Формирование стратегии промышленной компании с диверсифицированным производством тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование стратегии промышленной компании с диверсифицированным производством"

На правах рукописи

КЛИМКИНА НАДЕЖДА МИХАЙЛОВНА

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПРОМЫШЛЕННОЙ КОМПАНИИ С ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫМ ПРОИЗВОДСТВОМ (НА ПРИМЕРЕ ПРОИЗВОДСТВ ПИЩЕВКУСОВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ)

Специальность: 08.00.05 - «Экономика и управление

народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)»

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2005

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПИЩЕВЫХ ПРОИЗВОДСТВ».

Научный руководитель: кандидат экономических наук, профессор

Тульская Нина Степановна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Магомедов Магомед Даниялович, кандидат экономических наук Куропаткин Андрей Николаевич Ведущая организация: Московский государственный университет

технологий и управления

» ОмСЛМрл^ 2005г. в 1

Защита диссертации состоится » ОмСЛМрл^ 2005г. в часов

на заседании Диссертационного Совета Д 212.148.06 в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПИЩЕВЫХ ПРОИЗВОДСТВ» (ГОУВПО МГУПП) по адресу: 125080, Москва, Волоколамское шоссе, 11, корп. «Б», аудитория 6-06.

Отзывы на автореферат в двух экземплярах, заверенные печатью учреждения, просим направлять по указанному адресу.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУВПО МГУПП.

Автореферат разослан «¿5 2005 г.

Ученый секретарь Диссертационного Совета, ^

к.э.н., доцент ¿ОиИКХс^ И. И. Чайкина

2 Я.76 - »

¿72/г

2149016

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы. Необходимость новых подходов к долгосрочному прогнозированию развития компаний диктуется постепенной насыщаемостью рынка, ростом конкуренции, появлением новых технологий производства и продуктовых сегментов, приходом западных компаний, имеющих значительные финансовые преимущества для реализации своих стратегий. В современных условиях диверсификация производства является одним из способов повышения финансовой устойчивости отечественных предприятий пищевкусовой промышленности. Для успешной деятельности компаний с диверсифицированным производством необходима соответствующая методологическая база формирования стратегии управления диверсификацией, позволяющая преодолевать прогнозируемые негативные изменения внешней среды, имеющие макроэкономическую и отраслевую специфику, а также эф1-фективно использовать внутренние ресурсы предприятий. В связи с этим вопросы формирования стратегии управления диверсификацией приобретают все большее значение, чем и обусловлена актуальность темы диссертационной работы. я

Степень разработанности проблемы. Теоретические и методологические основы управления диверсифицированными компаниями представлены в работах таких зарубежных экономистов, как А. Слоун, А. Ченд-лер, П. Друкер, Т. Левит, И. X. Ансофф, Г. Минцберг, М. Портер, К. Омае, Ч. В. Хофер, Д. Шендель. Г. Хамел, С.К. Прахалад, Д. Кей, Э. Кэмпбэлл, М. Гуд, М. Александер и др. Отдельным аспектам деятельности диверсифицированных компаний посвящены труды отечественных экономистов: Юда-нова А.Ю., Раменского Л.Г., Гуркова И.Б., Кругловой Н.Ю., Марковой В.Д. и др. В соотрртствии с теорией стратегического менеджмента учеными рассмотрен широкий набор аналитических инструментов для решения проблемы управления диверсифицированными компаниями.

В силу того, что инструменты построения стратегий в своем большинстве являются разработками иностранного менеджмента, их рекомендации носят универсальный характер для отечественных предприятий и поверхностно касаются отраслевой специфики. В России существует ряд особенностей, не соответствующих деловому обороту западных стран, характеризующемуся относительно стабильными условиями экономического развития и достаточно высокой устойчивостью диверсифицированных компаний. В связи с тем, что большинство отечественных предприятий пищевкусовой промышленности по мощи финансового потенциала и опыту внедрения стратегических решений значительно уступают западным компаниям, для них весьма сложным становится процесс одновременной реализации по нескольким товарным группам всех составляющих стратегии развития товарной группы. А именно, маркетингового позиционирования, ценообразования, продвижения, качественных преобразований продукции и технического перевооружения. На наш взгляд, данная

I,

проблема является самостоятельным полем для исследований, и рекомендации относительно эффективной расстановки приоритетов развития товарных групп представляют значительный научный и практический интерес.

Цели и задачи исследования. Цель исследования - разработка методического аппарата, позволяющего научно обоснованно формировать приоритеты развития товарных групп пищевкусовой компании с диверсифицированным производством в условиях динамически меняющихся факторов рыночного окружения с учетом эффективного использования и перераспределения внутренних ресурсов.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- систематизированы современные методы определения приоритетных направлений деятельности диверсифицированных компаний;

- выделены ключевые элементы и факторы в процессе продвижения товарных групп на рынок;

- введен и рассчитан показатель, отражающий вес и значимость негативных факторов внешней и внутренней среды при реализации стратегии «сложность реализации стратегии»;

- проведен анализ тенденций стратегического развития рынков чайной, макаронной, пищеконцентратной подотраслей пищевкусовой промышленности, производства кофе и специй;

- оценена эффективность использования предлагаемой методики определения приоритетов развития товарных групп предприятиями, оперирующими на рынках продукции подотраслей пищевкусовой промышленности.

Объект исследования - компании чайной, макаронной, пищеконцентратной подотраслей пищевкусовой промышленности, компании, занятые в производстве кофе и специй.

Предмет исследования - совокупность теоретико-методических и практических аспектов управления промышленными многопродуктовыми компаниями пищевкусовой промышленности России.

Теоретическая и методологическая основа. Диссертационная работа основана на научных трудах отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления диверсифицированными компаниями, законодательных и нормативных актах Российской Федерации и субъектов Федерации.

В качестве информационной базы была использована управленческая отчетность компаний пищевкусовой промышленности, официальные пресс-релизы компаний, опросы и анкетирование высшего управленческого персонала компаний, результаты работы фокус-групп целевых потребителей продукции, материалы научно-практических конференций, ресурсы Интернет (в части электронных версий аналитических отраслевых отчетов и справочно-информационных материалов), практические разработки консалтинговых компаний в области стратегического управления. В исследовании использовались методы статистического анализа, табличный и графоаналитический методы; метод экспертных оценок, трендовый анализ.

Научная новизна диссертационной работы:

- уточнен понятийный аппарат стратегического управления диверсифицированной компанией в условиях связанной вертикальной диверсификации: уточнено определение «товарная группа», предложено и сформулировано понятие «сложность реализации стратегии», отражающее вес и значимость негативных факторов внешней и готовность внутренней среды к реализации стратегии продвижения товарной группы на рынок;

- разработана двухуровневая модель определения приоритетов развития товарных групп компании, включающая этапы последовательной оценки внешних и внутренних факторов функционирования диверсифицированной компании, позволяющая эффективно распределять ресурсы компании при одновременной реализации стратегий по нескольким товарным группам, учитывающая особенности предприятий пищевкусовой промышленности;

- предложена экспертно-эмпирическая методика качественной и количественной оценки факторов и расчета показателей, влияющих на тип стратегии по товарной группе, основанная на принципах градации полученных оценок, позволяющая генерировать варианты развития товарной группы;

- предложна классификация типов стратегий по товарной группе в зависимости от показателя «сложность реализации стратегии», позволяющая выделять наиболее доступные и перспективные направления диверсификации компании;

- выработаны методические рекомендации по продвижению товарных

и

групп в зависимости от показателя «сложность реализации стратегии», позволяющие сократить расходы на ее реализацию .

