Методическое обеспечение формирования и развития контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Методическое обеспечение формирования и развития контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности"

На правах рукописи

ПЧЕЛИНЦЕВА Ирина Николаевна

МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОНТРОЛЛИНГА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ И ПРОГНОЗИРОВАНИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Специальность: 08.00.05. - Экономика и управление народным хозяйством (экономика предпринимательства)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

005014836

Москва-2012

005014836

Диссертация выполнена на кафедре менеджмента НОУ ВПО «Московский институт права»

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Слиняков Ю.В.

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, действительный член РАЕН, профессор Гаврилов Р.В.

кандидат экономических наук, доцент Бойко В.Л.

Ведущая организация:

Институт экономики РАН

Защита состоится «29» февраля 2012 года в 1600 на заседании диссертационного совета Д850.006.01 при Московской академии предпринимательства при Правительстве Москвы по адресу: 125319, г. Москва, ул. Планетная, 36.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московской академии предпринимательства при Правительстве Москвы по адресу: 125319, г. Москва, ул. Планетная, 36. Текст автореферата размещен на сайте по адресу: http://www.mosap.ru

Автореферат разослан «28» января 2012 года.

Ученый секретарь диссертационного совета

кандидат экономических наук, доцент

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что на современном этапе развития российской экономики эффективность работы предпринимательских организаций все больше зависит от применяемых технологий и методов управления, складывающихся под воздействием, как мировых тенденций, так и национальных особенностей.

Нестабильность внешней и усложнение внутренней среды функционирования предпринимательских организаций ставят задачи, как гибкого оперативного реагирования, так и формирования долговременной конкурентной политики. В этих условиях необходимым становится формирование и ра?витие контроллинга, обеспечивающего и поддерживающего процессы стратегического планирования и прогнозирования предпринимательской деятельности системной управленческой информацией.

Анализ, выполненный автором, показал что, несмотря на многочисленные теоретические исследования в области внедрения и развития контроллинга, организационно-методическое обеспечение формирования и развития контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности практически отсутствует. Имеющиеся единичные решения по ряду аспектов применения контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности не обладают комплексностью.

Потребность систем управления в создании интеграционного и координационного центра стратегического планирования и прогнозирования предпринимательской деятельности посредством контроллинга определило актуальность, цель и задачи диссертационного исследования.

Степень научной разработанности темы. Проблемы функционирования и развития контроллинга в малых, средних и крупных предпринимательских организациях, а так же с учетом различных отраслей в разное время исследовались многими учеными-экономистами, финансистами, эконометрика-ми, управленцами.

Среди зарубежных авторов отмечаются Блауг М., Буайе Р., Бьюкенен Дж., Вагенхофер А., Вайзенберг Б., Вебер Ю., Гайзер Б., Дайле А., Друкер П., Друри К., Зервас А., Каштан Р., Манн Р., Майер Э., Нортон Д., Пич Г., Рай-хманТ., Фольмут X., Хан Д., Хорват П., Хорнгрен Ч., Шерм Э., ЭвертР., Эр-ман X., и др. В их работах подробно характеризуется теория и практика контроллинга, основные подходы к его изучению. Однако авторы, прежде всего, опираются на национальный опыт, который существенно отличается в разных странах. Это накладывает свой отпечаток на теоретические построения и ограничивает их практическое применение отечественными организациями.

' Значительный вклад в адаптацию теории контроллинга к современным условиям российской экономики сделали: Ананькина Е.А., Анискин Ю.П., Данилочкина Н.Г., Дедов O.A., Зайцев С.Н., Ивашкевич В.Б, Карминский AM', Малышева Л.А., Николаева O.E., Оленев Н.И., Плеханова А.Ф., Петренко С.Н., Примак А.Г., Уткин Э.А., Фалько СП, Фёдоров Б.С, Шеремет А.Д. и др. В работах авторов заложены основы общего понимания сущности контроллинга как одного из наиболее эффективных управленческих инструментов на современном этапе развития рыночных отношений.

Большое внимание в настоящее время уделяется вопросам построения и внедрения контроллинга как структурной составляющей процесса управления.

Несмотря на достаточное количество научно-методической, периодической и прикладной литературы по общим вопросам контроллинга, проблемам его применения в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности уделено явно недостаточное внимание. Отсутствие комплексного подхода в адаптации теории контроллинга к специфике стратегического планирования и прогнозирования предпринимательской деятельности делает любые научно-исследовательские разработки в данном направлении актуальными и перспективными в первую очередь с практической точки зрения.

Целью диссертационной работы является разработка методического обеспечения формирования и развития контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности на основе

3

анализа и адаптации современной теории и практики контроллинга для совершенствования системы управления предпринимательскими организациями и повышения эффективности их функционирования в целом.

Поставленная цель обусловливает необходимость решения следующих основных задач:

- выявить сущность понятия «контроллинг» с учетом современного состояния концепций развития контроллинга и уточнить его определение;

- на основе результатов анализа теории и практики организации контроллинга доказать необходимость проведения теоретических разработок в области формирования системы контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности;

- предложить совокупность процессов, определяющих порядок организации контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности, а также их зависимости и взаимосвязи;

- разработать рекомендации по выбору информационного обеспечения в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности, проанализировав для этого возможные варианты автоматизации контроллинга;

- исследовать возможности автоматизации системы контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности с использованием программного обеспечения «Галактика»;

- разработать методические положения и практические рекомендации по формированию механизма контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности.

Область исследования. Работа выполнена в соответствии с паспортом специальности 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством: 8.13. Стратегическое планирование и прогнозирование предпринимательской деятельности.

Объектом исследования является процесс формирования, функционирования и развития предпринимательских организаций.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе формирования и развития контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности.

