Формы и методы внутриорганизационного поведения в предпринимательских структурах тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формы и методы внутриорганизационного поведения в предпринимательских структурах"

На правахрукописи

ГАНИЧ Александр Васильевич

ФОРМЫ И МЕТОДЫ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУРАХ

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: предпринимательство

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2004

Диссертация выполнена на кафедре экономики Мурманского государственного технического университета

Научный руководитель доктор экономических наук, профессор

Бекренев Леонид Леонидович

Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор

Иванов Николай Николаевич

кандидат экономических наук, доцент Федулова Елена Васильевна

Ведущая организация Санкт-Петербургский государственный

университет информационных технологий, механики и оптики

Защита состоится «_» 2004 года в_часов на за-

седании диссертационного совета К 212.219.01 при Санкт-Петербургском государственном инженерно-экономическом университете по адресу: 191002, Санкт-Петербург, ул. Марата, д. 27, ауд. 324.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета по адресу: 196084, Санкт-Петербург, Московский пр., д. 103-а.

Автореферат разослан «_» 2004 года.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, профессор

КорабельниковВ. М.

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Современный период развития предпринимательских структур в России характеризуется возрастанием влияния конкуренции и информатизации на все стороны их жизнедеятельности,, включая процессы управления. Конкуренция побуждает к поиску новых методов ведения бизнеса, которые в свою очередь требуют новых форм его организации. Информатизация изменяет технологии организаций, систему внутренних и внешних коммуникаций, предъявляет новые требования к знаниям и умениям работников, ускоряет все внутриорганизационные процессы. Под воздействием этих двух факторов происходят значительные изменения во внутренней среде организаций и в их внутриорганизационном поведении. Проблема внутриорганизационного поведения в наши дни остается одной из кардинальных, дискуссионных и трудноразрешимых, которая затрагивает не только интеграцию групповой деятельности, но и психологически описывает субъект этой интеграции. Новые корпоративные модели управления должны учитывать следующие обстоятельства:

расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями;

прогресс информатики, информатизация производства; управление на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации.

Таким образом, необходим переход к новой научной модели организационного поведения, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов.

Кроме того, появился и еще один новый аспект этой проблемы, связанный с отсутствием рекомендаций по формированию стиля руководства в условиях аутсорсинга или продюсирования бизнес-процессов. Между тем реформирование стиля руководства необходимо для повышения эффективности функционирования как i отдельных российских организаций, так и экономики страны в целом.

Указанные обстоятельства и определяют актуальность исследования процессов внутриорганизационного поведения в предпринимательских структурах.

Состояние изученности проблемы. Анализ специальной литературы свидетельствует о том, что проблема внутриорганизационного поведения и поиска факторов его развития вот уже много лет находится в центре внимания как отечественных, так и зарубежных специалистов. Исследованиям данной проблемы в -той или иной степени посвящены монографии таких авторов, как Г. М. Андреева, К. А. Абдульханова-Славская, В. А. Богданов, Л. Г. Дикая, Друкер П., Е. М. Иванова, А. Я. Кибанов, В. С. Кабаков, Р. Картер, Б. Ф. Ломов, М. С. Мазур, Г. Л. Туль-чинский, В. Е. Хиценко, М. Ш. Эминов и многих других. Кроме того, в трудах А. С. Анастази, А. В. Батаршева, Р. Готтсданкера, Е. Л. Григоренко, Т. В.* Корниловой, Б. Ф. Ломова и других авторов широко и всесторонне рассматриваются не только проблемы внутриорганизационного поведения сами по себе, но и обосновывается перечень стилевых особенностей руководителя, подлежащих выявлению в зависимости от конкретной

иислПОТЕКА I СПетербург .ц я |

ичетерйрг ир ; 09 1р{\

туры, акцентируется внимание на вопросах влияния тех или иных стилевых особенностей руководителя на характер и содержание его управленческой деятельности и т. д.

Цель диссертационного исследования заключается в том, чтобы раскрыть сущностно - содержательную сторону внутриорганизационного поведения в условиях продюсирования бизнес-процессов, обосновать подходы к формированию стиля руководства и оценить его влияние на успешное функционирование предпринимательских структур в современных условиях.

В соответствии с поставленной целью в диссертационной работе сформулированы и решены следующие задачи:

уточнено понятие предпринимательской структуры и предложены некоторые классификационные признаки для их систематизации;

выявлены основные особенности предпринимательских структур в условиях информатизации управления бизнес-процессами;

исследована взаимосвязь между организационной культурой и информационной системой организаций-продюсеров;

разработана методика оценки адекватности стиля руководства внутриор-ганизационным особенностям организации-продюсера;

даны рекомендации по формированию стиля руководства в организациях-продюсерах. .

Теоретической и методологической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных ученых по интересующей проблеме в рамках положений следующих теорий: теории организаций; менеджмента; теории систем; исследования операций.

Предмет исследования - базовые особенности внутриорганизационного поведения в условиях продюсирования;

Объектом исследования выступают процессы внутриорганизационного5 поведения в предпринимательских" структурах приЛпродюсировании бизнес-процессов.

Научная новизна результатов исследования состоит в следующем: уточнено понятие предпринимательской структуры и предложены некоторые классификационные признаки для их систематизации;

выявлены основные особенности предпринимательских структур в условиях информатизации управления бизнес-процессами;

исследована взаимосвязь между организационной культурой и информационной системой организаций-продюсеров;

разработаны методы оценки адекватности стиля руководства внутриорга-низационным особенностям организации-продюсера;

обоснованы подходы к формированию стиля руководства в организациях-продюсерах.

Практическая значимость результатов диссертационного исследования состоит в обосновании и разработке методик оценки влияния стиля руководства на результаты деятельности предпринимательских структур.

Апробация исследования. Основные результаты работы докладывались на научных семинарах.кафедр экономики МГТУ и коммерческой деятельности и

предпринимательства СПбГИЭУ, а также на научно-практических конференциях СПбГИЭУ и МГТУ. Основные положения диссертационной работы были использованы предприятиями группы компаний «Севрыба» (г. Мурманск).

Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, приложения и списка литературы.

Во Введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, определены цель и задачи исследования, его предмет и объект, методическая и информационная база, научная новизна и практическая значимость.

В первой главе диссертации - «'Трансформация предпринимательских структур под влиянием конкуренции» - исследуются предпосылки организационных трансформаций предпринимательских структур, рассматриваются основные тенденции развития организаций в условиях информатизации.

Вторая глава - «Особенности внутриорганизационного поведения в современных условиях» - нацелена на определение особенностей внутриорганиза-ционного поведения при продюсировании бизнес-процессов. В ней исследованы различные взгляды на управление персоналом, проблемы самоорганизации бизнеса при переходе к сетевым структурам, внутриорганизационное поведения современных организаций.

В третьей главе - «Стиль руководства как фактор внутриорганизацион-ного поведения» - рассмотрено влияние стиля руководства на внутриорганиза-ционное поведение, особенности руководства в организациях-продюсерах и видовая классификация стилей, проведено исследование содержания и факторов развития стиля руководства в организациях-продюсерах.

В заключении приводятся общие выводы по результатам работы и направления дальнейшего исследования вопросов, не нашедших отражения в работе.

Публикации. По теме исследования опубликованы 4 работы, отражающие основное содержание диссертации.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Исследование сущности, особенностей и принципов внутриорганизационно-го поведения позволило получить обоснованные результаты, выводы и предложения, направленные на повышение эффективности управления предпринимательскими структурами. При этом на защиту выносятся следующие из них, составляющие элементы научного вклада автора в решение поставленной проблемы.

