Матричный инструментарий разработки стратегии развития промышленных предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Матричный инструментарий разработки стратегии развития промышленных предприятий"

На правах рукописи

Логинов Георгий Вячеславович

МАТРИЧНЫЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами:

промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Екатеринбург 2005

Диссертационная работа выполнена в Институте экономики Уральского отделения Российской академии наук

Научный руководитель: доктор экономических наук,

доктор физико-математических наук, профессор Попов Евгений Васильевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Задорожный Владимир Николаевич

Защита состоится «27» апреля 2005 года в 10 часов на заседании диссертационного совета Д004.022.01 при Институте экономики УрО РАН по адресу: 620014, Екатеринбург, ул. Московская, 29.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке института.

Автореферат разослан марта 2005 года.

кандидат экономических наук, доцент

Макарова Ирина Валерьевна

Ведущая организация: Уральский Государственный Университет

им. A.M. Горького

Ученый секретарь диссертацион кандидат экономических наук,

В.С.Бочко.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Произошедшие в экономике России за последние годы изменения выявили ряд дискуссионных и актуальных проблем, обладающих теоретическим и прикладным характерами и имеющих чрезвычайно большое значение для устойчивого функционирования и развития промышленного сектора экономики. К приоритетным проблемам относятся вопросы теории, методологии и практики принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности на основе современного экономического инструментария.

Рыночная ориентация промышленного сектора все больше требует от руководителей умения видеть перспективы, принимать эффективные стратегические управленческие решения в сложившихся условиях хозяйствования. Более того, слабая государственная поддержка, рост нестабильности условий предпринимательской деятельности, специфические особенности отраслей деятельности объективно требуют разработки целостной системы стратегического поведения предприятия.

В целях обеспечения устойчивости функционирования предпринимательских структур в изменяющихся, неопределенных условиях хозяйствования необходимо соблюдение и использование основных принципов стратегического менеджмента, реализация которых должна осуществляться, прежде всего, через принятие эффективных управленческих решений, основанных на системном подходе, анализе внешних и внутренних факторов, прямо или косвенно влияющих на деятельность предприятия.

В этой связи существенно возрастает роль концептуальных и практически значимых разработок по проблемам принятия управленческих решений в области выработки стратегий предприятия в целом и его деловых подразделений.

Распространение практики менеджмента, стандартизация процессов

управления и внедрение процессного подхода к организации деятельности предприятий обеспечивают условия для создания типовых тиражируемых решений, доступных широкому кругу хозяйствующих субъектов. И хотя они решают задачи стратегического управления лишь фрагментарно, спрос на инструменты поддержки принятия решений существует и неуклонно растет. Предприятий, которые уже ощутили нужду в средствах диагностики и инструментах для обоснования выбора тех или иных стратегических решений, достаточно много.

Разработка стратегии развития деятельности предприятия основана на применении экономических матриц. В настоящее время разработано большое количество подобных экономических инструментов. Вместе с тем, в отечественной экономической литературе не отмечено систематизации матричного инструментария.

Матричный подход претендует на универсальность - позволяет наглядно и удобно представлять необходимую для стратегического управления информацию.

Указанная тенденция определяет проблематику настоящего исследования, которая заключается в необходимости систематизации использования матричного инструментария в общей схеме управления предприятием.

Степень разработанности проблемы. В отечественной литературе в силу ряда объективных причин ощущается недостаток в теоретических и методологических работах по вопросам управленческих решений в области стратегического поведения предприятия. Между тем в западных странах с развитыми рыночными отношениями существуют специализированные журналы по принятию стратегических решений.

В разное время проблемам планирования и принятия решений посвящались фундаментальные исследования отечественных и зарубежных ученых. В частности вопросы разработки стратегии предприятия нашли свое отражение в работах: Аакера Д., Альберта М., Альстрэнда Б., Ансоффа И.,

Армстронг Г., Батра Р., Беляевой И.Ю., Виханского О.С., Гизатуллин Х.Н., Голубкова Е.П., Гольдштейна Г.Я., Гришпуна Е., Дойль П., Ефименкова В.И., Задорожного В.Н., Ильина А., Кинг У., Клейнера Г.Б., Колесова В.Ю., Коробейникова О.П., Котлер Ф., Куклина А.А., Лэмпела Д., Майерса Дж., Марковой В.Д., Мескона М., Минцберга Г., Нестеровой Д.В„ Никонова О.И., Попова Е.В., Потехина Н.А., Семененко В.В., Сондерса Д., Стерлина А.Р., Стрикленда А., Татаркина А.И., Томпсон А., Хедоури Ф., Чандлер А.

Определенную значимость в решении целого ряда проблем по принятию стратегически - ориентированных управленческих решений имеют работы Ефремова B.C., Пахомов В.П., Карлика А.Е., Качалова P.M., Клиланда Д., Кухарчука А., Нэгла Т., Холдена Р. и др. Однако многие теоретические и методологические вопросы принятия стратегических управленческих решений, учитывающие характер функционирования производственных структур, остаются мало исследованными и слабо освещаются в отечественной экономической литературе. Актуальность и недостаточная разработанность этих проблем послужили основанием для проведения данного исследования.

Объектом диссертационного исследования является промышленное предприятие как хозяйствующий субъект рыночных отношений.

Предметом исследования является матричный инструментарий формирования стратегии развития промышленного предприятия.

Цель и задачи исследования. Целью настоящего исследования является разработка теоретико-методических основ формирования

систематизированного матричного инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия.

Последовательное достижение поставленной цели достигается решением следующих задач:

- Классифицировать экономические матрицы для систематизации матричного инструментария разработки стратегии развития промышленного;

- Сформировать матричный комплекс разработки стратегии развития деятельности промышленного предприятия, который позволит выявить

взаимосвязи между ресурсами предприятия, уровнями производственной деятельности и управленческими уровнями на основе применения современного матричного инструментария;

- Разработать алгоритм внедрения экономических матриц в процесс формирования стратегии развития предприятия, включающий известные экономические матрицы и возможные этапы внедрения;

- На основе матричного инструментария разработать авторский план анализа управленческого ресурса промышленного предприятия, который позволит определить оптимальный способ стратегического управления компанией, эффективность руководства, тип лидерства, соответствие нового персонала «кодексу» предприятия, влияние оплаты на взаимоотношения в коллективе;

Верифицировать методические разработки по формированию системы стратегий на примере конкретных промышленных предприятий.

