Формирование системы стратегического бюджетирования на промышленном предприятии тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование системы стратегического бюджетирования на промышленном предприятии"

005010652

ТАЛЕРОНОК СЕРГЕИ ВИКТОРОВИЧ

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность) '

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

5 ОЕЗ Ш

Санкт-Петербург-2012

005010652

Работа выполнена в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Научный руководитель - доктор экономических наук

Соколов Алексей Валерьевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Колесников Александр Михайлович

кандидат экономических наук, доцент Куганов Виктор Германович

Ведущая организация - Федеральное государственное бюджетное

учреждение науки «Институт проблем региональной экономики РАН»

Защита диссертации состоится 2012 года часов

на заседании диссертационного совета Д 212.237.10 при Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д.21, ауд 30^0

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный

университет экономики и финансов»

Автореферат разослан 2012 года.

Ученый секретарь диссертационного совета

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность диссертационного исследования. В современных экономических реалиях, ориентирующих производителя на максимальное удовлетворение потребностей клиентов и достижение поставленных целей, на отечественных предприятиях остро возникает необходимость в построении системы внутрифирменного планирования. Основными факторами внутрифирменного планирования являются: грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес-процессов, знания и квалификация сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии.

При построении системы внутрифирменного планирования на отечественных предприятиях наиболее частой ошибкой является разобщенность систем стратегического и текущего планирования. Стратегическое планирование как один из основных элементов системы внутрифирменного планирования и управления, определяет общие цели предприятия, приоритеты в распределении ресурсов, главные направления развития инвестиционной деятельности. Планирование же текущей деятельности часто строится на принципах бюджетирования на основе финансовых показателей деятельности компании. Однако, следует отметить, что финансовые индикаторы отражают деятельность компании в прошлом, т. е. они являются «медлительными» индикаторами, которые не в состоянии проиллюстрировать реальную работу менеджеров в современном отчетном периоде и обеспечить адекватное руководство к действию, а так же, излишний акцент на достижение краткосрочных финансовых результатов приводит к излишнему вниманию к решению краткосрочных проблем. К тому же развитие негативных тенденций в бизнесе может отразиться на значении финансовых показателей не сразу, а на той стадии, когда уже невозможно поправить ситуацию незначительными изменениями и необходимо решать глобальную проблему выживания компании. Иными словами, существует разрыв между стратегической и оперативной деятельностью компаний. В этой связи остро встает вопрос о необходимости построения тесной взаимосвязи между стратегическими целями компании и краткосрочным планированием.

Необходима разработка такого инструментария планирования, который связал бы воедино стратегические цели компании и текущую деятельность. В рамках такой системы должна разрабатываться взаимосвязанная система целей и показателей, а также целевые показатели (по годам), достижение которых должно привести к достижению стратегических и генеральной целям компании.

Разработка теоретических, научных подходов и практических рекомендаций по построению системы стратегического бюджетирования на предприятиях представляется насущной и своевременной.

Степень разработанности научной проблемы. Вопросы теории и практики внутрифирменного планирования и бюджетирования весьма широко освещены в зарубежной литературе в трудах таких авторов как Р. Акофф, Р. Брейли, Д. Ирвин, А. Каплан, С. Майерс, Р. МакМин, Б. Нидлз, Д. Нортон, Н. Ольве, Ж. Рой, Дж. Сигел, Дж. Шим.

В последние годы этим вопросам все большее внимание уделяется в отечественной литературе в работах И.Т. Балабанова, И.А. Бланка, В.В. Бочарова, М.И. Бухалкова, С.С. Владимирова, О.Н. Волковой, О.В. Грушиной, С.В. Данилочкин А.В. Карпова, В.В. Ковалева, Ю.С. Масленникова, Неудачина В.В., А.Д. Шеремета, К.В.Щиборщ и др.

Вместе с тем, несмотря на значительное число монографий, журнальных статей и различных публикаций по проблемам бюджетирования, пока еще не все проблемы бюджетирования изучены достаточно глубоко. Это ведет к тому, что в финансово-хозяйственной деятельности предприятия ориентируются лишь на бюджетные показатели в отрыве от стратегических целей организации и принимаются необоснованные и несвоевременные управленческие решения, что снижает эффективность деятельности предприятий.

Все вышесказанное подтверждает, актуальность, темы исследования и недостаточную степень разработанности проблемы, что предопределило цель и задачи диссертационной работы, а также ее, структуру.