Научные положения, выносимые на защиту.

1. Возможность определения приоритетов развития товарных групп диверсифицированной компании пищевкусовой промышленности с помощью показателя «сложность реализации стратегии», сформулированного в диссертации и апробированного на практике.

1 I

2- Двухуровневая модель определения приоритетов развития товарных групп компании, содержащая систему факторов, характеризующих внешнюю и внутреннюю среду функционирования диверсифицированной компании.

3. Методика качественной и количественной оценки и принципы градации факторов и показателей, влияющих на тип стратегии по товарной группе.

Практическая значимость результатов исследования. Практическая значимость диссертационной работы заключается в возможности их научно-практического использования в области управления процессом диверсификации компаний пищевкусовой отрасли. Предложенные методические рекомендации и модель определения приоритетов развития товарных групп могут быть применены предприятиями пищевкусовой промышленности при разработке стратегии продвижения на рынок выпускаемой продукции.

Научно-методические разработки, выводы и предложения также могут быть использованы для дальнейших научных исследований.

Апробация работы. Основные результаты диссертационной работы были представлены и обсуждены:

- на научно-практической конференции «Проблемы экономики, менеджмента и маркетинга в отраслях АПК», МГУПП, 2002г.;

- на Всероссийской научно-технической конференции-выставке с международным участием «Качество и безопасность продовольственного сырья и продуктов питания», МГУПП, 2002г.;

- на Всероссийской научно-технической конференции-выставке с международным участием «Высокоэффективные пищевые технологии, методы и средства для их реализации», МГУПП, 2003г.;

- на Всероссийском конгрессе по торговле и общественному питанию «Технологические и экономические аспекты обеспечения качества продукции и услуг в торговле и общественном питании», Кемерово, 2003г.;

- на научно-практической конференции «Современные тенденции эко-

I * ''

номики, менеджмента и маркетинга в отраслях АПК», МГУПП, 2003г.;

- на Второй Всероссийской научно-технической конференции-выставке с международным участием «Высокоэффективные пищевые технологии, методы и средства для их реализации», МГУПП, 2004г.

Результаты работы использованы на ОАО «Русский продукт», управляющей компании четырех крупных предприятий пищевкусовой промышленности: «Моспищекомбинат», «Колосс», «Супермак», «Детчинский завод овощных концентратов» в 2000-2004г.г. Отдельные разработки автора используются в учебном процессе Московского государственного университета пищевых производств при изучении дисциплин «Стратегическое управление», «Планирование на предприятии» и «Маркетинг».

Публикации. Основные положения и результаты диссертации опубликованы в 8 печатных работах общим объемом 6,1 печ. л.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка литературы, изложена на 176 страницах компьютерного текста. В работе содержится 15 рисунков, 51 таблица, 1? приложений. Список использованной литературы содержит 103 наименования.

Во введении обосновывается актуальность темы диссертации, формируется цель и задачи исследования, показывается научная новизна и практическая значимость диссертационной работы.

В первой главе «Методологические подходы к построению стратегий

|Ч . 1

многопродуктовых компаний» анализируются теоретические положения трудов отечественных и зарубежных экономистов по вопросам построения стратегий диверсифицированных компаний, вводится понятие «сложность

реализации стратегий», определяется комплекс мероприятий, составляющих

!

стратегию развития товарной группы, предлагается двухуровневая модель выбора приоритетов развития товарных групп, раскрываются ее особенности

и преимущества.

с '

Вторая глава «Диагностика состояния и перспектив развития отдель-

• , ' ' 1 ' Я . I

ных подотраслей пищевкусовой промышленности» включает анализ иссле-

дуемых подотраслей и рейтинги их экономической привлекательности. Анализ проводится по показателям первого этапа двухуровневой модели определения приоритетов развития товарных групп диверсифицированной компании.

В третьей главе «Практические аспекты формирования стратегий по товарным группам» производится идентификация типов стратегий для каждой товарной группы по значению показателя «сложность реализации стратегии» с помощью оценки показателей второго этапа двухуровневой модели. Даются рекомендации по продвижению товарных групп каждого из полученных типов стратегий и определяется эффективность применения предлагаемой модели компаниями пищейкусовой промышленности.

В заключении обобщены результаты исследования, имеющие теоретическое и практическое значение для предприятий пищевкусовой промышленности.

2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Проведенный в диссертационной работе анализ тенденций стратегического развития рынков пищеконцентратной, чайной, макаронной подотраслей пищевкусовой промышленности и производства кофе и специй за 1998-2005г.г. показал:

а) Рост объемов продаж концентратов супов с 20 тыс. тонн в 1998г. до 63 тыс. тонн в 2004г. Рост производства кофе с 48 тыс. тонн в 1999г. до 100 тыс. тонн в 2004г. Рост производства снеков (картофельных чипсов, кукурузных изделий) с 63 до 120 тыс. тонн продукции за период 1998-2004г.г. Рост производства макаронных изделий с 554 тыс. тонн в 1998г. до 950 тыс. тонн; стабилизацию объемов продаж чая на отметке 140 тыс. тонн на конец 2004г.

б) Рост объемов продаж в натуральном и стоимостном выражении продукции моментального приготовления за счет снижения данного показателя в'сёгментах продукции с длительным временем приготовления. Доля

9

чая разовой заварки в сегментах чайного рынка увеличилась с 22,8% в 2003г. до 28% в 2004г. Доля инстант-супов возросла с 1,2% до 14% за период 2000-2004г.г. Доля овсяных каш моментального приготовления на конец 2004г. составила до 30% совокупного рынка овсяных хлопьев. В макаронной подотрасли объем производства традиционных макаронных изделий сократился со 100% в 1997г. до 90% в 2004г. в пользу вермишели быстрого приготовления.

в) Укрепление позиций транснациональных производителей в растущих сегментах (в том числе запуск совместных предприятий, ориентированных на выработку иностранных брэндов).

г) Наличие мощностей у отечественных компаний, предназначенных для производства продукции, которая постепенно уходит с рынка (кофейных напитков, концентратов киселей и мучных полуфабрикатов), нуждающихся в перепрофилировании.

д) Постепенное смещение потребительских предпочтений в сторону продукции более высокого качества.