Теоретические и методологические основы, эмпирическая база исследования. Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных специалистов классического и институционального направлений экономической мысли в области корпоративного развития и управления, стратегического менеджмента, формирования экономики знаний и конкурентных преимуществ хозяйствующих субъектов.

В диссертационной работе использовались общенаучные методы системного, логического, структурного, факторного и сравнительного анализа, методы экспертного опроса, а также традиционные методы оценки эффективности функционирования и развития хозяйствующих субъектов.

Эмпирической базой обеспечения достоверности выводов и предложений послужили данные полевых исследований, документы и отчетность ряда предприятий Свердловской области.

Научная новизна диссертационной работы определяется рядом основных положений выносимых на защиту:

1. Разработана авторская классификация матричного инструментария,

группирующая современный матричный аппарат разработки стратегии развития предприятия по основным классификационным признакам (количество ячеек, объект изучения, вид получаемой информации), позволяющая путем систематизации и нахождения сходных признаков матриц определить закономерности развития матричного инструментария, (п. 15.1 паспорта специальностей ВАК)

2. Сформирован трехмерный матричный комплекс разработки стратегии развития деятельности промышленного предприятия, который выявляет взаимосвязи между ресурсами предприятия, уровнями производственной деятельности и управленческими уровнями на основе применения современного матричного инструментария, путем анализа степени применения каждого ресурса на всех уровнях управленческой и производственной деятельности промышленного предприятия. Позволяет анализировать комплексное использование ресурсов на всех уровнях при разработке стратегии развития предприятия, (п. 15.1 паспорта специальностей ВАК)

3. Разработан алгоритм внедрения экономических матриц в процесс формирования стратегии развития предприятия, включающий 48 известных экономических матриц и 4 этапа внедрения: установка цели, анализ ситуации, формулирование стратегии, поиск ресурсов и мониторинг ситуации. Позволяет принимать наиболее точные решения при разработке стратегии развития промышленного предприятия, (п. 15.4 паспорта специальностей ВАК)

4. На основе матричного инструментария разработан авторский план анализа управленческого ресурса промышленного предприятия, который состоит из пяти этапов: анализ способов стратегического управления компанией, анализ эффективности руководства, определение типа лидерства, соответствие нового персонала «кодексу» предприятия, влияние оплаты на взаимоотношения в коллективе, позволяющий более точно определить стратегию развития управленческого ресурса промышленного предприятия.(п. 15.13 паспорта специальностей ВАК)

Практическая значимость работы состоит в том, что теоретические

выводы, предложенные методы и практические рекомендации, содержащиеся в исследовании, могут быть использованы промышленными предприятиями при принятии управленческих решений, независимо от форм собственности и производственной деятельности.

Апробация работы. Основные положения и результаты исследования докладывались и обсуждались на ряде научных конференций, в числе которых: 2 и 3 Всероссийский симпозиум «Стратегическое планирование и развитие предприятий» (Москва, 2001, 2002); Всероссийский симпозиум по Миниэкономике (Екатеринбург, 2002); ежегодные Аспирантские чтения Института Экономики УрО РАН (Екатеринбург 2001,2002,2003); конференция «Региональные социально-экономические проблемы» (Екатеринбург 2001), 6 Всероссийский форум молодых ученых и студентов «Инновационность хозяйственных систем» (Екатеринбург, 2003), Всероссийский симпозиум по экономической теории (Екатеринбург, 2003).

Отдельные результаты диссертационной работы были доложены в виде научных докладов и одобрены участниками Общеинститутских семинаров по экономической теории при Институте экономики УрО РАН в 2001-2003 гг.

Практическое внедрение результатов диссертационного исследования проведено в таких предприятиях как ООО "Сибирь-полиметаллы", ООО "Мидлайт", ООО "Медэкс" и др. Практические результаты автора исследования автора подтверждены соответствующими документами.

Публикации. Результаты диссертационного исследования отражены в 9 научных публикациях, общим объемом 13 п.л.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Логика работы построена в соответствии с вышеизложенными задачами исследования.

Во введении обосновываются актуальность темы диссертации, мотивы ее выбора, указываются цель и задачи исследования, раскрываются научная новизна работы, ее практическая значимость и степень апробации.

В первой главе «Теория разработки стратегии развития предприятия»

освещены вопросы, касающиеся эволюции стратегического менеджмента и места матричного инструментария в разработке стратегии предприятия. С точки зрения системного подхода исследуются сущность и содержание стратегического менеджмента, обосновывается методологическая база принятия управленческих решений.

Во второй главе «Матричный инструментарий разработки стратегии развития предприятия» раскрыты функции и этапы принятия управленческих решений, выявлены их виды и классификационные признаки, исследованы информационные аспекты принятия управленческих решений. Глава вторая содержит подробное изложение матричного инструментария в соответствии с различными уровнями управления предприятием. Классификация осуществлена с помощью разделения управления на три уровня: корпоративный, деловой и функциональный. Также в главе рассматривается инструмент оценки применения матричных подходов и алгоритм разработки стратегии развития предприятия на основе матричного инструментария. В третьей главе «Реализация матричного инструментария при формировании рыночной стратегии предприятия» представлены практические результаты применения разработанной методики на примере действующих предприятий, а также выводы относительно перспективности интеграции матричного подхода в целостную систему управления предприятием. В заключении подведены итоги выполнения данного исследования, очерчены возможные направления дальнейшего исследования данной проблематики.

ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ.

1. Разработана авторская классификация матричного инструментария, группирующая современный матричный аппарат разработки стратегии развития деятельности предприятия по основным классификационным признакам (количество ячеек, объект изучения, вид получаемой информации), позволяющая путем систематизации и нахождения сходных признаков матриц определить закономерности

развития матричного инструментария.

