Формирование стратегий управления человеческими ресурсами в условиях организационных изменений тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат- Ученая степень
- кандидата экономических наук
- Автор
- Корнеева, Елена Николаевна
- Место защиты
- Самара
- Год
- 2008
- Шифр ВАК РФ
- 08.00.05
ДиссертацияАвтореферат диссертации по теме "Формирование стратегий управления человеческими ресурсами в условиях организационных изменений"
На правах рукописи
КОРНЕЕВА ЕЛЕНА НИКОЛАЕВНА
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В УСЛОВИЯХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Специальность 08.00.05
- Экономика и управление народным хозяйством: экономика труда
АВТОРЕФЕРАТ 003454031
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
2 ' 1:0?,
Самара 2008
003454031
Работа выполнена в Самарском государственном экономическом университете
Научный руководитель - доктор экономических наук, доцент
Кузьмина Наталья Михайловна
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, доцент
Корнев Вячеслав Михайлович
кандидат экономических наук Тростин Алексей Сергеевич
Ведущая организация - Нижегородский государственный
технический университет им. Р.Е Алексеева
Защита состоится 12 декабря 2008 г. в 15 ч на заседании диссертационного совета Д 212.014.05 при Самарском государственном экономическом университете по адресу: 443090, г. Самара, ул. Советской Армии, д. 141, ауд. 325
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Самарского государственного экономического университета
Автореферат разослан 11 ноября 2008 г.
Ученый секретарь диссертационного совета
Королева Е.Н.
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность исследования. В эпоху глобальной конкуренции, технологических инноваций, нестабильности внешней среды организационные изменения неизбежны и необходимы. Важнейшим фактором конкурентоспособности успешных компаний является способность генерировать и внедрять различного рода изменения, которые изначально содержат в себе противоречие между стремлением к стабильности и необходимостью развития человеческих ресурсов и организаций. Одной из основных причин низкой эффективности или неудач прогрессивных организационных преобразований является сопротивление сотрудников.
Анализ современных концепций управления изменениями выявил необходимость пересмотра ряда принципиальных установок в управлении человеческими ресурсами организаций, претерпевающих трансформации. В качестве важнейшего условия реализации организационных преобразований предложено управление сопротивлением, профилактика и преодоление которого способны существенно повысить эффективность реформирования.
Имеющиеся механизмы управления изменениями находятся в стадии становления, осуществляется поиск путей, методов, подходов к повышению эффективности организационных преобразований посредством формирования стратегий управления человеческими ресурсами, которые способствуют предупреждению и преодолению сопротивления персонала, мобилизуют трудовой коллектив на осуществление реформ. Задачу эффективного управления человеческими ресурсами в условиях изменений целесообразно выделить в качестве самостоятельной приоритетной задачи для менеджеров.
Степень разработанности проблемы. Проблемы управления человеческими ресурсами в современных условиях исследуют О.С. Вихан-ский, А.Я. Кибанов, И.К. Макарова, А.И. Наумов, Ю.Г. Одегов, В.В. Травин, С.Р. Филонович, C.B. Шекшня и другие.
Процессам изменений, их эффективности и проблемам, возникающим в практике управления, посвящены работы X. Виссемы, П. Коттера, М. Хаммера, Дж. Чампи и др. Управлению человеческими ресурсами в процессе организационных изменений особое внимание уделено в трудах К. Аржириса, М. Армстронга, Г. Беккера, Дж.Д. Дак, Э. Майо, Д. Макгрегора.
Наиболее известные исследования и разработки в области теории стратегического управления принадлежат зарубежным авторам П. Друке-ру, Т. Питерсу, Р. Уотерману, И. Ансоффу, М. Портеру, Г. Минцбергу, а также российским ученым Г.Б. ЬСлейнеру, Э.М. Короткову, Д.С. Львову,
Б.З. Мильнеру и др. Они обосновали, углубили и адаптировали к конкретным условиям хозяйствования идеи стратегического менеджмента.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка теоретико-методических подходов и практических рекомендаций по формированию и реализации стратегий управления человеческими ресурсами в условиях организационных изменений.
Постановка данной цели обусловила необходимость решения следующих задач:
- уточнить сущность и специфику понятия "стратегия управления человеческими ресурсами в условиях изменений", рассмотрев эволюцию подходов к стратегическому управлению человеческими ресурсами;
- выявить причины и динамику сопротивления изменениям, оценить отношение сотрудников к организационным преобразованиям;
- предложить к использованию показатели, характеризующие отношение сотрудников к изменениям, уровень восприятия изменений, степень информированности, понимание сути и желательности изменений, удовлетворенность мотивацией участия, готовность и способность к трансформации;
- сформировать модель управления человеческими ресурсами в условиях изменений, позволяющую поэтапно реализовать преобразования и обеспечить эффективную обратную связь;
- разработать теоретико-методические подходы к формированию эффективных стратегий управления человеческими ресурсами в условиях изменений.
Предметом исследования являются социально-экономические отношения, возникающие по поводу формирования и реализации стратегий управления человеческими ресурсами в условиях организационных изменений.
Объектом исследования являются человеческие ресурсы промышленных организаций, осуществляющих трансформационные изменения.
Область исследования. Исследование проведено в рамках п.п. 8.17. Управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда - цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия по специальности 08.00.05 "Экономика и управление народным хозяйством: экономика труда" Паспортов специальностей ВАК (экономические науки).
Теоретическая, методологическая и информационная база исследования. Теоретической основой исследования послужили монографии, статьи в ведущих научных журналах; концептуальные разработки отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления человеческими ресурсами и управления изменениями.
Методологической основой диссертационного исследования являются фундаментальные работы ведущих отечественных и зарубежных ученых в области исследования стратегий управления человеческими ресурсами.
Информационную базу исследования составили текущая документация и данные статистической отчетности ОАО "АВТОВАЗ", ОАО "КуйбышевАзот", ООО "АвтоПромСнаб"; методические и справочные материалы; официальные информационные данные, размещенные на интернет-сайтах. Эмпирической базой исследования послужили материалы социологических опросов, проведенных автором.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке научно обоснованных теоретических и методических подходов к формированию стратегий управления человеческими ресурсами в условиях организационных изменений.
При этом получены следующие новые научные результаты:
- уточнено понятие "стратегия управления человеческими ресурсами в условиях изменений" в результате анализа эволюции научных подходов в области управления изменениями и стратегического управления человеческими ресурсами;
- выявлены критериальные признаки эволюционных и революционных преобразований в организациях, динамика и основные причины сопротивления сотрудников на всех этапах осуществления изменений;
- предложена методика мониторинга отношения человеческих ресурсов к переменам, в том числе показатели, позволяющие оценить восприятие изменений до и после управленческих воздействий и служащие основой разработки комплексных мер управления изменениями;
- сформирована циклическая модель управления изменениями, позволяющая осуществить комплексную подготовку, реализацию изменений и эффективную обратную связь;
- определены основные принципы формирования и содержание стратегий управления человеческими ресурсами на всех этапах изменений, способствующих подготовке и адаптации персонала, и специальная программа обучения, позволяющая корректировать восприятие преобразований и повысить лояльность сотрудников;
- разработан алгоритм реализации стратегий превентивного профи-лактирования и преодоления сопротивления, конкретизирована роль руководителя на основе типологизации ситуаций готовности и желательности изменений.
Теоретическая и практическая значимость работы. Основные положения диссертационного исследования являются предпосылкой дальнейшего развития теории управления человеческими- ресурсами и
экономики труда. Теоретические и практические рекомендации могут быть использованы руководством различных организаций при совершенствовании подходов к формированию и реализации стратегий управления человеческими ресурсами в условиях преобразований.
Практическая значимость диссертационного исследования определяется содержащимися в нем результатами анализа объективных причин и условий реализации изменений в ОАО "АВТОВАЗ", ОАО "Куйбышев-Азот", ООО "АвтоПромСнаб", исследованием отношения сотрудников к проводимым изменениям, и рекомендациями по формированию стратегий управления человеческими ресурсами в целях повышения эффективности реформирования.