. Теоретико-методологической основой исследования являются научные труды ведущих отечественных и зарубежных авторов, материалы периодической печати, статистические сборники, материалы симпозиумов «Объединения контроллеров». При обосновании и разработке положений диссертации применялись формально-логические и диалектические методы: системный подход, анализ и синтез, индукция и дедукция, имитационное моделирование. Достоверность и обоснованность научных положений и выводов, сформулированных в исследовании, обусловлены использованием таких общенаучных методов как анализ, синтез, сравнение и обобщение. -

Информационной базой исследования послужили данные Федеральной службы государственной статистики, аудиторские и бухгалтерские отчеты о хозяйственной деятельности организаций нефтехимической промышленности.

Научная новизна диссертационной работы обусловлена развитием теоретических и практических положений по формированию системы контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности.

Основные научные результаты, полученные лично автором, обладающие научной новизной и выносимые на защиту, состоят в следующем:

1. Уточнены понятие и содержание контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности. Выявлены преимущества и недостатки контроллинга, что позволило трактовать его как специальную функцию управления, заключающуюся в координации и интеграции процессов, связанных с реализацией функций планирования, контроля и информационного обеспечения во всех функциональных сферах, посредством информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки решений высшего руководства, обеспечивающих эффективную работу предпринимательской организации в долгосрочной перспективе.

5

2. Систематизированы подходы, методы и средства формирования и развития контроллинга, используемые отечественными и зарубежными предпринимательскими организациями, выявлены достоинства и недостатки оперативного и стратегического контроллинга, что позволило сделать вывод: система показателей управления российских организаций в современных условиях должна учитывать уровень их организационно-технического развития с учетом функционирования службы контроллинга в организациях. Практическая реализация данного положения обеспечит объективную оценку их деятельности, конкурентоспособности выпускаемой продукции и большую свободу в разработке и принятии стратегических и оперативных управленческих решений.

3. Предложена единая классификация инструментов и методов контроллинга по сферам деятельности организации. Единая классификация может служить основой для построения методики выбора подходящего метода или инструмента, что позволит службе контроллинга эффективно исссльзовать имеющийся инструментарий. Представленная классификация позволит контроллеру в конкретной ситуации подобрать набор инструментов, соответствующий проблематике.

4. Обоснован комплекс взаимосвязанных по времени и содерасанию работ, необходимых для проектирования системы контроллинга включающий: выделение центров ответственности в рамках существующей организационной структуры управления; создание научно обоснованной системы целевых параметров управления обозначенных центров; разработку системы,мониторинга, обеспечивающую наблюдение за состоянием целевых параметров управления в режиме реального времени; разработку механизма регулирования отклонений, предусматривающего выработку воздействий корректирующего характера. На основе данного комплекса работ построена схема процедуры формирования системы контроллинга в предпринимательских организациях.

5. Разработан и апробирован на практике в предпринимательской организации механизм стратегического контроллинга представляющий собой со-

6

вокупность процессов, определяющих порядок организации контроллинга. Ключевым звеном механизма выступает организационно-методическая модель: контроллинга (ОММК), позволяющая определить содержание контроллинга, взаимосвязь его элементов и принципы их функционирования. Использование системного подхода при построении ОММК предпринимательской организации предопределило рассмотрение процесса формирования модели по следующим аспектам: функциональному, элементному, структурному, методическому, организационному и коммуникационному, что позволило комплексно представить систему контроллинга как целостное множество элементов во всей совокупности отношений и взаимосвязей между ними. Применение разработанного механизма обеспечивает эффективность функционирования системы контроллинга и позволяет минимизировать финансовые и трудовые расходы при ее построении и использовании.

Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретические положения, разработанные в диссертации, позволяют сформировать комплексный подход формирования и развития контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности.

Практическое значение имеют: разработанный механизм, позволяющий оптимально организовать процесс формирования системы контроллинга предпринимательских организаций; организационно-методическая модель, системно описывающая все аспекты формирования службы контроллинга, раскрывающая взаимосвязи и зависимости ее элементов.

Результаты диссертационного исследования могут быть использованы в предпринимательских организациях различных организационно-правовых форм. Разработанные рекомендации по выбору способа автоматизации контроллинга имеют практическую значимость при внедрении информационной системы контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности. Ряд положений исследования может быть использован в ВУЗах при преподавании следующих учебных дисциплин: «Менеджмент», «Управленческий учет», Стратегический менеджмент».

Апробация результатов исследования. Основные теоретические и методические положения, выводы и рекомендации, полученные в ходе диссертационного исследования, докладывались автором на Межвузовских научно-практических конференциях в МГОУ в 2010 и 2011 гг., а также на научных семинарах, совещаниях, заседаниях, дискуссиях, диспутах, проводимых в МГОУ, РАП, Институте экономики РАН. 1

Разработанные в диссертации методические положения и практические рекомендации нашли свое применение в процессе формирования механизма контроллинга, что подтверждается справкой о внедрении результатов' исследования в ООО «МАГНАТЭК», ООО «Койл Продактс Интернэшнл».

Публикации по теме исследования: По теме диссертационного исследования опубликовано 7 научных работ, общим авторским объемом ;3,1 п.л. (из них 3,1 п.л. принадлежит лично автору, в том числе 3 научных статьи опубликованы в изданиях, рекомендованных ВАК РФ для публикаций основных результатов соискателей ученой степени кандидата наук).

Объем и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы (167 наименований). Результаты диссертационного исследования изложены на

177 страницах основного текста, оформлено 20 рис., 17 табл. и 4 приложения.

<

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, сформулированы цели и задачи исследования, определены объект и предмет исследования, теоретическая и информационная база, научная новизна и практическая значимость, данные об апробации результатов исследования.