Экономическая матрица представляет собой графическое представление размещения экономического объекта или его характеристику в заранее выбранном многофакторном пространстве с целью выявления возможной траектории развития данного объекта.

Существующие матрицы стратегического развития исследуют различные аспекты долговременной эволюции хозяйствующего субъекта. Классификация матриц необходима для выявления закономерностей и особенностей применения матричного метода при разработке стратегии развития предприятия.

К сожалению в отечественной экономической литературе систематизация матричного инструментария разработки стратегии не нашла своего должного отражения. Диссертантом разработана авторская классификация матричного инструментария. Матрицы разработки стратегии по существующим признакам можно классифицировать следующим образом (рис. 1):

1. Классификация по количеству исследуемых ячеек.

Чем больше ячеек содержит матрица, тем она сложнее и более информативна. В этом случае возможно деление матриц на четыре группы. К первой группе относятся матрицы, состоящие из четырех ячеек. Во второй группе находятся матрицы, состоящие из девяти ячеек, в третьей из шестнадцати, в четвертой более шестнадцати ячеек.

2. Классификация по объекту изучения.

Классификация по объекту изучения делит матрицы на группы в зависимости от изучаемого объекта. В матрице "Осведомленность-отношение" объектом изучения является персонал, также как и в матрице "Влияние оплаты на взаимоотношения в группе". Другим объектом анализа выступает производственный портфель компании. В этой группе примером могут выступать матрица Shell/DPM, матрица BCG.

3. Классификация по получаемой информации.

Рис. 1 Классификация матриц разработки стратегии развития предприятия

Классификация по получаемой информации разделяет матрицы на две группы по получаемой информации: количественной и качественной. В первой группе примером получаемой количественной информации является матрица вектора экономического состояния организации, а образованной за счет качественной информации - матрица основных форм объединений.

В стратегическом планировании можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень (Рис.2).

Матрицы разработки стратегии на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнес - направления (единицы), т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом. Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единицы и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

Рис.2 Уровни стратегического планирования

Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом. В литературе по разработке

стратегам развития предприятия приводится множество различных матриц, которые соответствуют уровням стратегического планирования.

2. Разработан трехмерный матричный комплекс разработки стратегии развития деятельности промышленного предприятия, который выявляет взаимосвязи между ресурсами предприятия, уровнями производственной деятельности и управленческими уровнями на основе применения современного матричного инструментария, путем анализа степени применения каждого ресурса на всех управленческих уровнях и уровнях производственной деятельности промышленного предприятия. Позволяет анализировать комплексное использование ресурсов на всех уровнях при разработке стратегии развития предприятия.

Совокупность исследованных матриц достаточно сложно применять в целом для разработки стратегии предприятия и формирования конструктива, позволяющего учесть применение исследуемых экономических матриц по различным управленческим уровням применительно к различным хозяйственным уровням деятельности.

Исходя из данного положения, диссертантом был разработан трехмерный матричный комплекс. Анализ заполненности данного комплекса матричного инструментария позволяет оценить уровень развития экономических матриц, деятельность предприятия в данном комплексе выделить на следующие составляющие:

1) Аналитический

2) Производственный

3) Коммуникационный

Ресурсы, используемые предприятием можно выделить как:

а) Материальные ресурсы;

б) Информационные ресурсы;

в) Трудовые ресурсы;

г) Финансовые ресурсы.

Комплекс также позволяет наглядно отслеживать процессы, происходящие на предприятии, производить оценку использования ресурсов в каждом виде деятельности с каждого управленческого уровня предприятия.

Также была определена наполненность комплекса матрицами, т.е. распределение известных 48 матриц по уровням комплекса. Было установлено, что комплекс заполнен меньше половины. Наиболее интересными и малоизученными направлениями являются процессы, связанные с финансовыми ресурсами компании, установление закономерностей, связанных с финансами компании, а также информационные ресурсы предприятия. (Рис.3)

Объектом для исследования могут служит корпоративные финансы компании, информационные системы на производстве, бухгалтерский учет, внедрение компонентов информационных систем, налогообложение предприятия, внутрифирменная финансовая и управленческая отчетность, и т.д.

Еще одним направлением развития матричного инструментария является возможность увеличения исследуемых факторов. На примере трехмерного комплекса возможно создание узкофункциональных комплексов, например, исследующих персонал по нескольким критериям, или создание мегакомплексов, изучающих деятельность предприятия со стороны многих факторов. На примере трехмерного комплекса, присутствует три измерения: ресурсы, уровни деятельности, уровни управления предприятия. Возможно увеличение измерений в зависимости от потребностей анализа.

Также интереснейшими направлениями можно считать исследование предприятия с точки зрения жизненного цикла предприятия (создание, спад, равномерное развитие, уход с рынка, резкий подъем, резкий спад), рассмотрение матричного инструментария с точки зрения размера предприятия (от индивидуальных предпринимателей до крупнейших транснациональных компаний), увеличение одновременно исследуемых факторов в матричном инструментарии (на примере портфельных матриц) и привлечение матричного

инструментария к исследованию финансового и информационного ресурса предприятия.(рис. 4)

Рис 3. Степень заполненности трехмерного комплекса матричного инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия

Рис.4 Перспективные направления развития объектов анализа матричного

инструментария.

3. Разработан алгоритм внедрения экономических матриц в процесс формирования стратегии развития предприятия, включающий 48 известных экономических матриц и 4 этапа внедрения: установка цели, анализ ситуации, формулирование стратегии, поиск ресурсов и мониторинг ситуации. Позволяет принимать наиболее точные решения при разработке стратегии развития промышленного предприятия.(табл. 1) Данный алгоритм явился логическим продолжением исследования матричного инструментария.

Табл. 1 Алгоритм матричного инструментария разработки стратегии

развития предприятия.