Ценность полученных результатов для практики заключается в том, что они повышают эффективность организационных преобразований, формируют стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, позволяют управлять отношением персонала на всех этапах изменений, профилактировать и преодолевать сопротивление.
Отдельные положения диссертационного исследования могут быть применены в процессе преподавания дисциплин Экономика труда, Управление человеческими ресурсами, Организационное поведение.
Внедрение результатов исследований. Стратегии управления человеческими ресурсами, разработанные автором, нашли применение в процессе управления изменениями в промышленных организациях Самарской области, среди которых ОАО "АВТОВАЗ", ООО "АвтоПромСнаб" и ОАО "КуйбышевАзот".
Результаты исследований были использованы при подготовке и чтении курсов: Управление персоналом, Стратегический менеджмент, Основы экономической теории и Организационное поведение в учебном процессе Поволжского государственного университета сервиса.
Апробация работы. Основные результаты работы докладывались и обсуждались на международной научно-практической конференции "Проблемы развития предприятий: теория и практика" Самарского государственного экономического университета, Самара, 12 окт. 2007 г.; международной научно-практической конференции "Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики", Тольятти, 18 апр. 2008 г.
Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 15 печатных работ объемом 14,45 печ. л., авторский вклад 12,95 печ. л.
Структура и объем работы. Структура диссертационной работы обусловлена содержанием поставленных научных и практических задач. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ
В первой главе "Стратегическое управление человеческими ресурсами в современных организациях" систематизированы результаты теоретических исследований, посвященных стратегическому управлению человеческими ресурсами (УЧР) и управлению переменами. Выявлены характерные черты и этапы становления концепции стратегического УЧР, сформулировано авторское понятие "стратегия управления человеческими ресурсами в условиях изменений".
В условиях развития рыночных механизмов и положительной динамики экономического роста оптимальным для российских организаций является подход к сотрудникам как к "человеческим ресурсам", предлагающий рассматривать человека в организации как ключевой фактор достижения стратегических целей.
Основы концепции УЧР были сформулированы в 1960 г. Д. Макгрего-ром, подчеркнувшим важность сочетания организационных целей и индивидуальных потребностей работников на основе принципа взаимной вовлеченности. УЧР можно охарактеризовать как целостную систему политики и практики в области человеческих ресурсов, предполагающую интеграцию организационной и кадровой стратегий, формирование организационной культуры, приверженности сотрудников, перспективных результатов в виде конкурентных преимуществ и дополнительной ценности. Концепцию стратегического УЧР можно рассматривать и как общий подход, и как его проявления в форме конкретных стратегий.
В рамках данного исследования определим стратегию УЧР как составляющую организационной стратегии, в рамках которой разрабатываются единая политика и тактика управления персоналом, ориентированные на достижение стратегических и оперативных целей организации посредством использования ключевого ресурса - человеческого потенциала.
Стратегии УЧР соответствуют деловым стратегиям, этапам развития, учитывают организационную динамику, отражают особенности компании, поддерживают прогрессивные преобразования. В связи с возросшими темпами изменений и необходимостью постоянного совершенствования систем управления актуализируется проблема разработки стратегий УЧР в условиях изменений. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры организаций.
В рамках диссертационного исследования внимание сконцентрировано на управлении сотрудниками в условиях трансформационных изменений, которые затрагивают миссию и философию организации, базовые ценности, структуру, культуру, бизнес-процессы и другие ключевые аспекты деятельности. Они вызваны необходимостью реагировать на конкурентные угрозы,
слияние, поглощение, инвестиции, изменения технологии, товара, рынков, сокращение затрат или численности сотрудников. Трансформационные изменения могут инициироваться государством и инвесторами (вынужденные) или руководством в целях развития организации (добровольные). С точки зрения стратегического УЧР трансформации могут быть революционными и эволюционными. По нашему мнению, революционными следует считать те, которые неизбежно влекут существенные изменения трудовой деятельности. Они связаны с точками перехода к следующему этапу жизненного цикла и (или) новой стратега» организации. Эволюционные преобразования свойственны каждому этапу жизненного цикла и (или) реализации стратегии, то есть стадиям количественных накоплений, и предшествуют их переходу в качественные, т.е. революционные преобразования.
Стратегию УЧР в условиях организационных изменений целесообразно определить как составную часть стратегии изменений, реагирующую на факторы внешней среды, учитывающую организационные особенности и способствующую достижению целей трансформаций посредством использования и развития человеческих ресурсов.
Управление изменениями должно базироваться на понимании различных моделей изменений, наиболее эффективная разработана К. Левиным и включает три этапа: "размораживание", реализация изменений и "замораживание".
Внедрение стратегических изменений неизменно вызывает сопротивление сотрудников, что существенно затрудняет проведение преобразований. Основными причинами сопротивления являются инертность, желание стабильности и боязнь перемен. Выработка и реализация адекватных характеру сопротивления мер по управлению изменениями позволяет значительно снизить его уровень, тем самым повысив эффективность организационных изменений.
Сопоставление данных о причинах сопротивления, внутренней логике и этапах изменений позволило выявить циклический характер сопротивления (рис. 1).
На стадии "размораживания" сотрудники сталкиваются с фактом признания проблем и необходимостью перемен. Сопротивление изменениям на этом этапе вызвано недостатком информации о проводимых изменениях, неверным толкованием их сути и недоверием к осуществляющим изменения лицам. Даже при отсутствии эффективного управления сопротивлением со временем напряженность сопротивления несколько спадает в связи с привыканием сотрудников к действиям инициаторов перемен. Новый всплеск сопротивления возникает на стадии перехода к реализации изменений в результате несогласованности действий менеджмента и использования авторитарного стиля управления. Некоторое снижение уровня сопротивления завершается новым пиком, связанным с переходом к стадии "замораживания". Встраивание в повседневную практику новых компетенций, закрепление положительных достижений в деятельности организации, ее культуре требуют от персонала дополнительных усилий.
Необходимым условием успешной реализации преобразований становится управление сопротивлением сотрудников. Формирование стратегий превентивного профилактирования и преодоления сопротивления позволяет реализовать стратегический подход к управлению человеческими ресурсами в организации.
Во второй главе "Исследование причин и условий организационных изменений" проведен анализ объективных причин трансформаций и условий их реализации на ОАО "АВТОВАЗ", ОАО "КуйбышевАзот" и ООО "АвтоПромСнаб"; определены наиболее значимые политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические факторы, оказывающие влияние на готовность к переменам и выбор стратегии управления человеческими ресурсами. Выявлены препятствия, обусловленные отсутствием стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами в условиях изменений. Проведена оценка отношения сотрудников к изменениям, сделан вывод о необходимости формирования специальных стратегий УЧР в условиях организационных преобразований.
Исследование макросреды выявило факторы, оказывающие влияние на готовность к изменениям и выбор стратегии управления человеческими ресурсами ОАО "АВТОВАЗ", ОАО "КуйбышевАзот", ООО "АвтоПромСнаб".
Организационные изменения в исследуемых организациях вызваны объективными причинами, среди которых можно выделить общие и специфические, присущие конкретным организациям в зависимости от отраслевой принадлежности и объемов производства. В качестве общих отметим провозглашенный правительством РФ курс на инновационное
развитие и необходимость повышения конкурентоспособности отечественного производства; общий экономический подъем и финансовую стабилизацию экономики страны; стремление работников получить хорошо оплачиваемую работу; низкую мобильность населения; ограниченное предложение квалифицированной рабочей силы на рынке труда. Среди специфических причин заслуживают особого внимания: для ОАО "АВТОВАЗ" - активизация иностранных инвесторов и государственная поддержка; для ОАО "КуйбышевАзот" - растущий спрос на производимую продукцию на внешних рынках и рост социальной ответственности за экологическую безопасность региона; для ООО "АвтоПромСнаб" -зависимость от основного потребителя.