1. Уточнено понятие предпринимательской структуры и предложены некоторые классификационные признаки для их систематизации

Необходимость в использовании термина «предпринимательская структура» связана с укоренившимся ошибочным применением термина «коммерческая организация». Прежде всего, распространено смешение коммерции и предпри-

нимательства. Коммерцией в настоящее время называют всякое предпринимательство. Например, ст. 50 ГК РФ предлагает разделять все организации на коммерческие и некоммерческие, т. е. торгующие либо неторгующие. Одновременно в ст. 2 ГК РФ достаточно ясно пишется, что предпринимательство есть любая деятельность, направленная на систематическое получение прибыли. Предпринимательство гораздо шире коммерции, поскольку прибыль можно получать от выполнения работ, оказания услуг, от доходов на имущество, а не только от продажи товаров.

Поэтому, нельзя признать приемлемым отнесение всех предпринимательские организаций в гл. 4 ГК РФ к коммерческим, а для разграничения терминов «коммерция» и «предпринимательство» необходимо введение термина предпринимательская структура. Таким образом, по нашему мнению предпринимательские структуры представляют собой организации либо подразделения организаций, специально создаваемые для осуществления деятельности, приносящей прибыль. Источниками получения прибыли может быть коммерческая (торговая), производственная, финансовая и др. деятельность. Наличие четкой долговременной цели создания и функционирования, а также людей, разделяющих эту цель и согласных работать для ее достижения, позволяет отнести предпринимательские структуры к формальным организациям. В связи с этим, далее рассматривая предпринимательские структуры, мы будем так же называть их организациями.

Для отнесение предпринимательских структур к различным типам предлагается использовать следующие признаки.

Оборот - определяет принадлежность предпринимательской структуры к малому, среднему или большому бизнесу.

Сложность технологий управления и численность управленческого персонала — позволяет выделять малые, средние, крупные предпринимательские структуры.

При формировании этого признака мы исходили из того, что в понимании консалтинговых фирм малыми являются такие организации, в которых административное и оперативное руководство находятся в руках одного или двух людей, принимающих важные решения.

Состав потребителей продукции в качестве признака классификации может служить для группировки по роду деятельности (производящие, торгующие, оказывающие услуги населению, оказывающие услуги другим организациям и п.п.) и использоваться для формирования нужного делового стиля и разработки имиджа.

Например, предпринимательская структура может являться поставщиком одной-двух крупных организаций, а может осуществлять массовое специализированное обслуживание. В первом случае ей лучше сразу принять условности поведения в большом бизнесе (тот же стереотип) и рассматривать себя в качестве выделенного подразделения крупной организации в соответствии с масштабом клиентов. Во втором -технологии малого либо среднего бизнеса.

По степени интеграции в деловые сети мы предлагаем выделять организации-продюсеры и организации-вендеры.

2. Выявлены и классифицированы основные особенности предпринимательских структур в условиях продюсировать и информатизации управления бизнес-процессами

Разработанные в прошлом подходы к организации предпринимательской деятельности оказываются на текущий момент не вполне адекватными существующему положению вещей. Подтверждением этого является появление и развитие так называемых «интернет-проектов» и «интернет-организаций».

Соответственно ведущая роль в бизнесе в постиндустриальную эпоху переходит к владельцам прав на интеллектуальную собственность. Таким образом, в формирующейся новой экономической модели предпринимательская деятельность будет осуществляться в форме продюсирования или аутсорсинга. Это деятельность, целью которой является организация бизнес-процессов наиболее эффективно использующих имеющиеся ресурсы и инфраструктуру для создания, производства и дистрибуции продукта (услуги или товара), обладающего максимальной конкурентоспособностью. Технологическим основанием этого являются разработанные в последнее время информационные подходы и, в первую очередь, развитие сетевых взаимодействий.

Все это приводит к необходимости заново пересмотреть многие традиционные аксиомы организационного поведения. В таблице 1 представлен перечень основных поведенческих особенностей современных предпринимательских структур.

Таблица 1

Основные поведенческие особенности современных предпринимательских структур

Особенности современной предпринимательской модели Типичные проявления особенностей современной предпринимательской модели

1. Появление новых форм ведения бизнеса Формирование так называемых «интернет проектов» и «интернет организаций»

2. Изменение структуры собственности Ведущая роль в бизнесе переходит к владельцу прав на интеллектуальную собственность

3. Трансформация цели деятельности предпринимательской структуры Целью является производство бизнес-процессов, наиболее эффективно использующих имеющиеся ресурсы и инфраструктуру для создания, производства и дистрибуции продукта (услуги или товара), обладающего максимальной конкурентоспособностью

4. Приоритет потребительских предпочтений Стратегическая задача организации быстрее и легче адаптироваться к изменениям конъюнктуры рынка, предложить новые продукты и услуги раньше своих конкурентов

5. Изменение содержания продукта и характера деятельности Сдвиг от собственно производства к сфере услуг

6. Развитие организационных форм взаимодействия Построение межличностных и межорганизационных коммуникаций, кооперации, взаимодейт ствия и партнерства, техническая часть которых действительно опирается на достижения в области информационных технологий, но отнюдь не исчерпывается этим

Концепция продюсирована бизнес-процессов («виртуальных организаций») на первое место выдвигает проблематику построений межличностных и межорганизационных коммуникаций, кооперации, взаимодействия и партнерства, техническая часть которых действительно опирается на достижения в области информационных технологий. Бизнес-продюсер, как правило, не вмешивается непосредственно во внутреннюю управленческую работу тех структур, деятельность которых он интегрирует. Он обеспечивает тот необходимый уровень кооперации и взаимопонимания, который и должен привести к заданному результату.

Необходим переход к новой научной модели организационного поведения, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов.

Несмотря на различия организационных моделей, лежащих в основе построения организаций горизонтального типа, можно выделить некоторые их общие признаки:

- организационная структура горизонтальной организации формируется вокруг базовых процессов со специфическими целями в каждом из них, а не в зависимости от функционального разделения труда;

- горизонтальная организация представляет собой плоскую иерархию, при этом сокращается вертикальное администрирование, сочетаются фрагментарные задачи;

- выявляются и устраняются работы, которые не обеспечивают получение добавленной стоимости;

- происходит минимизация деятельности внутри каждого базового процесса;

- основными единицами горизонтальной организации становятся автономные межфункциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и осуществляется четкий контроль достижения этих целей;

- используется минимально возможное количество автономных групп (команд) для осуществления соответствующих базовых процессов;

- основным критерием эффективности деятельности организации становится степень удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

3. Исследована взаимосвязь между организационной культурой и информационной системой организаций-продюсеров

Анализ исследований разных авторов показал, что в настоящее время еще не выработано единого подхода в отношении внутриорганизационного поведения.

В теории и практике менеджмента известны децентрализованные структуры управления, поддерживающие самокоординацию на основе правил, частично регламентирующих деятельность подразделений и работников. Говоря о распределении полномочий, ответственности и подчиненности в организациях, можно выделить два полярных способа построения структур: иерархию и гетерархию. По нашему мнению текущим режимом самоорганизующейся системы должна

быть гетерархия, создающая по мере надобности временные иерархии для решения возникающих проблем ограниченной сложности. Такой подход создаст условия для принятия решений в сложнейших, плохо формализуемых ситуациях на основе гетерархических сетей взаимодействий.