Основной целью диссертационной работы является развитие методических основ совмещения стратегического и бюджетного планирования компании на основе построения взаимосвязанной системы целей и показателей в формате BSC (Balanced Scorecard - Сбалансированная система показателей), и разработка подходов к построению собственной системы стратегического бюджетирования крупных финансовопромышленных холдингов.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

1. Исследовать научные подходы к формированию системы внутрифирменного планирования как инструменту управления современным предприятием. .

2. Определить место и роль стратегического и бюджетного планирования в системе внутрифирменного планирования промышленным предприятием.

3. Обосновать необходимость разработки общего инструментария систем стратегического и бюджетного управления с целью эффективного

использования внутренних ресурсов компании, адаптации к изменениям внешней среды и поиска новых возможностей в конкурентной борьбе.

4. Исследовать и проанализировать состояние алюминиевой промышленности с целью выявления тенденций и определения перспектив развития отрасли.

5. Выявить особенности и проблемы организации систем планирования крупных финансово-промышленный холдингов.

6. Разработать подходы к формированию системы стратегического бюджетирования как единой системы управления предприятием, связующей выполнение поставленных задач во времени и ресурсы, необходимые для их осуществления.

Объектом исследования выступают предприятия алюминиевой промышленности, входящие в Объединенную компанию «Русал».

Предметом исследования является разработка теоретических, методических и практических рекомендаций по повышению эффективности системы внутрифирменного планирования на основе формирования системы стратегического бюджетирования как общей системы управления промышленным предприятием.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования является современная теория стратегического и бюджетного управления, практика ведения бизнеса предприятий цветной металлургии, а также труды отечественных и зарубежных ученых о тенденциях развития внешней среды и методах адаптации предприятий к рыночным условиям хозяйствования.

Исследования базировались на современных методах системного, логического и экономического анализа, экономико-математических и эмпирических (наблюдение, сравнение, измерение) методах, а также методах статистического анализа.

Информационной базой исследования явились данные отечественной и зарубежной статистики, а также российских и иностранных информационных, консалтинговых, рейтинговых агентств.

В работе использованы правовые и нормативные акты федеральных органов РФ, нормативные акты министерств и ведомств, материалы печати, аналитические обзоры.

Область исследования. Диссертационная работа соответствует Паспорту научной специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность) п. 1.1.4 «Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах».

Научная новизна результатов исследования заключается в разработке нового подхода к внутрифирменному планированию на предприятии цветной металлургии - стратегического бюджетирования, развернутого на стратегическом временном горизонте, позволяющего планировать и контролировать экономический эффект от реализации стратегических инициатив через совместное выполнение бюджетных показателей и ключевых показателей эффективности.

Наиболее существенные результаты исследования, обладающие научной новизной и полученные соискателем лично:

1. Проведен сравнительный анализ характеристик стратегического и бюджетного управления, определены взаимосвязи между элементами в системе внутрифирменного планирования.

2. Обоснована необходимость внедрения системы стратегического бюджетирования, инструментом реализации которой является сбалансированная система показателей, призванная решить задачи стратегического и тактического управления компанией. Основное назначение системы заключается в усилении влияния стратегических решений, формализации и доведении стратегии до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

3. Выявлены проблемы алюминиевой отрасли (незавершенность процесса интеграции по вертикально-технологическому принципу; значительный дефицит собственного сырья; низкий уровень использования вторичных ресурсов металла; слабый внутренний рынок и др.) и намечены пути их решения на основе проведенного анализа тенденций развития алюминиевой промышленности в мире, и учета особенностей развития отечественной алюминиевой промышленности.

4. Определена необходимость построения объединенной системы бюджетирования крупных ФПГ в соответствии с требованиями формирующейся сейчас концепции EWRM (enterprise-wide risk-management — общекорпоративное управление рисками), на принципах динамичности и комплексности, с целью оптимизации и сокращения издержек; предложена очередность разработки и внедрения данной системы бюджетирования на практике.

5. Определен синергетический эффект объединения систем KPI и бюджетирования в единую систему стратегического бюджетирования с помощью специального инструмента — стратегического бюджета.

6. Предложен методический подход к реализации скользящего бюджетирования на предприятии. Выявлены преимущества скользящего бюджетирования в сравнении с традиционным: минимизация времени сбора финансовых данных; сокращение бюджетного цикла; повышение

чувствительности бюджетной модели к минимальным изменениям как во внутренней, так и во внешней деловой среде предприятия; высокая скорость и легкость внесений изменений в бюджет; вовлечение в процесс бюджетирования максимального количества менеджеров предприятия с целью получения наиболее достоверных плановых финансовых показателей.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что его основные положения могут быть использованы предприятиями не только цветной металлургии, но и в других отраслях промышленности для совершенствования системы внутрифирменного планирования, синхронизации процессов стратегического и бюджетного управления компаний на основе системы управления по показателям эффективности.