Первая глава диссертационной работы «Теория и практика организации и развития контроллинга в предпринимательской деятельности» посвящена исследованию особенностей формирования, становления и развития контроллинга в деятельности предпринимательских организаций.

Контроллинг является относительно молодым и бурно развивающимся направлением в науке, поэтому многие вопросы, относящиеся к его понятий-

ному аппарату, постоянно уточняются, изменяются и дополняются, приобретая новое содержание.

■ По нашему мнению, действительным зарождением контроллинга, в современном его понимании, можно считать начало 1870-х годов, так как в это время в экономической мысли произошло смещение акцента с задач изучения роста общественного богатства в сторону исследования экономических проблем на уровне отдельных организаций, а контроллинг впервые появляется в структуре отдельного предприятия. В эволюции контроллинга принято выделять четыре периода, представленных на рис. 1.

Рис. 1. Эволюция контроллинга

В основе данной периодизации лежит эволюция представлений ученых об экономической организации как системе. Явление, которое сегодня получило название контроллинга, возникло в результате развития практики совре-

I .

менного менеджмента. Для того, чтобы координация стала определяющей

функцией в понимании контроллинга потребовалось появление качественно

новых факторов в среде функционирования предприятий, которые оконча-. 1

тельно набрали силу только в конце XX - начале XXI вв. К таким факторам

I

можно отнести: тенденции к интеграции участников хозяйственных связей; переход систем управления на новый этап своего развития, связанный с нестабильностью и динамизмом внешней и внутренней среды; усложнением процессов управления экономическим субъектом, в том числе появлением множества различных управленческих методик, требующих координации в процессе

их применения. Факторы, способствовавшие переходу в развитии га от одного этапа к другому, представлены в виде табл. 1.

контроллин-

Таблица 1

Факторы эволюции контроллинга

Переход Факторы

Фрагментация - Становление - повышение нестабильности внешней среды; - развитие теории и практики управления; - изменение информационной базы управления; - использование данных бухгалтерского учета в планировании; - стремление в обеспечении определенной величины прибыли путем -принятия оптимальных управленческих решений; - поиск и формирование рациональной структуры управления организацией; - выделение функций учета и ревизии в отдельную область экономической работы на предприятии; - усиление конкуренции и государственного вмешательства в деятельность предприятия; - появление потребности в антикризисном управлении.

Становление -Развитие - применение в практике бизнеса вычислительной техники и информационных технологий; - потребность в системе информационного обеспечения управления предприятием и оптимизация существующих информационных потоков; ( - структурные изменения в организациях; - признание необходимости учета в деятельности организации фактора неопределенности внешней среды; ' - переход от контроля фактических результатов деятельности к разным формам контроля намерений; - рост партнерства и стратегических союзов; формирование спроса на определенную категорию управленческого персонала; - утверждение контроллинга как самостоятельной экономической дисциплины.

Развитие -Интеграция - глобализация мировой экономики; - развитие проектного менеджмента и появление матричных организационных структур; 1 1 - интеграция традиционных методов учета, анализа, нормирования, планирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятия на ее основе управленческих решений; - развитие антикризисного управления, рынка электронных коммуникаций, информационных систем и программных продуктов для сферы контроллинга; - интеграция научных знаний и появление большого числа междисциплинарных комплексных проблем, обуславливающих потребность в изучении их природы; - динамичность изменяющихся ситуаций и дефицитность ресурсов; - повышение уровня стандартизации и автоматизации элементов управленческих процессов.

Составлено автором

Современный этап развития контроллинга можно определить как стадию интеграции, характеризующуюся объединением управленческих процессов (планирование, организация, управление, учет, анализ, контроль, регулирование) и согласования используемых в них методик в новую комплексную систему, имеющую свои цели, функции, задачи и методы, обладающую меха-

I .

низмом их координации.

■ ■ Соответствие концепций, сценариев и периодов можно представить в виде табл. 2.

Таблица 2

1

Связь концепций, сценариев и периодов развития контроллинга

Концепции контроллинга Концепция, ориентированная на бухгалтерский учет Концепция, ориентированная на информацию Концепция, ориентированная на координацию

Сценарии развития контроллинга Контроллинг как термин-заменитель Контроллинг как обобщающее понятие Контроллинг как новая предметная область

Периоды эволюции контроллинга Фрагментация и становление Развитие Интеграция

Составлено автором

Проведенный в ходе исследования анализ определений показывает, что контроллинг может выступать одновременно как функция, система и концепция управления.

. С нашей точки зрения, первичной в идентификации контроллинга является именно функция, а не система и концепция. После определения функции можно разложить ее на составные части, установить между ними соответствующие взаимосвязи и представить в виде системы, а затем сформулировать в виде концепции, дав ей теоретическое обоснование.

Для контроллинга такой идентифицирующей функцией является координация, осуществляемая в отношении элементов управляющей подсистемы. Координация приводит к появлению другой функции - интеграции, которая не входит в состав классических функций менеджмента, но точно характеризует цель обуславливающей ее функции.

Обобщая вышеизложенное, считаем, контроллинг - специальная функция управления, заключающаяся в координации и интеграции процессов, свя-

занных с реализацией функций планирования, контроля и информационного обеспечения во всех функциональных сферах, посредством информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки решений высшего руководства, обеспечивающих эффективную работу предпринимательской организации в долгосрочной перспективе.

К определению функциональной, а значит и предметной области контроллинга в наибольшей степени относятся те трактовки, которые ррдчерки-вают его координационную и интеграционную направленность.

Разработке и внедрению контроллинга должен предшествовать целый ряд взаимосвязанных последовательных проектов и решений по реорганизации системы управления предпринимательской организации. Для наглядности на рис. 2 приведем схему возможных направлений реорганизации системы управления с учетом внедрения контроллинга.

