагает разработку эффективной структуры управления и создание системы непрерывной передачи и поступления информации, необходимой для принятия управленческих решений -интегрированной системы управления. Основными этапами механизма реализации интегрированной системы управления на предприятии являются: предпроектные работы, этап проектирования и ввод в эксплуатацию.

В качестве структуры управления ОАО «Кольская ГМК», основанной на децентрализации управления и предоставлении оперативно-производственной самостоятельности, входящим в нее производственным единицам, предложена дивизиональная структура управления. В качестве инструмента менеджмента, обеспечивающего реализацию функций менеджмента и устраняющего недостатки дивизиональной структуры управления, предложена интегрированная система управления.

В ОАО «Кольская ГМК» для перехода к дивизиональной структуре управления предложено выделить в рамках компании по территориальному признаку несколько центров финансовой ответственности, объединенных одним общим центром управления, обеспечивающим реализацию функций внутрифирменного менеджмента.

Основной задачей интегрированной системы управления в дивизиональной структуре управления ОАО «Кольская ГМК» является передача различной управленческой информации между центрами финансовой ответственности и управляющим центром, кроме того, в рамках интегрированной системы управления возможно осуществление всех функций внутрифирменного менеджмента: маркетинга, планирования, организации (оперативного управления) и контроля над деятельностью центров финансовой ответственности.

Обосновано, что внедрение интегрированной системы управления на ОАО «Кольская ГМК» предполагает строго упорядоченную систему движения управленческой информации и внутрифирменных управленческих решений в дивизиональной структуре.

Движение информации в дивизиональной структуре предприятия, поддерживаемой интегрированной системой управления, осуществляется путем ввода информации о деятельности предприятия в базу данных интегрированной системы управления, ее обработки средствами интегрированной системы и передачи всем заинтересованным функциональным и производственным подразделениям предприятия.