Методология формирования и реализации программы инновационного развития вертикально интегрированной компании на основе компетентностного подхода тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Методология формирования и реализации программы инновационного развития вертикально интегрированной компании на основе компетентностного подхода"

На правах рукописи

Чернятин Сергей Викторович

МЕТОДОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННОЙ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями)

13 г 2014

Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

Москва - 2014

005555016

Работа выполнена в ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления»

Официальные оппоненты: ХАРИН АЛЕКСАНДР АЛЕКСАНДРОВИЧ

доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры «Управление инновациями» ФБГОУ ВПО «МАТИ -Российский государственный технологический университет имени К.Э. Циолковского»

ЧЕРНЯК ВИКТОР ЗАХАРОВИЧ доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры управления проектами и программами ФБГОУ ВПО «Российский экономический университет им. Г.В.Плеханова»

ЯШИН СЕРГЕЙ НИКОЛАЕВИЧ доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «Менеджмент и государственное управление» ФГАОУВО «Нижегородский государственный университет имени Н.И. Лобачевского»

Ведущая организация: ФГБУН «Центральный экономико-математический

институт Российской академии наук»

Защита состоится 20 января 2015 г. в 14.00 на заседании диссертационного совета Д 212.049.02 при ФБГОУ ВПО «Государственный университет управления», адрес: 109542, Москва, Рязанский проспект, д. 99, зал заседаний Ученого совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке и на официальном сайте ФБГОУ ВПО «Государственный университет управления» http://www.guu.ru, с авторефератом — на официальном сайте ВАК по адресу: http://www.vak.ed.gov.ru.

Автореферат разослан « $_2014 года

Ученый секретарь

Диссертационного совета Д 212.049.02, кандидат экономических наук, доцент

Казанцева Н.В.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Для управления инновационной деятельностью в современной мировой практике бизнеса широко применяют проектный подход. Четкая локализация проектов в ограниченном временном интервале в наибольшей мере соответствует импульсно-волновой природе возникновения и распространения инноваций. Однако фрагментарное внедрение элементов проектного управления пока не позволяет крупным бизнес-структурам в полной мере использовать их инновационно-ресурсный потенциал. Основным препятствием к применению проектного менеджмента в крупных компаниях является противоречие между узкой функциональной специализацией отдельных элементов организационной иерархии и широким кругом полномочий членов проектных команд. Данная теоретико-методологическая дилемма не имеет линейного решения, поскольку сдерживание внутриорганизационного взаимодействия по горизонтали препятствует проявлениям инновационной активности, в то время как ослабление иерархических связей в крупной компании способно привести к разрушению ее внутренних границ и дальнейшему распаду.

Инновационное развитие крупной компании в долгосрочной перспективе предусматривает гибкое сочетание линейно-функциональной структуры с использованием проектной формы организации труда. Освоение новых форм организации инновационной деятельности в первую очередь означает для менеджмента компании необходимость расширения его функционала при назначении на ключевые позиции как в рамках организационной иерархии, так и в проектах. Это обусловливает рост корпоративных требований к профессиональной компетентности руководителей, стимулирует поиск новых способов ее моделирования и развития.

Существующие сегодня модели корпоративных компетенций узко ориентированы на получение информации, необходимой для решения задач отбора персонала и, как правило, недостаточной для формирования индивидуальных траекторий профессионального развития. В частности, этому препятствует свойственный большинству современных моделей корпоративных компетенций акцент на лич-ностно-деловых качествах работника, достигаемый за счет недостаточного внимания к профессиональному организационно-экономическому инструментарию менеджера. В настоящее время наблюдается острый дефицит научных разработок, предлагающих организационные механизмы развития компетентности менеджеров для расширения границ применения проектного управления крупными бизнес-структурами. Разработка организационной модели управления инновационным развитием компании на основе компетентностного подхода требует проведения отдельного исследования функционала корпоративных менеджеров.

Степень теоретической разработанности темы. Проблемы управления инновационными процессами нашли свое отражение в исследованиях широкого ряда российских и зарубежных ученых, в т.ч.: Г.Л. Азоева, A.B. Андрейчикова, В.Я. Афанасьева, С.Ю. Глазьева, JI.M. Гохберга, В.Е. Дементьева, П. Друкера, Ю.С. Емельянова, В.Г. Зинова, А. Койре, Д.И. Кокурина, Н.Д. Кондратьева,

Н.И. Лапина, Б.З. Мильнера, Д.А. Новикова, H.A. Новицкого, Э.А. Ожиганова, К. Прахалада, Б. Санто, О.С. Сухарева, Б. Твисса, H.JI. Туккеля, А.Н. Фоломьева, И. Шумпетера, С.Р. Яголковского, Ю.В. Яковца. Интегрированным формам развития бизнеса посвящены труды С.Б. Авдашевой, В.Ю. Алекперова, А.Я. Бутыр-кина, В.В. Данникова, Р. Коуза, П. Милгрома, Д. Морриса, Дж. Робертса, Д. Росса, Ж. Тироля, О. Уильямсона, Д. Хэя, Ф. Шерера, P.P. Шагиева и др.

Цель диссертационного исследования состоит в разработке и научном обосновании методологических положений и методических рекомендаций по формированию и реализации Программы инновационного развития (далее - ПИР) вертикально интегрированной компании на основе компетентностного подхода. Для достижения указанной цели поставлены и решены следующие задачи:

- исследованы особенности ведения бизнеса в форме вертикально интегрированных компаний и сформулированы проблемы их инновационного развития;

- выявлены и проанализированы альтернативные подходы к формированию корпоративных ПИР;

- определены основные направления совершенствования методологии формирования и реализации ПИР вертикально интегрированной компании;

- исследованы закономерности функционирования и развития вертикально интегрированных компаний, определяющие основные требования к методологии управления хозяйствующими субъектами данного типа;

- проанализированы концептуальные положения по управлению корпоративными ПИР;

- обоснованы методологические принципы управления корпоративными проектами инновационного развития;

- исследованы разработки российских и зарубежных ученых в области моделирования компетенций;

- разработана обобщенная корпоративная модель управленческих компетенций;

- разработана модель формирования и реализации ПИР вертикально интегрированной компании;

- выделены организационные формы реализации корпоративных проектов;

- разработан методический подход к определению организационных форм инновационных проектов в рамках ПИР и рекомендации по их выбору организационных форм их реализации.

Объектом исследования являются вертикально интегрированные субъекты хозяйствования, организационно объединяющие смежные стадии производственно-сбытового процесса в единый технологический цикл.

Предмет исследования составили методологические подходы, принципы и механизмы управления инновационным развитием вертикально интегрированной компании.

Теоретической основой исследования послужили: общая теория систем, теория инновационного менеджмента, методология проектного управления (в том числе методология управления проектами и программно-целевой подход к управлению территориально-промышленными комплексами), а также современные концепции моделирования компетенций работников коммерческих и некоммер-

ческих организаций. Исследование выполнено с использованием научных результатов, полученных российскими и зарубежными учеными. В основе авторских разработок в области проектного управления лежат результаты исследований таких ученых, как В.И. Воропаев, Е.З.Майминас, Г. Марковиц, Б.З. Мильнер, Д.А. Новиков, Г.С. Поспелов, М.Л. Разу, Т. Хироши, Г.Л. Ципес, В.Д. Шапиро, Ю.В. Якутии и др. Авторские разработки в области моделирования корпоративных компетенций базируются на работах Т.Ю. Базарова, Р. Бояциса, В.И. Воропаева, Д.К. МакКлелланда, М.Л. Разу, Г.А. Реймарова, Л.М. Спенсера, С. Уиддета,

H.П. Федоренко.

Научная новизна диссертационной работы состоит в развитии методологии формирования и реализации ПИР вертикально интегрированной компании на основе компетентностного подхода.

Новые научные результаты диссертационного исследования заключаются в следующем:

I. сформулированы основные направления совершенствования методологии управления ПИР вертикально интегрированной компании, в том числе: определены принципы управления инновационным развитием вертикально интегрированных компаний в соответствии с основными закономерностями их функционирования; разработан методический подход к выбору и реализации корпоративных приоритетов инновационного развития в соответствии со стратегией компании; обоснован методический подход к отбору инновационных идей (проектов) и их реализации в рамках ПИР; сформирован методический подход к вовлечению персонала в инновационные процессы, в том числе к планированию карьерных траекторий, материальному и нематериальному стимулированию работников; предложена корпоративная модель компетенций, позволяющая своевременно диагностировать дефицит профессиональных знаний, умений, навыков, определять основные источники его покрытия с целью реализации ПИР, планировать комплексы развивающих мероприятий в соответствии с имеющимися временными и стоимостными ограничениями; создана нормативно-методическая база для выбора организационных форм реализации ПИР; разработан методический подход к планированию и оценке результатов выполнения ПИР;

2. сформулированы основные методологические принципы управления инновационными проектами в вертикально интегрированной компании (целостность, экономическая эффективность, иерархичность, обратная связь, ранжирование и выбор наилучшей альтернативы, ресурсная обеспеченность, детерминизм и учет конкретных условий, самоорганизация), полная реализация которых возможна лишь в рамках внедрения организационно-экономических механизмов управления проектами инновационного развития на корпоративном уровне;

3. предложены концептуальные положения по организации проектного управления реализацией корпоративной ПИР: компания рассматривается как динамическая система, преобразующая получаемые из внешней среды ресурсы в товары и услуги; вся ее производственно-хозяйственная деятельность может быть сгруппирована в виде проектов различной приоритетности, сложности, про-

должительности и потребности в ресурсах; содержание стратегического менеджмента определяется процедурами формирования корпоративной ПИР из отобранных инновационных проектов и управления их реализацией;

4. обоснована логическая модель процесса формирования и реализации корпоративной ПИР, основными компонентами которой являются: 1) формирование ПИР на основе отбора проектов; 2) моделирование компетенций для ПИР; 3) оценка соответствия компетентностного потенциала компании требованиям ПИР, разработка и реализация развивающих мероприятий; 4) формирование проектных коллективов; 5) выбор организационной формы и реализация ПИР; 6) оценка соответствия результатов целям ПИР; 7) актуализация ПИР (в случае обнаружения отклонений).

5. сформирована обобщенная корпоративная модель управленческих компетенций, включающая сгруппированные по кластерам наименования компетенций и проявляемые в рамках каждой компетенции навыки, которая позволяет оценить компетентность персонала, определить приоритетные направления его профессионального развития и сформировать корпоративные требования к квалификации менеджеров различных уровней организационной иерархии;

6. предложены методические рекомендации по оценке развития управленческих компетенций, включающие нормативную базу весовых значений компетенций, качественные индикаторы развития компетенций, коэффициенты значимости кластеров для различных уровней организационной иерархии, шкалу интегрированной оценки управленческой компетентности, что является необходимой предпосылкой для диагностики и формирования индивидуальных рекомендаций по развитию профессиональных компетенций в области управления;

7. представлен методический подход к формированию корпоративной ПИР, включающий процедуры анализа внешней и внутренней среды компании, определения ее ресурсных возможностей и приоритетов инновационного развития, предварительного отбора и отклонения проектов, анализа взаимосвязей между проектами и формирования альтернативных ПИР и выбора из них наиболее соответствующей установленным требованиям компании, что обеспечивает формирование такой ПИР, доходность и риск которой соответствуют установленным исходя из ресурсных возможностей компании целевым значениям;

8. сформирован методический подход к реализации корпоративной ПИР на основе модели компетенций, включающий процедуры определения корпоративной потребности в персонале для реализации проектов в составе ПИР, разработки модели компетенций, оценки соответствия компетентности персонала требованиям проектов, планирования по ее результатам организационных мероприятий с персоналом (от ведения индивидуальных рейтингов, обучения и отбора в резерв на руководящие позиции до перевода в режим ожидания корпоративного спроса), актуализации корпоративных требований к работникам и корректировки стратегии. Механизм определяет способы покрытия дефицита корпоративных компетенций и устранения негативных последствий их избытка, а также создает основу для стимулирования профессионального роста работника;

9. обоснованы методические рекомендации по выбору организационных форм реализации корпоративных проектов инновационного развития, предусматривающие проведение экспертной оценки предпочтительности каждой из выделенных организационных форм по сравнению с другими на основе совокупности выделенных показателей. Разработанные рекомендации обеспечивают рациональное распределение корпоративного заказа между внутренними и внешними поставщиками работ/услуг в соответствии с оперативными и стратегическими потребностями компании;

10. разработаны методические рекомендации по оценке уровня инновационного развития компании, определяемого на основе следующих частных индексов: 1) индекс применения нового технологического оборудования; 2) индекс применения имеющихся у работников корпоративных компетенций; 3) индекс применения корпоративных организационных моделей; 4) индекс коммерческой эффективности инновационной продукции. Предложенная шкала оценки индекса инновационного развития компании позволяет определить его фактический уровень, а также проанализировать его отрыв от минимально и максимально возможных количественных значений.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что основные теоретические и методологические положения, выводы, содержащиеся в диссертационной работе, вносят определенный вклад в развитие методологии управления инновациями в вертикально интегрированной компании.