Н] - реорганизация структуры управления организации: - установление профит-центров - производственный процесс Нг - реорганизация системы оперативного планирования и управления: - стандартизация - компьютеризация документооборота

Нз - построение системы учета затрат: по видам по местам возникновения по носителям издержек Н4 - построение контроллингу: - планирование - бюджетирование - система учета и отчетности - анализ отклонения 1

Рис. 2. Возможные направления реорганизации системы управления с учетом внедрения контроллинга Первое направление (Щ - ориентировано на реорганизацию структуры управления организации с ростом существующей стратегии, выделяя центры прибыли и убытков (профит - центры).

Второе направление (Нг) - решает проблему реорганизации системы оперативного планирования и управления производством, включая разработку и реализацию схемы заказа, стандартизацию документооборота, без которой невозможно построить единую систему надежного информационного обеспечения, а также обеспечение компьютерной поддержкой.

Третье направление (Нз) - направлено на построение системы учета затрат, которая рассчитывает затраты не только по видам, но и по местам воз-

12

никновения и калькуляции, что позволит более точно определить цену оказанных услуг.

: Четвертое направление (Н4) - ставит своей целью построение контроллинга в предпринимательских организациях, который должен включать планирование, бюджетирование, учет, отчетность и анализ, отклонений.

Следует отметить, что в рамках данной схемы планирование предусматривает разработку базовых интегрированных оперативных и стратегических планоз: продаж, производства, закупок, мощностей, персонала, прибыли, ликвидности и рентабельности.

В процессе исследования современной практики функционирования зарубежных и российских предпринимательских организаций выявлено, что чаще всего используется оперативный контроллинг, который направлен на обеспечение достижений текущих целей, ориентирован на краткосрочную перспективу (обычно один год) и больше всего разработан в методическом и инструментальном плане.

Однако автор считает, что наиболее целесообразно применение в российских условиях передового опыта стратегического контроллинга, который ■ ч

предполагает выделение специальных принципов и методов, позволяющих

II:-

инициировать изменения в деятельности предпринимательских организации и оценивать достигнутые результаты.

■ Практика внедрения оперативного контроллинга в деятельности отдельных зарубежных и российских организаций позволяет лишь незначительно повысить эффективность отдельных бизнес-процессов и улучшить результативность всей хозяйственной деятельности. В наибольшей степени это касается таких показателей, как инвестиционная привлекательность, эффективность документооборота, оптимизация системы планирования и финансовая устойчивость. В практике управления применяются, как правило, показатели в стоимостных величинах (без учета реальных темпов инфляции и фактора времени), что не позволяет в полной мере учесть наиболее важные аспекты работы предпринимательских организаций.

В этой связи был сделан вывод, что система показателей управления в современных условиях должна быть ориентирована на стратегическое планирование и прогнозирование и учитывать уровень организационно-технического развития с учетом формирования службы контроллинга в организациях, что обеспечит реальную оценку их деятельности, конкурентоспособности выпускаемой продукции и большую свободу в принятии оперативных и стратегических управленческих решений.

Во второй главе диссертационного исследования «Теоретико-методические аспекты контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании деятельности предпринимательских организаций» заложена основа для решения главной задачи - формирования системы контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании деятельности предпринимательских организаций.

Характерными признаками предпринимательской организации являются: поиск новых возможностей, гибкость, адаптивность, способность ::: непрерывным изменениям и обновлению, нацеленность на инновацию.

Предпринимательской может быть любая организация, как коммерческая, так и некоммерческая. Это может быть вновь создаваемая и уже существующая организация любого размера - малая, средняя, крупная. Определяющим здесь являются не продукция и услуги, предлагаемые организацией, не разрабатываемые технологии, не используемые организационные структуры, а тип поведения, стиль работы, действия, осуществляемые для поддержки предпринимательства.

Главное, что отличает предпринимательскую организацию, - это поиск новых возможностей, что предопределяет актуальность и значимость стратегического планирования и прогнозирования. Основой предпринимательской организации является предпринимательский процесс от определения возможностей до их реализации, который должен осуществляться на всех уровнях иерархии. Все остальное: стратегии, организационные структуры, ресурсы, решения и т.п., постоянно меняется, так как служит для поддержания предпринимательского процесса.

Разработка концепции внедрения системы контроллинга в предпринимательских организациях включает в себя две составляющие: формирование и развитие системы контроллинга.

Развитие системы контроллинга можно определить как переход от иерархического к процессно-ориентированному контроллингу.

Схема перехода иерархического контроллинга к процессно-ориентированному представлена на рис. 3.

Характеристики ! Иерархический контроллинг Процессио-ориентированпый контроллинг

ОРИЕНТАЦИЯ

На иерархические,\ вертикальные контуры регулирова- / ния / ч. На сопровожд-ие процес^ч. > СЫ > ./горизонт. контуры регу- / лир-ия

СВЯЗЬ С ПРОЦЕССАМИ На иерархические^Ч вертикальные кон- "„у — Поддерживает децентра^ч. лизованные ^ч процессы в гибких уг раб. группах у/

.., ЗАДАЧИ На иерархичсские^Ч вертикальные кон- N. туры регулирования ? ^ч Поддержка саморег-иОч ч^частников процесса, про- ч.

ИНФОРМ. ОБЕСПЕЧЕНИЕ На иерархичсские/\ вертикальные контуры регулирования У ^ч. Методы, ориентированны&ч отдел, сотрудников, _____' учитывая их знания ___/

____________________ _______________________ ...............................................................................................

Рис. 3. Развитие системы контроллинга от иерархического к процессно-ориентированному

■■' К основным принципам формирования системы контроллинга относят принципы: обратной связи, позитивности, технологичности, повсеместности, соответствия целям, релевантности, презентативности.