Кроме отмеченных тенденций, с 1998 по 2005г.г. наблюдается распространение явления связанной вертикальной диверсификации производства как основного условия функционирования отечественных компаний пищевкусовой промышленности, характеризующегося тем, что пищевкусовые компании распространяют свои интересы более, чем на одну подотрасль пищевкусовой промышленности без выделения новых производств в самостоятельные подразделения. Руководство компаниями осуществляется центральным единым аппаратом управления. Производства данных компаний имеют общность технологических процессов и сырьевой базы.

В условиях связанной вертикальной диверсификации основным стратегическим маневром является перераспределение ограниченных финансовых, а в некоторых случаях, и технических ресурсов, от групп с наименьшими шансами на скорое и прочное завоевание рынка к потенциально более успешным группам. Поэтому формирование стратегии

диверсифицированных компаний в условиях связанной вертикальной диверсификации может рассматриваться как выбор приоритетов развй-тия товарных групп.

Поскольку товарная группа в изучаемом процессе является ключевым элементом, в диссертационной работе уточнено ее понятие, что позволяет определить область факторов, влияющих на приоритет ее развития. Товарная группа - совокупность одноименных товаров, производимых по соответствующей технологий, имеющих специфическую морфологию и органолептические свойства,' объединенных общностью потребительского назначения, имеющих сходную политику продаж и продвижения.

Таким образом, на процесс формирования стратегии по товарной группе влияют факторы технологического, технического, маркетингового и экономического характера.

Процесс формирования стратегии по товарной группе, а, следовательно, и процесс определения приоритета ее развития можно представить в виде двухуровневой модели (см. рис. 1).

Ч I. 1

1. Определение первоначального количества (от) товарных групп для определения I,_приоригета развития__

Первый уровень

(отбор по факторам внешней среды)

2.1. Отбор Числа (л) показателей, характеризующих внешнюю среду, группировка показателей (Табл. 1).

2.2. Определение абсолютных значений и балловых оценок ^того показателя внешней среды (1=1,2, ,,п) для 1-той товарной группы (1=1,2, ,т)

2 3 Назначение интервалов значений ^тых показателей по совокупности т товарных групп

2 4. Определение приоритетов интервалов по рангам высокий, средний, низкий.____

2.5. Определение балловой оценки, соответствующей приоритету (А).

2 6 Определение значимости 1-того показателя (ю|)

2 7 Определение результирующего приоритета ,]-того показателя с учетом значимости (б*ац)____

2.8. Определение суммарной оценки по группе факторов для ¡-той

\

товарной группы

(Табл 3)

3. Отсев товарных групп сравнением суммарной оценки по группе факторов со средним значением суммарной оценки по группе факторов по компании (5*оу).

Условия отсева товарных групп по факторам внешней среды (Табл 4)

Если (д*шО<( (¡*Ьу)

Если (в*ау)&( <]*о>1)

3

4. Второй уровень

(отбор по факторам внутренней среды)

4.1. Отбор числа (Я ) показателей, характеризующих изменения

внутренней среды при условии реализации стратегии по т' отобранным товарным группам по результатам 1-ого уровня (Табл 2)

4.2. Оценка отклонений прогнозных (на конец периода реализации стратегии) значений показателей от базовых (на начало периода)

4.3. Процедура экспертной оценки (шаг 2.3- 2.6 1-ого уровня).

4.4. Определение показателя «сложность реализации стратегии»

ксс=

Ел'^г

\у=1

(Табл 5)

4.5. Ранжирование показателей «сложность реализации стратегии» по

совокупности

т

товарных групп, классификация типов стратегий в

зависимости от интервалов его значений (Табл 6)

5. Рекомендации по типам стратегий

5.1. Наиболее легко, относительно легко реализуемые стратегии реализация согласно первоначальной программе 5 2. Сложно и крайне сложно реализуемые стратегии корректировка затратных частей стратегии.

Рис. 1. Двухуровневая модель определения приоритета развития товарной группы

12

Отбор показателей, характеризующих внешнюю среду диверсифицированной компании (шаг 2.1. рис. 1), происходил на основании анализа корпоративных матриц BCG, McKinsey, McKinsey, усовершенствованных Дэйем и Мониесоном, Shell, Hofer/ Schendel, ADL. Для адаптации показателей, входящих в вышеперечисленные матрицы, к условиям деятельности отечественных предприятий пищевкусовой промышленности исключались нехарактерные для изу-г чаемых подотраслей показатели; объединялись показатели, повторяющиеся во всех матрицах; учитывалась возможность эмпирического из-| мерения и контроля показателей; исключались показатели, призванные контролировать функциональный и оперативный контуры стратегии. Предлагаемые разработчиками вышеперечисленных матриц показатели были дополнены важными для отечественных предприятий показателями, характеризующими дистрибуцию: «наличие каналов распределения» и «доступ к каналам распределения».

Определение абсолютных значений показателей (шаг 2.2. рис. 1) проводилось в соответствии с методикой, представленной в табл. 1.

Кроме указанных в табл. 1 формул расчета показателей, при характеристике показателей 1-ого уровня модели применялись балловые оценки в соответствии со следующим принципом: за наличие фактора выставлялся 1 балл, за отсутствие - 0 баллов. Таким образом, в группе факторов конкуренции оценивался фактор «наличие прямых конкурентов и товаров-заменителей»; в группе производственных факторов - «уровень внутренней интеграции», «уровень модернизации оборудования» и «наличие патентов и интеллектуальной собственности на технологию производства», а также вся группа макроэкономических факторов: «наличие защиты со стороны государства, социокультурного сопротивления, государственных и социальных ограничений».

Таблица 1

Методика расчета показателей 1-ого этапа двухуровневой модели формирования стратегии по товарным группам (отбор по факторам внешней ___среды)_

Показатели Методика расчета

1 .Ёмкость рынка СЮ, руб. \У=\У, * О, где , - уровень среднедушевого потребления натур ед /чел, О - ориентировочная численность потенциальных потребителей, чел

2.Темп прироста рынка (Тр), % Тр=№У\У0, где \У| - емкость рынка прогнозируемая, \У0-емкость рынка достигнутая

3.Степень насыщения рынка (К), % Ы=Р/\)У, где Р- производственные мощности операторов рынка

4.Цикличность спроса(С) С=с/30, где с - количество покупок за календарный месяц

5.Сезонность спроса (8) 5=Уп/Уср , где Уп - объем реализации за месяц, Уср. - среднегодовой объем реализации

б.Эластичность спроса(Е) Е=У|/ У2, где V), У2 - объемы реализации до и после повышения цен, если Е>1 - спрос эластичный, если Е<=1 - спрос неэластичный

7. Дифференциация продукта (О) 0=1+1+п, где 1 - глубина ассортимента, 1 - линия ассортимента, п - ширина ассортимента

8.Наличие каналов распределения К=иу+ип, где иу - количество универсальных каналов, ип -количество уникальных каналов

11 .Эффект масштаба (Р) Если Дг при Р=рс/Уп при Уп < Успр , где4г-прирост 1% рентабельности, рс - постоянные косвенные затраты, Уп - объем реализации продукции базисный, Успр - объем реализации, соответствующий величине спроса, то эффект масштаба достижим, Если Ог при Р=рс/Уп при Уп > Успр., то эффект масштаба не-достйжим