Практическая значимость работы определяется возможностью применения российскими вертикально интегрированными компаниями разработанной автором системы методологических положений и методических рекомендаций в рамках повышения эффективности управления корпоративными инновационными проектами, а также в учебном процессе при преподавании дисциплины «Инновационный менеджмент».

Тема диссертационной работы соответствует следующим пунктам паспорта научной специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями): 2.22 «Разработка методологии проектного управления инновационным развитием хозяйственных систем»; 2.25. «Стратегическое управление инновационными проектами. Концепции и механизмы стратегического управления параметрами инновационного проекта и структурой его инвестирования»; 2.29 «Совершенствование методологии управления человеческим капиталом в интересах инновационного развития».

Апробация научных результатов исследования. Основные положения и результаты диссертационного исследования доложены и обсуждены на 5 научно-практических конференциях, в том числе: научно-практическая конференция «Инновационный потенциал молодых специалистов ОАО «Газпром» как условие повышения эффективности разработки и эксплуатации углеводородных месторождений Ямала» (Ямбург, май 2004); Международная научно-практическая конференция «Совершенствование корпоративного управления как фактор стабилизации экономики в условиях кризиса» (Москва, 2010); Всероссийская конференция «Инвестиции в человеческий капитал - 2012» (Москва, 2012); VII Междуна-

родный форум «Кадровая и социальная работа в нефтегазовых компаниях» (Москва, 2012); Международная научно-практическая конференция «Интеграция науки, образования и бизнеса как основа формирования инновационной экономики» (Москва, 2013); 2-я Всероссийская научно-практическая конференция «Проблемы управления: методы, решения» (Москва, 2014). Результаты научных исследований автора используются в учебном процессе, в том числе легли в основу учебных и учебно-методических пособий. Разработанные автором методологический и методический подходы успешно апробированы НОУ «Корпоративный институт ОАО «Газпром» в части развития управленческих компетенций и применения проектной формы организации труда для повышения квалификации и профессиональной переподготовки руководителей и специалистов ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций.

Публикации. Основные положения и выводы диссертационного исследования изложены автором в 45 публикациях общим объемом 62,25 п.л. (в том числе лично автору принадлежат 41,75 п.л.), в том числе в 15 статьях ведущих рецензируемых научных изданий и журналов, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ (авт. - 5,4 п.л.), в 2 монографиях (авт. - 22,5 п.л.), в 19 учебных и учебно-методических изданиях (авт. — 12 п.л.).

Объем работы. Работа содержит 315 страниц основного машинописного текста, 3 приложения, 55 таблиц, 9 рисунков, 22 формулы. Список использованной литературы включает 202 наименования трудов отечественных и зарубежных авторов.

Структура диссертации. Диссертационное исследование включает в себя введение, пять глав, в которых представлены полученные новые научные результаты, выводы и заключение.

Во введении дано обоснование темы исследования и ее актуальности, сформулированы цель и задачи работы, определены предмет и объекты исследования, выделена научная новизна и практическая значимость полученных результатов.

В первой главе «Проблемы формирования и реализации программы инновационного развития вертикально интегрированной компании» рассматриваются особенности вертикальной интеграции и процесса становления вертикально интегрированных компаний как формы ведения бизнеса, проблемы инновационного развития российских вертикально интегрированных компаний, альтернативные подходы к их решению, а также основные направления совершенствования методологии формирования и реализации корпоративных ПИР.

Во второй главе «Формирование модели инновационного развития вертикально интегрированной компании» проанализированы основные закономерности функционирования и развития вертикально интегрированных компаний, сформулированы методологические принципы управления ими, исследованы возможности использования кластерной организации инновационной деятельности, определены ключевые концептуальные положения по управлению корпоративными ПИР.

В третьей главе «Модель управления формированием и реализацией корпоративной программы инновационного развития» представлены основные компонен-

ты модели управления формированием и реализацией корпоративных ПИР и раскрыты методические подходы к ее использованию в части отбора проектов, формирования и организации работы проектных коллективов в соответствии с требованиями к компетентности их участников.

В четвертой главе «Моделирование управленческих компетенций для реализации корпоративной программы инновационного развития» выполнен анализ основных существующих методологических подходов в сфере моделирования корпоративных компетенций, сформулированы требования к современной модели управленческих компетенций, а также изложены методология и методика их практического воплощения применительно к профессиональной деятельности менеджеров основных уровней организационной иерархии вертикально интегрированной компании. В частности, изложены разработанные автором методические рекомендации по формированию содержательных характеристик управленческих компетенций, а также по выполнению количественной оценки управленческой компетентности и определению эффективности ее развития.

В пятой главе «Эффективность применения модели формирования и реализации корпоративной программы инновационного развития на основе компетент-ностного подхода» изложены методические рекомендации по применению модели формирования и реализации ПИР вертикально интегрированной компании в части выбора организационных форм для инновационных проектов и оценки уровня инновационного развития компании. Особое внимание уделено итогам апробации модели формирования и реализации ПИР вертикально интегрированной компании на примере НОУ «Корпоративный институт ОАО «Газпром» для повышения квалификации и профессиональной переподготовки руководителей и специалистов ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций.

Основные выводы по результатам выполненного исследования представлены по окончании каждой из пяти глав и в заключении.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Сформулированы основные направления совершенствования

методологии управления ПИР вертикально интегрированной компании

Разработка и осуществление комплекса мероприятий по решению проблемы низкой вовлеченности в инновационные процессы крупного российского бизнеса предусмотрены подпрограммой 5 «Стимулирование инноваций», включенной в состав Государственной программы «Экономическое развитие и инновационная экономика» (утверждена Постановлением Российской Федерации № 316 от 15 апреля 2014 г.). Планом реализации сформулированных в данном документе целей и задач предусмотрено проведение актуализации ПИР компаний в срок до 30 сентября 2016 г. (см. Распоряжение Правительства Российской Федерации №1097-р от 21 июня 2014 г.). Объективный характер сформировавшейся к настоящему времени потребности в корректировке корпоративных ПИР обусловлен неполно-

той соответствия их содержания приоритетным направлениям государственной инновационной политики, а также методологическим несовершенством имеющейся регламентной базы. Ликвидировать фактический разрыв между приоритетами государственной инновационной политики, содержанием ПИР, корпоративными стратегиями и внутренними бизнес-процессами компаний возможно лишь посредством совершенствования методологической базы и разработки на ее основе прикладного методического инструментария управления инновационным развитием.

С целью разработки нового методологического подхода применительно к избранному объекту исследования проанализировано воздействие на функционирование вертикально интегрированных компаний следующих тенденций внешней среды: развитие НТП и рост доли работников умственного труда в общей структуре занятости; изменение общей численности населения и численного состава его основных возрастных групп; рост численности мигрантов; глобализация экономических процессов. Характер проявления перечисленных тенденций обусловлен следующими особенностями функционирования российских вертикально интегрированных компаний: 1) концентрация значительных объемов различных видов ресурсов, в том числе и трудовых; 2) ведение производственно-хозяйственной деятельности на обширной территории, в том числе в существенно различающихся по ряду характеристик(например, плотность населения, интенсивность притока рабочей силы, емкость рынка труда) регионах; 3) более длительная, по сравнению с организациями малого и среднего бизнеса, продолжительность жизненного цикла; 4) низкие темпы адаптации используемых способов хозяйствования к изменениям рыночной среды; 5) сложность и традиционно низкая мобильность системы управления.

Сопоставление тенденций развития внешней среды российских вертикально интегрированных компаний с проблемами долгосрочного корпоративного планирования позволило выделить следующие основные направления совершенствования методологии управления корпоративными ПИР относятся: 1) определение принципов управления инновационным развитием вертикально интегрированных компаний в соответствии с основными закономерностями их функционирования;

2) разработка методического подхода к выбору и реализации корпоративных приоритетов инновационного развития в соответствии со стратегией компании;

3) разработка методического подхода к отбору инновационных идей (проектов) и их реализации в рамках ПИР; 4) разработка методического подхода к вовлечению персонала в инновационные процессы, в том числе к планированию карьерных траекторий, материальному и нематериальному стимулированию работников; 5) разработка корпоративной модели компетенций, позволяющей своевременно диагностировать дефицит профессиональных знаний, умений, навыков, определять основные источники его покрытия с целью реализации ПИР, планировать комплексы развивающих мероприятий в соответствии с имеющимися временными и стоимостными ограничениями; 6) разработка нормативно-методической базы для выбора организационных форм реализации ПИР; 7) разработка методического подхода к планированию и оценке результатов выполнения ПИР.

2. Сформулированы основные методологические принципы управления инновационными проектами в вертикально интегрированной компании

С точки зрения общей теории систем и системного анализа производственно-хозяйственная деятельность вертикально интегрированной компании подчинена ряду объективных закономерностей, в том числе: а) закономерностям взаимодействия части и целого; б) закономерностям иерархической упорядоченности; в) закономерностям осуществимости; г) закономерностям развития. По итогам анализа возможных проявлений воздействия закономерностей систем на состояние объекта исследования можно сформулировать следующие методологические принципы управления инновационными проектами вертикально интегрированной компании (ВИК):

1. Целостность (эмерджентность). Сущность данного принципа состоит в том, что инновационно-ориентированное управляющее воздействие должно обеспечивать появление у ВИК в целом как производственно-хозяйственной системы таких новых свойств, которые отсутствовали ранее и отсутствуют в фактически рассматриваемый момент времени у любого из отдельных ее элементов (например, бизнес-единиц или их структурных подразделений). Последовательная реализация данного принципа позволит накопить ту критическую массу прогрессивных изменений, которая необходима для достижения качественно новых результатов производственно-хозяйственной деятельности.

2. Экономическая эффективность (целесообразность). Важнейшим условием существования ВИК как крупной производственно-хозяйственной системы является обеспечение экономической эффективности ее функционирования при прохождении любой стадии жизненного цикла. Основная идея принципа состоит в том, что перед реализацией любого управляющего воздействия проводится оценка его возможной экономической эффективности, предусматривающая расчет отношения величины прогнозируемого результата к величине необходимых для его получения затрат в сопоставимых единицах измерения (например, в денежном выражении). Являющееся относительным полученное расчетное значение признается экономически эффективным лишь в том случае, если оно строго больше 1. Следовательно, данный принцип предполагает проведение отбора из множества возможных с точки зрения ресурсной обеспеченности ВИК инновационно-ориентированных управляющих воздействий и принятие к реализации тех из них, которые могут принести наибольший экономический эффект в сочетании с наименьшим уровнем риска.

3. Иерархичность. Сущность принципа проявляется в самом направляющем характере воздействия, которое оказывается элементами вышестоящего иерархического уровня на элементы нижестоящего. Данный принцип, в частности, предусматривает установление менеджерам в зависимости от их принадлежности к одному из основных уровней организационной иерархии ВИК особых требований к объему и содержанию выполняемых ими функциональных обязанностей в управленческом цикле оказания инновационно-ориентированного воздействия. Таким образом, реализация данного принципа осуществляется посред-

ством разделения управленческого труда, предусматривающего специализацию менеджеров основных уровней организационной иерархии на решении определенного круга управленческих задач.

4. Обратная связь. Коммуникации между нижестоящим и вышестоящим иерархическими уровнями системы осуществляются посредством передачи информации о зафиксированном уровне соответствия фактического состояния контролируемых параметров плановым значениям. Таким образом, данный принцип реализуется путем обеспечения на любом вышестоящем иерархическом уровне системы оперативного получения и анализа информации о фактическом состоянии объекта управления, а также с помощью выработки и оказания инновационно-управляющих воздействий, адекватных данному состоянию. Следовательно, уже на стадии разработки механизмов управления инновационными процессами в ВИК, наряду с нисходящими коммуникационными потоками, предусматривающими целенаправленное воздействие управляющей подсистемы на управляемую, необходимо предусмотреть и формирование каналов своевременной передачи информации в обратном направлении.