' С нашей точки зрения, определение контроллинга через понятие интегрированной системы наиболее точно отражает его суть. В первую очередь контроллинг должен служить интеграции и координации функций менеджмента в единое целое, являясь механизмом самооценки организации, осуществляя ответную реакцию на решения, применяемые во всех его звеньях. Прове-

15

денный анализ функций контроллинга, показал, что попытки найти предметную область контроллинга в других областях, в конце концов, приводят к его отождествлению с другими функциями управления.

Решение задачи рациональной постановки системы контроллинга в предпринимательских организациях в первую очередь требует наличия обоснованной методологии. В зарубежном и отечественном опыте используется достаточно много различных подходов при проектировании контроллинговых систем: функциональный, системный, проектный, проектно-модульный, процессный, поведенческий, маркетинговый и др.

В нашем случае, можно говорить об использовании процессного подхода, так как формирование данной системы будет рассматриваться как процесс проектирования ее структуры с конфигурацией связей и регламентом ее функционирования.

Проектирование данной структуры предполагает наличие уже существующей системы управления. Преобразование управляющей системы является сложным процессом и требует отдельного управления, которое должно строиться на принципах «планируемой эволюции», предусматривающей постепенное изменение управляющей системы в соответствии с намеченными целями и поставленными задачами. Система стратегического контроллинга должна обладать свойствами гибкости, актуальности и адаптивности, что в дальнейшем позволит обеспечить точность и актуальность предоставляемой информации, и высокую скорость реагирования на возникающие рассогласования целевых параметров управления.

Таким образом, формирование системы контроллинга в предпринимательских организациях предполагает разработку конкретной процедуры, представляющей собой процесс выполнения упорядоченной последовательности взаимосвязанных действий, конечным результатом каждого из которых является создание определенных модулей - компонентов системы и установление взаимоотношений между ними.

Комплекс взаимосвязанных по времени и содержанию работ, необходимых для проектирования системы контроллинга, включает: выделение в рам-

ках существующей организационной структуры управления центров ответственности; создание научно обоснованной системы целевых параметров управления обозначенных центров; разработку системы мониторинга, обеспечивающую наблюдение за состоянием целевых параметров управления в режиме реального времени; разработку механизма регулирования отклонений, предусматривающего выработку воздействий корректирующего характера.

На основе данного комплекса работ построим схему процедуры формирования системы контроллинга в предпринимательских организациях, представленную на рис. 4.

Рис. 4. Процедура формирования системы контроллинга в предпринимательских организациях. Разработано автором.

Данная процедура включает последовательную разработку и поэтапное описание создания взаимосвязанных модулей, определение целевой функции и назначения каждого модуля в их взаимосвязи друг с другом. Согласно, механизму организации контроллинга, на третьем этапе построения системы контроллинга разрабатывается организационно-методическая модель контроллинга (ОММК). ОММК, обладая системно-целевым характером должна соответствовать следующим принципам системного подхода: целенаправлен-

ности; оптимальности и научности; комплексности и сбалансированности; непрерывности и согласованности.

Использование приведенных принципов при формировании ОММК на предприятии будет способствовать достижению главной цели контроллинга -обеспечению эффективного долгосрочного существования предприятия и ориентации процесса управления на достижение поставленных целей.

После того как состав, содержание, функции и методы элементов ОММК определены, осуществляется их структурное построение включающее: структурный аспект - выяснение внутренних связей и зависимостей между элементами данной системы; организационный аспект - выбор способов включения службы контроллинга в организационную структуру. Выбор определяется типом имеющейся организационной структуры и размером предпринимательской организации (табл. 3).

Таблица 3

Способы включения контроллинга в организационную структуру

Тип организационной структуры Размер организации Структура службы контроллинга

Линейная Малые Служба контроллинга не выделяется. Главным контроллером выступает, как правило, финансовый директор. Обязанности контролера распределяются между работниками бухгалтерии и планово-экономического отдела (ПЭО).

Линейно-функциональная Средние, крупные Служба контроллинга выделяется и может быть подчинена финансовому либо генеральному директору. Способы организации: по функциям контроллинга, по функциональным областям деятельности, по центрам ответственности.

Дивизиональная Средние, крупные Службы контроллинга создаются в дивизионах и подразделениях компании, а в управляющей компании создается центральная служба контроллинга. Линия ответственности контполлепа -линейная или штабная.

Штабная Средние, крупные Контроллинг, являющийся специальной инстанцией поддержки руководства, выделяется в форме штабного подразделения

Обеспечение инновационного сценария поступательного развития производственно-хозяйственной деятельности предпринимательских организаций выдвигает особые условия в области развития своих систем контроллинга для соответствия высокому уровню эффективности использования экономических

ресурсов и принятия обоснованных оперативных и стратегических решений. Инновационный сценарий предполагает значительно более сложную модель управления и для государства, и для самих предпринимательских организаций.

Формируется многоуровневая система показателей, используемая для развития системы контроллинга. Все показатели используются в рамках утвержденных программ и комплексов задач.

Программы реализуются посредством мероприятий и операций в рамках установленных ограничений по факторам производства или событий по стратегическому плану (рис. 5).

Рис. 5. Стратегия развития системы контроллинга производственно-хозяйственной деятельности организации. Разработано автором.

Основные составляющие методики внедрения системы контроллинга в систему управления производственно-хозяйственной деятельностью предпринимательской организации представлены в табл. 4.