13.Специализация активов (А), % А=есиец./£е, где еспеи. - количество ед. оборудования, являющегося специальным в составе производственной линии £е - общее количество ед. оборудования в составе линии

14.Наличие местных поставщиков (ТБ) Т5=2к.1*р1, где к1 - показатель наличия местных поставщиков 1- того вида сырья в рецептуре [0;1], Р1 - удельный вес 1-того вцщ сырья в рецептуре

18.Интенсив-ность конкуренции(И) Если Й=1-тЛ/п£(ОМ/п)1*-*(), где п - количество участников рынка, 1/п - средняя доля для всего рынка, -* рыночная доля компании-объекта, то ингенсивность конкуренции незначительна

'20.Лояльнодть ' покупателей (Ь) Ь=0,/0, где О, - объем потребителей, приверженных данному производителю, чел. О - ориентировочная численность потенциальных потребителей, чел

26.Сложность производства продукции (ОР), % ОР-а/£е, где а - количество аппаратурных процессов в общем количестве процессов, протекающих при производстве продукции.

Первый уровень модели включает также оценку уровня маржинального дохода товарных групп, требуемых капиталовложений для их производства, интенсивности конкуренции среди поставщиков, степени специализации конкурентов, коэффициента использования производственных мощностей по товарной группе, износа оборудования.

Назначение интервалов значений показателей 1-ого уровня модели (шаг 2.3. рис. 1) производилось путем ранжирования данных, полученных в результате расчета и анализа шага интервалов (см. табл. 3).

Балловые оценки приоритетов (шаг 2.5. рис. 1) назначались в соответствии с положительным или отрицательным влиянием на развитие товарной группы конкретного фактора. Для факторов, оказывающих положительное влияние на развитие товарной группы, в случае, если его значение попадало в группу с «высоким» приоритетом -назначалось 3 балла; со «средними» приоритетом — 2 балла, с «низкими» приоритетом — 1 балл. В соответствии с данным принципом выставлялись балловые оценки для емкости рынка, темпа прироста рынка, наличия каналов распределения, доступа к каналам распределения, уровня маржинального дохода, эффекта масштаба, наличия местных поставщиков, уровня вертикальной интеграции с поставщиками, интенсивности конкуренции среди поставщиков, степени специализации конкурентов, лояльности покупателей, уровня внутренней интеграции, загруженности мощностей, модернизации оборудования, сложности производства продукции, наличия патентов и интеллектуальной собственности, наличия защиты со стороны государства.

Для факторов, оказывающих отрицательное влияние на развитие товарной группы, в случае, если его значение попадало в группу с «высоким» приоритетом - назначался 1 балл; с «низкими» приоритетом - 3 балла. Таким образом выставлялись балловые оценки для степени насыщения рынка, сезонности спроса, эластичности спроса, дифференциации продукта, требуемых капиталовложений, специализации активов, суще-

15

ствованию равных конкурентов, интенсивности конкуренции, наличию товаров-заменителей, износу оборудования, социокультурному сопротивлению, наличию государственных и социальных ограничений.

Значимость факторов и показателей (шаг 2.6. рис. 1) определялась методом Дельфи с привлечением в качестве экспертов руководителей комдарии, специалистов отдела стратегического развития, сторонних ко^су^тантов.

Сравнение суммарной оценки по группе факторов со средним значением суммарной оценки по компании (шаг 3 рис. I) производится для того, чтобы отсеять товарные группы, набравшие количество баллов, меньшее среднего по компании. Такое решение по данной категории товарных групп объясняется неблагоприятным развитием макросреды. Так как единичная компания не может повлиять на изменение макросреды, не затрачивая значительных ресурсов, то формирование стратегий целесообразно продолжать только по тем товарным группам, факторы внешней среды, в отношении которых складываются более благополучно. Соответственно, для товарных групп, набравших сумму баллов по каждой группе внешних факторов, большую средней, целесообразно проводить расчет показателей второго этапа, характеризующего внутреннюю готовность компании к реализации планируемой стратегии. Это и обуславливает применение двухуровневое™ модели определения приоритетов развития товарных групп;.

Методика расчета показателей для 2-ого этапа двухуровневой модели формирования стратегии по товарным группам представлена в табл. 2.

<1! II •

Табдица 2

Методика расчета показателей для 2-ого этапа двухуровневой модели

формирования стратегии по товарным группам (отбор по факторам ____внутренней среды) _

Показатели, характеризующие результат реализации за период Т стратегии по товарным группам Методика расчета

1.Темп прироста доли рынка Клу=шт / где шг, \у,-доли рынка по товарной группе (ТГ) на последний и первый год реализации стратегии

2.Рост уровня узнаваемости марки где Ьт, Ь|- лояльность потребителей к ТГ на последний и первый год реализации стратегии

3 Допустимые отклонения уровня маржинального дохода ДМД=МДт- МД[, где МДТ, МД,-уровни маржинального дохода по ТГ на последний и первый год реализации стратегии

4.Темп роста объёма продаж Ку=Ут/ V], где Ут. У|-объёмы продаж в натуральном выражении на последний и первый год реализации стратегии по ТГ

5.Коэффициент расширения ассортимента Кп=пт/ пь где пт, гч-количество позиций ассортиментного ряда ТГ по его ширине в послед* ний и первый год реализации стратегии

6 Усложнение/упрощение марочного позиционирования Кш=тт /т,, где шт. т,-количество марок ТГ на последний и первый год реализации стратегии

7 Качественные преобразования продукции &Я=Ят - Я], где Яг, 41- балльные оценки по элементам качественных преобразований ТГ на последний и первый год реализации стратегии "'

8. Усложнение/упрощение ценового позиционирования А8=8г- где Бт - §1 -количество ценовых сегментов, охваченных ТГ, на последний и первый год реализации стратегии

9 Доля затрат на построение и поддержание каналов дистрибуции в маржинальном доходе товарной группы /МД, где Я- затраты на построение и поддержание каналов дистрибуции, МД - маржинальный доход ТГ за период реализации стратегии.

10. Доля затрат на продвиженческие программы в маржинальном доходе товарной группы \уОС=ЭС / МД, где ОС - затраты на продвиженческие программы по ТГ, МД - маржинальный доход ТГ за период реализации стратегии.

11.Доля затрат на расширение производства в маржинальном доходе товарной группы \\ РС-РС / МД, где РС - затраты на развитой ' ' производства по ТГ, МД - маржинальный доход ТГ за период реализации стратегии.

12.Коэффициент изменения ] Кс=ст/с|, где ст, сгуровни закупочных цен на стоимости основного сырья и | основное сырье по ТГ на последний и первый материалов (оценка рисков по сырью) ! год реализации стратегии.