Отдельные теоретические положения работы могут быть использованы для обучения студентов экономических ВУЗов.

Апробация работы. Основные положения диссертации нашли применение при решении различных практических задач на предприятиях алюминиевой промышленности Российской Федерации и были апробированы, в частности, на ОАО «Волховский алюминиевый завод», ОАО «Волгоградский алюминиевый завод» и ряде других предприятий, входящих в Объединенную компанию «Русал».

Результаты диссертационной работы докладывались и обсуждались на VII ежегодной международной конференции «Новые тенденции рационального использования вторичных ресурсов и проблемы экологии», 1213 ноября 2009 г., атак же на рабочих встречах с российскими и зарубежными экспертами в ходе работы симпозиума «Роль молодежи в инновационном развитии России», 9 декабря 2009 г.

По результатам проведенных исследований опубликовано 5 печатных работ общим объемом 2,5 пл.

Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Во введении обосновывается актуальность диссертационного исследования, определяются его цели и задачи.

В первой главе - «Теоретические основы организации планирования на промышленных предприятиях» - рассматриваются вопросы научных подходов к формированию системы внутрифирменного планирования предприятием, содержание внутрифирменного планирования как функции управления промышленным бизнесом, необходимость внедрения стратегического бюджетирования как инструмента эффективного управления предприятием.

Во второй главе - «Современное состояние алюминиевой промышленности» - исследованы основные тенденции развития алюминиевой

промышленности, проанализировано состояние финансово-хозяйственной деятельности ОК «Русал», проведено сравнение с конкурентами, а также рассмотрены вопросы построения информационной системы управления ОК «Русал» в настоящее время.

В третьей главе - «Формирование системы стратегического бюджетирования на промышленном предприятии» - выявлены особенности бюджетного процесса в ФПГ, определены подходы к формированию системы стратегического бюджетирования как единой системы управления предприятием, сформулированы рекомендации по внедрению скользящей системы бюджетирования.

В заключении содержатся основные выводы и рекомендации, сформулированные автором по результатам диссертационного исследования.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Стратегическое и бюджетное планирование являются неотъемлемыми составляющими системы внутрифирменного управления современного предприятия. Схематично связь бюджетирования со стратегическим управлением может быть представлена так, как показано на рис. 1:

§-

8

В-

------------- СС

Рис. 1. Взаимосвязь стратегического планирования и бюджетирова-

ния

Будучи комплексными управленческими процессами, планирование и бюджетирование оказывают столь же комплексное влияние на систему корпоративного управления. Среди основных функций системы планирования и бюджетирования можно выделить следующие:

• планирование и координация;

• принятие решений и делегирование полномочий;

• оценка деятельности;

• оценка и переоценка тенденций;

• взаимодействие и мотивация персонала;

• контроль и анализ.

Корреляция между данными процессами дает нам возможность говорить о необходимости объединения в единую систему стратегического бюджетирования, направленную на эффективную координацию деятельности компании.

Инструментарием стратегического бюджетирования может служить сбалансированная система индикаторов деятельности — BSC (Balanced Scorecard), которая призвана решить задачи стратегического и тактического управления компанией. Основное назначение системы заключается в синхронизации стратегических решений и оперативных целей, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Таблица 1. Совмещение классического подхода к разработке стратегии и системы BSC

Классический подход к разработке стратегии Система сбалансированных показателей - BSC

Англ. вариант Перевод / описание

Стратегическая цель Objective Короткая качественная формулировка или обозначение стратегической цели

Measure/KPI Измеритель, ключевой показатель эффективности

Target Плановое (желаемое, нормативное) значение показателя

Проекты и программы развития Initiatives Инициативы

Документ "Стратегический план" Strategic Map Стратегическая карта

Scorecard Счетная карта

Таблица (матрица) формирования инициатив

На рис. 2 схематично показано сочетание стратегического планирования и бюджетирования на основе применения системы сбалансированных показателей.

Стратегия

Система сбалансированных пока-:■ затеяей(B3Q ; %

Корректировка бизнес-процесса

Рис. 2. Сочетание стратегического планирования и бюджетирования на основе применения системы BSC

2. Алюминиевая отрасль отличается жесткой конкуренцией и высокой концентрацией. На долю шести крупнейших в мире производителей алюминия приходится более 40% мирового производства крылатого металла (рис. 3).