Таблица 4

Основные составляющие методики внедрения системы контроллинга в систе-_му управления деятельностью предпринимательской организации_

Составляющая Краткая характеристика

1. Определение объекта контроллинга. Выбор и обоснование мероприятий. Устанавливается цель мероприятий производственно-хозяйственной деятельности, определяют характер и степень влияния факторов внешней и внутренней среды на достижение этой цели. Выбор и обоснование мероприятий производственно-хозяйственной деятельности в соответствии с целями и стратегией предпринимательской организации

2. Выбор критерия (системы критериев) достижения цели мероприятия производственно-хозяйственной деятельности Существует достаточно традиционный круг основных проблем, с которыми сталкивается любая предпринимательская организация при реализации своих мероприятий производственно-хозяйственной деятельности, существуют и типичные способы их решения. Поэтому необходимо заранее выяснить, какие параметры влияют на выбранные критерии, и какие существуют рычаги управления достижением поставленных целей.

3. Разработка критериев достижения целей и подконтрольных показателей для каждого центра ответственности Вся система показателей, входящих в сферу контроллинга производственно-хозяйственной деятельности промышленной организации, ранжируется по значимости. В процессе такого ранжирования вначале в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из контролируемых показателей, затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня; и т.д. Затем устанавливаются количественные стандарты по каждому из них. Разрабатываются критерии достижения целей и подконтрольных показателей для каждого центра ответственности.

4. Формирование организационной структуры поддержки контрольных процедур Формируется служба контроллинга, которая адекватно стоящим перед предпринимательской организацией целям отслеживания результатов производственно-хозяйственной деятельности, интегрируется в единую систему управления

5. Осуществление контрольных процедур Осуществление контрольных процедур составляет самую основную часть контроллинга производственно-хозяйственной деятельности предпринимательской организации: разрабатывается система информативных отчетных показателей по каждому мероприятию; разрабатывается система обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля; определяется структура показателей системы отчетности; определяются контрольные периоды по каждой группе контролируемых показателей; устанавливаются размеры отклонений фактических результатов контролируемых показателей от плановых; выявляются причины отклонений.

6. Выбор программных продуктов для осуществления контрольных процедур Проведение контрольных процедур в форме, удобной для работников службы контроля, других подразделений и руководства предпринимательской организации.

7. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений Разработка типичных инструментов и методов действий менеджеров по устранению отклонений.

Наиболее важные требования к стратегическому планированию и про-

гнозированию можно сформулировать в виде принципов, которые обязательно должны учитывать менеджеры и руководители:

- системность планирования означает, что основные элементы системы планирования и взаимосвязи между ними должны обеспечивать целостность и комплексность процесса планирования;

- долгосрочность планирования на основе стратегических сценариев;

- единство, целостность и взаимосвязь долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного видов планирования;

- комплексность и научность методов планирования, и их соответствие решаемым задачам;

- определяющее влияние человеческого фактора на качество стратегического планирования и выполнение стратегических планов (команды, уровень подготовки кадров, мотивация и стимулирование);

- единство стратегического планирования и стратегического контроля, конкретизация и персонификация личной ответственности за выполнение стратегических планов и их разделов.

Структура системы стратегического планирования с учетом указанных принципов и их взаимосвязи имеет вид, представленный на рис. 6.

Рис. 6. Система современного эффективного стратегического планирования. Разработано автором. Основное внимание в процессе внедрения системы контроллинга в систему управления производственно-хозяйственной деятельностью предпринимательской организации уделяется четвертой и пятой составляющим методи-

ки - осуществлению контрольных процедур и формированию организационной структуры поддержки контрольных процедур.

Стратегическое планирование и прогнозирование представляет собой важнейшую сферу стратегического управления предпринимательской организацией, в общем виде предусматривающую выбор и формулирование стратегических целей, определение наиболее эффективных способов их достижения и потребностей в ресурсах.

Однако в большинстве российских организаций стратегическое планирование и прогнозирование остается одним из наиболее слабых звеньев управления. Разработка стратегий как система не организована, применяется фрагментарно, зачастую вместо стратегических планов опираются только на оперативные, снижая тем самым возможности развития своего потенциала и конкурентоспособность.

Стратегические задачи планирования предпринимательской организации направлены на изменения рыночной позиции и потенциала, увеличение отдачи инвестированного капитала, рост прибылей, дивидендов и другие цели.

Автором сделан вывод о целесообразности выделения пяти этапов в организации контроллинга: обоснование и принятие решения об организации контроллинга; диагностика существующих элементов контроллинга и систематизация требований к реализации системы контроллинга; постановка системы управленческого учета (если он отсутствует); разработка и внедрение организационно-методической модели контроллинга (ОММК), автоматизация контроллинга. Полезность организации и реализации контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности можно оценить в разрезе четырех компонентов: процессные изменения в управлении; затраты на нововведение; результаты от внедрения нововведения; стоимостная оценка процессного изменения.

В рамках каждого из компонентов автором предложен набор показателей, характеризующих эффективность внедрения системы контроллинга в предпринимательской организации (табл. 5).

Таблица 5

Показатели эффективности внедрения системы контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности

Процессное изменение в управления

1 Расширение количества и качества факторов и прогнозных изменений экономической ситуации, учитываемых в процессе стратегического планирования.

2 Построение системы управленческого учета, учет неявных факторов и причин изменения экономической ситуации.

3 Всестороннее раскрытие причин отклонений и влияния факторов на экономическую сшуацию, расширение возможностей раскрытия резервов, оценок степени риска, анализ будущего состояния предпринимательской организации.

4 Расширение возможностей сравнения показателей по различным факторам и отслеживания любого информационно-материального потока в предпринимательской организации.

5 Совершенствование взаимодействия подразделений на основе единого информационного пространства предпринимательской организации.

6 Совершенствование, согласование взаимозависимости действий и средств внутри предпринимательской организации при реализации управленческого решения.

7 Увеличение качества информационной помощи в пришшш стратегических решений.

8 Расширение возможности получения своевременной релевантной информации со всех сфер деятельности предпринимательской организации.