Современный уровень менеджмента (80-90-х годов) предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т. п. Организационная. культура — сложный комплекс предположений, принимаемых всеми членами коллектива и задающих целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, принципах поведения и способах реагирования на различные события во внешней и внутренней среде. Организационная культура определяется не только характеристиками внешней среды и внутренней организацией. Она является также продуктом своего времени, и на нее влияют такие факторы, как общая экономическая ситуация, рост организации и возможности информационной технологии. Ее изучение требует анализа различных процессов управления, которые происходят в организации:

1) стратегическое управление организацией (разработка и управление стратегиями);

2) управление организацией и ее деятельностью (структурирование функций, задач, методов работы, методов управления и т. д.);

3) операционная деятельность (выполнение мероприятий в области закупок, продаж, администрации (ведения хозяйственных дел), управление поставками и т. д.).

Эти направления важны также потому, что различные процессы управления предъявляют различные требования к информации.

На наш взгляд первым шагом формирования информационной системы адекватной задачам организации и ее организационной культуре является определение требуемого результата, который называется стандартом или нормой. Стандарт используется для сравнения с наблюдаемыми результатами. Определяется отклонение от стандарта и указывается настройка процесса. Указанная настройка может выразиться в изменении стандарта и/или корректировке мероприятий. Это модифицированное мероприятие наблюдается снова и сравнивается со стандартом.

Указанная настройка может также привести к изменению стандартов на уровне подпроцессов или ресурсов.

При помощи информационного аудита необходимо провести оценку следующих факторов:

- Результативность управления информационными потоками организации.

- Результативность и эффективность наборов данных.

- Длительность цикла административного бизнес-процесса, ограниченного по времени его выполнения (эффективность процесса).

- Способ, посредством которого различные мероприятия административного бизнес-процесса объединяются в группы.

- Результативность и производительность маршрутизации административного бизнес-процесса.

- Внутренний контроль, связанный с операциями по обработке данных.

- Продуктивность административного бизнес-процесса.

- Возможности стандартизации операций.

- Наличие дублирования (мероприятий или баз данных) и/или избыточных действий.

- Результативность и эффективность используемых инструментов.

Целью анализа может также быть оценка конечных результатов административного бизнес-процесса.

Со временем административные бизнес-процессы становятся менее эффективными или результативными и вызывают определенную неудовлетворенность работой. Причин этого может быть несколько:

- Со временем меняются требования к организации.

- Изменение приоритетов в системе управления организацией приводит к модификации операций по обработке данных.

- Процесс внедрения автоматизированных офисных процедур и оборудования или переход к автоматической обработки трансакций (временный отрицательный эффект).

- Признаки роста автономности. Отдельные лица, определяющие возможности процессов, имеют склонность к их расширению по соображениям престижности и личного удовлетворения.

- Самостоятельность участников процесса в принятии решений может привести к тому, что схожие мероприятия будут выполняться в разных точках организации.

Недостатки могут проявиться в нерелевантности информационной системы, производящей недостаточно используемую оперативную информацию. Подтверждением этого может быть то, что менеджеры тратят много времени на дополнительную обработку информации или на анализ отчетов. Этот недостаток может также появляться из-за того, что информация не была удалена из базы данных после окончания срока ее полезной службы. Эта избыточная информация без необходимости увеличивает базу данных, делая ее более усложненной и требующей много времени на проведение анализа.

Другим признаком существования недостатков может быть введение нелогичных количественных связей. Эти недостатки проявляются, если затраты на обработку данных будут расти без адекватного роста производства.

4. Разработана методика оценки адекватности стиля руководства

внутриорганизационным особенностям организации-продюсера

Опираясь на подходы, изложенные в первой и второй главах диссертационной работы, сформулированы специфические особенности персонала организации-продюсера, которые, в свою очередь, предопределяют стиль руководства персоналом данной организации. Они состоят в следующем:

- персонал ориентирован в первую очередь на творческие задачи;

- работники организации производят продукт, являющийся следствием не только профессиональных знаний и умений, опыта и компетенции, но и организационных способностей;

- работники организации в силу неизбежной творческой индивидуальности мало приспособлены к работе в составе «команды»;

- каждый конкретный работник организации уникален в профессиональном отношении;

- результаты труда работников в части касающейся сроков крайне сложно планировать;

- процесс труда работника не предполагает регламентации промежуточных операций;

- личностные особенности каждого работника требуют индивидуального подхода;

- сфера деятельности организации требует от менеджера знаний в самых разных областях человеческой деятельности от «психологии общения» до узкоспециальных технических знаний.

Отметим далее, что специфика деятельности организации в совокупности с ее организационной и штатными структурами, а также конкретными данными, работников, предопределяет и иные особенности работы с персоналом, в числе которых необходимо назвать следующие:

1. Высокая иерархичность структуры системы управления организацией. Это обстоятельство связано с большими объемами работ и малой численностью.

2. Поскольку организации-продюсеры занимают межотраслевую позицию, то их персонал имеет особую ориентацию на исследовательскую (универсальную) деятельность. Это, в свою очередь, предопределяет невозможность использования стилей «авторитарного», а тем более «деспотического» характера.

3. Персонал организации имеет высокий уровень культуры и обладает необходимыми знаниями, навыками и умениями.

Констатация данных фактов позволила разработать программу исследования стиля руководства. В процессе формирования программы исследования основное внимание было уделено трем направлениям:

1. Изучение сущности и стилевых особенностей руководства.

2. Изучение содержания стиля руководства.

3. Изучение влияния стиля руководства на функционирование организации.

Последнее направление предполагает сопоставления данных учета и данных, полученных в ходе изучения сущности, стилевых особенностей и содержания стиля руководства.

Разрешение двух первых из перечисленных выше проблем требует использования таких методов, как интервью, анкетирование и лабораторный эксперимент, причем наибольший упор должен быть сделан на последний, как наиболее объективный.

На первоначальном этапе исследования рекомендуется рассмотреть проблему текучести кадров.

Для дальнейшего анализа проблемы целесообразно выявить, в какой мере текучесть кадров и снижение объема прибыли связаны с отношением клиентов и контрагентов к организации, для чего необходимо собрать и обобщить данные, состав которых представлен в таблице 2.

Таблица 2.

Некоторые показатели качества обслуживания и взаимодействия с контрагентами за период_гг. (в % от числа опрошенных)

Показатель оценки качества 200Х г. 200Х+1 г.

Позитивно

Негативно

Нейтрально

Заявлено жалоб по поводу качества обслуживания

Сопоставление результатов таблицы и финансовых результатов организации за рассматриваемый период может привести к следующим ситуациям,

1. Прибыль падает - степень удовлетворение клиентов возрастает.

2. Прибыль падает - степень удовлетворение клиентов падает.

3. Прибыль растет - степень удовлетворения клиентов растет.

4. Прибыль растет - степень удовлетворения клиентов падает.

Здесь обращают на себя внимание несколько парадоксальные ситуации 1 и 4. В ситуации 1 вероятнее всего работники в определенной степени мотивированы и причина падение прибыли лежит в иной плоскости. Ситуация 2 допускает возможность слабой мотивации работников. Ситуация 3 допускает высокую мотивацию работников. Ситуация 4 является наиболее противоречивой и может свидетельствовать о кризисных явлениях внутри организации, в том числе о кадровых конфликтах, приводящих к снижению мотивации работников.

При обнаружении влияния трудовых факторов на результаты работы организации необходимо изучить условия труда в организации. Анализ данных позволит установить, в какой степени условия труда удовлетворяют потребностям производственного процесса организации. Анализ баланса рабочего времени позволит оценить вклад данного фактора в результаты работы и уточнить выводы о причинах их изменений. Следует учитывать, что в практике функционирования организаций считается допустимым от 3 до 5% потерь рабочего времени рабочего времени.