5. Ранжирование и выбор наилучшей альтернативы из имеющихся. Содержание принципа состоит в том, что из всего множества потенциально возможных альтернативных вариантов инновационно-ориентированных управляющих воздействий должен быть избран тот, который в наибольшей степени соответствует цели данного воздействия с точки зрения обладания необходимым набором существенных свойств.

6. Ресурсная обеспеченность. Любое управляющее воздействие осуществляется посредством расхода определенного объема или уже имеющихся внутри системы, или привлеченных в нее из внешней среды ресурсов (материальных, финансовых, человеческих, информационных и др.). Данный принцип предполагает проведение отбора и принятие к реализации только тех инновационно-ориентированных управляющих воздействий, для выполнения которых у ВИК либо уже имеются в достаточном количестве ресурсы требуемого уровня качества, либо же они могут быть привлечены на экономически приемлемых условиях в течение заданного интервала времени. Остальные варианты должны быть отклонены, при необходимости с указанием рекомендаций по дальнейшей доработке.

7. Детерминизм и учет конкретных условий (адаптивность). На каждом этапе осуществления управленческого цикла, от формирования цели и выбора способа инновационно-ориентированного управляющего воздействия до его реализации и оценки эффективности, должны учитываться: а) информация об истории функционирования ВИК; б) основные тенденции развития внутренней и внешней среды объекта управления, как краткосрочного, так и долгосрочного характера.

8. Самоорганизация. Являясь открытой производственно-хозяйственной системой, непрерывно взаимодействующей с внешней средой, а также способной рождать собственные инициативы по дальнейшему развитию, в силу наличия активного начала у ее основных компонентов, ВИК обладает высоким потенциалом

к самоорганизации. Таким образом, основное содержание рассматриваемого принципа состоит в том, чтобы максимально использовать имеющийся у ВИК потенциал к самоорганизации в управленческом цикле подготовки, оказания и оценки эффективности инновационно-ориентированных воздействий. Реализация данного принципа предусматривает закрепление за субъектами внешней среды самого минимального состава ролей, в частности: 1) за органами государственной власти - роли арбитра, поддерживающего соблюдение правовых норм ведения бизнеса; 2) за организациями, стремящимися к установлению и/или поддержанию и/или развитию договорных отношений с ВИК - роли делового партнера по реализации инициированных ВИК инновационных проектов; 3) за физическими и юридическими лицами, стремящимися к приобретению продукции, работ, услуг ВИК —роли потребителей (клиентов).

Создание механизмов реализации изложенных принципов обуславливает целесообразность применения ряда методов, направленных на получение новой информации об объекте исследования, а также на разработку научно-обоснованных методических рекомендаций, в том числе: методы структуризации, декомпозиции, агрегирования, кластерного анализа, экспертных оценок (парных сравнений, ранжирования), портфельного анализа, имитационного моделирования (см. табл. 1).

3. Предложены концептуальные положения по организации проектного

управления реализацией корпоративной ПИР

С точки зрения проектно-ориентированного подхода вертикально интегрированная компания - это открытая динамическая система, преобразующая получаемые из внешней среды ресурсы в товары или услуги посредством реализации взаимосвязанных проектов и программ. Основной задачей стратегического управления становятся формирование и реализация ПИР, ориентированной на обеспечение устойчивости достигнутых конкурентных преимуществ.

Реализация корпоративной ПИР предусматривает формирование системы проектных ограничений, включающей: цели, сроки, количественные и качественные характеристики ресурсов (в том числе бюджетные и квалификационные ограничения). Например, потребности в человеческих ресурсах определяют основные требования к квалификации работников. При этом первую группу составляют требования, содержащиеся в локальных нормативных актах компании, а вторую -требования, введение которых обусловлено либо уникальным характером, либо новизной для данной компании того или иного проекта. Основа целевых характеристик профессионального развития работников формируется исходя из квалификационных требований второй группы.

В данном контексте организуемые компанией учебные мероприятия рассматриваются как корпоративные образовательные проекты в составе ПИР. Корпоративным образовательным проектам свойственны динамический характер целевой ориентации, а также высокая вероятность изменения основных ресурсных характеристик. Например, изменение дат начала и окончания проекта компании может оказать существенное влияние на цели, сроки и содержание подготовки работа и-

13

ков к выполнению предусмотренных проектной документацией видов деятельности. Изменения и уточнения потребностей заказчиков, как правило, связаны с корректировками содержания корпоративной стратегии, и проявляются в возникновении новых нестандартных задач и в перераспределении ресурсов между проектами ПИР.

Таблица 1- Формирование методологии управления инновационным развитием вертикально интегрированной компании

№ Закономерности крупных производственно-хозяйственных систем Методологические принципы управления Основные требования к учету и реализации закономерностей и принципов в рамках разработки организационно-экономических механизмов Методы анализа и моделирования

1. Взаимодействия части и целого Целостность Формирование такого управленческого воздействия на внутрикорпоративные процессы подготовки, принятия и реализации решений, которое обеспечит системную основу для внедрения инноваций во всей компании Системный анализ

Экономическая эффективность (целесообразность) Выбор для реализации только тех управленческих решений, прогнозные экономические результаты которых превышают требуемые затраты и могут быть достигнуты с минимальным уровнем риска Методы экспертных оценок (в т.ч. ранжирования, парных сравнений)

2. Иерархической упорядоченности Иерархичность Распределение функциональных обязанностей по уровням организационной иерархии Кластерный анализ Моделирование компетенций

Обратная связь Формирование и регулярное использование каналов не только прямой, но и обратной связи для обмена информацией между основными уровнями организационной иерархии компании Ситуационное моделирование

3. Осуществимости Ранжирование и выбор наилучшей альтернативы из имеющихся Формирование альтернативных вариантов управленческих решений, установление критериев их отбора Методы экспертных оценок (в т.ч. ранжирования, парных сравнений)

Ресурсная обеспеченность Выбор для реализации только тех вариантов управленческих решений, которые в полной мере удовлетворяют актуальным ресурсным ограничениям компании Ситуационное моделирование Моделирование компетенций

4. Функционирования и развития Детерминизм и учет конкретных условий (адаптивность) Проведение анализа макро- и микросреды компании Системный анализ Ситуационное моделирование

Самоорганизация Использование в алгоритмах управления замкнутых циклов, предусматривающих отклонение и доработку управленческих решений, не соответствующих установленным критериям отбора Методы экспертных оценок Ситуационное моделирование

Корпоративные образовательные проекты и программы могут осуществляться как корпоративным образовательным учреждением, так и внешними учреждениями профессионального образования соответствующего профиля. По мнению ав-

тора, организация профессиональной подготовки и переподготовки работников в корпоративном образовательном учреждении имеет следующие преимущества: возможность обеспечения высокого уровня соответствия учебных программ требованиям компании; возможность накопления, анализа и распространения передового профессионального опыта в рамках формирования корпоративной базы знаний; обеспечение высокого уровня информационной безопасности. Уникальность отдельных стадий и полного цикла проектов, реализуемых в рамках корпоративного образовательного учреждения, обусловлена следующими факторами: ориентация на удовлетворение изменяющихся во времени и уточняющихся потребностей основных заказчиков и конечных потребителей (работников компании); временным характером занятости и непостоянством состава привлекаемых для проведения учебных занятий внешних экспертов.

4. Обоснована логическая модель процесса формирования и реализации корпоративных ПИР

В рамках процесса управления формированием и реализацией ПИР вертикально интегрированной компании могут быть выделены следующие основные компоненты: 1) формирование ПИР на основе отбора проектов; 2) моделирование компетенций для ПИР; 3) оценка соответствия компетентностного потенциала компании требованиям ПИР, разработка и реализация развивающих мероприятий; 3) формирование проектных коллективов; 4) выбор организационной формы и реализация ПИР; 5) оценка соответствия результатов целям ПИР; 6) актуализация ПИР (в случае обнаружения отклонений). Общая модель процесса управления формированием и реализацией ПИР вертикально интегрированной компании представлена на рис. 1.

Структура данной модели отражает общую логику взаимосвязей между выделенными основными компонентами процесса формирования и реализации ПИР.

Сложность содержания включенных в состав основных компонентов модели управленческих задач требует дальнейшей детализации и структурного представления этапов их решения. Состав отобранных для реализации взаимосвязанных проектов определяет требования к компетентности членов проектных коллективов, а, следовательно, критерии их отбора. Вместе с тем, принимая во внимание инновационный характер включаемых в ПИР проектов, можно с достаточно высокой степенью точности прогнозировать, что компании потребуются и внешние специалисты, и организационные мероприятия по развитию штатного персонала. Использование данной стратегии покрытия дефицита компетентности позволит обеспечить процесс реализации ПИР человеческими ресурсами в соответствии с требованиями включенных в ее состав проектов. Основанием для назначения являются положительные результаты оценки компетентности кандидата применительно к требованиям заполняемой вакансии. Такая оценка может проводиться, как до, так и по окончании прохождения кандидатом рекомендованных ему развивающих мероприятий.

Рисунок 1 - Модель процесса управления формированием и реализацией корпоративной программы инновационного развития на основе компетентностного

подхода

5. Сформирована обобщенная корпоративная модель управленческих компетенций

Важнейшей сущностной характеристикой процесса управления является воздействие управляющей подсистемы (субъекта управления) на управляемую (объект управления) для целенаправленного изменения состояния последней. Средством оказания данного воздействия выступают управленческие решения. Следовательно, основное содержание процесса управления проявляется в цикле подготовки, принятия и реализации управленческих решений, предусматривающих использование различных средств коммуникации.

В соответствии с предлагаемым методологическим подходом в структуре управленческой деятельности автором выделены пять смысловых блоков организационных задач (кластеров), каждый из которых предусматривает владение набором организационно-управленческих инструментов (см. табл. 2 и 3).

Таблица 2 - Структура обобщенной корпоративной модели управленческих компетенций

№ Кластеры Компетенции

1 Подготовка управленческих решений Целеполагание

Бизнес-планирование

2 Принятие Оценка эффективности инвестиций

управленческих решений Финансовый анализ

Управление процессом принятия решений

Оценка рисков

Правовая оценка

3 Реализация управленческих решений Управление качеством

Делегирование полномочий

4 Деловые коммуникации Деловая речь

Деловое чтение

Деловое письмо

Слушание

Использование технических средств

Соблюдение этикетных норм

5 Лидерство Управление вниманием и смыслами

Психодиагностика

Управление групповыми процессами

Управление обратной связью

Управление знаниями

Полученная структура обобщенной модели управленческих компетенций компании позволяет: 1) оценить компетентность персонала и определить приоритетные направления его профессионального развития; 2) сформировать корпоративные требования к квалификации менеджеров различных уровней организационной иерархии. Содержание и состав индикаторов каждой из 20 компетенций, определяющих эффективность управленческой деятельности, могут актуализироваться в зависимости от ее профессиональной направленности, уровня организационной иерархии, а также от характера приоритетных рабочих задач.

Таблица 3 - Структура кластера «Лидерство» (фрагмент обобщенной корпоративной модели управленческих компетенций)

Компетенции Навыки

Управление вниманием и смыслами — конструирование информационных сообщений; — привлечение и удержание внимания

Психодиагностика - использование опросников; - проведение биографического интервью; - проведение ситуационно-поведенческого тестирования

Управление групповыми процессами - диагностика фактического состояния развития группы; - формирование функционально-ролевой структуры группы; - управление конфликтами; - модерация; - контроль за соблюдением норм группового поведения

Управление обратной связью - предоставление обратной связи — запрашивание и получение обратной связи

Управление знаниями — владение основными стратегиями получения знаний (приобретение, извлечение, формирование знаний); — владение визуальными и символьными методами структурирования знаний и данных

6. Предложены методические рекомендации по оценке развития

управленческих компетенций

Под оценкой управленческих компетенций автор понимает такой процесс определения общего соответствия их количественных и качественных характеристик корпоративным требованиям, по результатам завершения которого в кратчайшие сроки могут быть сформированы рекомендации по дальнейшему профессиональному развитию работника. Данный подход предусматривает определение индивидуальных весовых значений каждой компетенции в их общей совокупности. Комплексная количественная оценка компетенций представляет собой интегрирование индивидуальных весовых значений каждой из рассматриваемых компетенций для определения их совокупного соответствия установленным корпоративным требованиям. Рассмотрим общую последовательность проведения оценки управленческих компетенций на основе результатов обработки экспертных данных.