Так как расчет показателя «сложность реализации стратегии» по факторам 2-ого этапа двухуровневой модели (шаг 4.4. рис. 1) может

17

быть проведен (см. табл. 5) только при условии удовлетворения критерию максимизации положительного воздействия факторов внешней среды, то можно заключить, что он учитывает не только готовность внутренней среды, но и поведение внешней среды.

В зависимости от показателя «сложность реализации стратегии» стратегии развитйя каждой товарной группы классифицированы по следующим типам - наиболее легко, относительно легко, сложно и крайне сложно реализуемые (шаг 4.5. рис. 1).

Наиболее легко реализуемые стратегии имеют наименьшую сумму баллов по отклонениям факторов внутренней среды. Относительно легко реализуемые стратегии имеют результирующую сумму баллов, на 10-20% превышающую уровень баллов первой группы. Сложно реализуемые стратегии имеют результирующую сумму баллов, в среднем на 20% превышающую диапазон второй группы. Крайне сложно реализуемые стратегии имеют наибольшую результирующую сумму баллов.

Соответственно, приоритетными являются товарные группы со стратегиями, отнесенными к типу наиболее легко и относительно легко реализуемых. По стратегиям, попадающим в категории сложно и крайне сложно реализуемых, необходимо разрабатывать планы мероприятий, позволяющие приблизить намеченную стратегию к практической реализации (шаг 5 рис. 1). Таким образом, показатель «сложность реализации стратегии» выступает своеобразным ограничителем диверсификации компании, не допускающим одновременную реализацию заведомо неосуществимых стратегий.

Классификация стратегий по товарным группам в зависимости от показателя «сложность реализации стратегии» приведена в табл. 6.

Предлагаемая модель была апробирована для товарных групп, выпускаемых диверсифицированным холдингом ОАО «Русский продукт».

Таблица 3

Расчет суммарной оценки коммерческих факторов товарной группы

«кофейные напитки»__*

Значимость Оценка с учетом

Коммерческие факторы показателя значимости

(оч) (А*С01)

Емкость рынка, млн руб 0,1 0,1

>10000 | 10000-1000 | <-1000

Приоритет

Высокий | Средний | Низкий

Балловая оценка приоритета (Л)

3 |2| 1

Темп роста рынка, % в год 0,1 0,1

>10 | 10-5 | <5

Приоритет

Высокий | Средний | Низкий

Балловая оценка приоритета (Л)

3 | 2 | 1

И Т О Г О по коммерческим факторам 1,4

Рассчитанные вышеприведенным способом рейтинговые оценки по

всей совокупности внешних факторов первого этапа отбора приведены в табл. 4.

Таблица 4

Суммарные оценки по группам факторов 1-ого этапа отбора

NN Наименование товарной группы •' П зуппа факторов . 1 ,

Коммерческие Финансово-экономические Конкуренции Производственные Макроэкономические Общий итог

1 Кофейные напитки М 1,7 1,3 1,5 0,4 6,3

2 Картофель хрустящий 2,1 1,6 0,9 1,2 0,3 6,1

3 4 Кофе растворимый 1,9 1,2 0,8 1,4 0,4 5,7

Макаронные изделия 1,2 1,7 0,9 1,3 0,5 5,6

5 Супы, требующие варки 1,5 1.5 0,8 1,4 0,4 ' 5,6

6 Инстант-супы 2 1,1 0,6 1,3 0,4 5,4

7 Чай разовой заварки 1,7 1,1 0,9 1,2 0,5 5,4

8 Кофе жареный молотый 1,8 1,2 0,6 1,3 0,4 5,3

9 Кофе жареный в >ерне 1,6 1,1 0,6 1,3 0,4 5

10 Кофейные смеси 1,8 1,1 0,7 0,9 0,5 5

11 Бульоны насыпные 1,7 1,2 0,6 1,1 0,4 5

12 Чай пакетированный 1,5 0,9 1,0 1,1 0,5 5,0

13 Кукурузные изделия 1,4 1 0.9 ' и 0,4 4.8

14 Специи 1,3 1,0 1,1 0,9 0,5 4.8

15 Кисели 1,2 1,1 0.9 1,1 0,4 4,7

16 Геркулес 1,1 1.2 0,8 1 0,4 4,5

17 Мучные п/ф 1,2 1,1 0,9 0,8 0.5 4,5

Среднее 1,55 1,22 0,84 1,17 0,43 5,22

В результате оценки влияния факторов внешней среды на

стратегическое развитие товарных групп, было отсеяно 5 товарных групп

(№13, 14, 15, 16 и 17 табл. 4), из 17-ти первоначально взятых для исследования. По оставшимся 12-ти товарным группам была оценена готовность внутренней среды к осуществлению стратегии путем расчета показателя «сложность реализации стратегии».

Таблица 5

Расчет показателя «сложность реализации стратегии» товарной группы _«бульоны насыпные» _______

Наименование показателей Значимость показателя И Суммарная оценка (/'М

Темп прироста доли рынка, % за период реализации стратегии 0,1 0,2

>5 | 5-1 | <1

Приоритет

Высокий | Средний ] Низкий

Балловая оценка приоритета {/" )

3 2 1

Рост уровня узнаваемости марки, баллов за период реализации стратегии 0,1 0,2

>1 П;0) /0

Высокий Средний Низкий

3 2 1

Допустимые отклонения уровня маржинального дохода 0,1 0,2

>0 0 <0

Низкие Средние Высокие

3 2 1

Темп роста объёма продаж, % за период реализации стратегии 0,1 0,1

300 150 <150

Высокий Средний Низкий

3 2 1

Коэффициент расширения ассортимента раз за период реализации стратегии 0,1 0,2

>2 2 <2

Высокий Средний Низкий

3 2 1

ИТОГО «сложность реализации стратегии» | 2,0

Таблица 6

Типы стратегий по товарным группам в соответствии с коэффициентом ______«сложность реализации стратегии»_______

NN Товарная группа Значение показателя «сложность реализации стратегии» Среднее значение показателя по группе Отклонение средних значений последующей группы от предыдущей Тип стратегии

1 бульоны насыпные 2,00 2,00 - Наиболее легко реализуемые стратегии

2. кофейные напитки 2,00

3 кофейные смеси 2,20 2,33 + 17% Относительно легко реализуемые стратегии

4 картофель хрустящий 2,30

5 инстант-супы 2,40 ~1

6 чай разовой заварки 2,40

7 кофе жареный в зерне 2,80 2,83 +20% Сложно реализуемые стратегии

8 чай пакетированный 2,80

9 супы, требующие варки 2,90

10 кофе растворимый 3,00 3,10 +10% Крайне сложно реализуемые стратегии

11. кофе жареный молотый 3,10

12 макаронные изделия 3,20

В отношении каждого из предлагаемых типов стратегий можно дать

следующие рекомендации:

1) Наиболее легко реализуемые стратегии объединяют товарные группы с наибольшей готовностью внутренней среды к их производству и реализации. Данный тип стратегий характерен для продуктов-новинок компании, которые она пытается внедрить на высоко емкий рынок с уже имеющимися крупными операторами, или продуктов компании, которые будут постепенно удалены с рынка. Оба перечисленных вида товарных групп нуждаются в поддерживающих программах продвижения либо в силу своей низкой узнаваемости и незначительной доли рынка, либо в силу слишком большой узнаваемости и доминирующей доли рынка. Из методов продвижения, ориентированных на конечного потребителя, будет эффективен мерчендайзинг, а также все методы, ориентированные на дистрибьюторов (ретро-бонусы). Доля подобных стратегий составила 14% от общего количества первоначально рассматриваемых.