Для подтверждения (опровержения) полученных данных и для проведения более детального анализа эффективности использования трудовых затрат, рекомендуем рассчитать следующие показатели:

а) Коэффициент использования рабочего времени (Кисп)

^ — ^и? "в" Топ + Урб Тпт ч- Тотд(ну + Ттт 4- ^ ^

г Д Та, ■ продолжительность смены;,

Тт - подготовительно-заключительные операции;

Топ - основные операции;

Т0{ - обслуживающие операции; - нормированные перерывы;

Тотл(н) ~ отдых и личные надобности;

Т„нт — организационные потери;

потери от нарушений дисциплины,

б) Коэффициент потерь рабочего времени по техническим причинам составит:

Кпнт = (Тпнт/Тсм) * 100%

Для оценки размера оплаты труда рекомендуем учитывать средний уровень оплаты труда в аналогичных организациях и средний региональный уровень.

При сопоставлении качества работы и потерь рабочего времени возможные следующие ситуации:

1) качество работы растет - потери рабочего времени минимальны;

2) качество работы растет - потери рабочего времени значительны;

3) качество работы снижается - потери рабочего времени минимальные;

4) качество работы снижается - потери рабочего времени значительны.

В ситуации 1 проявляется высокая мотивация работников, а ситуация 2 может быть связана с нормализацией условий труда в результате потерь рабочего времени. Например, потери растут из-за отсутствия работников на рабочих местах, качество растет из-за относительного увеличения рабочих площадей. Ситуации 3 и 4 несомненно связаны с низким уровнен организации труда.

При сопоставлении качества работы и оплаты труда возможные следующие ситуации:

1) качество работы растет - уровень оплаты труда расценивается работниками как соответствующий;

2) качество работы растет - уровень оплаты труда расценивается работниками как заниженный;

3) качество работы снижается - уровень оплаты труда расценивается работниками как соответствующий;

4) качество работы снижается - уровень оплаты труда расценивается работниками как заниженный.

Рост качества в ситуациях 1 и 2 свидетельствует о наличии высокой мотивации, а его снижение в ситуациях 3 и 4 связано с неудовлетворенностью условиями работы, в том числе уровнем ее оплаты.

На следующем этапе необходимо провести опрос сотрудников для уточнения оценки стиля руководства организацией и его соответствия ожиданиям работников. Уволившимся из организации работникам целесообразно предложить разработанный опросник, содержащий единственный вопрос: «Что послужило главной причиной вашего увольнения из организации? «.

Результаты опроса бывших работников организации представляются весьма существенными для оценки стиля руководства. Если работники готовы скорее простить (или вообще не принять во внимание) низкую заработную плату и стесненные условия труда, то основная причина их увольнения - невозможность работы с менеджером.

На следующем этапе с целью выявления субъективных данных должно проводиться анкетирование всех работников организации.

_Перечь вопросов анкеты_

1. Считают, что на предприятии имеет место стиль руководства (приводится перечень стилей)_

2. Считают, что на предприятие необходим стиль руководства (приводится перечень стилей)_

3. Считают, что в подразделении имеет место стиль руководства (приводится перечень стилей)_

4. Считают, что в подразделении необходим стиль (приводится перечень стилей)_

5. Считают наиболее приемлемым для себя (приводится перечень стилей)

5. Даны рекомендации по формированию стиля руководства в организацийх-продюсерах

Очевидно, что обработка преимущественно субъективных данных не позволяет со всей определенностью ответить на вопрос: какой же все - таки внутрифирменный стиль руководства имеет место в исследуемой организации.

В этой связи, необходимо использовать объективные методы тестирования, основанные на наборе классических тестов:

A. Тест «Индивидуальный стиль руководства» (Приложение № 1). Б. Личностный определитель Эдвардса (Приложение № 2);

B. Цветовой тест Люшера; Г. Тест Вагнера;.

Д. Опросник (тест) Куля.

После сбора и обработки данных результаты сводятся в таблицу 3.

Таблица 3.

Стили управления, доминирующие у менеджеров организации

Должности Авторитарный стиль Демократический стиль Либеральный стиль (и др.)

1 2 3 4

Далее необходимо рассмотреть возможность привнесения в стиль руководства организации в целом каких либо дополнительных факторов. Для оценки необходимости такого шага целесообразно как и ранее прибегнуть к объективным критериям.

Для реализации этой задачи можно использовать методику Т. В. Корниловой и Е. Л. Григоренко, в комбинации с методиками А. В. Рыбкина и Р. Ю. Шеннона. Первая из них предполагает использование восьми основных критериев оценки стиля руководства, вторая и третья - предлагают для этого необходимый математический аппарат, апробированный как в России, так и за рубежом. При исследовании были использованы следующие характерные признаки стилей: мотивация достижений, любовь к порядку, автономность, готовность к самопознанию, склонность к доминированию, чувство вины, стойкость в достижении целей, агрессия.

Одновременно, исходя из рекомендаций указанных авторов, были установлены условия оценки перечисленных выше признаков:

- при использовании в процессе внутрифирменного управления фактор не окажет на эффективность работы предприятие никакого влияния - 1 балл;

- фактор окажет на предприятие очень слабое влияние - 2 балла;

- фактор окажет среднее влияние - 3 балла;

- фактор окажет заметное влияние - 4 балла;

- фактор окажет сильное влияние - 5 баллов.

На втором этапе должен быть определен круг экспертов, в количестве пяти человек, в число которых рекомендуем включить специалистов в сфере психологии менеджмента.

На третьем этапе экспертным путем должна быть определена «весомость» каждого из перечисленных выше факторов. При этом каждому фактору исследуемого объекта были присвоены баллы от 0 до 10, а важность фактора в баллах определена по формуле Р.Сэндла:

где А(- весомость Г-го фактора; и-соличество факторов; ] — юмер эксперта; Г—количество экспертов в группе;

- балл, присвоенный /-му фактору/-« экспертом;

Ва - сумма баллов, присвоенных у-м экспертом всем факторам. В результате мы получим данные о «весомости» факторов.

На следующем этапе была проведена экспертная оценка факторов. Полученные данные позволят перейти к определению средневзвешенного значения перечисленных выше факторов по формуле, предложенной Р. Ю. Шенноном:

где Кт~ средневзвешенный интегральный показатель факторов; j= 1,2,... 5 — количество экспертов;

количество оцениваемых факторов; весомость фактора по десятибалльной системе;

- оценка экспертом фактора по пятибалльной системе. Аналогично проводится расчет эталонных значений факторов, то есть тех

максимально и минимально возможных значений, которые эксперты признают допустимыми для функционирования «идеальной» или «почти идеальной» организации в части касающейся управления. В проводимом нами численном эксперименте для малой организации они составили:

- минимальное - 2,4;

- среднее - 3,62;

- максимальное - 4,84.

Если интегральный показатель превышает средний, то избранные факторы стиля руководства оказывают достаточно существенное влияние на эффективность функционирования предприятия.

Вместе с тем, сами по себе изложенные выше рекомендации еще не позволяют в полной мере реализовать сформулированную выше цель проводимого этапа работы. И на следующем этапе процесса была предпринята попытка установить зависимость между эффективностью работы организации и стилем управлением на основе каждого из перечисленных выше факторов в отдельности. Для этого были проведены восемь расчетов интегрального показателя, последовательно приравнивая один из факторов к 0. Вычитая из интегрального значения результаты расчетов, можно оценить вклад каждого фактора.