Первый этап предусматривает проведение количественной оценки управленческих компетенций на основе применения матриц парных сравнений. Такая матрица представляет собой таблицу, по горизонтали и вертикали которой расположены сравниваемые компетенции. Каждую ячейку матрицы экспертам было предложено заполнить одним из значений - «О», «1» или «2». При заполнении матрицы парных сравнений экспертам было предложено руководствоваться следующими правилами: 1) если одна из двух сравниваемых компетенций является более важной для эффективной реализации управленческих функций, то данной компетенции присваивается значение «2», а сравниваемой с ней компетенции — значение «О»; 2) если обе сравниваемые компетенции имеют равную важность для эф-

фективной реализаций управленческих функций, то каждой из них присваивается значение «1»; 3) если компетенция сравнивается сама с собою, ей присваивается значение «1». На основе результатов анализа заполненных экспертами матриц была сформирована сводная матрица предпочтений, каждое значение которой представляет собой среднее арифметическое оценок экспертов. При этом значение «О» присваивалось компетенции в том случае, если среднее арифметическое оценок экспертов соответствовало интервалу (0;1); значение «2» - в случае, если среднее арифметическое оценок экспертов соответствовало интервалу [1,5;2]; значение «1» - в случае, если среднее арифметическое оценок экспертов соответствовало интервалу [1;1,5). Итоговые значения строк по горизонтали (суммы по строкам), отнесенные по отдельности к общему суммарному значению всей матрицы (сумма всех строк), и представляют собой весовые значения рассматриваемых компетенций. Сводная матрица парных сравнений управленческих компетенций представлена в табл. 4. С целью упрощения дальнейших расчетов полученные нормативные весовые значения каждой компетенции были переведены в баллы путем их деления на суммарное значение всех строк (400) и последующего умножения на 100 (см. табл. 5).

Второй этап оценки управленческих компетенций предусматривает установление соответствия между качественными характеристиками развития управленческих компетенций и их балльными значениями. Для качественной оценки автором избраны следующие индикаторы, комплексно характеризующие фактический уровень развития компетенции, в т.ч.: 1) «очень высокий»; 2) «высокий»; 3) «средний»; 4)«низкий»; 5) «очень низкий». Приведенным качественным индикаторам, в зависимости от содержания компетенции, могут соответствовать или конкретное количественное значение, или определенный интервал его изменения. Нормативная база весовых значений индикаторов может быть сформирована на основе пропорционального распределения общего (максимального) веса каждой компетенции (\У) в баллах, зафиксированного в табл. 4, в соответствии с выделенными уровнями ее развития. Для этого общий (максимальный) вес компетенции (XV) может быть разделен на количество рассматриваемых интервалов изменения уровня развития каждой компетенции (например, 5), а полученный результат (у=\\75) распределен в соответствии со значимостью каждой качественной характеристики, например: 5у (очень высокий); 4у (высокий); Зу (средний); 2\ (низкий); V (очень низкий). Например, в табл. 6 представлены индивидуальные весовые значения, соответствующие пяти качественным уровням развития компетенции «Целеполагание» из 1-го кластера.

Состав качественных индикаторов, необходимых для реализации предлагаемого подхода, может в значительной степени варьировать, в частности их количество может быть, как менее, так и более пяти. При этом для интеграции в рассматриваемую модель комплексной оценки общий (максимальный) вес такой компетенции (\У) должен быть разделен уже не на 5, а на фактическое число качественных индикаторов. В целом отсутствие жестких ограничений в отношении числа качественных индикаторов обусловлено направленностью на повышение общей гибкости предлагаемой модели, и, следовательно, на устранение барьеров

для интеграции в рамках комплексной оценки управленческих компетенций современных требований и подходов.

Третий этап реализации предусматривает определение весовых значений кластеров в зависимости от места исследуемой должностной позиции в корпоративной иерархии. К основным иерархическим уровням вертикально интегрированной компании относятся: I - топ-менеджеры головной компании; II - руководители бизнес-единиц; III - менеджеры структурных подразделений бизнес-единиц. Обобщенной корпоративной моделью управленческих компетенций предусмотрены следующие сформированные в кластеры основные виды управленческих задач: 1) целеполагание и планирование (ЦП); 2) принятие управленческих решений (ПУР); 3) реализация управленческих решений (РУР); 4) деловые коммуникации (ДК); 5) лидерство (Л). Представленные виды управленческих задач существенно различаются по значимости для выделенных уровней корпоративной иерархии (см. табл. 7).

Гипотеза о различиях в значимости пяти управленческих задач для трех уровней корпоративной иерархии была подтверждена результатами обработки заполненных экспертами матриц парных сравнений. Например, в табл. 8 для первого из выделенных иерархических уровней представлены сводные количественные оценки основных управленческих задач, полученные по итогам обработки экспертных данных. Аналогичным образом были получены количественные оценки для второго третьего иерархических уровней (сводный массив результатов приведен в табл.9).

Расчет коэффициентов значимости каждого вида задач для трех уровней корпоративной иерархии включал в себя следующие шаги: 1) перевод в баллы индивидуальных весовых значений кластеров (см. табл. 9) путем их умножения на 100; 2) определение общих балльных значений кластеров путем суммирования индивидуальных оценок управленческих компетенций (см. табл. 5); 3) деление индивидуальных балльных значений кластеров, учитывающие уровень управления, на общие балльные значения кластеров. В частности, для первого из выделенных иерархических уровней коэффициенты значимости кластеров управленческих компетенций были рассчитаны следующим образом: 24:12,25=1,9591; 36:29,5=1,2203; 12:10=1,2; 20:19,25=1,0389; 8:29=0,2758. Полученные коэффициенты значимости кластеров для трех уровней управления представлены в Табл. 10. При практическом использовании данного подхода нормативные весовые значения компетенций следует умножить на коэффициенты значимости кластеров.

Четвертый этап заключается в установлении и интерпретации общего уровня развития управленческих компетенций на основе расчета их совокупного весового значения, учитывающего расположение заданной должностной позиции в корпоративной иерархии. Общий уровень развития управленческих компетенций определяется по формуле:

К = (1),

где

кн— количественная характеристика уровня развития /г-й компетенции, /ге[1;/];

Таблица 4- Сводная матрица парных сравнений управленческих компетенций

№ Компетенции 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Вес

1. Целеполагание 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 28

2. Бизнес-планирование 0 1 1 1 0 1 1 1 0 2 2 1 2 2 2 1 1 0 1 1 21

3. Оценка эффективности инвестиций 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 27

4. Финансовый анализ 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 1 10

5. Управление процессом принятия решений 1 2 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 30

6. Оценка висков 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 1 1 2 2 28

7. Правовая оценка 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 23

8. Управление качеством 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 15

9. Делегирование полномочий 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 25

10. Деловая речь 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 17

и. Деловое чтение 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 6

12. Деловое письмо 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 0 0 0 1 14

13. Слушание 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 0 1 1 15

14. Использование технических средств 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 12

15. Соблюдение этикетных норм 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 2 1 1 1 1 0 0 0 1 1 13

16. Управление вниманием и смыслами 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 27

17. Психодиагностика 1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 0 1 1 1 2 25

18. Управление групповыми процессами 1 2 1 2 1 1 1 2 1 1 2 2 2 2 1 1 1 2 1 29

19. Управление обратной связью 1 1 1 2 0 0 0 1 1 1 2 2 1 2 1 1 1 0 1 1 20

20. Управление знаниями 1 1 1 1 0 0 0 1 0 1 2 1 1 1 1 0 0 1 1 1 15

ВСЕГО: 400

/- общее количество оцениваемых корпоративных компетенций, для обобщенной модели 7=20;

Гу— коэффициент значимости принадлежащей ку'-му кластеру Л-й компетенции для должностных позиций /-го уровня в организационной иерархии компании, ¡е[1;ш], ]е[1;п];

т — общее количество рассматриваемых уровней организационной иерархии компании, для обобщенной модели ш=3; п - общее количество кластеров, для обобщенной модели и=5.

Таблица 5- Балльные значения управленческих компетенций

№ Перечень управленческих компетенций (по группам) Баллы

I. Подготовка управленческих решений

1. Целеполагание 7

2. Бизнес-планирование 5,25

II. Принятие управленческих решений

3 Оценка эффективности инвестиций 6,75

4. Финансовый анализ 2,5

5. Управление процессом принятия решений 7,5

6. Оценка рисков 7

7. Правовая оценка 5,75

III. Реализация управленческих решений

8. Управление качеством 3,75

9. Делегирование полномочий 6,25

IV. Деловые коммуникации

10. Речь 4,25

11. Чтение 1,5

12. Письмо 3,5

13. Слушание 3,75

14. Использование технических средств 3

15. Соблюдение этикетных норм 3,25

V. Лидерство

16. Управление вниманием и смыслами 6,75

17. Психодиагностика 6,25

18. Управление групповыми процессами 7,25

19. Управление обратной связью 5

20. Управление знаниями 3,75

ВСЕГО: 100

Таблица 6 - Индивидуальные весовые значения компетенции «Целеполагание»

Качественные индикаторы Количественные значения )

очень низкий уровень развития 0-1,4

низкий уровень развития 1,5-2,8

средний уровень развития 2,9 - 4,2

высокий уровень развития 4,3 - 5,6

очень высокий уровень развития 5,7-7

Таблица 7- Приоритеты в процессе управления для различных уровней корпоративной иерархии

Уровень ЦП ПУР РУР дк Л

I низкий высокий низкий средний средний

П высокий средний средний высокий высокий

Ш средний низкий высокий средний высокий

Таблица 8- Сводная матрица парных сравнений значимости прикладных задач для I уровня управления

№ Кластеры ЦП ПУР РУР ДК Л Баллы Вес Ранг

1. ЦП 1 0 2 1 2 6 0,24 2

2. ПУР 2 1 2 2 2 9 0,36 1

3. РУР 0 0 1 1 1 3 0,12 4

4. ДК 1 0 1 1 2 5 0,2 3

5. Л 0 0 1 0 1 2 0,08 5

Всего: 4 1 7 5 8 25 1

Таблица 9 — Сводная матрица индивидуальных весовых значений прикладных задач (кластеров)

Уровень Весовые значения кластеров управленческих компетенций

ЦП ПУР РУР ДК Л

I 0.24 0,36 0,12 0,2 0,08

П 0,36 0,2 0,04 0,16 0,24

Ш 0,16 0,08 0,36 0,12 0,28

Таблица 10 - Коэффициенты значимости кластеров для трех уровней управления

Уровень Коэффициенты значимости кластеров управленческих компетенций (г£;)

ЦП ПУР РУР ДК Л

I 1,9591 1,22 1,2 1,04 0,2758

П 2,94 0,68 0,4 0,8311 0,8275

Ш 1.31 0,2711 3,6 0,62 0,97

Итоговый показатель комплексной оценки компетенций (К) находится в диапазоне от 0 до 100 баллов. Методический подход к интерпретации его значений представлен в табл. 11).

Таблица 11 — Оценка уровня управленческой компетентности

к, балл. Уровень управленческой компетентности Способы поддержания и развития

Качественная оценка Основные проявления

0-20 Минимальный Наличие общей осведомленности о соответствующих функциональных областях и способах управленческой деятельности, необходимых и достаточных для выполнения простейших рабочих заданий. Инструктирование; обеспечение описаниями стандартов деятельности; предоставление возможности посещения выставок, конференций; выдача рекомендаций по изучению специальной литературы; подбор учебной программы и направление на прохождение краткосрочного обучения.

2М0 Низкий Наличие навыков выполнения стандартизированных рабочих заданий и знаний, достаточных для понимания взаимосвязи соответствующих функциональных областей деятельности с достижением общей эффективности процесса управления. Подбор учебной программы и направление на прохождение профессионального обучения; привлечение к выполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия на рабочем месте; поручение новых функциональных задач в рамках участия в работе проектных групп; поручение новых обязанностей при перемещении на новую должностную позицию.

41-60 Средний Наличие способности самостоятельного выполнения рабочих заданий, предусматривающих применение элементов творческого подхода к поиску и реализации наиболее эффективных решений. Подбор учебной программы и направление на прохождение профессионального обучения в объеме более 72 часов; привлечение работника к участию в выполнении рабочих заданий и проектов, которые предусматривают применение имеющихся теоретических знаний и навыков; привлечение работника к участию в конкурсах профессионального мастерства.