Характер затрат на нововведение

1 Построение системы управленческого учета: приобретение оборудования, привлечение специалистов, обслуживание системы.

2 Овладение контроллерами большим количеством факторов экономической ситуации.

3 Упорядочивание документооборота меиаду подразделениями.

4 Овладение контроллерами новыми условиями информационного обмена между подразделениями и уровнями управления.

5 Доведение информации до лиц, принимающих решение и овладение ими экономической ситуацией.

6 Построение информационной системы: приобретение оборудования, привлечение специалистов, затраты на обслуживание системы.

Результат от внедрения

1 Стратегическое планирование более реально отражает будущее состояние экономической ситуации, уменьшаются отклонения и более точно исполняется план.

2 Стратегическое планирование источников покрытия вероятных убытков, дефицита средств в будущих периодах.

3 Учет вмененных издержек, упущенной выгоды и т.д.

4 Более совершенный учет обязательств перед бюджетом и внебюджетными фондами.

5 Обнаружение экономических резервов в деятельности предпринимательской организации.

6 Сокращение времени реализации управленческого решения, повышение производительности труда, упорядочение информационно-материальных потоков между подразделениями.

7 Сокращение времени управленческого решения, повышение производительности труда.

8 Сокращение риска ошибок в принятии стратегических управленческих решений.

9 Единая информационная система (база) предпринимательской организации.

Стоимостная оценка процессного изменения

1 Повышение платежной дисциплины - увеличение оборачиваемости средств; сокращение объемов кредитных ресурсов, экономия по их обслуживанию: доход от вложений высвободившихся финансовых ресурсов; экономия по смете затрат, экономия от исключения нецелесообразных затрат.

2 Экономия на предотвращении вероятных убытков, неэффекгавного отвлечения средств, создание резервных фондов.

3 Дополнительная прибыль, экономия от предотвращения негативных отклонений.

4 Возможно, избежание штрафных санкций, сокращение операционных издержек, затрат на аудит.

5 Стоимость высвободившихся экономических ресурсов при повышении производительности труда.

6 Снижение издержек документооборота и соответствующих затрат на его обслуживание.

Разработано автором.

Таким образом, организация и практическая реализация стратегического контроллинга в предпринимательской деятельности заключается не столько в моментальном снижении затрат и росте экономической эффективности деятельности, сколько в разработке технологии эффективного управления в ходе его внедрения, обеспечивающей координацию и интеграцию управленческой деятельности по постановке (уточнению) и эффективному достижению практических оперативных и стратегических целей.

Для понимания сущности каждого процесса и его места в организации контроллинга, исследована вся совокупность этапов и процессов механизма организации системы контроллинга в хронологическом порядке.

В третьей главе диссертационного исследования «Методические положения и практические рекомендации реализации механизма контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности» автором разработаны методические положения и практические рекомендации реализации механизма контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности.

Возможности автоматизации в настоящее время разнообразны, их выбор зависит от множества факторов. Анализ публикаций, посвященных автоматизации контроллинга, позволил выявить два основных пути в выборе информационной системы: автоматизация контроллинга на базе ЕЯР-системы; автоматизация с помощью аналитической системы.

Для выработки рекомендаций по выбору программного обеспечения в диссертационном исследовании рассмотрены оба варианта автоматизации стратегического планирования и прогнозирования предпринимательской деятельности, что позволило выявить их преимущества и недостатки.

Внедрение практических методических положений формирования и развития контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании в организациях возможно только после изучения эффективности деятельности на основе обеспечения управленческих решений оперативной и стратегической информацией.

В последнее десятилетие информационные системы контроллинга получили достаточно широкое распространение. На российском рынке представлены комплексные информационные системы, включающие контроллинговую компоненту, разработки как зарубежных фирм (R/3 компании SAP AG, SAS System компании SAS Institute, Oracle Express компании Oracle и др.), так и отечественных производителей («Галактика» компании «Галактика», «Флагман» компании «ИНФОСОФТ», «М-2» фирма «Клиент-Серверные-Технологии», «Алеф» фирма «Alaf Consalting and Soft» и некоторые другие).

Система «Галактика», обладающая наиболее широкими возможностями, направлена на решение задач управления предприятием (в отличие от традиционного регистрационно-накопительного подхода) с использованием комплексного подхода к автоматизации его различных служб, последовательное прохождение документов по различным модулям, с возможностью поэтапного внедрения и приобретения тех модулей, которые необходимы для работы. Модульность построения системы допускает как изолированное использование отдельных составляющих, так и их необходимые произвольные комбинации, включая интеграцию с существующими программными наработками и реализацию основных функций стратегического контроллинга.

В качестве объекта исследования и последующего применения методических положений по формированию и развитию контроллинга избрана типичная предпринимательская организация ООО «МАГНАТЭК», занимающееся в качестве основного вида деятельности реализацией нефтепродуктов, продукции нефтехимии, а также развитие услуги отпуска топлива по пластиковым картам с АЗС. Организация имеет обособленные подразделения в России и дочерние организации в Казахстане, Таджикистане, Украине.

Из реестров движения документов по ООО «МАГНАТЭК», исследованных в период сбора исходных данных для разработки проекта автоматизации, следует, что в основном документообороте ежемесячно задействовано примерно 22900 первичных и вторичных документов.

Проведенное обследование деятельности основных управленческих служб организации позволяет сделать выводы: методология стратегического

25

планирования, учета и анализа в значительной степени зависит от человеческого фактора; обработка первичных документов, даже при наличии существующих средств автоматизации, все еще связана с использованием большого количества ручного труда, вследствие чего соблюдение требуемых сроков формирования отчетных документов становится трудновыполнимой задачей; аналитический учет в функциональных подразделениях и аналогичный учет в бухгалтерии основаны на независимой обработке одних и тех же первичных документов; объединение и группирование информации в регистры, а также в аналитические ведомости функциональных служб производится без использования единой нормативно-справочной информации и единой системы классификации и кодирования информации.