2) Относительно легко реализуемые стратегии. В данную категорию входят товарные группы, подвергаемые адекватным изменениям в соответствии с потребительскими предпочтениями. Стратегические цели и средства достижения результата находятся в относительном балансе друг с другом, поэтому самые дорогостоящие методы, ориентированные на конечного потребителя, - реклама в каналах mass-media - будут оправданы. Основные усилия компания должна уделять именно этим товарным группам. Доля подобных стратегий составила 21%.

3) Сложно реализуемые стратегии охватывают традиционные и широко предлагаемые на рынке продукты. В силу слабой готовности материально-технической базы предприятия, они требуют большой стоимости реализации стратегии. При этом нарушается баланс «цели - средства». Стратегии для данных товарных групп нуждаются в некоторой корректировке своих затратных частей. Но они также служат объектом активных действий компании. Поэтому эффективными из методов продвижения, ориентированных на конечного потребителя, будут исследования потребителей, кроме этого, любые методы, ориентированные на

дистрибьюторов. Доля подобных стратегий составила 22%.

i *'

4) Крайне сложно реализуемые стратегии. Аналогично третьей группе, эта группа охватывает также традиционные продукты рынка. Но в отличие от всех предыдущих групп, они требуют глубокой и капиталоемкой перестройки материально-технической базы предприятия. Поэтому стоимость подобных стратегий обязательно должна быть пересмотрена и сконцентрирована на инструментах продвижения, имеющих наивысшую отдачу для соблюдения баланса «цели-средства». Эффективны только методы, ориентированные на дистрибьюторов (бонусы, свободный продукт, проведение стимулирующих мероприятий среди дистрибуторов). Доля подобных стратегий составила 22%.

Практическое использование предлагаемой модели сопряжено с затратами на оплату сторонних консультантов, а также стимулирующих

выплат руководителям компании, сотрудникам отдела стратегического развития компании, выступающих в роли экспертов. Расчеты показали, что коэффициент соотношения вышеназванных затрат и суммы высвободившихся ресурсов в результате перераспределения от групп с «крайне сложно реализуемыми» стратегиями близок по своему значению к О. Это позволило сделать вывод об эффективности использования предлагаемой модели.

Использование предлагаемой модели позволит диверсифицированной компании ранжировать стратегии по товарным группам с учетом изменяющихся факторов внешнего окружения и оценивать готовность внутренней среды к осуществлению желаемой стратегии с относительно небольшими затратами времени и трудовых ресурсов.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

1. В условиях насыщаемости рынка и роста конкуренции диверсификация производства является одним из способов повышения устойчивости отечественных предприятий пищевкусовой промышленности. Для эффективной деятельности компаний с диверсифицированным производством необходима соответствующая методологическая база формирования стратегии. Как неотъемлемый элемент формирования методологической базы, был уточнен понятийный аппарат стратегического управления диверсифицированной компанией в условиях связанной вертикальной диверсификации в части определения понятия «товарной группы».

2. Процесс формирования стратегии диверсифицированной компании рассмотрен как выбор приоритетов одновременного производства и продвижения товарных групп. Предложена модель формирования стратегии, позволяющая учесть совокупность факторов внешнего окружения и внутренних возможностей предприятий с учетом специфики отрасли.

3. При разработке модели, позволяющей определять приоритеты развития товарных групп, изучались и систематизировались современные методологические подходы к процессу формирования стратегий диверсифициро-

> ,

ванных компаний. Исследование инструментария корпоративных матриц

I

ВСв, МсКшБеу, 8ЬеП/ОРМ, НоАРег/8сЬепс1е1, АОЬ позволило выделить ключевые элементы и факторы, влияющие на продвижение товарной группы на рынок.

4. Для адаптации процесса выработки стратегий по товарным группам отечественной диверсифицированной компании предложено ввести комплексный показатель «сложность реализации стратегии», позволяющий

м I I

рассчитать вес и значимость негативных факторов внешней и внутренней среды при реализации стратегии продвижения товарной группы на рынок.

5. Анализ тенденций стратегического развития рынков чайной, макаронной, пищеконцентратной подотраслей пищевкусовой промышленности, производства кофе и специй показал рост объемов продаж в натуральном и стоимостном выражении продукции моментального приготовления, снижение данного показателя по продукции с длительным временем приготовления; наличие мощностей у отечественных компаний, предназначенных для производства продукции, которая постепенно уходит с рынка, нуждающихся в перепрофилировании (например, на производство пользующихся спросом концентратов супов); упрочение позиций

транснациональных производителей в растущих сегментах, что подчеркивает

(

необходимость формирования приоритетов развития товарных групп

/

отечественных компаний.

6. Методика проведения качественной и количественной оценки

/

факторов, влияющих на приоритет развития товарной группы, предусматривает расчет коэффициентов прироста рынка, эффекта масштаба, специализации активов, уровня маржинального дохода ^ ' группы, специализации активов и др. Кроме этого, методика опирается на экспертную оценку емкости рынка, степени его насыщения, цикличности,

сезонности и эластичности спроса, дифференциации продукта, наличия и доступа к каналам распределения, уровня конкуренции и вертикальной интеграции с поставщиками и др.

7. Для определенных с помощью двухуровневой модели типов стратегий по товарным группам, предложена классификация, определяющая управленческие решения в отношении дальнейшего развития товарных групп. Согласно предложенной классификации стратегии делятся на: «наиболее легко реализуемые», «относительно легко реализуемые», «сложно реализуемые», «крайне сложно реализуемые». В диссертации даются рекомендации по продвижению товарных групп каждого из полученных типов стратегий.

8. Установлена эффективность применения модели определения приоритетов развития товарных групп путем сопоставления затрат на сбор, обработку данных и содержание службы стратегического управления с эффектом от высвободившихся и перераспределенных средств в результате использования модели.

Использование модели в Microsoft Excel позволяет оперативно рассчитать результаты, хранить сценарии и дополнительно сократить расходную составляющую при проведении расчетов.

Список опубликованных работ;

1. Климкина Н.М. Современные тенденции стратегического развития пищевкусовой промышленности за период 1999-2002г.г. // Сборник научных трудов «Проблемы экономики, менеджмента и маркетинга в отраслях АПК», Москва, МГУПП, 2002. - С. 18-22. (общ. объем 0,1 п.л.). 2 Климкина Н.М. Подходы к оценке рынка для формирования стратегии по товарным группам. // Сборник докладов Всероссийской научно-технической конференции-выставки с международным участием «Качество и безопасность продовольственного сырья и продуктов питания», Москва, МГУПП, 2002. - С. 114-116. (общ. объем 0,3 п.л.).