Этапы Составляющие стратегии Инструменты

Этап 1. - Определение

Установка цели миссии Матрица SWOT

- Финансовые Матрица МСС

результаты Матрица вектора

- анализ сильных и экономического

слабых сторон развития предприятия

предприятия

- анализ

статистических

данных

Этап 2. Обзор рынка Изучение сегментации рынка

Анализ ситуации Структура Анализ по расхождениям

Тенденции Анализ жизненного цикла

Ключевые товаров

сегменты Распределение новых товаров

Анализ Матрица Ансоффа

расхождения Матрица группировки товара

Возможности- Матрица

опасности воздействие\неопределенность

По товару Матрица Томпсона -

По сегменту Стрикланда.

Общие Матрица ключевых

Сильные - слабые показателей успеха

стороны Исследование рынка

По товару Изучение сегментации рынка

По сегменту Матрица эластичности

Общие конкурентной реакции на

Вопросы для рынке

рассмотрения Матрица Купера

По товару Матрица отношений с

По сегменту поставщиками

Общие

Решения по Матрица BCG

портфелю Матрица Shell/DPM

Матрица GE

Матрица ADL

Матрица HofeASchendel.

Этап 3. Цели маркетинга Матрица Портера

Формулирование По товару Матрица Ансоффа

стратегии По сегменту Матрица BCG

Общие Матрица Shell/DPM

Анализ по расхождениям

Стратегический Матрица стратегий

фокус переживающего

Товарная смесь спад бизнеса.

Разработка товаров Матрица основных форм

Удаление товаров объединений

Расширение рынка Матрица улучшения

Целевые группы конкурентной

Потребителей Позиции

Матрица дифференциация \

относительная эффективность

затрат

Матрица производительность

- инновации/дифференциации

Матрица качество-

ресурсоемкость

Маркетинговые Изучение сегментации рынка

стратегии Исследование рынка

Эластичность реакции

4*4 Матрица производительности

позиционирование\ Матрица стратегии

управление расширения марочных

торговыми семейств

марками Матрица осведомленность-

отношение к марке товара

Товар Матрица маркетинговых

Цена каналов

Продвижение Матрица контакт-уровень

Место приспособления услуг

Матрица диагностика

маркетинга

Матрица способов

стратегического управления

Матрица модели

стратегического менеджмента

Стратегии Матрица Херси-Бланшара

управления Матрица комбинации

персоналом размерностей стилей

руководства университета

Огайо

Матрица управленческая

решетка

Матрица изменение-

сопротивление в организации

Матрица влияния оплаты на

взаимоотношения в группе

Матрица типов включения

человека в группу

Матрица основные деловые

способности

Матрица важность \

выполнение работы

Матрица существующих

формальных систем критерия

качества работы

Матрица результатов

управления критериями

качества работы

Этап 4. Необходимые Прогнозирование

Поиск ресурсов и ресурсы Составление бюджетов

мониторинг

До настоящего момента не существовало подробного алгоритма, включающего в себя несколько разделов и значительное количество матриц. Ученые изучали зависимости между факторами, создавали матрицы, но использовали их несогласованно, отдельно друг от друга. Отдельные исследования, в частности М.Мак-Дональда описывали матричный инструментарий, но ограничивались девятью матрицами. Предложенный алгоритм содержит значительное число матриц и четыре этапа внедрения матричного инструментария (табл.1).

Данный алгоритм подразумевает всесторонний анализ ситуации на предприятии, выявление проблем, а также помогает определить стратегию развития предприятия в различных областях деятельности.

Внедрение алгоритма было произведено в ООО «Мидлайт» в 2004 году.

На рис. 5-6 видны показатели деятельности компании «Мидлайт» за Май-Август 2004 года.

В результате применения матричного инструментария разработки стратегии предприятия удалось(табл.2):

1. Увеличить темпы развития предприятия, по сравнению с уровнем прошлого года.

2. Уменьшить почти в два раза задолженность клиентов компании, что позволило вернуть в оборот значительные средства

3. Улучшить понимание среди руководства процессов, происходящих в компании, что позволило сплотить коллектив для решения задач и реализации выработанных стратегий.

Вклад матричного анализа в улучшение показателей составил примерно 50 % от общего роста прибыли, т.е. 10-15% от фактического роста прибыли, так как наряду с установкой стратегии на предприятии также проводилась другая работа. Такие данные получены на основании экспертных оценок высшего управленческого звена предприятия.

Эффект был достигнут после всестороннего анализа процесса разработки стратегии с помощью алгоритма внедрения матричного инструментария, установления актуальной в данный момент стратегии развития, формирования приемлемого бизнес-портфеля, эффективного анализа имеющихся ресурсов предприятия, внедрения эффективной системы контроля на предприятии. Также на предприятии была выработана маркетинговая стратегия, были разработаны конкурентные листы, а также определена эффективная рекламная стратегия.

Рис. 5 Темпы роста объема продаж ООО «Мидлайт» по сравнению с 2003 годом

Рис. 6 Темпы роста валовой прибыли в 0 0 0 «Мидлайт» по сравнению с 2003

годом.

объем продаж валовая прибыль просроченная задолженность

156 30,15 130

163 31,56 128

170 32,9 132

168 32,52 118

Табл. 2 Фактические показатели ООО «Мидлайт» после внедрения матричного инструментария. (в тыс.у.е.)

Кроме того, была разработана система мотивации персонала, система управления карьерой, установлена прогрессирующая форма оплаты специалистов по продажам в отделе сбыта.

4. На основе матричного инструментария разработан авторский план анализа управленческого ресурса промышленного предприятия, который состоит из пяти этапов: анализ способов стратегического управления компанией, анализ эффективности руководства, определение типа лидерства, соответствие нового персонала «кодексу» предприятия, влияние оплаты на взаимоотношения в коллективе, позволяющий более точно определить стратегию развития управленческого ресурса промышленного предприятия.

Матричный инструментарий является наглядным средством для эффективного отображения информации и позволяет выявить закономерности Матрица 1. Анализ способов стратегического управления компанией (М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури)

Матрица 2. Анализ эффективности руководства (Р.Блэйк, Ж.Риглей)

Матрица 3. Определение типа лидерства (П.Херси, К.Бланшар)

Матрица 4. Соответствие нового персонала «кодексу» компании

_(Виханский P.C.)_

I

Матрица S. Влияние оплаты на взаимоотношения в коллективе. (Виханский О.С.)