Процессы реформирования наталкиваются на существенные препятствия, обусловленные отсутствием стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами, необходимого в условиях организационных изменений. Закрытая кадровая политика организаций, стабильность трудового коллектива и ориентация на постоянное место работы; старение человеческих ресурсов усложняют задачу управления переменами. Преобразования осуществляются бессистемно, затягиваются, результаты не закрепляются, игнорируется сопротивление сотрудников. Полученные результаты, в силу типичности организаций и проблем осуществления изменений, можно спроецировать на все отечественные организации. Формирование эффективных стратегий управления человеческими ресурсами позволяет предупредить и преодолеть сопротивление, мобилизовать коллектив, интегрировать опыт преобразований в корпоративную культуру.
В процессе управления изменениями важное место занимает анализ отношения человеческих ресурсов организации к преобразованиям. Его результаты необходимы для контроля уровня сопротивления в ходе реализации изменений и принятия решения о своевременном формировании и реализации стратегии преодоления сопротивления персонала.
Первым этапом определения отношения персонала к изменениям является подготовка и проведение опроса сотрудников организации. Среди возможных вариантов отношения персонала к изменениям выделены следующие: восприятие изменений; готовность организации к изменениям; способность руководства осуществить изменения; желательность изменений для сотрудников и другие. Максимальный учет возможной реакции сотрудников на изменения позволил получить вариант шкалы, позволяющей перевести качественную информацию об отношении персонала к изменениям в количественные показатели.
Уровень восприятия изменений (УВ) предлагается вычислять как среднюю величину по формуле:
20
yB = i=20-;
п
где 1 - оценка восприятия изменений, принимает значение от -20 до 20 баллов; кг - число сотрудников, выбравших ответ, равный г; п - число участников опроса.
Средний уровень восприятия изменений позволяет оценить общий эмоциональный фон, морально-психологическую готовность к изменениям. Оценка уровня восприятия изменений сотрудниками позволяет принять решение о формировании стратегии преодоления сопротивления и оценить эффективность стратегических мероприятий. Значение УВ <5 является неудовлетворительным, свидетельствует о значительном сопротивлении и служит основанием для принятия решения о внедрении стратегии преодоления сопротивления.
При оценке сотрудниками причин сопротивления изменениям каждому выбранному сотрудниками варианту присваивается 1 балл, а общая оценка получается путем суммирования баллов, набранных каждым вариантом, и варьируется в пределах от 0 до п баллов. При выборе мероприятий по преодолению сопротивления в расчет принимаются только варианты, набравшие п/2 баллов, их порядковые номера заносятся в итоговую форму. Другие варианты свидетельствуют об отсутствии четкого мнения о причинах сопротивления, поэтому показатель не принимается во внимание при выборе мероприятий.
При оценке сотрудниками степени своей информированности о планах изменений (ОСИС) принимаются во внимание только положительные и отрицательные ответы. Для определения этого показателя используется формула:
осис^^^,
т-п
где т{+) - количество положительных ответов; от(-) - количество отрицательных ответов; п - число вопросов, содержащихся в данной оценке; т - число участников опроса
Отрицательное значение ОСИС подтверждает неудовлетворенность сотрудников степенью своей информированности и служит причиной сопротивления.
Оценка мнения сотрудников о степени демократичности/авторитарности подхода руководства при введении изменений проводится по схеме, анало-
гачной оценке ОСИС. Отрицательное значение ОСДА подтверждает неудовлетворенность сотрудников авторитарным стилем управления.
Удовлетворенность мотивацией участия определяется идентично, отрицательное значение ОМУ подтверждает неудовлетворенность сотрудников.
Понимание сотрудниками сути изменений и степени доверия к лицам, их осуществляющим, (ОПиД) рассчитывается аналогично. Отрицательное значение показывает недостаточный уровень понимания сути изменений и недоверие к руководству.
Показатели готовности организации к изменениям (ОГИ), желательности изменений (ОЖИ) и способности к изменениям (ОСИ) аналогичны предыдущим оценкам и конкретизируют роль руководителя в управлении отношением персонала к изменениям. Положительные значения свидетельствуют о желательности, готовности и способности организации к осуществлению изменений. Критические значения показателей получены методом экспертных оценок и могут бьггь изменены в процессе осмысления опыта управления изменениями. После проведения комплексной оценки можно приступить к реализации стратегии преодоления сопротивления.
В результате опроса сотрудников исследуемых организаций (число и примерный состав участников показан в табл. 1) были выявлены пять групп в зависимости от характера и степени поддержки/сопротивления изменениям (табл. 2).
Таблица 1
Число и примерный должностной состав участников опроса в МтП ОАО "АВТОВАЗ" , ОАО "КуйбышевАзот", ООО "АвтоПромСнаб"
Должностная позиция ОАО "АВТОВАЗ" ОАО "Куйбышев-Азот" ООО "АвтоПромСнаб"
Руководитель или заместитель руководителя функционального подразделения (финансовой, кадровой и др. служб), чел. 20 10 5
Руководитель или заместитель руководителя линейного подразделения, чел. 60 10 5
Специалист функционального подразделения (финансовой, кадровой и др. служб), чел. 100 30 20
Специалист линейного подразделения, чел. 120 40 20
Всего число участников опроса, чел. 300 90 50
По результатам опроса и оценки отношения персонала к изменениям была реализована стратегия преодоления сопротивления. Основанием для принятия такого решения послужил низкий (ниже критического) средний уровень (УВ = 2,04; 2,6; 1,2) восприятия изменений в коллективах соответственно ОАО "АВТОВАЗ", ОАО "КуйбышевАзот", ООО "АвтоПромСнаб". Большинство сотрудников занимают выжидательную позицию, наблюдая за борьбой поддерживающих изменения и противодействующих им сил, значительная часть коллектива оказывает или готова оказать активное сопротивление.
Таблица 2
Группы сотрудников по характеру сопротивления / поддержки изменений в ОАО "АВТОВАЗ", ОАО "КуйбышевАзот", ООО "АвтоПромСнаб"
Статус сотрудников по характеру сопротивления / поддержки изменений Уровень восприятия изменений, баллы Процент сотрудников с данным статусом в ОАО "АВТОВАЗ" Процент сотрудников с данным статусом в ОАО "Куйбышев-Азот" Процент сотрудников с данным статусом в ООО "АвтоПромСнаб"
"Агенты перемен" 20-11 3 8 2
"Сторонники перемен" 10-6 29 23 12
"Наблюдатели" 5-[-4] 44 32 40
"Сторонники сопротивления" Г-5Ы-14] 13 28 30
"Активисты сопротивления" Г-15Ы-201 11 9 16
В третьей главе "Разработка стратегий эффективного управления человеческими ресурсами в условиях изменений" определены основные принципы управления человеческими ресурсами в условиях изменений:
- реализация необходимых, полезных и выгодных для организации и персонала преобразований;
- поэтапное осуществление изменений;
- готовность к эволюционным и революционным изменениям;
- формирование адекватных стратегий управления сопротивлением;
- вовлечение в процесс всех сотрудников;
- идентификация проблем.
В процессе осуществления организационных преобразований целесообразно использовать циклическую модель управления человеческими ресур-
сами (рис. 2). Она позволит управлять отношением персонала к изменениям на протяжении всех этапов процесса преобразований, гибко подходить к изменениям, предупреждать и преодолевать сопротивление сотрудников.
1 Исследование внешней среды организации
3 Определение проблем развития предприятия
4 Постановка целей изменений
2 Анализ внутренней среды организации
б Формирование стратегий УЧР
5 Выработка стратегии изменений
1 этап Подготовка изменений
8 Постановка оперативных и тактических задач
7 Создание рабочей группы по управлению изменениями
9 Определение ресурсов для осуществления изменений
10 Формирование оперативных мер по управлению сопротивлением
И Реализация
стратегии превентивного профилактирования
13 Мониторинг отношения к изменениям
12 Реализация стратегии изменений
14 Реализация стратегии преодоления сопротивления
а
2 этап Реализация стратегии изменений
16 Закрепление результатов изменений 4 15 Получение результатов изменений
1
17 Анализ реализации изменений 18 Корректировка процесса изменений
19 Фиксация изменений в организационной культуре
3 этап Мониторинг результатов изменений
Рис. 2. Циклическая модель управления человеческими ресурсами в условиях изменений
Процесс управления изменениями подразделяется в модели на три этапа: подготовку изменений, реализацию изменений и мониторинг результатов. Каждый этап, в свою очередь, объединяет блоки, позволяющие реализовать цели данного этапа. Модель предусматривает осуществление постоянного управленческого воздействия на отношение к изменениям в ходе реализации организационной стратегии. Ее использование позволяет создать в организациях постоянный управленческий потенциал стратегического характера.