61-80 Высокий Наличие системных знаний в сфере менеджмента и способности к их творческому применению в профессиональной деятельности. Сочетание организации прохождения профессионального обучения с поручением творческих рабочих заданий (например, в подготовка статей для публикации в профессиональных изданиях, докладов для выступлений на научно-практических конференциях и т.д.)

81-100 Максимальный Применение имеющихся теоретических знаний для решения нестандартных задач, высокий удельный вес исследовательского компонента в профессиональной деятельности, наличие способности к передаче имеющихся профессиональных знаний и навыков коллегам. Организация прохождения профессионального обучения как в России, так и за рубежом; создание условий для широкого использования опыта работника при распространении профессиональных знаний, как внутри вертикально интегрированной компании, так и за ее пределами.

В общей структуре рекомендаций по развитию управленческой компетентности можно выделить следующие разделы: 1) рекомендации по формированию индивидуальных планов профессионального развития работников (см. табл. 12); 2) рекомендации по формированию целей и приоритетов профессионального обучения (см. табл. 13); 3) рекомендации по определению продолжительности, форм и вида профессионального обучения (см. табл. 14). Представленная структура методических рекомендаций носит рамочный характер и предназначена для формирования индивидуально-ориентированных мероприятий по развитию управленческой компетентности.

Таблица 12 - Матрица основных мероприятий по развитию управленческих компетенций

Комплексная оценка компетенций, балл. Виды мероприятий по развитию компетенции

изучение стандартов деятельности, инструкций посещение конференций, выста- Г( П1,' изучение специальной литературы краткосрочные учебные программ (семи- прохождение модульного обучения (более 72 часов) участие в профессиональных конкурсах выполнение новых рабочих заданий (участие в проектах) подготовка докладов, статей, выступления на конференциях проведение лекций, тренингов и др.

0-20 + + + + - - - - -

21-40 + + + + + - + - -

41-60 - + + + + + + - -

61-80 - + + + + + + + +

81-100 - + + + - + + + +

Таблица 13 - Приоритетные направления профессионального обучения для трех уровней организационной иерархии вертикально интегрированной компании

Уровень управления Приоритетные функциональные области Фокус при реализации корпоративных образовательных проектов

I Принятие управленческих решений Корпоративное управление

II Подготовка управленческих решений Управление предприятием

III Реализация управленческих решений Управление коллективом

Прикладное применение предложенного инструментария, наряду с диагностикой и формированием индивидуальных рекомендаций, предусматривает также оценку эффективности развития управленческих компетенций. В данном

контексте общий алгоритм проведения оценки эффективности развития управленческой компетентности имеет следующую структуру:

1. формирование корпоративных профилей для каждой из подлежащих оценке должностных позиций с указанием требуемого уровня развития управленческой компетентности (в баллах);

2. оценка фактического уровня управленческой компетентности (в баллах);

3. определение величины отклонения (например, в баллах или процентах) фактической управленческой компетентности от предусмотренного корпоративным профилем ее уровня;

4. планирование организационных мероприятий по устранению обнаруженного разрыва между фактическим и требуемым уровнями;

5. контроль прохождения работником запланированных организационных мероприятий;

6. оценка уровня управленческой компетентности (в баллах), достигнутого работником после прохождения организационных мероприятий;

7. оценка величины прироста управленческой компетентности, достигнутой работником после прохождения организационных мероприятий, по отношению к исходному уровню.

Таблица 14 - Формирование рекомендаций по профессиональному обучению

Комплексная оценка компетенций, балл. Качественная характеристика комплексной оценки Основные параметры рекомендуемых учебных мероприятий

Сроки обучения Форма обучения Вид занятий

0-20 очень низкая от 40 до 72 часов очная/ заочная/ очно-заочная индивидуальные, групповые

21-40 низкая от 40 часов и выше очная/ заочная/ очно-заочная индивидуальные, групповые

41-60 средняя от 72 часов и выше очная/ очно-заочная групповые

61-80 высокая от 40 часов и выше очная индивидуальные, групповые

81-100 наиболее высокая до 72 часов очная групповые

7. Представлен методический подход к формированию корпоративной ПИР

Процесс формирования корпоративной ПИР представляет собой достаточно сложную организационную процедуру, комплексное описание которой в соответствии с предлагаемым методологическим подходом представлено на рис.2. Начальный этап формирования ПИР предусматривает анализ

внутренних процессов деятельности компании, а также ее внешней среды для решения ряда задач, в т.ч.: 1) идентификация ресурсных ограничений компании; 2) определение рыночных и инвестиционных возможностей ее развития; 3) идентификация требующих решения организационных проблем; 4) выбор временного горизонта стратегического планирования; 5) определение общей суммы инвестиций в инновационное развитие; 6) расчет нормативного значения нижней границы доходности на инвестируемый капитал и величины максимально приемлемого уровня риска для формируемой программы. Существенным результатом выполненного анализа становятся новые идеи и предложения по повышению эффективности деятельности компании. Наиболее конструктивные из них оформляются в виде бизнес-планов корпоративных инновационных проектов. Следующий этап состоит в проведении первичного отбора инициированных проектов на основе оценки их экономической целесообразности и соответствия приоритетным задачам компании.

Экономически целесообразные проекты имеют: 1) неотрицательное значение чистого дисконтированного дохода; 2) количественное превышение внутренней нормы прибыли над стоимостью использования доступных источников финансирования; 3) значение индекса рентабельности, превышающее единицу; 4) значение срока окупаемости, не превышающее установленную в компании норму для проектов данного вида. Предварительный отбор наиболее экономически целесообразных проектов выполняется на основе их ранжирования или по критерию IRR, или по критерию NPV. Приоритетные задачи компании, как правило, включают системные изменения ряда внутренних корпоративных процессов, в т.ч.: а) формирование имиджа социально ответственной компании; б) поддержание и укрепление деловых контактов с корпоративными клиентами; в) установление и развитие деловых контактов с потенциальными клиентами; г) освоение новых технологий и внедрение новых организационных моделей посредством повышения профессиональной компетентности персонала и др. Основное свойство подобного рода проектов состоит в положительном воздействии создаваемых ими условий на общие экономические результаты бизнеса. Следовательно, в состав ПИР должны быть включены и высокорентабельные проекты, и проекты совершенствования внутренних корпоративных процессов. Последние, как правило, отличаются достаточно продолжительными сроками окупаемости. Долевое соотношение в распределении расходов корпоративного бюджета между указанными видами проектов определяется ресурсными возможностями компании.

Анализ отобранных проектов предусматривает установление следующих типов взаимосвязей между их парами: 1) независимость (если выполнение одного проекта не оказывает заметного взаимного влияния на конечные результаты другого); 2) альтернативность (если проекты не могут быть реализованы одновременно); 3) комплементарность или взаимодополняемость (если совместное выполнение проектов ведет к повышению экономических

результатов не менее чем одного из них); замещение (если выполнение одного проекта приводит к снижению экономических результатов другого). Идентифицированные типы взаимосвязей определяют общую логику формирования альтернативных ПИР из отобранного в сводный перечень массива проектов инновационного развития (см. табл. 15).

Процесс группировки проектов в альтернативные ПИР предусматривает их упорядочение по объему, стоимости привлекаемых ресурсов, источникам финансирования, продолжительности, сфере бизнеса и др. Признаком группировки элементов ПИР может быть и их принадлежность либо к основному, либо к обеспечивающему (сервисному) направлению деятельности компании. В данном контексте под сервисными понимаются проекты, ориентированные преимущественно на удовлетворение внутренних потребностей компании (например, в части своевременного обеспечения ее структурных подразделений каким-либо ресурсом, необходимым для выполнения производственных заданий). К сервисным проектам относятся разработка и внедрение: 1) новых информационных систем и организационных моделей; 2) новых методов и форм страхования рисков, поставок (сырья, оборудования, материалов), банковского обслуживания, выполнения НИОКР, обучения персонала; 3) новых методов и форм медицинского и социально-бытового обслуживания. Выполнение сервисных проектов способствует общему росту внеоборотных активов компании, многократно участвующих в ее производственной деятельности и передающих частями использованную стоимость. В отличие от оборотных активов, наращивание которых приводит к единичному увеличению прибыли, наращивание внеоборотных активов создает многократно проявляемые и способствующие росту прибыли компании условия. Результаты сервисных проектов увеличивают ту часть внеоборотных активов, которую называют нематериальными активами. По некоторым оценкам, именно высокий удельный вес нематериальных активов в общем объеме внеоборотных активов и высокая доля прироста нематериальных активов в изменении общей величины внеоборотных активов свидетельствуют об инновационном характере корпоративной стратегии.

Таблица 15- Рекомендации по формированию ПИР

Типы взаимосвязей между проектами Группировка проектов

В одну ПИР В разные ПИР

Независимые + +

Альтернативные - +

Комплементарные +

Замещающие - +

Важнейшим принципом формирования альтернативных ПИР из фиксированного набора проектов становится соблюдение ограничения:

где xi - доля общей суммы инвестируемых в корпоративную ПИР денежных средств, направляемая на реализацию /- го проекта;

28

V - общая сумма инвестируемых в корпоративную ПИР денежных средств; п - количество проектов, запланированных для включения в корпоративную ПИР.

С учетом рассмотренного принципа множество альтернативных ПИР должно быть сформировано таким образом, чтобы для любой ПИР было справедливо ограничение: ¿ 1.

Заключительный этап формирования ПИР предусматривает выбор какой-либо одной совокупности проектов из имеющихся альтернатив. С этой целью для каждой из рассматриваемых альтернативных ПИР рассчитываются показатели доходности и риска.

Индивидуальные значения ожидаемых доходностей проектов корпоративной ПИР (f0) рассчитываются по формуле:

r0=2 ÍUn-Pi (3),

где

г,- i-e значение доходности рассматриваемого проекта;

р(- вероятность i-ro значения доходности рассматриваемого проекта;

к - число рассматриваемых значений доходности данного проекта.

Общая ожидаемая доходность ПИР (гр) может быть определена экспертами по формуле:

гр = 2Г=1 *¡" П (4),

где

x¡- доля начальной стоимости ПИР, инвестируемая в i-й проект; r¡ - ожидаемая доходность i-ro проекта;

п — количество проектов, включенных в рассматриваемую ПИР.

Общий уровень риска ПИР рекомендуется рассчитывать по формуле:

= Jz?= 1 X; • Xj ■ <T¡j (5),

где

x¡ и Xj - доли начальной стоимости капитала, инвестированные соответственно в г'-й и j-й проекты;

aij- ковариация доходностей г'-ro и j-го проектов.

Полученные значения доходности и риска по каждому из рассматриваемых альтернативных ПИР сравниваются с установленными на начальном этапе корпоративными нормативами. Из полученных альтернатив выбирается ПИР с минимальным риском и максимальной доходностью в рамках установленных корпоративными нормативами значений. Если удовлетворяющая приведенным требованиям ПИР отсутствует, анализ взаимосвязей между проектами и перегруппировка альтернативных ПИР выполняются повторно. Если результаты выбора из нового перечня альтернатив также окажутся неудовлетворительными, рекомендуется повторять основные этапы рассмотренного цикла до тех пор, пока не будет сформирована эффективная ПИР.

Рисунок 2 - Блок-схема процесса формирования ПИР на основе отбора проектов

8. Сформирован методический подход к реализации корпоративной ПИР на основе компетенций

Общий алгоритм процесса управления реализацией корпоративной ПИР на основе корпоративных компетенций представлен на рис. 3. Основные содержательные рамки повышения компетентности работников компании задаются квалификационными требованиями проектов в составе ПИР. Дальнейшее уточнение общекорпоративной потребности в персонале предлагается выполнять в рамках процедуры моделирования компетенций и составления профилей корпоративных компетенций для широкого спектра должностных позиций.

Следующий этап предусматривает проведение оценки соответствия компетентности персонала требованиям проектов ПИР. Данная оценка представляет собой выявление и интерпретацию индивидуальных уровней компетентности, и проводится с применением выделенных индикаторов и принятой шкалы измерения для соответствующих должностных групп. Основным источником формирования контента корпоративной модели компетенций должны стать требования к персоналу, обусловленные составом предстоящих работ в рамках выполнения проектов ПИР. При этом шкала оценки компетенций корпоративной модели должна быть построена таким образом, чтобы необходимые для выполнения инновационных проектов компании качественные требования к персоналу имели четкую количественную интерпретацию (Кт). Общая логика интерпретации полученных по итогам оценки компетентности результатов заключается в выборе компанией вида будущей работы с персоналом в зависимости от значения показателя а, отражающего величину отклонения фактического уровня компетентности (-Кф) от требуемого:

Для выбора вида будущей работы с персоналом ключевое значение имеет не столько абсолютная величина отклонения, сколько сам его характер (а>0, а<0, а=0).