Рис. 7 План анализа управленческого ресурса на основе матричного инструментария.

в разработке стратегии организации и его одного из важнейших ресурсов -кадров. На основе имеющихся управленческих матриц был создан план анализа управленческого ресурса (рис. 7): Этап 1. Способы стратегического управления компанией

На этой стадии определяется степень влияния руководства головной компании на разработку стратегии обособленных подразделений (Для этого применяется матрица 1 способов стратегического управления. Матрица применяется на верхнем управленческом уровне.

Этап 2. Анализ эффективности руководства На этой стадии проводится анализ взаимоотношений персонала и руководства по степени ориентированности на человеческие отношения или ориентированности на производство, выполнение задачи. Данная матрица 2 может применяться на всех уровнях управления.

Этап 3. Определение типа лидерства На этой стадии определяется тип поведения руководителя в зависимости от сложившихся отношений в коллективе. Матрица 3 позволяет выявлять закономерности поведения руководителя исходя из имеющегося кадрового потенциала. Матрица может применяться на всех уровнях управления.

Этап 4. Соответствие нового персонала «кодексу» предприятия. На данном этапе определяется степень оппортунизма нового персонала по отношению к внутрифирменному кодексу предприятия. Матрица 4 может применяться на всех уровнях управления.

Этап 5. Влияние оплаты на взаимоотношения в коллективе На этой стадии определяется влияние фактора оплаты на взаимоотношения в коллективе. Матрица 5 может применяться на всех уровнях управления.

В соответствии с планом анализа управленческого ресурса, был проведен анализ среднего управленческого звена, а также низшего звена и непосредственно рабочих на предприятии ОАО «Сибирь-полиметаллы». В ходе анализа были определены стили руководства и даны рекомендации и направления на соответствующие курсы повышения квалификации.(рис. 8)

Также было проведено влияние оплаты на взаимоотношения в группе и выявлены проблемы, по которым приняты конкретные решения.

При высокой взаимозависимости членов в группе, было установлена малая дифференциация оплаты труда в группе, в случае низкой взаимозависимости в группе, дифференциация устанавливалась значительная. В дальнейшем был проведен анализ с использованием матрицы стратегических способов управления по каждой функциональной зоне ответственности и определена оптимальная степень делегирования ответственности персоналу.

до после

Рис.8 Уменьшение решений, игнорируемых подчиненными в ОАО «Сибирь-полиметаллы».

Также в работе отражено практическое использование матриц в зависимости от размера предприятия. Крупные компании могут и должны использовать весь матричный аппарат для разработки наиболее точной стратегии. Наиболее применяемыми матрицами для портфельного анализа на крупных предприятиях являются матрицы SWOT, BCG, Shell/DPM, Arthur D Little, Hofer/Schendel. Сложность применения матриц Shell/DPM, Arthur D.Little обусловлена большим количеством факторов, исследуемых этими матрицами. Но информация, получаемая из этих матриц, отличается высокой степенью достоверности и позволяет производить очень точный анализ текущего положения компании, а также определить стратегию развития

предприятия. На малых предприятиях применение портфельных матриц затруднено сложностью составления. Поэтому на малых предприятиях применение ограничено матрицами SWOT и BCG. На средних по размеру предприятиях также возможно применение всех известных портфельных матриц. На бизнес-уровне крупные предприятия должны использовать как можно большее число матриц для анализа. В основном анализируются матрица улучшения конкурентной позиции (дифференциация / охват рынка), матрица отношений покупателя и поставщика, матрица качество-ресурсоемкость, матрица цена-качество, матрица рост рынка /конкурентная позиция, матрица типов конкурентов, матрица реализации целей в различных временах. На среднем и малом предприятии также возможен анализ с помощью этих матриц, так как матрицы достаточно просты и не требуют трудоемкого составления. Матрицы функционального уровня разделены на две группы: маркетинг и персонал. Матрицы, исследующие персонал хорошо применимы как в компаниях крупного, так и в компаниях среднего размера. Такие матрицы, как матрица изменение - сопротивление, матрица влияния оплаты на взаимоотношения в группе, матрица типов включения человека в группу, матрица существующих формальных систем критерия качества работы, матрица результатов управления критериями качества работы также хорошо применимы в малом бизнесе. Матрицы маркетингового функционального уровня применяются на крупных и средних компаниях. Отдельные матрицы, к которым относятся матрица контакт-уровень приспособления услуг, матрица осведомленность-отношение к марке товара, матрица типов покупательского поведения, также хорошо применимы на предприятиях малого бизнеса.

СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ ОТРАЖЕНО В СЛЕДУЮЩИХ ОСНОВНЫХ ПУБЛИКАЦИЯХ:

1. Логинов Г.В. Матрицы в стратегическом планировании // Тезисы докладов 3 Всерос. Симп. «Стратегическое планирование и развитие предприятий». Секция 1. М.: ЦЭМИ РАН, 2002. С. 135-136 (0,2)

2. Логинов Г.В. Матричные подходы в стратегическом планировании деятельности предприятия // Труды Всерос. Симп. По миниэкономике. Екатеринбург: Институт Экономики УрО РАН, 2002. С. 145-159 (0,2)

3. Логинов Г.В., Попов Е.В. Матричный аппарат стратегического планирования // Тез. докл. 4 Всерос. Симп. По стратегическому планированию и развитию предприятий. Секция 2. М.: ЦЭМИ РАН, 2003 С. 104-106(0,2)

4. Логинов Г.В., Попов Е.В. Матричный подход в стратегическом планировании // Труды Всерос. Симпозиума по экон. Теории. Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2003. С. 125-135.(0Д)

5. Логинов Г.В., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности предприятия. Препринт. Екатеринбург: Институт Экономики УрО РАН, 2003.-158с.(9,8)