Проведенные таким образом сопоставления позволят определить, какие именно факторы оказывают реальное влияние на рост (снижение) эффективности работы организации.

III. ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ВЫВОДЫ РАБОТЫ

Проведенное исследование позволяет утверждать, что задачи управления предпринимательской деятельностью требуют комплексного решения с учетом многих факторов, формирующих среду и условия их функционирования. Обобщение результатов большого количества исследований по вопросам управления предпринимательской деятельностью позволяет'сделать вывод, что для решения этих проблем необходимо создание методов формирования адекватных типов внутриорганизационного поведения. В ходе исследования нами уточнено понятие предпринимательской структуры и предложены некоторые классификационные признаки для осуществления их систематизации; выявлены основные особенности предпринимательских структур в условиях информатизации управления бизнес-процессами; исследована взаимосвязь между организационной культурой и информационной системой организаций-продюсеров; разработана методика оценки адекватности стиля руководства внутриорганизационным особенностям организации-продюсера; даны рекомендации по формированию стиля руководства в организациях-продюсерах.

Наиболее продуктивными методами исследования внутриорганизацион-ного поведения являются экспертные методы, основанные на анализе результатов опросов. Область применения предлагаемых рекомендаций совершенствования руководства организациями-продюсерами и оценки стилей руководства охватывает различные сетевые предпринимательские структуры. Разработанные в диссертации принципы и модели позволят повысить их конкурентоспособность и эффективность руководства.

IV. СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ ПО ТЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

/. Галич А. В. Некоторые вопросы управления имуществом на предприятиях с единичным и мелкосерийным производством в Мурманской области в 90-х годах // Вестник МГТУ: Труды. - Мурманск: МГТУ, 1999. - 0,3 п.л.

2. Ганич А. В. Особенности моделирования управления денежным разрывом // Оценочные технологии в экономических процессах: II Международная научно-практическая конференция 20-21 марта 2003 г.: Тез.докл. / Отв. ред.: Е. Б. Смирнов, Д. В. Шопенко. - СПб.: СПбГИЭУ, 2003. - 0,2 п.л.

3. Ганич А. В. Особенности внутриорганизационного поведения в современных условиях // Специалист XXI века: Студенческая научно-практическая конференция: Тез. докл. / Отв. ред.: Л. Л. Бекренев, Е. Л. Товма. - Мурманск: МИЭП, 2003.-0,15 п.л.

4. Бекренев Л. Л., Ганич А. В. Трансформация предпринимательских структур под влиянием конкуренции // Специалист XXI века: Студенческая научно-практическая конференция: Тез. докл. /Отв. ред.: Л. Л. Бекренев, Е. Л. Тов-ма. - Мурманск: МИЭП, 2003. - 0,2/0,1 пл.

Подписано в печать Формат 60x84 Уц Печ. л. 4 о- Тираж -ТОО экз. Заказ

ИзПК СПбГИЭУ. 191002, Сашсг-Петербург, ул. Марата, 31

» - 4 3 2

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Ганич, Александр Васильевич

Введение.

Глава 1. Трансформация предпринимательскихктур под влиянием конкуренции.

1.1. Предпосылки организационной трансформации предпринимательских структур.

1.2. Основные тенденции развития организаций в условиях информатизации.1.

Выводы.

Глава 2. Особенности внутриорганизационного поведения в современных условиях.

2.1. Персонал организации как объект исследования.

2.2. Менеджмент самоорганизации бизнеса при переходе к сетевым структурам.

2.3. Внутриорганизационное поведение современных организаций.

Выводы.

Глава 3. Стиль руководства как фактор внутриорганизационного поведения.1.

3.1. Влияние стиля руководства на внутриорганизационное поведение.

3.2. Стиль руководства: понятие, особенности руководства в организациях продюсерах и видовая классификация.

3.3.Исследование содержания и факторов развития стиля руководства в организациях продюсерах.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формы и методы внутриорганизационного поведения в предпринимательских структурах"

Актуальность темы исследования.

Современный период развития предпринимательских структур в России характеризуется возрастанием влияния конкуренции и информатизации на все стороны их жизнедеятельности, включая процессы управления. Конкуренция побуждает к поиску новых методов ведения бизнеса, которые в свою очередь требуют новых форм его организации. Информатизация изменяет технологии организаций, систему внутренних и внешних коммуникаций, предъявляет новые требования к знаниям и умениям работников, ускоряет все внутриоргани-зационные процессы. Под воздействием этих двух факторов происходят значительные изменения во внутренней среде организаций и во внутриорганизаци-онном поведении. Указанные обстоятельства и определяют актуальность исследования процессов внутриорганизационного поведения в предпринимательских структурах.

Анализ специальной литературы, проведенный в процессе подготовки к выполнению настоящей работы, свидетельствует о том, что проблема стиля руководства и поиска факторов его развития вот уже много лет находится в центре внимания как отечественных, так и зарубежных специалистов в сфере психологии управления. Так, в частности, исследованиям данной проблемы в той или иной степени посвящены монографии таких авторов, как Г.М.Андреева, К.А.Абдульханова-Славская, В.А.Богданов, Л.Г.Дикая, Е.М.Иванова, Кабаков B.C., М.С.Мазур, М.Ш.Эминов и многих других. Кроме того, в трудах А.С.Анастази, А.В.Батаршева, Р.Готтсданкера, Е.ЛГригоренко, Т.В.Корниловой, Б.Ф.Ломова и других авторов, довольно широко и всесторонне рассматриваются не только проблемы внутриорганизационного поведения сами по себе, но и обосновывается перечень стилевых особенностей руководителя, подлежащих выявлению в зависимости от конкретной направленности эксперимента, акцентируется внимание на вопросах влияния тех или иных стилевых особенностей руководителя на характер и содержание его управленческой деятельности и т.д.

Вместе с тем, специалисты вынуждены сегодня признать, что проблема руководства и в наши дни остается одной из кардинальных, дискуссионных и трудноразрешимых проблем психологии управления, ибо психологический эксперимент в системе руководства не просто относится к проблеме интеграции групповой деятельности, а психологически описывает субъекта этой интеграции.

Кроме того, возьму на себя смелость добавить к сказанному, что никто из авторов, перечисленных выше трудов не затрагивал прямо проблему стиля руководства в условиях аутсорсинга или продюсирована бизнес процессов. В организациях, функционирующих в относительно новой для России сфере, в условиях "жесткой" конкуренции и крайне нестабильной внешней среды.

Сказанное выше, как мне представляется, уже само по себе свидетельствует в пользу актуальности избранной мною темы. Кроме того, ее актуальность может быть обоснована еще как минимум двумя обстоятельствами.

Во - первых, тем ключевым значением, которое реформирование стиля руководства призвано сыграть в повышении эффективности функционирования, как отдельных российских организаций, так и экономики нашей страны в целом. Система руководства человеческими ресурсами пронизывает все аспекты деятельности организации и влияет на эффективность других систем управления. Если система, продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированны, профессионально подготовлены и т.д.

Во - вторых, сложностью и многоплановостью стилей руководства организациям, что в свою очередь, детерминируется целым рядом факторов, начиная от ментальности и заканчивая особенностями руководства в конкретной ситуации. "Пора расстаться с иллюзией о всеобщей универсальности стиля руководства, - пишет в этой связи современный британский специалист в сфере психологии труда Р. Картер. - Авторитарный стиль, скорее всего, окажется неэффективным в обществе, где сильны демократические традиции и наоборот, демократический стиль будет совершенно неуместен и приведет к прямо противоположным результатам, если вы попытаетесь использовать его там, где традиционно господствует авторитаризм".