3. Климкина Н.М., Егоров К.Ю. Стратегический анализ диверсифицированной компании: новые технологии. // Сборник докладов Всероссийской научно-технической конференции-выставки с международным участием «Высокоэффективные пищевые технологии, методы и средства для их реализации», Москва, МГУПП, 2003. - С. 324-326. (общ. объем 0,3 п.л., авт. вклад 0,2 п.л.).

4. Климкина Н.М. Анализ внешней среды компании: систематизация методик и практическое применение для построения стратегии диверсифицированной компании. // Сборник научных трудов научно-практической конференции «Современные тенденции экономики, менеджмента и маркетинга в отраслях АПК», Москва, МГУПП, 2003. - С. 162-167. (общ. объем 0,4 п.л.).

5. Климкина Н.М. Формирование и оценка показателей для построения стратегии компаний с диверсифицированным производством. // Сборник докладов Второй Всероссийской научно-технической конференции-выставки с международным участием «Высокоэффективные пищевые технологии, методы и средства для их реализации», Москва, МГУПП, 2004. - С. 266-270. (общ. объем 0,5 п.л.).

6. Тульская Н.С., Климкина Н.М. Формирование стратегии по товарным группам диверсифицированных компаний. // «Пищевая промышленность», №10, 2005. - С. 24-27. (общ. объем 0,8 п.л., авт. вклад 0,6 п.л.).

7. Тульская Н.С., Климкина Н.М. Методические подходы к расчетам уникальности стратегии в сфере продукта диверсифицированной компании пищевкусовой промышленности. // «Экономика и финансы», №13, 2005. - С. 29-36. (общ. объем 0,75 п.л., авт. вклад 0,6 п.л.).

8. Климкина Н.М. Формирование стратегии по товарным группам промышленной компании с диверсифицированным производством (на примере подотраслей пищевкусовой промышленности). М.: Издательский комплекс МГУПП, 2005. - 69 с (общ. объем 3,1 п.л.)

Подписано в печать 22.11.05. Формат 30x42 1/8. Бумага типографская № 1. Печать офсетная. Уч.-изд. л. 0,9. Печ. л. 1,1. Тираж 120 экз. Заказ 314. 125080, Москва, Волоколамское ш., 11 Издательский комплекс МГУПП

Р23 7 24

РНБ Русский фонд

2006-4 27212

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Климкина, Надежда Михайловна

ВВЕДЕНИЕ

Глава I. Методологические подходы к построению стратегий многопродуктовых компаний

1.1 Место и роль стратегий диверсифицированных компаний в развитии теории вопроса стратегического управления

1.2 Сущность и элементы стратегий диверсифицированных компаний 176 1.3. Особенности построения двухуровневой модели выбора стратегии по товарным группам

Глава II. Диагностика состояния и перспектив развития отдельных отраслей пищевкусовой промышленности

2.1. Тенденции стратегического развития макаронной, чайной, пищеконцентратной подотраслей, производства кофе и специй

2.2. Характеристика экономической привлекательности производств на примере ОАО «Русский продукт»

2.3. Выбор приоритетных производств для ОАО «Русский продукт»

Глава III. Практические аспекты формирования стратегий по товарным группам

3.1. Определение типов стратегий по товарным группам

3.2. Формирование приоритетов одновременно реализуемых разнотипных стратегий

3.3. Эффективность двухуровневой модели выбора стратегий по товарным группам

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование стратегии промышленной компании с диверсифицированным производством"

Изменения, происходящие в сфере управления отечественными компаниями пищевкусовой промышленности за период 1998-2005 г.г. показывают, что компании завершают процесс выстраивания функционирования собственной микроэкономики в соответствии с изменившейся бизнес-средой и пытаются решать задачи в области долгосрочного стратегического развития.

Необходимость новых подходов к долгосрочному управлению компаниями диктуется существенным прогрессом рыночных преобразований, произошедших в пищевкусовой отрасли за период 1998-2005г.г. Оформились отдельные сегменты рынка, требующие индивидуального подхода к освоению. Обострилась конкуренция внутри сегментов из-за роста насыщаемости рынка. Достигли достаточно высокого уровня многобрэндовость и многообразие торговых марок; происходит обновление производственных технологий, дающих толчок появлению новых сегментов рынка. Продолжается массированный приход западных компаний, имеющих значительные финансовые и методологические преимущества в организации производства и реализации продукции.

На фоне вышеперечисленных изменений в отрасли происходит тенденция нарастания диверсификации производства среди отечественных компаний, как способа повышения устойчивости за счет укрепления своих рыночных позиций сразу в нескольких сегментах из-за возросшего риска быть вытесненными из наиболее привлекательных сегментов иностранными компаниями.

Современные условия требуют от компаний определять приоритеты среди реализуемых товарных групп в условиях ограниченных финансовых и инвестиционных ресурсов, что в конечном итоге позволит компаниям получить конкурентное преимущество на уровне корпоративного управления, выраженное в представлениях о перспективах развития направлений деятельности компании. В связи с этим рекомендации для формирования стратегии отечественных диверсифицированных компаний, в наибольшей степени учитывающих особенности отраслевой специфики и прогнозируемых изменений бизнес-среды, приобретают все большее значение. Это обуславливает актуальность избранной темы диссертации.

Целью настоящей работы является разработка методического аппарата, позволяющего научно обоснованно формировать приоритеты развития товарных групп пищевкусовой компании с диверсифицированным производством в условиях динамически изменяющихся факторов рыночного окружения с учетом эффективного использования и перераспределения внутренних ресурсов.

Поставленная цель исследования обусловила необходимость решения следующих задач: систематизировать современные методы построения стратегий диверсифицированных компаний; выделить ключевые элементы и факторы в процессе продвижения товарных групп на рынок;

- ввести и рассчитать показатель, отражающий вес и значимость негативных факторов внешней и внутренней среды при реализации стратегии — «сложности реализации стратегии»;

- провести анализ тенденций стратегического развития рынков чайной, макаронной, пищеконцентратной подотраслей пищевкусовой промышленности, производства кофе и специй; определить эффективность использования предлагаемой методики определения приоритетов развития товарных групп предприятиями, оперирующими на рынках продукции подотраслей пищевкусовой промышленности.

Объектом исследования выступают компании чайной, макаронной, пищеконцентратной подотраслей пищевкусовой промышленности, компании, занятые в производстве кофе и специй.

Предметом исследования выступает совокупность теоретико-методических и практических аспектов управления промышленными многопродуктовыми компаниями пищевкусовой промышленности России.

Диссертационная работа основана на научных трудах отечественных и зарубежных ученых по проблемам формирования стратегии диверсифицированных компаний, законодательных и нормативных актах Российской Федерации и субъектов Федерации. В качестве информационной базы была использована управленческая отчетность компаний пищевкусовой промышленности, официальные пресс-релизы компаний, опросы и анкетирование высшего управленческого персонала компаний, результаты работы фокус-групп целевых потребителей продукции, материалы научно-практических конференций, ресурсы Интернет (в части электронных версий аналитических отраслевых отчетов и справочно-информационных материалов), практические разработки консалтинговых компаний в области стратегического управления.