6. Логинов Г.В., Попов Е.В. Матричный аппарат стратегического планирования // Тез. Докл. 4 Всерос. Симп. По стратегическому планированию и развитию предприятий. Секция 2. М.: ЦЭМИ РАН, 2003. С. 104-106(0,2)

7. Логинов Г.В., Попов Е.В. Этапы внедрения матричного инструментария в процесс стратегического планирования деятельности предприятия // Стратегическое планирование и развитие предприятия. Секция 1. Тез. Докл.5 Всероссийск. Симпозиума. М: ЦЭМИ РАН, 2004. С.97-99(0,2)

8. Логинов Г.В., Попов Е.В. Матрица диагностики предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №5. С.21-25(0,8)

9. Логинов Г.В., Попов Е.В. Матричные методы стратегического планирования деятельности компании // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. №2 С.З-16(1,2)

10. Логинов Г.В., Попова Л.Н. Систематизация передового матричного инструментария стратегического управления корпорациями // Труды международной конференции "Экономическое развитие в современном мире" 2005. С. 123-124 (0,2)

11. Логинов Г.В. Трехмерный комплекс анализа предприятия в управлении организацией. // Труды 4 международной конференции «Новые тенденции в экономике и управлении организацией». УГТУ, Институт Экономики УрО РАН, 2005 С. 98-99 (0,2)

12. Логинов Г.В. Трехмерный комплекс анализа предприятия как элемент разработки стратегии развития предприятия // Труды VI Международного Российско-китайского симпозиума «Государство и рынок». Институт экономики УрО РАН, УГТУ, УрГЭУ. 2005

ИЭ УрО РАН № 78(04) Подписано в печать 16.03.2005

Формат 60x84 1/16 Бумага писчая Тираж 120 экз.

Усл.печ.л. 1,5 Уч.-изд.л. 1,4 Заказ № 111

\

3079

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Логинов, Георгий Вячеславович

Введение.

1. Теория разработки стратегий развития предприятия.

1.1. Инструментарий разработки стратегии развития предприятия.

1.2. Оценка состояния разработки стратегии развития на российских предприятиях.

1.3. Постановка дели и задач исследования.

2. Матричный инструментарий разработки стратегии развития предприятия.

2.1. Классификация матриц стратегии развития предприятия.

2.2. Внедрение матричного инструментария в процесс разработки стратегии развития предприятия.

2.3. Передовые матрицы разработки стратегии развития предприятия.

2.4. План анализа управленческого ресурса на основе матричного инструментария.

2.5. Тенденции развития матричного инструментария при разработке стратегии развития промышленных предприятий.

3. Реализация матричного подхода при формировании рыночной стратегии развития предприятий.

3.1. Разработка стратегии развития ООО «Мидлайт» на основе матричного инструментария.

3.2. Формирование рыночной стратегии на примере ОАО «Сибирь -полиметаллы».

3.3. Эмпирическое исследование разработки стратегии развития на предприятиях Уральского региона.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Матричный инструментарий разработки стратегии развития промышленных предприятий"

Актуальность темы исследования. Произошедшие в экономике России за последние годы изменения выявили ряд дискуссионных и актуальных проблем, обладающих теоретическим и прикладным характерами и имеющих чрезвычайно большое значение для устойчивого функционирования и развития промышленного сектора экономики. К приоритетным проблемам относятся вопросы теории, методологии и практики принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности на основе современного экономического инструментария.

Рыночная ориентация промышленного сектора все больше требует от руководителей умения видеть перспективы, принимать эффективные стратегические управленческие решения в сложившихся условиях хозяйствования. Более того, слабая государственная поддержка, рост нестабильности условий предпринимательской деятельности, специфические особенности отраслей деятельности объективно требуют разработки целостной системы стратегического поведения предприятия.

В целях обеспечения устойчивости функционирования предпринимательских структур в изменяющихся, неопределенных условиях хозяйствования необходимо соблюдение и использование основных принципов стратегического менеджмента, реализация которых должна осуществляться, прежде всего, через принятие эффективных управленческих решений, основанных на системном подходе, анализе внешних и внутренних факторов, прямо или косвенно влияющих на деятельность предприятия.

В этой связи существенно возрастает роль концептуальных и практически значимых разработок по проблемам принятия управленческих решений в области выработки стратегий предприятия в целом и его деловых подразделений.

Распространение практики менеджмента, стандартизация процессов управления и внедрение процессного подхода к организации деятельности предприятий обеспечивают условия для создания типовых тиражируемых решений, доступных широкому кругу хозяйствующих субъектов. И хотя они решают задачи стратегического управления лишь фрагментарно, спрос на инструменты поддержки принятия решений существует и неуклонно растет. Предприятий, которые уже ощутили нужду в средствах диагностики и инструментах для обоснования выбора тех или иных стратегических решений, достаточно много.

Разработка стратегии развития деятельности предприятия основана на применении экономических матриц. В настоящее время разработано большое количество подобных экономических инструментов. Вместе с тем, в отечественной экономической литературе не отмечено систематизации матричного инструментария.

Матричный подход претендует на универсальность - позволяет наглядно и удобно представлять необходимую для стратегического управления информацию.

Указанная тенденция определяет проблематику настоящего исследования, которая заключается в необходимости систематизации использования матричного инструментария в общей схеме управления предприятием.

Степень разработанности проблемы. В отечественной литературе в силу ряда объективных прцчин ощущается недостаток в теоретических и методологических работах по вопросам управленческих решений в области стратегического поведения предприятия. Между тем в западных странах с развитыми рыночными отношениями существуют специализированные журналы по принятию стратегических решений.

В разное время проблемам планирования и принятия решений посвящались фундаментальные исследования отечественных и зарубежных ученых. В частности вопросы разработки стратегии предприятия нашли свое отражение в работах: Аакера Д., Альберта М., Альстрэнда Б., Ансоффа И., Армстронг Г., Батра Р., Беляевой И.Ю., Виханского О.С., Гизатуллин Х.Н., Голубкова Е.П., Гольдштейна Г.Я., Гришпуна Е., Дойль П., Ефименкова В.И.,

Задорожного В.Н., Ильина А., Кинг У., Клейнера Г.Б., Колесова В.Ю., Коро-бейникова О.П., Котлер Ф., Куклина A.A., Лэмпела Д., Майерса Дж., Марковой В.Д., Мескона М., Минцберга Г., Нестеровой Д.В., Никонова О.И., Попова Е.В., Потехина H.A., Семененко В.В., Сондерса Д., Стерлина А.Р., Стрик-ленда А., Татаркина А.И., Томпсон А., Хедоури Ф., Чандлер А.