Цель диссертационного исследования заключается в том, чтобы раскрыть сущностно - содержательную сторону внутриорганизационного поведения в условиях продюсирования бизнес-процессов, обосновать подходы к формированию стиля руководства и оценить его влияние на успешное функционирование организаций в современных условиях.

В соответствии с поставленной целью в диссертационной работе сформулированы и решены следующие задачи: выявлены и классифицированы основные особенности организаций в условиях информатизации управления бизнес-процессами; определены особенности внутриорганизационного поведения при продю-сировании бизнес-процессов; разработана методика оценки адекватности стиля руководства внутриор-ганизационным особенностям организации продюсера; даны рекомендации по формированию стиля руководства в организациях продюсерах.

Объектом исследования выступают процессы внутриорганизационного поведения в предпринимательских структурах при продюсировании бизнес-процессов.

Предмет исследования — базовые особенности внутриорганизационного поведения в условиях продюсирования;

Теоретической и методологической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных ученых по интересующей проблеме в рамках положений следующих теорий: теории организаций; менеджмента; теории систем; исследования операций.

Научная новизна исследования состоит в следующем: выявлены и классифицированы основные особенности организаций в условиях информатизации управления бизнес-процессами; определены особенности внутриорганизационного поведения при продю-сировании бизнес-процессов; разработана методика оценки адекватности стиля руководства внутриор-ганизационным особенностям организации продюсера; даны рекомендации по формированию стиля руководства в организациях продюсерах.

Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, приложения и списка литературы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Ганич, Александр Васильевич

Выводы

Мы выделяем два основных подхода к решению проблем персонала, основывающихся на понятиях «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом». При этом под «управлением человеческими ресурсами» в первом подходе понимаются стратегические аспекты решения проблемы, включая вопросы социального развития, а во втором подходе — государственное регулирование отношений в области труда и занятости. Под «Управлением персоналом» в первом подходе подразумевается оперативная работа с кадрами, а во втором — трудовые отношения на уровне организации.

Анализ исследований разных авторов показал, что любая структурно-методическая концепция системы управления персоналом (СУП), в принципе, складывается из двух частей. Первая часть — это общие вопросы по управлению персоналом, — которая в том или ином виде присутствует практически у каждого автора, пишущего о менеджменте персонала.

Вторая часть отражает оригинальный взгляд авторов на проблему управления персоналом. Таким образом, можно констатировать, что в настоящее время еще не выработано единого подхода в отношении управления персоналом и управления кадрами. Круг рассматриваемых при этом вопросов представляется определенным множеством (производственные отношения, нормирование, мотивация, организация труда, оплата труда и др.), и каждый из авторов формирует из него свое понимание СУП, включая в него соответственно различные элементы этого множества.

Наиболее полно, на наш взгляд, СУП представлена Оганесян И.А., который рассматривает 9 функциональных подсистем с соответствующим комплексом решаемых задач:

1. Подсистема условий труда (психофизиология труда, эргономика, техническая эстетика, охрана труда и техника безопасности).

2. Подсистема трудовых отношений (групповые и личностные взаимоотношения, взаимоотношения с руководством, производственные конфликты и стрессы, психофизиологическая диагностика, этика взаимоотношений, взаимодействие с профсоюзами).

3. Подсистема оформления и учета кадров (прием, увольнение и перемещения, информационное обеспечение, профориентация, обеспечение занятости).

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала (стратегия управления персоналом, кадровый потенциал, рынок труда, потребность в персонале, реклама, внешние источники обеспечения персоналом, оценка кандидатов на вакантные должности, текущая аттестация).

5. Подсистема развития кадров (обучение, повышение квалификации, карьера, адаптация новых работников).

6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования (нормирование, системы оплаты труда, средства морального поощрения, формы участия в прибылях и капитале, мотивация).

7. Подсистема юридических услуг (правовые вопросы трудовых отношений, согласование документов по управлению персоналом).

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры (общественное питание, жилищно-бытовое обслуживание, культура и физическое воспитание, здоровье и отдых, детские учреждения, социальные конфликты и стрессы).

9. Подсистема разработки оргструктуры управления (штатное расписание, анализ существующей организационной структуры управления и проектирование новой).

Говоря о распределении полномочий, ответственности и подчиненности в организациях, можно выделить два полярных способа построения структур: иерархию и гетерархию. Иллюстрацией первого способа служит организация, все действия которой регламентированы инструкциями в системе отношений стро-* гого подчинения. Организация, где каждый, руководствуясь правилами и ситуацией, может взять на себя инициативу в интересах всей организации, — это гетерархическая структура. Понятно, что в сложной и быстро меняющейся обстановке строгое подчинение руководителю будет совершенно неприемлемо.

В теории и практике менеджмента известны децентрализованные структуры управления, поддерживающие самокоординацию на основе правил, частично регламентирующих деятельность. По нашему мнению текущим режимом самоорганизующейся системы должна быть гетерархия, создающая по мере надобности временные иерархии для решения возникающих проблем ограниченной сложности. Однако поиск решений в сложнейших, плохо формализуемых ситуациях, то есть основная задача менеджмента, все же успешнее реализуется в гетерархических сетях взаимодействий.

Эволюционный менеджмент предполагает анализ организационных моментов при разработке и внедрении корпоративной сети, обеспечивающей всевозможные горизонтальные связи сотрудников любых уровней. Облегчение контактов и информированность облегчает потенциальную возможность возникновения полномочий, новых идей, инициатив и командных пунктов.

Сложная сеть человеческих отношений, в том числе и неформальных, не вытекающих из контактов в корпоративной сети, и не видимая никому из них во всей полноте, является реальной движущей силой, основой власти более, чем декларируемая схема отношений подчинения.

Современный уровень менеджмента (80-90-х годов) предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Внутренние организационные факторы, которые изменяют информационную систему взаимодействий в современной организации сетевого типа, формируются под влиянием масштаба организации, ее структуры (подразделений, отделов и т. д.) и организационного климата, такого как стиль руководства формы контроля и регулирования исполнения контракта, применение побудительных мотивов управления), методы коммуникации и т. д. Информация играет важную роль в отдельных циклах управления и между подциклами. Следует изучить управление информацией на каждом из уровней процесса управления. Огромное значение имеют стандарты, используемые для сравнения с фактическими результатами и метод определения отклонений.

Глава 3. Стиль руководства как фактор внутриорганизационного поведения

3.1. Влияние стиля руководства на внутриорганизационпое поведение

Потенциал организации, стратегии, политика, тактика - все зависит от высшего руководства: его ценностей, лидерских качеств, стиля руководства, жизненного сценария. Насколько целесообразны изменения стиля лидерства и власти, жизненного сценария, можно понять, изучив конкретную ситуацию в организации, и имея представление о вероятном эффекте применения того или иного стиля. Лидерству и власти уделено столько внимания в литературе, что не имеет смысла описывать здесь все их теоретические аспекты. Обозначим только свою позицию:

- Лидерство - это возможность влияния на поведение людей, определяемая личными качествами человека и его подходом к общению.

- Власть - это возможность влияния на поведение людей либо посредством лидерства, либо в силу должности, либо с помощью аппарата принуждения.

- Лидерство и власть зависят от ситуации и от окружающих (управляемых) людей.