В качестве важнейшего условия реализации изменений разработаны стратегии превентивного профилактирования и преодоления сопротивления (табл. 3).
Таблица 3
Содержание стратегий превентивного профилактирования
и преодоления сопротивления
Элементы стратегии Превентивное профил актирование Преодоление сопротивления
Цель - Обеспечение восприятия изменений - Формирование приверженности сотрудников - Обеспечение активного участия в реализации изменений - Повышение лояльности трудового коллекпша
Диалоговая группа - Рабочая группа - Трудовой коллектив - "Наблюдатели" - "Сторонники сопротивления" - "Активисты сопротивления"
Методы - Завоевание "сердец и умов" - Аналитический - Переговоры - Директивный
Инструменты реализации - Внутренние коммуникации: информирование, разъяснение сути изменений, повышение доверия к'руководителю и рабочей группе - Позитивные нематериальные стимулы и мотивы - Вовлечение в процесс преобразований - Обучение с обязательным предварительным информированием - Коммуникации руководителя и диалоговой группы - Коммуникации рабочей и диалоговой групп - Вовлечение и принуждение к участию посредством позитивного и негативного нематериального стимулирования и мотивирования
Роль руководителя - Лидерство -Выбор мер позитивной ■ мотивации - Наставничество - Выбор мер позитивной и негативной мотивации, административного воздействия
Стратегию превентивного профилактирования целесообразно осуществлять до возникновения негативной реакции персонала организации, пока сомнения, страх перед неопределенностью, действия неформальных групп не набрали силу. Алгоритм формирования и реализации стратегии превентивного профилактирования представлен на рис. 3.
Рис 3. Алгоритм формирования и реализации стратегии превентивного профилактирования
Применение стратегии превентивного профилактирования продемонстрировало эффективность упреждающего воздействия на человеческие ресурсы организации. Эта стратегия способна дать ощутимый результат, но не всегда оказывается достаточной для эффективных изменений.
Контроль сопротивления и выработка мер по преодолению сопротивления осуществляются на основе оценки отношения персонала к изменениям. Неудовлетворительный результат оценки восприятия изменений требует реализации стратегии преодоления сопротивления. Алгоритм ее формирования и реализации представлен на рис. 4.
Рис 4. Алгоритм формирования и реализации стратегии преодоления сопротивления
Все меры по предупреждению сопротивления можно сгруппировать в четыре блока: информирование о ходе реформ, формирование системы обучения персонала, привлечение персонала к реализации изменений и личное участие руководства. Противников преобразований невозможно сразу превратить в союзников, поэтому следует разработать специальную по способу реализации программу обучения. Программа интегрированного поэтапного обучения "агентов перемен" и "сторонников перемен", "сторонников перемен" и "наблюдателей", "наблюдателей" и "сторонников сопротивления", "сторонников сопротивления" и "активистов сопротивления" позволит последовательно изменять степень восприятия преобразований и повысит лояльность сотрудников к изменениям и организации в целом
Принятие решения о проведении мероприятий по преодолению сопротивления исходя из среднего уровня восприятия изменений сотрудников (табл. 4).
Таблица 4
Рекомендации по выбору стратегий УЧР
Статус сотрудников по характеру сопротивления/ поддержки изменений Уровень восприятия изменений, баллы Рекомендации
"Агенты перемен" -сотрудники с высоким уровнем поддержки изменений 20-11 Реализация стратегии превентивного профилактирования Подразделение может быть задействовано в качестве "пилотного"
"Сторонники перемен" -сотрудники со средним уровнем поддержки изменений 10-6 Реализация стратегии превентивного профилактирования
"Наблюдатели" -сотрудники с нейтральным отношением к изменениям 5-И1 Реализация стратегии превентивного профилактирования и элементов стратегии преодоления сопротивления
"Сторонники сопротивления" - сотрудники со средним уровнем сопротивления изменениям [-51-[-141 Реализация стратегий превентивного профилактирования и преодоления сопротивления
"Активисты сопротивления" -сотрудники с высоким уровнем сопротивления изменениям Г-151 - [-20] Реализация стратегии преодоления сопротивления
В состав стратегий превентивного профилактирования и преодоления сопротивления целесообразно включить рекомендации, определяющие роль руководителя в процессе управления сопротивлением. С этой целью составлена типология ситуаций готовности, способности и желательности организационных изменений (табл. 5). Для каждого варианта определена роль руководителя в реализации стратегий управления человеческими ресурсами.
Таблица 5
Типология ситуаций готовности, способности
и желательности изменений _
Критерии выбора оги>о оси>о оги>о оси<о оги<о оси>о оги<о оси<о
ожи>о Вариант 1 Вариант 2 Вариант 3 Вариант 4
ожи<о Вариант 5 Вариант 6 Вариант 7 Вариант 8
Вариант 1. Сотрудники хотят изменений, уверены в способности руководства достичь целей и готовности организации к преобразованиям.
Они ждут от руководителя профессионализма, умения формулировать стратегии. Руководитель должен усилить поддержку изменений личным участием в реализации стратегии превентивного профилактирования.
Вариант 2. Сотрудники хотят осуществить преобразования и считают, что организация готова к изменениям. При этом они скептически относятся к способности руководства довести преобразования до намеченных целей. Руководитель должен информировать коллектив о своей роли лидера в процессе изменений, промежуточных результатах, успехах, проблемах и способах их преодоления.
Вариант 3. Сотрудники хотят осуществить преобразования и уверены в способности руководства довести изменения до намеченных целей. Вместе с тем они считают, что организация не вполне готова к масштабным изменениям. Руководитель должен сконцентрироваться на обучении персонала, поддержке сотрудников и подготовке их к осуществлению изменений.
Вариант 4. Сотрудники хотят осуществить преобразования, но считают, что организация не готова к ним. Они скептически относятся к способности руководства довести изменения до намеченных целей. Руководитель должен акцентировать внимание на лидерстве, личном участии в трансформационном процессе, информировании, поддержке и привлечении персонала к участию в изменениях.
Вариант 5. Сотрудники достаточно компетентны и могут, но не хотят работать в новых условиях. Вместе с тем, они уверены в способности руководства достичь целей, и считают, что организация готова к преобразованиям. Задача руководителя - повысить мотивацию сотрудников, убедив их в необходимости и целесообразности изменений, провести переговоры с "наблюдателями" и "сторонниками сопротивления". Необходимы специальные программы обучения сотрудников.
Вариант 6. Сотрудники достаточно компетентны и могут, но не хотят работать в новых условиях. Они считают, что организация в целом готова к преобразованиям, но не уверены в способности руководства достичь целей. Задача руководителя - повысить уровень мотивации и информировать коллектив о целях, результатах, проблемах и способах их преодоления. Руководитель должен убедить сотрудников в правильности стратегии изменений или прибегнуть к принуждению.
Вариант 7. Сотрудники организации не изъявляют желания работать в новых условиях. Они считают, что изменения не подготовлены, но верят в способность руководства осуществить изменения. Задача руководителя - повысить мотивацию сотрудников и разъяснить неизбежность перемен, при отсутствии эффекта руководитель вынужден будет прибегнуть к принуждению.
Вариант 8. Сотрудники организации не хотят работать в новых условиях. Они считают, что изменения не подготовлены и не верят в способность руководства их осуществить. Сопротивление изменениям в
такой организации особенно значительно. Роль руководителя сводится к использованию всего комплекса доступных принудительных мер.