Определенную значимость в решении целого ряда проблем по принятию стратегически - ориентированных управленческих решений имеют работы Ефремова B.C., Пахомов В.П., Карлика А.Е., Качалова P.M., Клиланда Д., Кухарчука А., Нэгла Т., Холдена Р. и др. Однако многие теоретические и методологические вопросы принятия стратегических управленческих решений, учитывающие характер функционирования производственных структур, остаются мало исследованными и слабо освещаются в отечественной экономической литературе. Актуальность и недостаточная разработанность этих проблем послужили основанием для проведения данного исследования.

Объектом диссертационного исследования является промышленное предприятие как хозяйствующий субъект рыночных отношений.

Предметом исследования является матричный инструментарий формирования стратегии развития промышленного предприятия.

Цель и задачи исследования. Целью настоящего исследования является разработка теоретико-методических основ формирования систематизированного матричного инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия.

Последовательное достижение поставленной цели достигается решением следующих задач:

- Классифицировать экономические матрицы для систематизации матричного инструментария разработки стратегии развития промышленного;

- Сформировать матричный комплекс разработки стратегии развития деятельности промышленного предприятия, который позволит выявить взаимосвязи между ресурсами предприятия, уровнями производственной деятельности и управленческими уровнями на основе применения современного матричного инструментария;

- Разработать алгоритм внедрения экономических матриц в процесс формирования стратегии развития предприятия, включающий известные экономические матрицы и возможные этапы внедрения;

- На основе матричного инструментария разработать авторский план анализа управленческого ресурса промышленного предприятия, который позволит определить оптимальный способ стратегического управления компанией, эффективность руководства, тип лидерства, соответствие нового персонала «кодексу» предприятия, влияние оплаты на взаимоотношения в коллективе;

Верифицировать методические разработки по формированию системы стратегий на примере конкретных промышленных предприятий.

Теоретические и методологические основы, эмпирическая база исследования. Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных специалистов классического и институционального направлений экономической мысли в области корпоративного развития и управления, стратегического менеджмента, формирования экономики знаний и конкурентных преимуществ хозяйствующих субъектов.

В диссертационной работе использовались общенаучные методы системного, логического, структурного, факторного и сравнительного анализа, методы экспертного опроса, а также традиционные методы оценки эффективности функционирования и развития хозяйствующих субъектов.

Эмпирической базой обеспечения достоверности выводов и предложений послужили данные полевых исследований, документы и отчетность ряда предприятий Свердловской области.

Научная новизна диссертационной работы определяется рядом основных положений выносимых на защиту:

1. Разработана авторская классификация матричного инструментария, группирующая современный матричный аппарат разработки стратегии развития предприятия по основным классификационным признакам (количество ячеек, объект изучения, вид получаемой информации), позволяющая путем систематизации и нахождения сходных признаков матриц определить закономерности развития матричного инструментария, (п. 15.1 паспорта специальностей ВАК)

2. Сформирован трехмерный матричный комплекс разработки стратегии развития деятельности промышленного предприятия, который выявляет взаимосвязи между ресурсами предприятия, уровнями производственной деятельности и управленческими уровнями на основе применения современного матричного инструментария, путем анализа степени применения каждого ресурса на всех уровнях управленческой и производственной деятельности промышленного предприятия. Позволяет анализировать комплексное использование ресурсов на всех уровнях при разработке стратегии развития предприятия, (п. 15.1 паспорта специальностей ВАК)

3. Разработан алгоритм внедрения экономических матриц в процесс формирования стратегии развития предприятия, включающий 48 известных экономических матриц и 4 этапа внедрения: установка цели, анализ ситуации, формулирование стратегии, поиск ресурсов и мониторинг ситуации. Позволяет принимать наиболее точные решения при разработке стратегии развития промышленного предприятия, (п. 15.4 паспорта специальностей ВАК)

4. На основе матричного инструментария разработан авторский план анализа управленческого ресурса промышленного предприятия, который состоит из пяти этапов: анализ способов стратегического управления компанией, анализ эффективности руководства, определение типа лидерства, соответствие нового персонала «кодексу» предприятия, влияние оплаты на взаимоотношения в коллективе, позволяющий более точно определить стратегию развития управленческого ресурса промышленного предприятия.(п. 15.13 паспорта специальностей ВАК)

Практическая значимость работы состоит в том, что теоретические выводы, предложенные методы и практические рекомендации, содержащиеся в исследовании, могут быть использованы промышленными предприятиями при принятии управленческих решений, независимо от форм собственности и производственной деятельности.

Апробация работы. Основные положения и результаты исследования докладывались и обсуждались на ряде научных конференций, в числе которых: 2 и 3 Всероссийский симпозиум «Стратегическое планирование и развитие предприятий» (Москва, 2001, 2002); Всероссийский симпозиум по Ми-ниэкономике (Екатеринбург, 2002); ежегодные Аспирантские чтения Института Экономики УрО РАН (Екатеринбург 2001, 2002, 2003); конференция «Региональные социально-экономические проблемы» (Екатеринбург 2001), 6 Всероссийский форум молодых ученых и студентов «Инновационность хозяйственных систем» (Екатеринбург, 2003), Всероссийский симпозиум по экономической теории (Екатеринбург, 2003).

Отдельные результаты диссертационной работы были доложены в виде научных докладов и одобрены участниками Общеинститутских семинаров по экономической теории при Институте экономики УрО РАН в 2001-2003 гг.

Практическое внедрение результатов диссертационного исследования проведено в таких предприятиях как ООО "Сибирь-полиметаллы", ООО "Мидлайт", ООО "Медэкс" и др. Практические результаты автора исследования автора подтверждены соответствующими документами.