Что касается сценарной теории, ее применение в управлении требует уточнения некоторых моментов. Данная концепция, способная по-новому осветить в том числе личностные аспекты управления, была разработана основоположником трансакционного анализа американским психоаналитиком Эриком Берном. Берн полагал, что «большинство людей . подсознательно имеют свой жизненный план или сценарий». Сценарий формируется еще в детском возрасте и реализуется всю жизнь, причем человек, управляемый его установками, часто не осознает этого. Для нас существенен тот фактор, что «вознаграждение», получаемое человеком от реализации сценария, далеко не всегда совпадает с общепринятым понятием вознаграждения. Например, жизненный сценарий азартного игрока вознаграждается разорением. По типу принадлежности сценариев Берн различает «победителей», «неудачников» и «непобедителей».

Победитель — это человек, добившийся успехов в деле с его точки зрения. Сценарный аппарат (стратегии и методы) у победителя основан на разрешениях.

Неудачник - это человек, недостигающий заявленных целей кардинальным образом. Его сценарный аппарат сформирован предписаниями.

Непобедитель упорно трудится для удержания на существующем уровне. Он не достигает целей в полной мере, но и не проваливает их полностью. Его сценарный аппарат смешанный.

По Берну, победители создают окружающим массу проблем, инициируя изменения, неудачники - массу неприятностей, выступая в роли тормоза, непобедители - лояльны, прилежны, отличные сотрудники.

Применение сценарной теории в управлении позволяет полнее осмыслить процессы, идущие в реальных организациях. В рассмотрении поведенческих стратегий и методов первых лиц и второстепенных руководителей организаций мы будем пользоваться конструкциями сценарной теории, равно как и категориями лидерства и власти.

Чистые» стили управления существуют лишь теоретически. Авторитарный и демократический стили могут считаться крайними проявлениями всего диапазона. Но хотя в реальной жизни стиль всегда смешанный, мы рассмотрим его крайности, во-первых, потому, что именно в них побочные эффекты ярко выражены, и, во-вторых, потому, что как раз крайности в первую очередь подлежат изменениям.

Излюбленным примером авторитарного управления у многих авторов является империя Генри Форда. В начале века, благодаря исключительно жесткому самоличному оперативному руководству («сотрудники - исполнители»), Форд захватил больше 50% рынка автомобилей. Этот факт мог бы служить веским аргументом в пользу автократичного стиля, если бы не дополнялся другим - последующее десятилетие, благодаря тому же управлению, Форд терял этот рынок и деньги. Заслуживает внимания и стратегия древнего Рима: будучи демократической республикой, во времена кризиса Рим выбирал диктатора, осуществлявшего авторитарное управление. С исчезновением опасности демократическая форма правления восстанавливалась. Можно считать, что авторитарный и демократический стили выдержали проверку эволюцией, и что оба они имеют свои существенные достоинства.

Авторитарный стиль эффективен в нестабильных ситуациях, предназначен для захвата власти или рынков (или для отпора агрессору), и главное его преимущество - скорость принятия и исполнения решений. Демократический стиль эффективен при удержании и постепенном увеличении завоеваний, создании внутренней стабильности в организацийе или государстве, его главное преимущество — всесторонняя проработанность решений. Сочетание (или противопоставление) этих стилей аналогично диссонансу между «хорошо» и «быстро».

В практике российских организаций существуют обастиля руководства. На разных уровнях иерархии в организациях можно встретить и автократов, и демократов. Среди первых лиц значительно больше руководителей, использующих авторитарный стиль. Вероятно, это объясняется высокой изменчивостью российской экономики, способствующей успеху быстрых действий. Но по мере захвата рынков и роста собственных организаций автократы столкнулись со «встроенным» побочным эффектом автократичного управления: удержать завоеванное оказалось даже труднее, чем захватить. Выросшие организации приобрели тяжеловесность и неповоротливость, вследствие чего резко увеличилось время принятия и исполнения решений. Руководители были поставлены перед фактом непрохождения и искажения информации. «Блестящие» идеи вдруг начали оборачиваться провалами. Что же происходит в организацийе, выросшей до 4-х иерархических уровней в оргструктуре, и возглавляемой автократом?

Если не рассматривать патологический вариант, когда сценарной целью руководителя является атрибутика власти, можно выделить два общих случая: подход, ориентированный на власть, и подход, ориентированный на задачу («проблемная» ориентация). При «властном» подходе цель для себя описывается во «властных» терминах: «стать сильной организацией», «захватить рынки», «свалить конкурентов». При «проблемном» терминология шире: «стать эффективной организацией», «освоить рынки», «успешно конкурировать». Кардинальное различие здесь в лидерстве: успешный лидер не стремится к власти, он ею пользуется; также он не стремится брать на себя ответственность, но берет, потому что лучше всех способен ею распорядиться. Можно сказать, что авторитарный руководитель, нацеленный на власть, имеет ее реально меньше, чем при любой другой цели, поскольку не обладает лидерским потенциалом.

Властная» ориентация заставляет руководителя уделять повышенное внимание атрибутике: ограничивается общение с членами коллектива, вводятся правила приема. Реализуется сценарий «государь». Эти люди меньше уделяют внимание целям организации, фактически, такой целью является поддержание собственной власти. Среда формирует их по возрастающей, заставляя пересматривать как внешнюю атрибутику, так и частично общие мотивы.

Проблемная» ориентация более характерна для людей с техническим образованием. Технические специалисты легко структурируют проблему, четко планируют, ясно ставят задачу, но испытывают затруднения в организации ее выполнения. Атрибутика власти принимается как приятное дополнение к реальной возможности управлять. Реализуется сценарий «хозяин». Цели организации прочно связаны с целями руководителя, поэтому такое положение устойчиво (прямое воздействие среды настиль руководства не прослеживается).

Во всех случаях руководитель реализует свои устремления через подчиненный ему персонал. Однако, чем интенсивнее оказываемое на персонал давление, тем большее сопротивление оно вызывает. Власть подчиненных над руководителем проявляется в авторитарном случае через ответный удар по линии информации: отфильтрованными для руководителя фактами программируется его решение. Что еще хуже, буквальное выполнение решений тоже не реализуется: персонал прекрасно разбирается, что ему выгодно, а что нет, и затягивает и искажает директивные решения, доводя их до отмены или «зависания».

Его главное преимущество - готовность к экспериментированию и быстрое введение изменений — не срабатывает в сфере человеческих отношений. Можно сказать, что авторитарный руководитель имеет возможность делать что хочет (которой лишен демократ), но не имеет возможности сделать как хочет.

Если после взгляда на проблемы авторитарного руководителя демократический стиль может показаться панацеей, то только до его пристального рассмотрения. Как показывает практика, у демократов в сумме не меньше проблем, чем у автократов, и неизвестно еще, чьи проблемы существеннее. Однако начать будет лучше с преимуществ.

В «Рассуждениях о первой декаде Тита Ливия» Макиавелли писал: «.государства, где господствует народ, делают гораздо более быстрые и обширные завоевания, чем государства, управляемые монархом». Этот реверанс в сторону демократии, как ни удивительно, согласуется с нашим утверждением, что для захвата рынков и власти более пригоден авторитарный стиль. Дело в том, что, во-первых, захват тогда полезен организации (и государстзу), когда завоеванные позиции можно удержать, а во-вторых, демократическая организация может использовать и использует на отдельных направлениях авторитарные методы. Автократ не в состоянии локально применить в организации демократический стиль. Зато демократу ничто не мешает развивать отдельные рынки с помощью менеджеров проекта, обладающих авторитарной властью.