ТНК «Объединенная компания Российский алюминий» (ОК Русал)

— является крупнейшим мировым производителем первичного алюминия

- на долю компании приходится около 10% мирового производства алюминия и 10% глинозема. В России объединенная компания занимает 100%

рынка. Закон «О конкуренции» позволяет одобрять подобные объединения, если они «способствуют укреплению позиции российских производителей на мировом рынке». Совокупный объем производства алюминия ОК РУСАЛ в первом полугодии 2010 г. составил 1 996 тыс. тонн по сравнению с 1 980 тыс. тонн в первом полугодии 2009 г. Производство алюминия во втором квартале 2010 г. выросло на 5% и составило 1 023 тыс. тонн по сравнению с 973 тыс. тонн в первом квартале 2010 года или на 6% по сравнению с 963 тыс. тонн во втором квартале 2009 г., что связано с общей тенденцией увеличения производства в этих периодах. На диаграмме 5 представлена структура производства алюминия заводами ОК Русал в 2010г.

РУСАЛ

СКако вшШШ'І.Ї 3,8 млн тонн

Т іпш Аісап ^ШШШк млн тонн

Акоз

Ыаг$к Ну<*го Машмтоин

ВНР ШШХоп : ««пит»*,

Рис. 3 Крупнейшие производители алюминия, 2010г.

Источник: http://www.rusal.ru/aluminium/manufacturers.aspx

Новокузнецкий АЗ 7%

Саяногорский АЗ 13%

Рис. 4 Структура производства алюминия заводами ОК Русал, 2010 г.

Хакасский АЗ 1%

Прочие (другие страны)

3%

Положение российской алюминиевой промышленности на мировом рынке определяется ее следующими особенностями:

- сравнительно недорогая электроэнергия гидроэлектростанций, а также расположение электролизных производств вблизи крупных гидроэлектростанций. Около 85% производимого в РФ алюминия базируется на достаточно дешевой электроэнергии крупных ГЭС;

- экспорт алюминия - это экспорт электроэнергии в компактной упаковке;

- наличие высококвалифицированных кадров, что очень важно для таких сложных технологических процессов, как глиноземное, алюминиевое и прокатное производства.

В то же время российская алюминиевая промышленность имеет и свои проблемы:

- незавершенность процесса интеграции по вертикальнотехнологическому принципу;

- значительный дефицит собственного сырья - 60 % глинозема импортируется с мирового рынка;

- низкий уровень использования вторичных ресурсов металла в производстве отечественных алюминиевых сплавов и изделий;

- слабый внутренний рынок;

- необходимость реструктуризации научно-исследовательской деятельности, обеспечивающей модернизацию и развитие производства алюминиевой промышленности;

- незавершенность становления рыночной экономики в России и ее законодательного обеспечения. Отсюда «правила игры» у российского алюминиевого бизнеса хуже, чем у его конкурентов;

- повышение уровня экологической безопасности.

Из этих проблем вытекают следующие приоритетные задачи:

1) Интеграция алюминиевого бизнеса в России: вертикальная интеграция алюминиевой промышленности России - новый качественный этап в ее развитии, начавшийся с создания комплексных алюминиевых компаний (ОК Русал). Реализация этого этапа потребовала от акционеров, прежде всего, вложений крупных, накопленных на первом этапе, инвестиций.

2) Расширение сырьевой базы: проблема сырья для производства алюминия в России будет самой острой и не терпящей отлагательства ее решения.

Возможны следующие пути ее решения: создание совместных с глиноземными предприятиями СНГ структур; строительство новых глиноземных предприятий на базе отечественного сырья; также не исключена

покупка (строительство) предприятий или их долей в странах дальнего зарубежья.

3) Увеличение уровня использования вторичного алюминия в производстве сплавов и изделий из алюминия.

4) Расширение внутреннего рынка алюминия России должно идти не только в экстенсивном направлении, но и путем замещения других конструкционных материалов этим металлом, как это делается во всем мире.

3. В 2011 году Русал разработал новую долгосрочную стратегию развития, которая определяет основные приоритеты и цели компании на ближайшие 10 лет. Согласно представленной нами принципиальной схеме разработки системы сбалансированных показателей рассмотрим Стратегию Русала сквозь призму четырех бизнес-перспектив (табл. 6).

Таблица 2. Стратегические цели ОК Русал

Перспективы Стратегические цели

Финансы - обеспечить оптимальную структуру капитала; - повысить ликвидность акций компании.