В исследовании использовались методы статистического анализа, табличный и графоаналитический методы; метод экспертных оценок, трендовый анализ.

Научная новизна диссертационной работы:

- уточнен понятийный аппарат стратегического управления диверсифицированной компанией в условиях связанной вертикальной диверсификации: уточнено определение «товарная группа», предложено и сформулировано понятие «сложность реализации стратегии», отражающее вес и значимость негативных факторов внешней и готовность внутренней среды к реализации стратегии продвижения товарной группы на рынок;

- разработана двухуровневая модель определения приоритетов развития товарных групп компании, включающая этапы последовательной оценки внешних и внутренних факторов функционирования диверсифицированной компании, позволяющая эффективно распределять ресурсы компании при одновременной реализации стратегий по нескольким товарным группам, учитывающая особенности предприятий пищевкусовой промышленности;

- предложена экспертно-эмпирическая методика качественной и количественной оценки факторов и расчета показателей, влияющих на тип стратегии по товарной группе, основанная на принципах градации полученных оценок, позволяющая генерировать варианты развития товарной группы;

- предложна классификация типов стратегий по товарной группе в зависимости от показателя «сложность реализации стратегии», позволяющая выделять наиболее доступные и перспективные направления диверсификации компании;

- выработаны методические рекомендации по продвижению товарных групп в зависимости от показателя «сложность реализации стратегии», позволяющие сократить расходы на ее реализацию.

Практическая значимость диссертационной работы заключается в возможности их научно-практического использования в области управления процессом диверсификации компаний пищевкусовой отрасли. Предложенные методические рекомендации и модель определения приоритетов развития товарных групп могут быть применены предприятиями пищевкусовой промышленности при разработке стратегии продвижения на рынок выпускаемой продукции.

Научно-методические разработки, выводы и предложения также могут быть использованы для дальнейших научных исследований.

Апробация результатов исследования была проведена на ОАО «Русский продукт», управляющей компании четырех крупных предприятий пищевкусовой промышленности: «Моспищекомбинат», «Колосс», «Супермак», «Детчинский завод овощных концентратов» в 2000-2004г.г. Основные результаты диссертационной работы были представлены и обсуждены:

- на научно-практической конференции «Проблемы экономики, менеджмента и маркетинга в отраслях АПК», МГУПП, 2002г.;

- на Всероссийской научно-технической конференции-выставке с международным участием «Качество и безопасность продовольственного сырья и продуктов питания», МГУ1111, 2002г.;

- на Всероссийской научно-технической конференции-выставке с международным участием «Высокоэффективные пищевые технологии, методы и средства для их реализации», МГУПП, 2003г.;

- на Всероссийском конгрессе по торговле и общественному питанию «Технологические и экономические аспекты обеспечения качества продукции и услуг в торговле и общественном питании», Кемерово, 2003г.;

- на научно-практической конференции «Современные тенденции экономики, менеджмента и маркетинга в отраслях АПК», МГУПП, 2003 г.;

- на Второй Всероссийской научно-технической конференции-выставке с международным участием «Высокоэффективные пищевые технологии, методы и средства для их реализации», МГУПП, 2004г.

Диссертация состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка литературы, изложена на 176 листах компьютерного текста. В работе содержится 15 рисунков, 51 таблица, 17 приложений. Список использованной литературы содержит 103 наименования.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Климкина, Надежда Михайловна

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

1. В условиях насыщаемости рынка и роста конкуренции диверсификация производства является одним из способов повышения устойчивости отечественных предприятий пищевкусовой промышленности. Для эффективной деятельности компаний с диверсифицированным производством необходима соответствующая методологическая база формирования стратегии. Как неотъемлемый элемент формирования методологической базы, был уточнен понятийный аппарат стратегического управления диверсифицированной компанией в условиях связанной вертикальной диверсификации в части определения понятия «товарной группы».

2. Процесс формирования стратегии диверсифицированной компании рассмотрен как выбор приоритетов одновременного производства и продвижения товарных групп. Предложена модель формирования стратегии, позволяющая учесть совокупность факторов внешнего окружения и внутренних возможностей предприятий с учетом специфики отрасли.

3. При разработке модели, позволяющей определять приоритеты развития товарных групп, изучались и систематизировались современные методологические подходы к процессу формирования стратегий диверсифицированных компаний. Исследование инструментария, корпоративных матриц BCG, McKinsey, Shell/DPM, Hoffer/Schendel, ADL позволило выделить ключевые элементы и факторы, влияющие на продвижение товарной группы на рынок.

4. Для адаптации процесса выработки стратегий по товарным группам отечественной диверсифицированной компании предложено ввести комплексный показатель «сложность реализации стратегии», позволяющий рассчитать вес и значимость негативных факторов внешней и внутренней среды при реализации стратегии продвижения товарной группы на рынок.

5. Анализ тенденций стратегического развития рынков чайной, макаронной, пищеконцентратной подотраслей пищевкусовой промышленности, производства кофе и специй показал рост объемов продаж в натуральном и стоимостном выражении продукции моментального приготовления, снижение данного показателя по продукции с длительным временем приготовления; наличие мощностей у отечественных компаний, предназначенных для производства продукции, которая постепенно уходит с рынка, нуждающихся в перепрофилировании (например, на производство пользующихся спросом концентратов супов); упрочение позиций транснациональных производителей в растущих сегментах, что подчеркивает необхрдимость формирования приоритетов развития товарных групп отечественных компаний.

6. Методика проведения качественной и количественной оценки факторов, влияющих на приоритет развития товарной группы, предусматривает расчет коэффициентов прироста рынка, эффекта масштаба, специализации активов, уровня маржинального дохода группы, специализации активов и др. Кроме этого, методика опирается на экспертную оценку емкости рынка, степени его насыщения, цикличности, сезонности и эластичности спроса, дифференциации продукта, наличия и доступа к каналам распределения, уровня конкуренции и вертикальной интеграции с поставщиками и др.

7. Для определенных с помощью двухуровневой модели типов стратегий по товарным группам, предложена классификация, определяющая управленческие решения в отношении дальнейшего развития товарных групп. Согласно предложенной классификации стратегии делятся на: «наиболее легко реализуемые», «относительно легко реализуемые», «сложно реализуемые», «крайне сложно реализуемые». В диссертации даются рекомендации по продвижению товарных групп каждого из полученных типов стратегий.

8. Установлена эффективность применения модели определения приоритетов развития товарных групп путем сопоставления затрат на сбор, обработку данных и содержание службы стратегического управления с эффектом от высвободившихся и перераспределенных средств в результате использования модели.

Использование модели в Microsoft Excel позволяет оперативно рассчитать результаты, хранить сценарии и дополнительно сократить расходную составляющую при проведении расчетов.