У демократов также можно выделить два относительно разграниченных подхода: ориентацию на задачу и ориентацию на людей («гумаш парную»). Здесь трудно проследить какие-то характерные черты руководителей каждой ориентации, в основном, из-за недостатка материала - "чистых" демократов существенно меньше авторитарных собственников. Можно сказать только, что к демократическому стилю управления более склонны люди с гуманитарным образованием, относительно высокой культуры. Цель для себя при «проблемной» ориентации формулируется в широком диапазоне терминов, при ориентации на людей — в терминах «гуманитарных»: «стать командной организацией», «привлечь потребителей», «цивилизованно конкурировать». Жизненные сценарии, реализуемые руководителями демократического толка, - «председатель» и «учитель». Кардинальное отличие - ориентированный на людей демократ не применяет власти с помощью принуждения. Аналогично «властно» ориентированному автократу, не имеющему полного спектра власти, демократ «гуманитарной» ориентации ограничен в возможности управлять людьми.

Организации демократического толка также дорастают до внушительных размеров. Для них характерна устойчивость завоеванных позиций. Вместе с тем в отсутствие жесткого управления деструктивные конфликты могут расширяться без -ограничения, вовлекая весь персонал в бесперспективное противостояние. Если автократ чаще сталкивается с пассивной оппозицией себе (а это привычная для него ситуация, к которой он, по крайней мере, готов), то у демократа «боевые действия» ведутся между обособившимися лагерями. Принятие взвешенных решений, чем так сильна демократическая организация, уже невозможно, так как единственным критерием полезности выступает выгодность для той или другой партии. При слиянии демократической структуры с авторитарной конфликт может непосредственно затрагивать даже собственников. Демократическое управление обеспечивает большую удовлетворенность персонала работой, чем автократическое. Однако не факт, что это способствует решению рыночных задач. Если заботы о собственном комфорте превалируют в организации, демократу совсем не просто продвинуть рыночное решение сквозь устоявшуюся структуру. «Саморазвивающаяся система» движется вперед, только если желает развиваться.

Если автократия блокирует инициативу за счет отмены решений снизу, то демократия «успешно» решает ту же задачу за счет затягивания обсуждений. Услышать простое «нет» собственника иногда полезнее, чем получить «да», пройдя четыре круга согласований и рассмотрений за пол года. Из автократической структуры «вымываются» демократы, не находящие общего языка с руководством и коллегами. От демократов уходят «люди действия», которым не ясно, сколько же можно обсуждать очевидные вещи, и, самое главное, зачем?

Сведем основные черты крайних проявлений автократии и демократии в таблицу 3.1:

Заключение

Разработанные в течение многих лет подходы к организации предпринимательской деятельности оказываются на текущий момент не вполне адекватными существующему положению вещей. На практике недостаточность теоретических подходов к управлению современными организациями выразилась в возникновении так называемых «интернет проектов» и «интернет организаций». В настоящее время на базе таких организаций формируются так называемые сетевые структуры управления. Таким образом, в новой экономической модели предпринимательская деятельность примет форму, которую мы называем продюсированием или аутсорсингом. Это деятельность, целью которой является производство бизнес процессов наиболее эффективно использующих имеющиеся ресурсы и инфраструктуру для создания, производства и дистрибуции продукта (услуги или товара) обладающего максимальной ценностью для потребителя. Соответственно ведущая роль в бизнесе переходит к владельцам прав на интеллектуальную собственность.

Все это приводит к необходимости заново пересмотреть многие традиционные аксиомы организационного поведения. Неоспоримое достоинство процветающих организаций — устойчивая организационная структура — ныне оборачивается недостатком, поскольку чересчур инерционная организация не позволяет мгновенно реагировать на изменение требований рынка и препятствует сокращению рыночного разрыва. Способность организации адаптироваться к изменениям конъюнктуры рынка становится главным козырем в конкурентной борьбе. Более того, в деятельности современных организаций просматривается определенный сдвиг от собственно производства к сфере услуг.

Концепция продюсирована бизнес процессов («виртуальных организаций») на первое место выдвигает проблематику построений межличностных и межорганизационных коммуникаций, кооперации, взаимодействия и партнерства, техническая часть которых действительно опирается на достижения в области информационных технологий, но отнюдь не исчерпывается этим. Бизнес-продюсер, как правило, не вмешивается непосредственно во внутреннюю управленческую работу тех структур, деятельность которых он интегрирует. Он обеспечивает тот необходимый уровень кооперации и взаимопонимания, который и должен привести к заданному результату, так сказать «подгоняет» и «настраивает» работу всех ключевых узлов и всего бизнес процесса в целом.

Говоря о распределении полномочий, ответственности и подчиненности в организациях, можно выделить два полярных способа построения структур: иерархию и гетерархию. Иллюстрацией первого способа служит организация, все действия которой регламентированы инструкциями в системе отношений строг гого подчинения. Организация, где каждый, руководствуясь правилами и ситуацией, может взять на себя инициативу в интересах всей организации, — это гетерархическая структура. Понятно, что в сложной и быстро меняющейся обстановке в организациях продюсерах строгое подчинение руководителю будет совершенно неприемлемо.

В теории и практике менеджмента известны децентрализованные структуры управления, поддерживающие самокоординацию на основе правил, частично регламентирующих деятельность. По нашему мнению текущим режимом самоорганизующейся системы организации продюсера должна быть гетерар-хия, создающая по мере надобности временные иерархии для решения возникающих проблем ограниченной сложности. Однако поиск решений в сложнейших, плохо формализуемых ситуациях, то есть основная задача менеджмента, все же успешнее реализуется в гетерархических сетях взаимодействий.

Эволюционный менеджмент учитывает это обстоятельство и предполагает анализ организационных моментов при разработке и внедрении корпоративной сети, обеспечивающей всевозможные горизонтальные связи сотрудников любых уровней. Облегчение контактов и информированность облегчает потенциальную возможность возникновения полномочий, новых идей, инициатив и командных пунктов.

Резюмируя и обобщая все, изложенное выше, можно утверждать, что в современных условиях функционирования предпринимательских структур возрастает значение проблем внутриорганизационного поведения, в первую очередь связанных с выбором и оценкой стиля руководства. Изучив специальную литературу по теме исследования, рассмотрев причины изменения подходов к ведению бизнеса в российских предпринимательских структурах, мы установили, что в настоящее время происходит образование деловых сетей, особое место в которых занимают организации продюсеры.

Применительно к этим организациям нами вскрыты понятие, сущность и содержание стиля руководства; выявлены факторы развития стиля руководства; составлена программа исследования стиля руководства.

Данная программа рассчитана на то, чтобы изучить сущность и стилевые особенности руководства на рассматриваемом предприятии; исследовать содержание стиля руководства; оценить степень влияния стиля руководства на эффективность функционирования предприятия; по результатам проделанного анализа дать рекомендации по совершенствованию стиля руководства для администрации рассматриваемого предприятия.

По итогам проделанной работы представляется возможным подвести некоторые итоги и сформулировать обобщающие выводы. Так, в частности, можно утверждать, что руководство, как существенный' компонент управления, представляет собой умственную и физическую деятельность, нацеленную на выполнение подчиненными предписанных им действий и решений определенных задач. В более широком смысле, руководство - это социальная характеристика отношений в коллективе; разновидность социальной власти; регламентированный обществом правовой процесс.

Стиль руководства представляет собой индивидуальную способность (форма) осуществления деятельности, в чем - то особый для каждого руководителя порядок (структура) использования им различных методов управления.

Важнейшая особенность руководства в организациях продюсерах заключаться в создании технических и экономических условий саморазвития внутри-организационных отношений.

Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая - организация как личность, где каждый человек - самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту - партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора -мозг - сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями - коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей.

В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека - как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода -управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.