Реализация стратегий УЧР в ОАО "АВТОВАЗ", ОАО "Куйбышев-Азот", ООО "АвтоПромСнаб" позволила получить непосредственные и перспективные результаты (табл. 6). Непосредственными результатами являются: улучшение психологического климата в коллективе, снижение уровня сопротивления персонала, спад напряженности, позитивное отношение к преобразованиям, получение конкретных знаний, повышение мотивации, преодоление устойчивых стереотипов мышления. К перспективным результатам относятся: формирование инновационной организационной культуры, улучшение показателей технико-экономического развития, повышение финансовой устойчивости, рост капитализации и финансовых результатов.
В ООО "АвтоПромСнаб" удалось определить полный эффект от реализации стратегий УЧР, поскольку в период их внедрения других мер по продвижению преобразований не предпринималось. В других организациях были получены прогнозные оценки перспективных результатов.
Таблица б
Оценка результатов применения стратегий УЧР в ОАО "АВТОВАЗ", ОАО "КуйбышевАзот", ООО "АвтоПромСнаб"
Результаты применения стратегий ОАО "АВТОВАЗ" ОАО "КуйбышевАзот" ООО "АвтоПромСнаб"
Непосредственные результаты
Улучшение показателя уровня восприятия изменений (УВ), баллы +2,09 +1,8 +1,6
Положительное мнение и готовность применять полученные знания, % от общего числа 74 62 78
Получение конкретных знаний и повышение мотивации, % от общего числа 67 57 62
Системное применение на рабочем месте полученных знаний, % от общего числа 89 77 85
Прогнозируемые перспективные результаты
Рост объемов производства за вычетом затрат на реализацию стратегий (пессимистичный сценарий), тыс. руб. 1872 2822
Рост объемов производства за вычетом затрат на реализацию стратегий (оптимистичный сценарий), тыс. руб. 3302 4832 -
Фактический рост прибыли за период до и после реализации стратегий УЧР за вычетом затрат на реализацию стратегий, тыс. руб. 4540
Апробирование циклической модели управления человеческими ресурсами и стратегий превентивного профилактирования и преодоления сопротивления продемонстрировало их универсальность и высокую эффективность в условиях организационных изменений.
ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
Публикации в ведущих рецензируемых научных зкурналах и изданиях, определенных ВАК РФ
1. Корнеева, Е.Н. Оценка отношения персонала к инновациям как основа выработки мер по управлению изменениями на промышленных предприятиях [Текст]: / E.H. Корнеева // Российское предпринимательство. - 2008. - №2. -С. 15-20. - 0,3 печ.л.
2. Корнеева, Е.Н Модель и технологии управления изменениями на предприятии [Текст]: / E.H. Корнеева, Б.Н. Герасимов // Экономические науки. -2008. -№1(38). - С. 289-293. - 0,7! 0,35печл.
3. Корнеева, ЕН. Модель введения изменений на предприятии [Текст]: / ЕЛ. Корнеева // Российское предпринимательство. - 2008. - №3. - С. 32-37. - 0,3 печл.
Научные статьи в других изданиях
4. Корнеева, Е.Н Организационные структуры управления подразделениями [Текст]: / Е.Н. Корнеева // Вест. ВУ им. В.Н. Татищева. Сер. "Экономика". Вып. 2. - Тольятти, 2001. - С. 107-116. - 0,5 печл.
5. Корнеева, Е.Н Роль корпоративного тренинга в процессе разработки и стимулирования прогрессивных изменений системы управления [Текст]: / E.H. Корнеева // Вест. ВУ им. В.Н. Татищева. Сер. "Экономика". Вып. 3. - Тольятти, 2002г. - С. 192-197. -.0,4 печл.
6. Корнеева, ЕН. Проблемы управления сопротивлением изменениям [Текст]: / Е.Н. Корнеева // Вест. ВУ им. В.Н. Татищева. Сер. "Экономика". Вып.5. - Тольятти, 2003. - С. 54-58. - 0,4 печл.
7. Корнеева, Е Н Кадровые инновации как элемент инновационной деятельности на промышленных предприятиях [Текст]: / Е.Н. Корнеева, А.Н. Дада-нов // Вест. ВУиТ. Сер. "Экономика". Вып. 5. - Тольятти, 2003. - С. 98-102. -0,35/0,2 печл.
8. Корнеева, ЕН. Цели и стимулы инновационной деятельности на промышленных предприятиях [Текст]: / Е.Н. Корнеева // Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики. Сб. материалов междунар. науч. конф. -Тольятти, 2005. - С. 220-222. - 0,15 печл.
9. Корнеева, ЕН Место и роль организационно-управленческих инноваций в инновационной деятельности предприятия [Текст]: / Е.Н. Корнеева // Та-
тищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики. Сб. материалов ме-ждунар. науч. конф. 4.2. - Тольятти, 2005. - С. 216-220. - 0,25 печл.
10. Корнеева, Е Н Концепция самообучающихся организаций как новый подход к управлению российскими промышленными предприятиями [Текст]: / E.H. Корнеева // Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики. Сб. материалов междунар. науч. конф. - Тольятти, 2006. - С. 71-75. - 0,25 печ.л.
11. Корнеева, Е.Н Классификационные признаки организационно-управленческих инноваций [Текст]: / E.H. Корнеева // Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики. Сб. материалов междунар. науч. конф. -Тольятти, 2007. - С. 231-240. - 0,4 печ.л.
12. Корнеева, E.H. Некоторые вопросы управления изменениями на промышленных предприятиях [Текст]: / E.H. Корнеева // Проблемы развития предприятий: теория и практика. Сб. материалов 6-й Междунар. науч.-практ. конф. -Самара, 2007. - С. 168-173. - 0,3 печ.л.
13. Корнеева, Е.Н Подходы к преодолению сопротивления персонала в процессе введения изменений на промышленном предприятии [Текст]: / E.H. Корнеева // Корпоративное управление в России: состояние, проблемы, развитие. Сб. науч. тр. Вып. 4. - Самара, 2007. - С. 53-57. - 0,25 печ.л.
14. Корнеева, ЕН Управление изменениями на предприятиях. Монография [Текст]: / Е.Н. Корнеева, Б.Н. Герасимов - Тольятти: Изд-во Волжск, ун-та им. В.Н. Татищева, 2008. - 148 с. - 9,2 / 8,2 печл.
15. Корнеева, ЕН. Разработка мероприятий по профилактике и преодолению сопротивления изменениям [Текст]: / Е.Н. Корнеева // Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики. Сб. материалов междунар. науч. конф. -Тольятти, 2008. - С. 113-124. - 0,7 печл.
Подписано в печать 29.05.2008 Формат 60x84/16. Бум. писч. бел. Печать офсетная rapiiHTypa'Timcs New Roman". Объем 1,0 печ. л. Тираж 150 экз. Заказ № <Р• Отпечатано в типографии СГЭУ. 443090, Самара, ул Советской Армии, 141
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Корнеева, Елена Николаевна
ВВЕДЕНИЕ.
1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ.
1.1. Эволюция подходов к стратегическому управлению человеческими ресурсами в организациях.
1.2. Концепции управления организационными изменениями.
1.3. Управление сопротивлением сотрудников как необходимое условие реализации организационных изменений.
2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИЧИН И УСЛОВИЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
2.1. Объективные причины организационных изменений.
2.2. Исследование существенных условий реализации изменений.
2.3. Анализ отношения человеческих ресурсов организации к преобразованиям.
3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В УСЛОВИЯХ ИЗМЕНЕНИЙ.
3.1. Основные принципы моделирования процесса управления человеческими ресурсами в условиях изменений.
3.2. Формирование стратегий эффективного управления сопротивлением изменениям.
3.3. Оценка перспективных результатов внедрения стратегий управления человеческими ресурсами в условиях изменений.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование стратегий управления человеческими ресурсами в условиях организационных изменений"
Актуальность темы исследования. Способность генерировать и внедрять различного рода изменения является важнейшим фактором высокой конкурентоспособности успешных компаний. При этом в российской практике руководителями организаций серьёзно недооценивается стратегическое управление человеческими ресурсами, что препятствует повышению эффективности реформирования.