Публикации. Результаты диссертационного исследования отражены в 9 научных публикациях, общим объемом 13 п.л.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Логика работы построена в соответствии с вышеизложенными задачами исследования.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Логинов, Георгий Вячеславович

Результаты исследования матричного инструментария стратегии развития промышленных предприятий были внедрены на ряде предприятий, таких как ООО «Мидлайт», ОАО «Сибирь-полиметаллы» и других. Внедрение позволило существенно улучшить работу на исследуемых предприятиях. В результате применения матричного инструментария стратегии развития предприятия в ООО «Мидлайт» удалось: увеличить темпы развития предприятия, по сравнению с уровнем прошлого года. Темп роста объема продаж на 23%, темп роста прибыли на 25,5%; уменьшить почти в два раза задолженность клиентов компании, что позволило вернуть в оборот значительные средства; улучшить понимание среди руководства процессов, происходящих в компании, что позволило сплотить коллектив для решения задач и реализации выработанных стратегий. В результате применения матричного инструментария стратегического планирования деятельности предприятия на ОАО «Сибирь-полиметаллы» удалось: увеличить темпы роста производства в среднем за пять месяцев на 30 %, по сравнению с уровнем прошлого года; улучшить эффективность принимаемых решений и степень внутрифирменного

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе проведенного исследования с целью анализа матричных методов в процессе разработки стратегии развития предприятия были получены следующие теоретические и практические результаты.

Традиционный графический и формульный инструментарий анализа стратегического планирования, позволяет достаточно эффективно исследовать процесс разработки стратегии развития предприятия, но вместе с тем имеет существенный недостаток в наглядности и степени восприятия. Матричный инструментарий стратегии развития предприятия представляется более удобным средством анализа и прогнозирования, имеет высокую степень наглядности, может сочетаться с графическим и формульным инструментарием, а также доступен для восприятия неподготовленного специалиста.

В данном исследовании анализируется сорок восемь матриц. До настоящего момента не существовало классификации матриц стратегии развития предприятия. Проведенная классификация матричного инструментария позволяет определить закономерности, выявить ключевые признаки, определить направления развития изучения матричного инструментария.

Используя матричный подход стратегии развития предприятия, был создан трехмерный комплекс матричного инструментария стратегии развития промышленного предприятия. Комплекс является эффективным средством анализа текущего положения на предприятии, а также средством прогнозирования будущих периодов. Комплекс позволяет выявлять связи между ресурсами предприятия: информационными, трудовыми, материальными, финансовыми; уровнями деятельности предприятия: аналитическим, производственным, коммуникационным; управленческими уровнями: корпоративным, функциональным, бизцес-уровнем. Также было установлено, что данный комплекс можно использовать для определения степени применения имеющихся сорока восьми матриц, применимо к осям комплекса, то есть была определена заполненность трехмерного комплекса имеющимися матрицами.

Наименее заполненными оказались уровни финансового и информационного ресурсов. Эти направления являются приоритетными для исследования матричного инструментария.

Исследование матричного инструментария и выявление различных групп матриц с определенными объектами исследования позволило разработать алгоритм внедрения матричного инструментария в стратегическое планирование деятельности промышленного предприятия. Алгоритм состоит из четырех этапов. На первом этапе проводится анализ соответствия миссии существующим стратегиям развития предприятия, а также анализ сильных и слабых сторон. На втором этапе проводится более подробный анализ ситуации на предприятии, определяется портфель бизнесов компании и вырабатывается стратегия развития каждого бизнеса в отдельности и общая стратегия развитии компании. На третьем этапе происходит анализ отдельных функциональных уровней предприятия, таких как маркетинг, персонал, финансы и т.д. Также проводится выработка стратегий по отдельному товару или услуге. Четвертый этап подразумевает постоянный мониторинг реализации определенных стратегий и корректировку в случае необходимости, а также поиск ресурсов для осуществления стратегии. Алгоритм позволяет эффективно анализировать деятельность предприятия, а также осуществлять детальное прогнозирование в долгосрочном периоде.

Управленческий.ресурс является важнейшей составляющей эффективного функционирования предприятия. На основе матричного инструментария был разработан план анализа управленческого ресурса, который позволяет своевременно разрешить проблемы, связанные с персоналом, эффективно определять стратегию развития предприятия с точки зрения управленческого ресурса. План анализа управленческого ресурса включает в себя пять этапов. На первом этапе анализируется способ стратегического управления компанией. В случае выявления проблем, способ стратегического управления корректируется в соответствии с матрицей способов стратегического управления. На втором этапе проводится анализ эффективности руководства. Наиболее эффективным считается стиль-крманда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. К этому стилю рекомендуется стремиться. На третьем этапе определяется тип лидерства. На данном этапе производится диагностика типа лидерства и рекомендуется гибкий, адаптивный стиль руководства. На четвертом этапе предлагается определение соответствия нового персонала ценностям компании. На пятом этапе определяется влияние оплаты на взаимоотношения в коллективе.

При проведении данного исследования удалось выяснить текущее положение на предприятиях в области стратегического планирования и применения матричного инструментария стратегии развития на предприятиях Уральского региона. Наиболее развитыми сферами стратегии развития на Уральских предприятиях являются маркетинг и финансы. В отдельных, единичных случаях отмечены контроллинг, логистика, материальные ресурсы, персонал и информационные ресурсы. Наиболее применяемыми матрицами являются SWOT матрица, BCG, МСС, матрица Томпсона-Стрикленда. Это связано с широким описанием данных матриц в литературе и относительной простоте применения. В целом можно отметить крайне низкую применяемость матричного инструментария, которая прежде всего связана с низкой подготовкой управленцев предприятия. Применение матричного инструментария значительно упрощает процесс принятия решений и улучшает понимание процессов внутри компании. 7% респондентов считают, что наибольшее влияние оказали только матрицы корпоративного уровня, 12% считают, что влияние оказали все три группы матриц, 3% отметили, что наибольшее влияние оказали матрицы бизнес-уровня.