При а>0 наблюдается дефицит корпоративной компетентности, который может быть покрыт одним из следующих способов: 1) прием новых работников (как на постоянной основе, так и на условиях временных трудовых контрактов); 2) реализация организационных мероприятий по развитию персонала компании; 3) сочетание первого и второго способов. Выбор варианта покрытия обнаруженного дефицита компетентности осуществляется руководством компании с учетом многих факторов. Однако наиболее существенную роль в пользу принятия того или иного решения способны сыграть соображения экономической целесообразности, определяемые результатами предварительного расчета и соизмерения альтернативных вариантов предстоящих затрат. В частности, выбор организационных мероприятий по развитию корпоративной компетентности может быть признан экономически обоснованным лишь при выполнении следующего условия:

а=Кт-К>

Ф

(6).

'нп

(7),

где 30М - затраты на организационные мероприятия по развитию корпоративной компетентности персонала, руб.; Звп- затраты на высвобождение персонала, не соответствующего корпоративным требованиям, руб.; Знп- затраты на привлечение нового персонала, удовлетворяющего корпоративным требованиям, руб.

Если значение левой части приведенного неравенства (см. формулу 7) превышает значение его правой части, тогда покрывать дефицит компетентности следует либо за счет поиска персонала на открытом рынке, либо за счет сочетания приема новых работников с выборочным проведением развивающих мероприятий для ограниченного круга работников.

Покрытие дефицита компетентности за счет организационных мероприятий предусматривает использование результатов оценки их эффективности при планировании дальнейшей работы с персоналом компании. Эффективность организационных мероприятий по развитию корпоративных компетенций (Эк) определяется величиной общего прироста компетентности, достигнутого работником по результатам их прохождения. Для расчета данного показателя автор рекомендует применять формулу:

Эк = К„ — Кг (8),

где Кн- новый уровень компетентности, идентифицированный у работника по результатам прохождения им соответствующих организационных мероприятий, бал.; К,.- уровень компетентности, предусмотренный корпоративными требованиями, балл.

В табл. 16 представлен общий методологический подход к принятию кадровых решений на основе оценки эффективности проведенных организационных мероприятий по развитию компетентности.

Таблица 16 - Формирование рекомендаций по результатам организационных мероприятий

Общая оценка эффективности Рекомендации

Интервал значений Качественная характеристика

Эк<0 (кн<кт<^ф) «Отрицательная» Возвращение работника к выполнению функциональных обязанностей в структурном подразделении на неопределенный срок, вплоть до поступления от любого из менеджеров корпоративных проектов очередной заявки на работника соответствующей квалификации

Эк<0 (Кн<Кг>Л-ф) «Недостаточная» Изучение возможностей для назначения работника на более низкую должностную позицию в одной из формируемых проектных групп, расширения функциональных обязанностей или перевода в другое структурное подразделение. В случае отсутствия таких возможностей в краткосрочной перспективе работник также переводится в режим ожидания корпоративного спроса

Эк=0 (К^К,, «Требуемая» Оперативное включение работника в состав проектной группы

Э,>0 «Избыточная» Отбор работника в резерв для участия в будущих корпоративных проектах и оперативное его привлечение к новым видам профессиональной деятельности (например, расширение спектра должностных обязанностей, привлечение к управленческой деятельности и др.)

При а<0 наблюдается избыток корпоративной компетентности, который в краткосрочной и среднесрочной перспективе способен оказать негативное влияние на мотивацию квалифицированного персонала к работе в компании.

К наиболее существенным проявлениям снижения мотивации относятся: 1) потеря интереса к содержанию выполняемых рабочих задач; 2) потеря удовлетворенности от процесса и результатов труда; 3) разочарование в наличии "внутри компании возможностей для профессионального роста; 4) снижение общей приверженности работодателю вплоть до полной ее утраты. Перечисленные проявления способны привести к общему снижению качества продукции компании, в том числе вследствие ухода из нее квалифицированных специалистов. По мнению автора, вывод о наличии у компании существенного резерва возможностей для обеспечения роста эффективности использования знаний и навыков работника может быть сделан уже в том случае, когда значение фактического уровня развития компетентности Кф более, чем на 20% превышает установленные корпоративными требованиями рамки (Кф >1,2К,.). К основным рекомендуемым решениям в данной ситуации относятся: а)привлечение к управленческой деятельности в функциональном подразделении или проектной группе; б) отбор в резерв для участия в будущих проектах высокой сложности и реализация мероприятий, направленных на поддержание достигнутого уровня компетентности в течение всего периода, предшествующего назначению на запланированную должностную позицию; в) привлечение к новым видам профессиональной деятельности в функциональном подразделении или проектной группе.

При а=0 наблюдается полное соответствие между фактическим и требуемым уровнями компетентности. Выполнение данного условия автор рекомендует использовать в качестве важнейшего критерия при укомплектовании персоналом любой должностной позиции (или функциональной роли) в рамках формируемой проектной группы. При равном количестве баллов, характеризующих компетентность претендентов на одну и ту же должностную позицию, решение о назначении в проект рекомендуется принимать с учетом индивидуального рейтинга работника. Данный показатель должен учитывать долю проектного времени в общем количестве отработанных часов и количество примененных работником корпоративных компетенций при выполнении порученных заданий.

Заключительный этап рассмотренного алгоритма предусматривает оценку результатов реализации корпоративных проектов и формирование предложений по актуализации требований к персоналу. Например, предложения менеджера проекта в данной сфере могут содержать: 1) описание новых компетенций, наличие которых помогло тому или иному участнику справиться с нестандартными рабочими заданиями; 2) уточненные трактовки применяемых при формировании проектных команд компетенций; 3) рекомендации по исключению избыточных требований к персоналу проектов, формулируемых в виде компетенций и навыков.

Формирование корпоративной ПИР на основе отбора проектов

т

Определение корпоративной потребности в персонале

Разработка/актуализация корпоративной модели компетенций

\ !

а>0 а<0

Планирование ор- Отбор персонала в

ганизационных ме- — резерв проектов бо-

роприятий лее высокого уровня

/ \

3„>3„ + 3„

Поиск персонала на открытом рынке

3 <1+1

— -»#я 1 -»мл

Реализация организационных мероприятий

Эк>0, К„>кт

Эк—0, К„—Кт _.

Корректировка корпоративной стратегии

Актуализация корпоративных требований к персоналу

а=0

Формирование проектных групп

Оценка результатов

Определение индивидуальных рейтингов

Реализация корпоративных проектов инновационного развития

Эк<0, кн<к„ —1

Перевод персонала в режим ожидания корпоративного спроса

Рисунок 3 - Блок-схема процесса управления реализацией ПИР на основе корпоративных компетенций

По результатам обобщения и анализа предложений менеджеров проектов уточняется корпоративная потребность в персонале, а также вносятся коррективы в действующую модель компетенций работников компании. Вместе с тем, предложения проектных менеджеров целесообразно проанализировать и на предмет выявления конструктивных инициатив по реализации новых корпоративных проектов. В дальнейшем полученные результаты могут быть использованы при актуализации структуры и содержания корпоративной ПИР.

9. Обоснованы методические рекомендации по выбору

организационных форм реализации корпоративных проектов инновационного развития

Реализация корпоративных приоритетов инновационного развития, как правило, предполагает выбор наиболее экономически эффективной организационной формы из ряда имеющихся альтернатив. Для вертикально интегрированной компании характерна ситуация, в которой выбор осуществляется между созданием нового юридического лица, созданием нового структурного подразделения и заключением временных контрактов с внешними организациями. Ниже представлен методический подход к осуществлению данного выбора, изложенный на примере анализа преимуществ и недостатков реализации корпоративных образовательных проектов в рамках следующих организационных форм: корпоративное образовательное учреждение, структурное подразделение компании-заказчика и государственное образовательное учреждение. С точки зрения автора, данный методический подход может быть успешно применен при выборе организационной формы для любого инновационного проекта из состава ПИР.

Выбор организационных форм реализации корпоративных образовательных проектов рекомендуется осуществлять посредством последовательного выполнения следующих этапов:

1. Отбор показателей, характеризующих корпоративную потребность в обучении.

2. Выделение в диапазоне изменения каждого показателя таких его значений, в которых предпочтительность выбора в пользу какой-либо организационной формы существенно различается.

3. Построение матрицы выбора долевых предпочтений между различными организационными формами реализации корпоративных образовательных проектов, по горизонтали которой располагаются отобранные показатели и интервалы изменения их значений, а по вертикали - рассматриваемые организационные формы, в т.ч.: корпоративное образовательное учреждение - КОУ, структурное образовательное подразделение компании-заказчика - СПК, государственное или негосударственное образовательное учреждение —ОУ.

4. Формирование группы экспертов.

5. Экспертная оценка предпочтительности организационных форм для покрытия оперативной потребности компании в обучении персонала. Проводится

посредством заполнения матриц выбора долевых предпочтений в соответствии со следующими правилами: общая сумма значений по каждому из столбцов представляет собой выраженную в процентах предпочтительность выбора одного из трех вариантов организации обучения; общая сумма значений рассматриваемых вариантам не может превышать 100 %; каждый из показателей имеет равную по отношению к другим значимость (в процентах) при оценке долевых предпочтений для любой из рассматриваемых организационных форм.

6. Экспертная оценка значимости показателей корпоративной потребности в обучении для создания устойчивых конкурентных преимуществ. Проводится посредством заполнения квадратной матрицы парных сравнений.

7. Экспертная оценка предпочтительности организационных форм для покрытия стратегической потребности компании в обучении персонала. Выполняется посредством заполнения матриц выбора долевых предпочтений с учетом результатов п.6 (смене приоритета в потребности компании, как правило, соответствует выбор новых значений рассматриваемых показателей).

8. Обработка экспертных данных, в т.ч. определение величины разрыва в предпочтениях между организационными формами корпоративного обучения при удовлетворении стратегических и оперативных потребностей компании. Сформированная в соответствии с приведенными рекомендация нормативная

база долевых предпочтений между основными организационными формами реализации корпоративных образовательных проектов представлена в табл. 17.

Проиллюстрируем применение изложенного подхода компанией, которой необходимо ежегодно организовывать обучение 450 работников по стандартным учебным программам. При этом у компании-заказчика отсутствуют жесткие требования к документу, выдаваемому по окончании обучения, вместе с тем, предпочтительна активно-игровая форма подачи учебного материала. В качестве оперативных задач компанией-заказчиком не рассматриваются: контроль основных параметров учебного процесса, формирование информационной базы знаний, распространение корпоративных ценностей и обеспечение информационной безопасности в период прохождения обучения. Долевые соотношения для осуществления оперативного выбора между поставщиками образовательных услуг определены в соответствии со сформированной базой нормативных значений (см. табл. 18).

Полученные на данном этапе долевые предпочтения (см. графу «ИТОГО» табл. 18) могут быть интерпретированы: 1) как показатели удовлетворения корпоративной потребности в обучении при каждой из рассматриваемых организационных форм (в процентах); 2) как требуемая структура распределения корпоративного заказа между поставщиками образовательных услуг (в процентах). При выборе компанией-заказчиком одного поставщика из нескольких наиболее предпочтителен первый из указанных способов интерпретации. В этом случае избирается поставщик с наибольшей возможностью удовлетворения корпоративной потребности в обучении (в процентах).