Трансформации содержат в себе противоречие между стремлением организации как экономической системы сохранить стабильность, с одной стороны, и необходимостью развития, с другой. Научные исследования, посвященные управлению персоналом, стратегическому менеджменту, экономике труда и управлению изменениями, отражают эти противоречия. При этом одни авторы считают изменения положительным фактором и отмечают, что растущие и динамично развивающиеся организации должны активно их инициировать с целью поддержания своей конкурентоспособности. Другие, с учётом социологических и психологических аспектов управления, обращают внимание на воздействие трансформаций на персонал. Согласно проведённым исследованиям, одной из основных причин низкой эффективности или неудач прогрессивных организационных преобразований является сопротивление со стороны сотрудников.
Для эффективного реформирования организаций необходим инструментарий, применение которого позволило бы эффективно управлять отношением персонала к переменам. Повышение значимости человеческих ресурсов для общественного производства, улучшение их использования является одним из важнейших социально-экономических факторов, дающих значительный эффект. Следовательно, одной из наиболее актуальных проблем теории и практики стратегического управления является формирование стратегии управления человеческими ресурсами в условиях изменений.
Руководители организаций, осознавая необходимость прогрессивных преобразований, находятся в поиске эффективных путей и методов их реализации. Однако научные подходы к этой проблеме, доказавшие свою действенность за рубежом, не могут быть применены в российской хозяйственной практике без соответствующей адаптации. Создание стратегий управления человеческими ресурсами в условиях трансформаций при учёте универсальности базовых принципов и законов развития организаций и управления становится актуальной задачей.
Управление человеческими ресурсами в передовых мировых компаниях является важнейшей составляющей системы управления изменениями. В российских организациях соответствующие механизмы находятся в стадии становления, осуществляется поиск путей, методов, подходов к повышению эффективности деятельности через формирование стратегий управления человеческими ресурсами.
Многие крупные отечественные организации имеют сегодня тщательно проработанные при помощи российских и зарубежных консалтинговых компаний стратегии реформирования и развития. Реализация этих планов наталкивается на отсутствие стратегического подхода к УЧР в условиях изменений. Неизбежно возникающее сопротивление персонала либо игнорируется, либо оперативно подавляется принудительными мерами. Такая практика приводит к затягиванию, неэффективности, а нередко и к срыву преобразований.
Необходимо искать пути и способы формирования стратегий, которые позволили бы повысить эффективность организационных преобразований и деятельности организации в целом, способствуя предупреждению и преодолению сопротивления персонала, мобилизуя трудовой коллектив на осуществление прогрессивных реформ. Задачу управления человеческими ресурсами в условиях изменений целесообразно выделить в качестве самостоятельной приоритетной задачи для менеджеров.
Степень разработанности проблемы. Проблемы управления человеческими ресурсами в современных условиях исследуют отечественные учёные О.С. Виханский, А.Я. Кибанов, И.К. Макарова, А.И. Наумов, Ю.Г. Одегов, В.В. Травин, С.Р. Филонович, C.B. Шекшня и другие.
Процессам изменений, их эффективности и проблемам, возникающим в практике управления, посвящены работы X. Виссемы, П. Коттера, М. Хам-мера, Дж. Чампи и др. Управлению человеческими ресурсами в процессе организационных изменений особое внимание уделено в трудах К. Аржириса, М. Армстронга, Г. Беккера, Дж.Д. Дак, Э. Майо, Д. Макгрегора.
Наиболее известные исследования и разработки в области теории стратегического управления принадлежат зарубежным авторам П. Друкеру, Т. Питерсу, Р. Уотерману, И. Ансоффу, М. Портеру, Г. Минцбергу, а также российским учёным Г.Б. Клейнеру, Э.М. Короткову, Д.С. Львову, Б.З. Мильнеру и др. Они обосновали, углубили и адаптировали к конкретным условиям хозяйствования идеи стратегического менеджмента.
Несмотря на большое число работ, посвященных стратегическому управлению и управлению персоналом организаций в условиях изменяющейся внешней среды, ощущается недостаток теоретико-методических разработок и практических рекомендаций по формированию эффективных стратегий управления человеческими ресурсами в организациях, претерпевающих масштабные изменения. Реформирование, внедрение кардинальных преобразований, изменение организационной стратегии, структуры и методов управления и другие революционные изменения в процессе развития современных организаций требуют от персонала особого напряжения сил и особых навыков, поэтому должны сопровождаться эффективными стратегиями управления человеческими ресурсами.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка теоретико-методических подходов и практических рекомендаций по формированию и реализации стратегий управления человеческими ресурсами в условиях организационных изменений.
Постановка данной цели обусловила необходимость решения следующих задач:
- уточнить сущность и специфику понятия «стратегия управления человеческими ресурсами в условиях изменений», рассмотрев эволюцию подходов к стратегическому управлению человеческими ресурсами;
- выявить причины и динамику сопротивления изменениям, оценить отношение сотрудников к организационным преобразованиям;
- предложить к использованию показатели, характеризующие отношение сотрудников к изменениям: уровень восприятия изменений, степень информированности, понимание сути и желательности изменений, удовлетворённость мотивацией участия, готовность и способность к трансформации;
- сформировать модель управления человеческими ресурсами в условиях изменений, позволяющую поэтапно реализовать преобразования и обеспечить эффективную обратную связь;
- разработать теоретико-методические подходы к формированию эффективных стратегий управления человеческими ресурсами в условиях изменений.
Предметом исследования являются социально-экономические отношения, возникающие по поводу формирования и реализации стратегий управления человеческими ресурсами в условиях организационных изменений.
Объектом исследования являются человеческие ресурсы промышленных организаций, осуществляющих трансформационные изменения.
Область исследования Исследование проведено в рамках п.п. 8.17. Управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда - цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия по специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством: экономика труда» Паспортов специальностей ВАК (экономические науки).
Теоретическая и методологическая база исследования. Теоретической основой исследования послужили монографии, статьи в ведущих научных журналах; концептуальные разработки отечественных и зарубежных учёных в области стратегического управления человеческими ресурсами и управления изменениями.
Методологической основой диссертационного исследования являются фундаментальные работы ведущих отечественных и зарубежных учёных в области исследования стратегий управления человеческими ресурсами.
Информационную базу исследования составили текущая документация и данные статистической отчетности ОАО «АВТОВАЗ», ОАО «КуйбышевА-зот», ООО «АвтоПромСнаб»; методические и справочные материалы; официальные информационные данные, размещенные на интернет-сайтах. Эмпирической базой исследования послужили материалы социологических опросов, проведенных автором.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке научно обоснованных теоретических и методических подходов к формированию стратегий управления человеческими ресурсами в условиях организационных изменений.
При этом получены следующие новые научные результаты: - уточнено понятие «стратегия управления человеческими ресурсами в условиях изменений» в результате анализа эволюции научных подходов в области управления изменениями и стратегического управления человеческими ресурсами;
- выявлены критериальные признаки эволюционных и революционных преобразований в организациях, динамика и основные причины сопротивления сотрудников на всех этапах трансформаций;
- предложена методика мониторинга отношения человеческих ресурсов к переменам, в том числе показатели, позволяющие оценить восприятие изменений до и после управленческих воздействий и служащие основой разработки комплексных мер управления сопротивлением;
- сформирована циклическая модель управления человеческими ресурсами, включающая комплексную подготовку, реализацию изменений и эффективную обратную связь;
- определены основные принципы формирования и содержание стратегий управления человеческими ресурсами на всех этапах изменений, способствующих подготовке и адаптации персонала, и специальная программа обучения, позволяющая корректировать восприятие преобразований и повысить лояльность сотрудников;
- разработан алгоритм реализации стратегий превентивного профилак-тирования и преодоления сопротивления, конкретизирована роль руководителя на основе типологизации ситуаций готовности и желательности изменений.
Теоретическая и практическая значимость работы. Основные положения диссертационного исследования являются предпосылкой для дальнейшего развития теории управления человеческими ресурсами и экономики труда. Теоретические и практические рекомендации могут быть использованы руководством различных организаций при совершенствовании подходов к формированию и реализации стратегий управления человеческими ресурсами в условиях преобразований.