Клиенты и продукты - укрепить позиции РУСАЛа на ключевых рынках сбыта, уделяя особенное внимание перспективным рынкам России и Азии; - обеспечить конкурентоспособность в области технологии и совершенствования технологической политики.

Внутренние процессы - диверсифицировать бизнес за счет развития собственной энергетической базы; - повышение эффективности производства; - обеспечить растущее производство алюминия собственным сырьем; - обеспечить энергетическую безопасность производства за счет доступа к конкурентоспособным источникам энергоснабжения; - обеспечить последовательное улучшение экологических показателей производства; - обеспечить транспортную безопасность бизнеса за счет оптимизации системы логистики.

Персонал - укрепить статус компании как работодателя приоритетного выбора.

На основе представленного выше анализа с целью повышения эффективности реализации Стратегии решаем задачу построения стратегической карты BSC ОК Русал (рис. 5).

повышение повышение

Финансы ликвидносити ' -— эффективности

акции компании компании

/

укрепление

позиции

Клиенты РУСАЛа на

ключевых

рынках сбыта

Процессы освоение новых технологий обеспечение собственным сырьем

Персонал внедрение корпоративной информационной системы

Рис. 5. Стратегическая карта В8С ОК Русал

4. Для того чтобы связать стратегические цели с бюджетированием, по нашему мнению, необходимо структурировать выполнение поставленных задач во времени и связать его с ресурсами, необходимыми для их осуществления.

Фактические значения ' Скорректированный бюдеет

Рис. 6. Структура стратегического бюджета

В стратегическом бюджете планирование и контроль экономического эффекта (влияния на финансовую составляющую) от реализации затратных стратегических инициатив можно осуществлять через совместное выполнение бюджетных показателей и КР1, развернутое на стратегическом временном горизонте. Архитектура бюджета предусматривает два взаимозависимых компонента:

1. Взаимосвязь между КР1. Формализация причинно-следственных связей между КР1 осуществляется с помощью коэффициентов, рассчитанных на основе экспертных оценок, по статистике либо с помощью комбинации этих методов.

2. Взаимосвязь экономического эффекта от реализации стратегической инициативы (влияния на доходы и/или расходы компании) и соответствующих затрат на ее осуществление. При этом на разных уровнях

контрольные ТОЧЙ1

■

** Изменения внешней среды ^#& первоначдаьныйбюдает

управления взаимосвязь между КР1 и бюджетами строится похожим образом:

- КР1 компании соответствуют выполнению программ, инициирующих и просчитывающих затраты на их реализацию в рамках стратегического бюджета компании;

- КР1 подразделения ■— центра ответственности соответствуют инициативам и затратам данного центра на их реализацию в рамках компетенции подразделения.

III. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

По теме исследования опубликовано 5 печатных работ общим объемом 2,5 п.л.

1. Талеронок С.В. Система инструментов и методов внутрифирменного и стратегического планирования // Взаимодействие личности, общества и образования в современных социокультурных условиях: Межвуз. сб. науч. тр. - СПб.: ЛОИРО, 2009. - 0,4 пл.

2. Талеронок С.В. Металлургический комплекс и роль государства в его развитии // Новые тенденции рационального использования вторичных ресурсов и проблемы экологии : тез. докл. VII ежегодн. междунар. конф., 12-13 ноября 2009 г. - М.: Изд-во ИМЦ МИСиС, 2009. - 0,4 пл.

3. Талеронок С.В. Функции и методы планирования на предприятии // Роль молодежи в инновационном развитии России : материалы симпозиума, 9декабря 2009 г. - СПб.: Изд-во ИМЦ «НВШ - СПб», 2009 г. - 0,3 пл.

4. Талеронок С.В. Экономические инструменты внутрифирменного планирования на промышленных предприятиях // Научнотехнические ведомости Санкт-Петербургского государственно политехнического университета. - 2010. - № 4 (102). - 1 п.л.

5. Талеронок С.В. Особенности бюджетирования крупных компаний // Экономика современной России: микро и макро аспекты: Сборник научных трудов.- СПб.: Изд-во ИМЦ «НВШ-СПб», 2011.- 0,4 пл.

ТАЛЕРОНОК СЕРГЕЙ ВИКТОРОВИЧ АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия ЛР № 020412 от 12.02.97

Подписано в печаль 20.01.12. Формат 60x84 1/16. Бум. офсетная. Печ. л. 1,0. Бум. л. 0,5. РТП изд-ва СПбГУЭФ. Тираж 70 экз. Заказ 24.

Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21.