Таблица 17 — Нормативная база оценки корпоративной потребности в обучении для рационального выбора организационной формы (фрагмент)

№ Показатели корпоративной потребности в обучении Организационные формы

КОУ спк ОУ

1. Количество ежегодно обучаемых работников

1.1. до 500 чел. 0,5 2,5 7

1.2. от 500 до 1000 чел. 2.5 7 0,5

1.3. более 1000 чел. 7 2,5 0,5

2. Преобладающий базовый уровень обоазования работников

2.1. Полное и неоконченное высшее профессиональное образование 3,3 3,3 3,4

2.2. Среднее профессиональное образование 4 4 2

2.3. Равное соотношение работников с высшим и средним профессио- 4,5 4,5 1

3. Документ, выдаваемый по окончании обучения

3.1. внутрифирменный сертификат 2,5 7 0,5

3.2. документ государственного образца 4 0,5 5,5

3.3. внутрифирменный сертификат и документ государственного образца 7 2,5 0,5

3.4. требуется наличие документа, подтверждающего факт прохожде- 1 1 8

4. Уровень уникальности учебных программ

4.1. высокий (эксклюзивные программы обучения) 7 2,5 0,5

4.2. средний (адаптированные программы обучения) 4 0,5 5,5

4.3. низкий (стандартные программы обучения) 1 1 8

5. Форма подачи учебного материала

5.1. лекционная 1 1 8

5.2. активно-игровая 4 4 2

5.3. комбинированная 7 2,5 0,5

6. Преподавательский состав

6.1. работники Высшей школы 1 1 8

6.2. бизнес-тренеры и консультанты 3 3 4

6.3. руководители и специалисты компаний 6 3 1

6.4. смешанный преподавательский состав 8 1 1

Таблица 18 - Сводная матрица долевых предпочтений для основных организационных форм корпоративного обучения

№ Показатели корпоративной потребности в обучении Организационные формы

КОУ спк ОУ

1.1. Количество ежегодно обучаемых работников (до 500 чел.) 0,5 2,5 7

2.3. Равное соотношение работников с высшим и средним профессий- 4,5 4,5 1

3.4. Требуется наличие документа, подтверждающего факт прохождения обучения 1 1 8

4.3. Стандартные учебные программы 1 1 8

5.2. Активно-игровая форма подачи учебного материала 4 4 2

6.3. Руководители и специалисты компаний 6 3 1

7.3. Не требуется обеспечение контроля процесса и результатов обу- 0,5 0,5 9

8.3. Не требуется формирование информационной базы корпоратив- 0,5 0,5 9

9.3. Не требуется распространение организационной культуры компа- 0,5 0,5 9

10.3. Не требуется обеспечение информационной безопасности компа- 0,5 0,5 9

ИТОГО: 19 18 63

Если задача компании-заказчика состоит в том, чтобы сформировать наиболее отвечающую корпоративным потребностям структуру распределения заказа на обучение ее работников, может быть использован второй способ интерпретации долевых значений. В этом случае общее количество подлежащих обучению работников может быть распределено по поставщикам образовательных услуг пропорционально долевым значениям (в процентах) каждой из рассматриваемых организационных форм. Применительно к рассматриваемому примеру это означает, что в соответствии с имеющимися на момент проведения экспертной оценки корпоративными потребностями для выполнения заказа на обучение 450 работников требуется: подготовить 85 человек в корпоративном образовательном учреждении; провести обучении 81 человека в структурном образовательном подразделении компании; направить 284 человека в государственное образовательное учреждение для освоения соответствующих учебных программ.

Для определения из предложенных показателей наиболее значимых с точки зрения ориентации компании на использование обучения как инструмента создания конкурентных преимуществ экспертам было предложено заполнить матрицу парных сравнений (см. табл. 19).

Полученные по итогам обработки экспертных данных весовые значения свидетельствуют об определяющем воздействии на формирование корпоративного

механизма развития конкурентных преимуществ следующих факторов: а) обеспечение уникальности корпоративных учебных программ (13%); б) создание информационной базы корпоративных знаний (13%); в) распространение организационной культуры компании в рамках проведения учебных мероприятий (17%); г) обеспечение информационной безопасности компании в период обучения работников (16%). Следовательно, можно предположить, что ориентация на достижение конкурентных преимуществ на основе развития корпоративных компетенций проявится в возникновении новых требований к образовательной услуге, и, следовательно, в выборе соответствующих им значений рассматриваемых показателей при ответе на вопросы №4, №№8-10. Долевые соотношения для определения стратегических приоритетов при распределении корпоративного заказа между поставщиками образовательных услуг получены на основе использования сформированной по результатам обработки экспертных данных базы нормативных значений (см. Табл. 20).

Таблица 19 — Сводная матрица парных сравнений показателей корпоративной потребности в обучении

№ Показатели корпоративной потребности в обучении 1 2 3 4 5 б 7 8 9 10 Вес

1. Количество ежегодно обучаемых работников 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 3

2. Преобладающий базовый уровень образования 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 4

3. Документ, выдаваемый по окончании обучения 2 1 1 0 2 1 2 0 0 0 9

4. Уровень уникальности учебных программ 2 2 2 1 2 2 0 1 0 1 13

5. Форма подачи учебного материала 1 2 0 0 1 0 2 0 0 0 6

6. Преподавательский состав 2 1 1 0 2 1 1 1 1 1 11

7. Обеспечение контроля процесса и результатов обучения 2 2 0 2 0 1 1 0 0 0 8

8. Формирование информационной базы корпоративных знаний 2 2 2 1 2 1 2 1 0 0 13

9. Распространение организационной культуры 2 2 2 2 2 1 2 2 1 1 17

10. Обеспечение информационной безопасности 2 2 2 1 2 1 2 2 1 1 16

ИТОГО: 100

Таблица 20 - Пример использования нормативной базы для рационального выбора организационной формы обучения персонала

№ Показатели корпоративной потребности в обучении Организационные йит-

КОУ СПК ГОУ

1.1. Количество ежегодно обучаемых работников (до 500 чел.) 0,5 2,5 7

2.3. Равное соотношение работников с высшим и средним профес- 4,5 4,5 1

3.4. требуется наличие документа, подтверждающего факт прохож- 1 1 8

4.1. Эксклюзивные учебные программы 7 2,5 0,5

5.2. активно-игровая форма подачи учебного материала 4 4 2

6.3. руководители и специалисты компаний 6 3 1

7.3. не требуется обеспечение контроля процесса и результатов 0,5 0,5 9

8.1. требуется обязательно 5,5 4 0,5

9.1. требуется обязательно 5,5 4 0,5

10.1. требуется обязательно 5,5 4 0,5

ИТОГО: 40 30 30

Таким образом, получены оптимальные соотношения долей внутреннего и внешнего корпоративного обучения для решения оперативных задач (19%, 18% и 63%), а также для решения стратегических задач (40%, 30% и 30%), с учетом ориентации на создание устойчивого конкурентного преимущества. Поскольку компания-заказчик, как правило, избирает одну из форм внутреннего корпоративного обучения, доли организационных форм внутрикорпоративного обучения могут быть объединены. Тогда общие соотношения между внутренними и внешними поставщиками образовательных услуг примут вид 37/63 и соответственно 70/30. Следовательно стратегическая цель развития системы корпоративного обучения состоит в повышении доли внутренних поставщиков образовательных услуг с 37 до 70% и соответственно в снижении доли внешних поставщиков образовательных услуг с 63 до 30%.

10. Разработаны методические рекомендации по оценке уровня инновационного развития компании

Для оценки результативности инновационного развития компании автор предлагает использовать интегрированный показатель - индекс инновационного развития компании (/¿), определяемый как сумма следующих частных индексов: 1) индекс применения нового технологического оборудования (%); 2) индекс применения имеющихся у работников корпоративных компетенций 1С

(%); 3) индекс применения корпоративных организационных моделей /0 (%); 4) индекс коммерческой эффективности инновационной продукции /е (%). Таким образом, в наиболее общем виде индекс инновационного развития компании рассчитывается по формуле:

1а=1,+1с+1„+1в (9)

Рассмотрим подробнее каждое из слагаемых.

Индекс применения нового технологического оборудования (/г) определяется как отношение количества применяемых для производства единиц новой техники к общему количеству единиц имеющегося парка нового оборудования. В качестве единиц новой техники для вертикально интегрированной компании автор рекомендует учитывать технологическое оборудование, стоимость изготовления которого на момент приобретения составляла не менее 1 миллиона рублей, а срок эксплуатации компанией не превышает 10 лет с даты изготовления.

Индекс применения имеющихся у работников корпоративных компетенций (/«.) определяется как отношение количества применяемых в производственных целях компетенций к их общему количеству. Расчет данного показателя предусматривает наличие у компании целого ряда локальных регламентов и организационных процедур, включающих описание модели и профилей корпоративных компетенций, алгоритмов их оценки и развития, а также наличие данных о фактической компетентности работников. Подробно методы моделирования и оценки корпоративных компетенций рассматриваются в главе 4. Отсутствие у вертикально интегрированной компании модели корпоративных компетенций свидетельствует о том, что учет индивидуальных способностей работников на корпоративном уровне слабо структурирован, а, следовательно, значительная часть сведений об имеющемся кадровом потенциале исключена из процессов подготовки, принятия и реализации кадровых решений. В связи с этим при отсутствии модели корпоративных компетенций автор рекомендует принять значение показателя /с равным нулю.

Индекс применения корпоративных организационных моделей (/„) определяется как отношение количества применяемых в производственных целях корпоративных организационных моделей к их общему количеству. Под корпоративными организационными моделями понимаются разработанные специально для компании и действующие в ее рамках стандарты, определяющие технологическую последовательность реализации основных направлений ее деятельности. В частности, к корпоративным организационным моделям относятся: корпоративная информационная система; корпоративная система менеджмента качества; корпоративная система экологического менеджмента; корпоративная система сертификации продукции; система корпоративного обучения и др. Отметим, что вертикально интегрированные компании, осуществляющие свою основную деятельность в России, как правило, или уже имеют и достаточно

широко используют для повышения эффективности технологических процессов такие корпоративные организационные системы, или активно занимаются их разработкой и внедрением.

Индекс коммерческой эффективности инновационной продукции (/„) определяется как отношение количества проданной инновационной продукции к общему количеству единиц объема продаж. Особую сложность при расчете данного показателя представляет определение количества единиц проданной инновационной продукции. Отсутствие критериальной базы для учета продукции в качестве инновационной на практике способно привести к искусственному завышению фактических данных и, как следствие, негативно повлиять на объективность конечных результатов оценки. В связи с этим автор предлагает рассматривать следующие виды продукции компании с точки зрения уровня ее новизны для производителя и потенциального потребителя: а) продукция, новая для рынка (продукция типа «А»); Ь) продукция, новая для компании (продукция типа «В»); с) продукция массового спроса (продукция типа «С»), С точки зрения автора продукция может быть признана новой, как для локального, так и для глобального рынка при одновременном выполнении следующих условий: 1) совокупный объем ее продаж на данном рынке не превышает 30% от общего объема продаж товаров и услуг, предназначенных для удовлетворения соответствующей потребности; 2) с момента первого появления данной продукции на исследуемом рынке прошло не более 5 лет. Для признания продукции новой для компании необходимо и достаточно выполнения следующих условий: 1) ее наименование было включено в общую номенклатуру продукции компании не более 5 лет назад; 2) объем выпуска данной продукции составляет не более 10 % от общего объема производства компании. К продукции массового спроса относятся товары, производимые компанией более 5 лет, составляющие более 10% ее продукции, не являющиеся новыми ни для локального, ни для глобального рынков.

По мнению автора, сбалансированная ПИР вертикально интегрированной компании должна включать продукцию всех трех типов в пропорциях, определенных корпоративными нормативами. Таким образом, если обозначить через Q общий объем продаж готовой продукции компании за определенный период времени (например, за год), а количество проданной продукции типов «А», «В» и «С» соответственно как и (}с, то справедливо равенство: 0=(}А+(}в+(2с-

Следовательно, индекс коммерческой эффективности инновационной продукции может быть рассчитан по формуле:

/в=(<?д+<2в)/(^+<Зв+<Зс) (10).

В соответствии с данной формулой компания, продукция которой не является результатом освоения новых видов бизнеса ((}в = 0), а также не имеет новой ценности для потребителя ((¿А = 0), рассматривается как аутсайдер в сфере инноваций. Соответственно ее индекс коммерческой эффективности инновационной продукции будет иметь нулевое значение.

Представленные индексы (It, Ic, /„, Ig) рассчитывается как показатели доли. Следовательно, их частные значения находятся в интервале от 0 до 1. Таким образом, значение интегрированного индекса инновационного развития Id принадлежит интервалу от 0 до 4. Данное соотношение может быть выражено системой неравенств: 0</(<1, 0</с<1, 0</о<1, 0</в<1, 0</,+/с+/е<4.

Интерпретировать достигнутое компанией количественное значение индекса инновационного развития Id автор предлагает на основе выделения следующих его уровней: «минимальный»; «низкий»; «удовлетворительный»; «высокий»; «максимальный». Границы интервалов, соответствующие каждому из указанных уровней, определяются путем пропорционального распределения максимального значения индекса (¡¿тах= 4) по 5 выделенным интервалам в диапазоне его изменения: 4/5. Следовательно, шаг интервала, определяющий начальные и конечные границы рассматриваемых качественных состояний индекса инновационного развития компании, равен 0,8. Сформированная в соответствии с изложенным методическим подходом шкала оценки индекса инновационного развития представлена в табл. 21.