Практическая значимость диссертационного исследования определяется содержащимися в ней результатами анализа объективных причин и условий реализации изменений в ОАО «АВТОВАЗ», ОАО «КуйбышевАзот», ООО «АвтоПромСнаб», исследованием отношения сотрудников к проводимым изменениям и рекомендациями по формированию стратегий управления человеческими ресурсами в целях повышения эффективности преобразований.
Ценность полученных результатов для практики заключается в том, что они повышают эффективность организационных преобразований, формируют стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, позволяют управлять отношением персонала на всех этапах изменений, профилак-тировать и преодолевать сопротивление.
Отдельные положения диссертационного исследования могут быть применены в процессе преподавания дисциплин Экономика труда, Управление человеческими ресурсами, Организационное поведение.
Внедрение результатов исследований. Стратегии управления человеческими ресурсами, разработанные автором, нашли применение в процессе управления изменениями в промышленных организациях Самарской области, среди которых ОАО «АВТОВАЗ», ООО «АвтоПромСнаб» и ОАО «Куй-бышевАзот».
Результаты исследований были использованы при подготовке и чтении курсов: Управление персоналом, Стратегический менеджмент, Основы экономической теории, Организационное поведение в учебном процессе Поволжского государственного университета сервиса.
Апробация работы. Основные результаты работы докладывались и обсуждались на международной научно-практической конференции «Проблемы развития предприятий: теория и практика» Самарского государственного экономического университета, Самара, 12 окт. 2007 г.; международной научно-практической конференции «Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики», Тольятти, 18 апр. 2008 г.
Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 15 печатных работ объёмом 14,45 печ. л., авторский вклад - 12,95 печ. л.
Структура и объём диссертации. Структура диссертационной работы обусловлена содержанием поставленных научных и практических задач. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Корнеева, Елена Николаевна
Основные результаты внедрения стратегии преодоления сопротивления могут быть оценены на нескольких уровнях: на уровне сопротивления изменениям, уровне реакции, уровне усвоенных знаний и навыков, уровне изменения поведения и на уровне эффекта.
Следующий блок содержит выбор тех средств, которые могут быть использованы для реализации того или иного комплекса мероприятий по преодолению сопротивления изменениям.
Данные о результатах оценки отношения к изменениям, разработанных мероприятиях, планируемых результатах от их реализации и необходимых для этого средствах сводятся воедино. Причины и характер сопротивления лежат в основе выбора того или иного мероприятия, которое может дать определённые результаты и требует использования определённых средств.
В зависимости от предполагаемых причин и характера сопротивления персонала, с учётом целесообразности использования указанных средств, комиссия по профилактике и преодолению сопротивления формирует стратегию преодоления сопротивления, которые будут реализованы с целью достижения конкретных результатов. Затраты на реализацию стратегии УЧР определяются исходя из суммы затрат на трудовые, информационные, материальные и другие ресурсы.
Необходимо оценить возможности организации по реализации стратегии преодоления сопротивления персонала, исходя из имеющихся в распоряжении инициаторов изменений ресурсов.
Комиссия по профилактике и преодолению сопротивления организует проведение мероприятий, входящих в стратегию.
После реализации комплекса мероприятий по преодолению сопротивления изменениям вновь осуществляется оценка отношения персонала к изменениям, анализ полученных данных позволяет судить об эффективности мер по преодолению сопротивления. В результате анализа оценивается эффективность стратегии преодоления сопротивления персонала, проводится сравнение результативности мероприятий, выявляются допущенные ошибки и резервы повышения эффективности. Полученный опыт фиксируется в форме аналитических записок, отчётов о проделанной работе.
Результатом анализа полученного в процессе управления сопротивлением опыта должна стать разработка направлений совершенствования стратегий превентивного профилактирования и преодоления сопротивления.
Модель и стратегии управления человеческими ресурсами в условиях изменений могут быть использованы в процессе осуществления организационных преобразований. Они позволяют управлять отношением персонала к изменениям на протяжении всех этапов процесса преобразований. Достоинством циклической модели и стратегий управления человеческими ресурсами в условиях организационных изменений является гибкий подход к изменениям, предполагающий введение их с разной скоростью, комбинирование мероприятий по снижению сопротивления в зависимости от требований внешней и внутренней среды.
3.2. Формирование стратегий эффективного управления сопротивлением изменениям
Стратегии управления человеческими ресурсами в условиях изменений, а именно стратегия превентивного профилактирования и стратегия преодоления сопротивления изменениям, опираются на комплекс мер по профилактике и преодолению сопротивления персонала.
В процессе разработки мероприятий по профилактике и преодолению сопротивления персонала были определены их общие характеристики:
- необходимое для реализации мероприятия ресурсное обеспечение: человеческие, финансовые, временные, информационные ресурсы;
- способ организации мероприятия: своими силами или обращение к внешним поставщикам данных услуг (консультационные фирмы, научные организации, отдельные специалисты);
- ожидаемый в результате внедрения мероприятия эффект.
Превентивные меры носят обязательный характер и не зависят от силы и характера возможного сопротивления персонала; предшествуют введению изменений, реализуются на стадии подготовки изменений и сопровождают процесс; опираются на информирование, подготовку и образование сотрудников, а также вовлечение персонала в процесс осуществления изменений.
Мероприятия по преодолению сопротивления имеют обязательный характер, если профилактики сопротивления оказалось недостаточно для преодоления сопротивления; сопутствуют введению изменений, реализуются параллельно с действиями по внедрению изменений; разрабатываются с учётом уровня, характера, причин сопротивления, а также исходя из необходимости достижения определённых результатов.
Выявленные характеристики были положены в основу формирования комплекса мер по профилактике сопротивления (табл.30).
Комплекс мер по профилактике сопротивления п/п Возможные причины сопротивления Мероприятия Ожидаемые результаты
1 Недостаток информации об изменениях, возникновение ситуации неопределённости Информирование персонала о преобразованиях: собрания коллектива, корпоративные информационные издания, образовательные программы Спад напряжённости Позитивное отношение к преобразованиям Улучшение психологического климата в коллективе
2 Отсутствие опыта адаптации к изменениям Поддержка руководства: индивидуальные беседы Вовлечение персонала в реформы: бизнес-игры, тренинги Спад напряжённости Преодоление устойчивых стереотипов мышления
3 Убеждение, что изменения ничего не принесут, не улучшат их положение на предприятии Вовлечение в реформы Информирование персонала о преобразованиях Позитивное отношение к преобразованиям Повышение сплочённости коллектива
4 Восприятие изменений как привнесённой извне инициативы, как реализации чужих целей и интересов Вовлечение в реформы Личное участие руководства Информирование персонала о преобразованиях Спад напряжённости, позитивное отношение к преобразованиям Повышение производительности труда
5 Сотрудники оказывают сопротивление из страха перед возможными личными проблемами Личное участие руководства Создание системы обучения персонала Получение конкретных знаний Повышение производительности труда
6 Консерватизм сознания сотрудников, привычка противодействовать всему неизвестному Информирование персонала о преобразованиях: собрания коллектива, корпоративные информационные издания, образовательные программы Снижение уровня сопротивления Получение руководством информации, позволяющей выяснить «узкие места» изменений
7 Боязнь потерь и временных убытков, связанных с изменениями Личное участие руководства: индивидуальные беседы Уменьшение текучести кадров Спад напряжённости, позитивное отношение к преобразованиям
8 Нехватка профессиональных знаний и навыков для участия в изменениях Создание системы обучения персонала Вовлечение персонала в реформы: бизнес-игры, тренинги Получение конкретных знаний Повышение производительности труда
Всё многообразие мер по предупреждению сопротивления можно сгруппировать в четыре блока: информирование о ходе реформ, формирование системы обучения персонала, привлечение персонала к участию в изменениях и личное участие руководства. Для их реализации потребуется привлечение средств и ресурсов организации.