Анализ статистики по ранее автоматизированным корпорацией "Галактика" организациям показал, что общее снижение затрат может составить в среднем около 5 процентов. Структура затрат ООО «МАГНАТЭК» на 2010 год и их прогнозное изменение после автоматизации приведены в табл. 6.

Таблица 6

Изменение структуры затрат ООО «МАГНАТЭК»

Наименование 2010 год млн.рублей Прогноз млн.рублей Снижение затрат млн.рублей

Оплата туда 141,0 134,0 7,1

Агентское вознаграждение 153,0 145,4 7.7

Амортизация ОС 4,0 3,8 0,2

Маркетинговые и рекламные расходы 13,0 12,4 0,7

Расходы на аренду помещений 20,0 19,0 1,0

Расходы на хранение товара 107,0 101,7 5,3

Расходы на юридические услуги 8,0 7,6 0,4

Страховые взносы с ФОТ и сборы 15,0 14,3 0,8

Транспортные расходы 467,0 443,7 23,4

Услуги связи 5,0 4,8 0,3

Прочие коммерческие расходы 17,0 16,2 0,8

Проценты по займам и кредитам 286,0 271,7 14,3

Курсовые разницы 194,0 184,3 9,7

Услуги банка 13,0 12,4 0,7

Прочие затраты 4,0 3,8 0,2

Расходы из прибыли 4,0 3,8 0,2

Итого 1451,0 1378,5 72,6

Разработано автором.

Снижение затрат при возможной реализации контроллинга на базе сис-

темы Галактика составит 72,6 млн.рублей и увеличение оборотных средств, в

26

размере 300 млн.рублей, за счет стратегического планирования и эффективного управления дебиторской задолженностью.

Подводя итоги диссертационного исследования необходимо отметить:

- результатом внедрения контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности является упорядоченный процесс с четко определенными временными процедурами, требованиями к исходной информации, рамками ответственности должностных лиц;

- система стратегического планирования и прогнозирования при реализации контроллинга претерпевает глобальное изменение с точки зрения процессного подхода, если раньше планирование представляло собой единовременную процедуру с длительным процессом реализации стратегии, то теперь стратегическое планирование становится непрерывным процессом, включающим последовательные, повторяющиеся этапы, обеспеченные достоверной информацией;

- снижаются риски ввиду сокращения доли неопределенности факторов внешней среды за счет последовательной разработки сценариев развития рынков, учитывающих возможные неожиданные изменения, как в пользу предпринимательских организаций, так и наоборот;

- появляется возможность анализировать внешнюю среду и перспективы развития с различных сторон, разрабатывая многовариантные прогнозы и планы, отражающие многогранность точек зрения по вопросам развития предпринимательской структуры в условиях неопределенности;

- контроллинг в стратегическом планирования и прогнозировании обеспечивает возможность сочетания интересов предпринимательской организации с интересами контрагентов: инвесторов, поставщиков, потребителей, страховщиков, государства, что в целом положительно сказывается на устойчивости функционирования на рынке.

В заключении приведены основные результаты исследования и направления дальнейшего научного и практического изучения проблем, связанных с необходимостью развития контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности, обеспечивающие по-

27

вышение конкурентоспособности и снижение рисков деятельности предпринимательских организаций.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Статьи, опубликованные в рецензируемых изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки России:

1. Пчелинцева И.Н. Использование контроллинга в качестве системы мер по стабилизации цен на нефтепродукты //Транспортное дело России № 1, 2011 (0,6 п. л.)

2. Пчелинцева И.Н. Технология RFID, как инструмент контроллинга в нефтедобывающей отрасли // Транспортное дело России № 8, 2011 (0,4 п.л.)

3. Пчелинцева И.Н. Сущность и особенности контроллинга в мировой и российской практике//Микроэкономика № 5, 2011 (0,6 п.л.)

Статьи в журналах, сборниках научных трудов и конференциях:

4. Пчелинцева И.Н. Контроллинг в России // Инновационная экономика №3, 2011 (0,4 п.л.)

5. Пчелинцева И.Н. Национальные модели контроллинга // Проблемы сохранения экономического и экологического баланса в России во взаимодействии с тенденциями поступательного развития экономики. Сборник материалов научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава, аспирантов и студентов ИРЭСПиП и МГОУ. - М.: МГОУ, 2010. (0,3 п.л.)

6. Пчелинцева И.Н. Контроллинг как управленческая функция // Проблемы сохранения экономического и экологического баланса в России во взаимодействии с тенденциями поступательного развития экономики. Сборник материалов научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава, аспирантов и студентов ИРЭСПиП, МГОУ и РАП (24 мая 2011г). - М.: МГОУ, 2011. (0,5 п.л.)

7. Пчелинцева И.Н. Организация и развития контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании в предпринимательских организациях// Проблемы сохранения экономического и экологического баланса в России во взаимодействии с тенденциями поступательного развития экономики. Сборник материалов научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава, аспирантов и студентов ИРЭСПиП, МГОУ и РАП (21 декабря 2011 г.). - М.: МГОУ, 2011. (0,3 п.л.)

Отпечатано в издательско-полиграфической фирме ЗАО «Лика» Россия, Москва, 105203, ул. Нижняя Первомайская, д. 47 Тел.:(495)465-1154; Факс:(495)465-4769 www.licka.ru; e-mail: Hkal28@yandex.ru Заказ № 138 от 26.01.2012 Усл. п.л. 1 Формат (60x90) 1/16. Тираж 100 экз.