Результатом мероприятий по профилактике сопротивления является достижение различного рода позитивных эффектов: улучшения настроя и психологического климата, спада напряжённости и сопротивления, получения полезной для принятия решений по реализации изменений информации, повышения производительности труда и других эффектов. Выбор мероприятий осуществляется исходя из возможных причин сопротивления, с учётом имеющихся в распоряжении инициаторов изменений средств и ресурсов, а также достижения желаемых результатов.
Важное место в профилактике и преодолении сопротивления изменениям занимают мероприятия по информационной поддержке усилий реформаторов. Каналы передачи информации должны быть подготовлены и открыты уже на этапе подготовки изменений. Отыскание и формирование таких каналов, определение правильного тона и вовлечение всех руководителей в процесс общения требует времени. К началу этапа реализации процесс общения должен быть отлажен. Несмотря на то, что существует масса полезных и достаточно эффективных инструментов передачи информации (печатные и видеоматериалы, электронная почта, сайты в Интернете и т.п.), в российских компаниях предпочтение отдаётся неформальным связям, упрощающим и ускоряющим распространение информации, которое, как правило, осуществляется неформальным лидером [78].
Вовлеченность менеджмента в преобразования не может ограничиваться принципиальным согласием на проведение тех или иных изменений и форг мированием нормативной основы в форме определения директивных документов, приказов, распоряжений, инструкций и т.д., необходимо непосредственное участие в процессе информирования персонала [109].
В роли средств реализации мер по информированию персонала могут выступать: собрания коллектива, посвящённые тем или иным проблемам введения изменений; издание корпоративной газеты, информирующей сотрудников о ходе реформ; рассылка руководителями через голосовую почту своих комментариев к принятым решениям, адресованных непосредственным подчинённым; выпуск информационных листков. Рассылка комментариев руководителей через голосовую почту является эффективной формой передачи информации о преобразованиях. Такая форма общения демонстрирует принадлежность сотрудников к кругу тех, кто «владеет информацией». Сообщения быстро распространяются по организации, в конечном итоге с ними знакомится практически весь персонал. Кроме того, неофициальный характер сообщений придаст комментариям статус надёжного источника информации в компании [139].
Общение руководителей с работниками компании позволяет получать информацию об изменениях и обеспечивает обратную связь, возвращая руководству мнение работников о проблемах преобразований. Эффективным средством информирования сотрудников о ходе и результатах преобразований является издание корпоративной газеты. Такое издание при грамотном подходе может стать элементом инновационной корпоративной культуры, обеспечивая циркуляцию знаний об истории, лидерах, ценностях предприятия [144]. Можно предложить и другие методы преодоления сопротивления, но лучше всего эти способы комбинировать.
Имитация. Если одни организации внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Действует своего рода синергический эффект: привлекательность внедрения новшества и подражания другим оказывается больше, чем привлекательность того и другого по отдельности. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с целевой группой «все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют изменения, мы тоже внедряем, следовательно, мы - передовые», попыткой поднять свой статус. Стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих управление изменениями в своей каждодневной работе.
Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, необходимо воздействовать на профессиональную гордость и подчеркнуть творческие аспекты
Обучение персонала может осуществляться с помощью следующих средств: участие сотрудников в тренингах и бизнес-играх, образовательных программах и т.п. Роль корпоративных тренингов в процессе разработки и стимулирования прогрессивных изменений системы управления на промышленных предприятиях рассмотрена в работе [89]. Образовательные программы предусматривают обучение сотрудника с отрывом от производства или на рабочем месте. Обучение на рабочем месте является более экономным вариантом, требует меньших затрат времени. Среди методов обучения на рабочем месте можно отметить целесообразность применения ротации персонала, делегирование части функций и ответственности и т.д. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от рабочего места [10]. Важнейшими методами обучения с отрывом от производства являются: прохождение курсов переподготовки в вузах и бизнес-школах, участие в конференциях и семинарах.
Следует разработать специальную и по способу реализации программу обучения. Противников преобразований невозможно сразу превратить в союзников. Программа интегрированного обучения «агентов перемен» совместно со «сторонниками изменений», «сторонников изменений» с «наблюдателями», «наблюдателей» со «сторонниками сопротивления», «сторонников сопротивления» с «активистами сопротивления» позволит поэтапно изменять степень восприятия преобразований и повысит их лояльность как к системе управления изменениями, так и к организации в целом.
Помощь в преодолении негатива преобразований может оказать поддержка руководства. Линейный руководитель, проведя беседу с сотрудником, убеждает его в необходимости и целесообразности перемен, гарантирует эффект и побуждает к участию в изменениях. Средствами реализации поддержки руководства могут выступать индивидуальные беседы, переговоры с группами и сотрудниками, оказывающими сопротивление. В ходе индивидуальных бесед непосредственный руководитель может убедить сотрудников в необходимости изменений, помочь им в преодолении собственной неуверенности, страха и ощущения потерь, предоставить им недостающую информацию. Переговоры с группами сотрудников позволяют достичь взаимоприемлемого компромисса. Если влияние группы сопротивления значительно, то может потребоваться корректировка планов преобразований в соответствии с интересами и требованиями этих групп [1].
Инициаторы изменения привлекают потенциальных противников к планированию и осуществлению этого изменения и могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении изменения, инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в этот процесс, и впоследствии используют их советы. Средствами вовлечения сотрудников в реформы могут выступать различного рода тренинги и бизнес-игры, где идеи участников используются в моделировании продвижения изменений [133].
Мероприятий по профилактике сопротивления может оказаться недостаточно, в этом случае оценка отношения персонала к изменениям продемонстрирует, что уровень сопротивления ещё высок. Тогда согласно технологии преодоления сопротивления изменениям комиссия по профилактике и преодолению сопротивления должна осуществить выбор мероприятий по преодолению сопротивления изменениям.
С целью обеспечения содержательного наполнения стратегии преодоления сопротивления формируется комплекс мер, который может пополняться по мере накопления опыта управления изменениями в организации. Комплекс мероприятий содержит данные о причинах сопротивления, имеющихся средствах реализации выбранных мероприятий и ожидаемых результатах (Приложение 4).
Выбор мероприятий эффективной стратегии преодоления сопротивления осуществляется следующим образом:
1. Принятие решения о реализации мер по преодолению сопротивления исходя из среднего уровня восприятия изменений в коллективе.
2. Изучение причин сопротивления персонала по итоговой форме результатов оценки отношения к изменениям.
3. Выявление основных причин сопротивления изменениям с учётом показателей: оценки степени информированности сотрудников (ОСИС); оценки мнения сотрудников о степени демократичности / авторитарности руководства изменениями (ОСДА); оценки мотивации участия в изменениях (ОМУ); оценки понимания сотрудниками сути изменений (ОПиД).
4. Принятие решений о выборе и включении мероприятий в разрабатываемый комплекс исходя из причин сопротивления и ожидаемых результатов (Приложение 4).
5. Принятие решений по включению мероприятий в стратегию преодоления сопротивления исходя из имеющихся в распоряжении ресурсов. Соответствие между средним уровнем восприятия изменений, характером поддержки / сопротивления изменениям в коллективе и рекомендуемым подходом к выбору стратегий УЧР (табл. 31) установлено на основе апробации модели и стратегий УЧР на практике и может быть изменено в зависимости от специфических условий организации.
Мероприятия по преодолению сопротивления опираются на те же подходы к управлению сопротивлением, что и профилактические мероприятия. Кроме того, в качестве вынужденной меры преодоления сопротивления персонала может быть использовано принуждение. В основном руководители заставляют сотрудников смиряться с изменением путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), путем реального увольнения или перевода на более низкооплачиваемую работу, введением штрафных санкций. Использование принуждения - это рискованный и часто непредсказуемый процесс, потому что сотрудники всегда сопротивляются навязанному изменению. В ситуациях, когда необходимо быстро осуществить изменения, принуждение может оказаться единственно возможной мерой.
Успешная реализация изменений в организации опирается на комплекс из перечисленных в Приложении 4 мероприятий в самых различных сочетаниях. При этом выбор мероприятий основывается на оценке отношения персонала к изменениям и осуществляется с учетом причин сопротивления и необходимых ресурсов.