Таблица 21 - Шкала оценки индекса инновационного развития компании

Id Качественная характеристика уровня инновационного развития

0-0,8 минимальный

0,9-1,6 низкий

1,7-2,4 удовлетворительный

2,5-3,2 высокий

3,3-4 максимальный

Существенным преимуществом данной шкалы является простота ее применения для интерпретации полученного расчетного значения индекса инновационного развития компании. Например, рассмотрим случай, когда значение каждого из четырех частных индексов в отдельности составляет 10% (то есть /, = ОД, /с = ОД, /„ = ОД, /„ = ОД). Соответственно общий индекс инновационного развития равен 40% или 1Л= 0,4. Данное значение соответствует интервалу с минимальной оценкой уровня инновационного развития, лежащему в пределах от 0 до 0,8.

Разработанная автором шкала позволяет определить фактический уровень инновационного развития компании, а также проанализировать его отрыв от минимального и максимального количественных значений. Углубленный анализ, ориентированный на выявление устойчивых тенденций в сфере инновационной деятельности компании, предусматривает изучение динамических изменений показателя 1а, а также формирующих их факторов. Установление плановых значений и плановых темпов роста данного показателя может принимать характер одного определяющего корпоративного требования к результатам реализации ПИР вертикально интегрированной компании. В прикладном аспекте

проведения оценки инновационное развитие компании за рассматриваемый период времени может быть признано результативным в случае наличия положительной динамики показателя ld, и соответственно эффективным - в том случае, когда наблюдаемый прирост данного показателя может быть интерпретирован как фактический переход на следующий уровень по предложенной автором шкале.

Опубликованные работы, отражающие основные научные результаты диссертации: Монографии

1. Чернятин C.B. Проектное управление инновационным развитием вертикально интегрированной компании [Текст]: монография / С.В.Чернятин; Государственный университет управления. - Изд. 2-е, стер. - М.: ГУУ, 2014. — 230 с. (14,5 п.л.)

2. Чернятин C.B. Управление программами профессионального развития менеджеров вертикально интегрированных компаний [Текст]: монография / С.В.Чернятин. - Изд. 2-е, стер. - М.: ГУУ, 2014 - 128 с. (8,0 п.л.)

Статьи, опубликованные в журналах, включенных в перечень ВАК России

3. Беляев А.И., Балобин A.A., Политов Е.П., Чернятин C.B. Многоуровневая подготовка резерва кадров ОАО «Газпром».// Газовая промышленность. -2009. - №8. — с.34-37 (0,3 п.л., в т.ч. авторских 0,1 п.л.)

4. Чернятин C.B. Основные тенденции развития управления персоналом вертикально-интегрированных компаний / C.B. Чернятин, // Вестник университета. - М., ГУУ. - 2009. - №4. - с.201-203 (0,3 п.л.)

5. Чернятин C.B. Организационные аспекты интеллектуализации труда на уровне субъектов хозяйствования/ C.B. Чернятин, // Вестник университета. -М., ГУУ. - 2009. - №16. - с.249-252 (0,4 п.л.)

6. Чернятин C.B. Концептуальные подходы к формированию системы подготовки управленческих кадров в вертикально-интегрированной компании/ C.B. Чернятин, // Вестник университета. - М., ГУУ. - 2009. - №22. - с.198-199 (0,25 п.л.)

7. Чернятин C.B. Проектно-ориентированный подход к управлению персоналом вертикально-интегрированной компании/ C.B. Чернятин, // Вестник университета. - М„ ГУУ. - 2009. - №32. - с.217-219 (0,25 п.л.)

8. Чернятин C.B. Развитие вертикально интегрированных компаний в рыночных условиях хозяйствования/ C.B. Чернятин, // Вестник университета. - М., ГУУ. - 2010. - №5. - с. 216-218 (0,4 п.л.)

9. Чернятин C.B. Формирование и реализация стратегии вертикально интегрированной компании на основе проектно-ориентированного подхода к про-

фессиональному развитию человеческих ресурсов/ C.B. Чернятин, // Вестник университета. - М., ГУУ. - 2010. - №9. - с.236-239 (0,45 п.л.)

10. Чернятин C.B. Компетентностный подход к обучению иностранным языкам менеджеров вертикально интегрированных компаний/ C.B. Чернятин, // Вестник университета. - М., ГУУ. - 2011. - №6. - с.194-197 (0,4 п.л.)

11. Чернятин C.B. Регулирование взаимодействия между участниками корпоративного обучения/ C.B. Чернятин, // Бизнес в законе. - М., «Медиа-ВАК». -2011. -№3. -с.204-207 (0,45 п.л.)

12. Чернятин C.B. Модель компетенций для профессионального развития менеджеров вертикально интегрированной компании. // Кадровик. Кадровый менеджмент. -2011. - №6. - с. 125-131 (0,45 п.л.)

13. Чернятин C.B. Выбор организационных форм корпоративного обучения сотрудников вертикально интегрированной компании. // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2013. - №5. - с. 97-103 (0,35 п.л.)

14. Чернятин C.B. Кластерная организация управления инновационным развитием вертикально-интегрированной компании.// Менеджмент и Бизнес-Администрирование. - 2013. - №3. - с. 80-87 (0,4 п.л.)

15. Чернятин C.B. Оценка инновационного развития компании, // Бизнес в законе. - М., «Медиа-ВАК». - 2014. - №3. - с. 208-211 (0,4 п.л.)

16. Чернятин C.B. Особенности формирования портфеля корпоративных проектов инновационного развития, // Бизнес в законе. - М., «Медиа-ВАК». -2014. - №3. - с.212-215 (0,4 п.л.)

17. Чернятин C.B. Компетентностный подход в работе с персоналом как основа проектного управления инновационным развитием компании. // Кадровик. -2014. - №8. - с.90-96 (0,4 п.л.)

Статьи, опубликованные в отраслевых научных журналах, сборниках научных конференций и другие публикации

18.Коротаев А.Ф., Чернятин C.B. Профессиональная адаптация и повышение квалификации молодых специалистов в ОАО «Газпром».// Научно-методический сборник «Кадры газовой промышленности». - 2004. - №3. -с.3-8 (0,2 п.л., в т.ч. авторских 0,1 п.л.)

19.Чернятин C.B. Обучение молодых специалистов в системе непрерывного фирменного профессионального образования ОАО «Газпром». // Инновационный потенциал молодых специалистов ОАО «Газпром» как условие повышения эффективности разработки и эксплуатации углеводородных месторождений Ямала. Материалы научно-практической конференции (Ямбург, май 2004). - М.: ООО «ИРЦ Газпром», 2005. - с.328-335 (0,2 п.л.)

20.Политов Е.П., Чернятин C.B. Подготовка управленческих кадров в Корпоративном институте ОАО «Газпром»: основные направления и пути актуализации.// Научно-методический сборник «Кадры газовой промышленности». -2008. - №2. - с.9-13 (0,2 п.л., в т.ч. авторских 0,1 п.л.)

21.Чернятин C.B. Корпоративная система обучения персонала ОАО «Газпром» английскому языку/ C.B. Чернятин, // На пути развития: сборник статей сотрудников НОУ «Корпоративный институт ОАО «Газпром». - М.: Газпром ВНИИГАЗ, 2010. - с.51-62 (0,2 п.л.)

22.Чернятин C.B. Становление и развитие компаний как организационной формы предпринимательской деятельности/ C.B. Чернятин, // Совершенствование корпоративного управления как фактор стабилизации экономики в условиях кризиса: сборник статей по материалам Международной научно-практической конференции. Ч. I. - М.: ИД «АТИСО», 2010. - с.324-330 (0,25 п.л.)

23 .Чернятин C.B., Печенкин А.Е. Индивидуально-ориентированное обучение английскому языку в Корпоративном институте ОАО «Газпром».// Научно-методический сборник «Кадры газовой промышленности». - 2011. - №2. — с.3-8 (0,4 п.л., в т.ч. авторских 0,2 п.л.)

24.Политов Е.П., Чернятин C.B. Корпоративный формат развития управленческих компетенций.// Научно-методический сборник «Кадры газовой промышленности». - 2012. - №3. - с.5-11 (0,45 п.л., в т.ч. авторских 0,2 п.л.)

25.Чернятин C.B. Моделирование компетенций менеджеров инвестиционно-строительной компании. // Нормирование и оплата труда в строительстве. — 2011. - №11. - с.30-35 (0,2 п.л.)

26.Чернятин C.B. Развитие компетентностного подхода к организации подготовки менеджеров инвестиционно-строительных компаний. // Строительство. Экономика и управление. - 2011. - №4. - с.36-42 (0,4 п.л.)

Учебные и учебно-методические издания

27. Методические указания к выполнению выпускной квалификационной работы по специальности «Управление персоналом». Сост.: A.A. Балобин, A.B. Бухаров, C.B. Чернятин/ Под общ. ред. А.И. Беляева. - М.: ООО «ИРЦ Газпром», 2006. - 34 с. (2,25 п.л., в т.ч. авторских 0,5 п.л.)

28. Методические указания к выполнению выпускной квалификационной работы по специальности «Менеджмент организации». Сост.: A.A. Балобин, A.B. Бухаров, C.B. Чернятин/ Под общ. ред. А.И. Беляева. - М.: ООО «ИРЦ Газпром», 2006. - 30 с.(2,0 п.л., в т.ч. авторских 0,5 п.л.)

29. Методические указания к выполнению выпускной работы для слушателей школы резерва кадров. Сост.: A.A. Балобин, A.B. Бухаров, C.B. Чернятин/ Под общ. ред. А.И. Беляева. - М.: ООО «ИРЦ Газпром», 2006. - 28 с. (2,0 п.л., в т.ч. авторских 0,5 п.л.)

30. Методические указания к выполнению выпускной работы (для слушателей Школы резерва управленческих кадров дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром») / сост. М.И. Воронин, C.B. Чернятин; под общ. ред. С.В.Чернятина. - М.: Газпром ВНИИГАЗ, 2011. - 28 с.(1,6 п.л., в т.ч. авторских 0,5 п.л.)

31. Методические указания к выполнению контрольного задания по дисциплине «Стратегический менеджмент» (для слушателей профессиональной переподготовки по программам «Менеджмент организации» и «Управление персоналом») / сост. E.H. Дуненкова, C.B. Чернятин; под общ. ред. C.B. Чернятина. - М.: Газпром ВНИИГАЗ, 2011. - 24 с. (1,4 пл., в т.ч. авторских 0,5 п.л.)

32. Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Бизнес-план предприятия» (для слушателей профессиональной переподготовки по программам «Менеджмент организации» и «Управление персоналом») / сост. М.И. Воронин, C.B. Чернятин; под общ. ред. C.B. Чернятина. -М.: Газпром ВНИИГАЗ, 2011. - 28 с. (1,6 п.л., в т.ч. авторских 0,5 п.л.)

33. Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Инновационный менеджмент» (для слушателей Школы резерва управленческих кадров дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром») / сост. С.В.Чернятин; под общ. ред. C.B. Чернятина. - М.: Газпром ВНИИГАЗ, 2011.-32 с. (1,8 п.л.)

34. Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Управление персоналом организации» (для слушателей Школы резерва управленческих кадров дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром») / сост. C.B. Чернятин; под общ. ред. C.B. Чернятина. - М.: Газпром ВНИИ-ГАЗ, 2011.-28 с. (1,6 п.л.)

35. Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Экономика и финансы предприятия» (для слушателей Школы резерва управленческих кадров дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром») / сост. В.Н. Сивокоз, C.B. Чернятин; под общ. ред. C.B. Чернятина. - М.: Газпром ВНИИГАЗ, 2011. - 32 с. (1,8 п.л., в т.ч. авторских 1,0 п.л.)

36. Информационная брошюра «Менеджмент организации» (Программа профессиональной переподготовки). Сост.: A.A. Балобин, A.B. Бухаров, C.B. Чернятин/ Под общ. ред. А.И. Беляева. - М.: ООО «ИРЦ Газпром», 2006. -24с. (1,7 п.л., в т.ч. авторских 0,5 п.л.)

37. Информационная брошюра «Управление персоналом» (Программа профессиональной переподготовки). Сост.: A.A. Балобин, A.B. Бухаров, C.B. Чернятин/ Под общ. ред. А.И. Беляева. - М.: ООО «ИРЦ Газпром», 2006. - 24с. (1,7 п.л., в т.ч. авторских 0,5 п.л.)

38. Управление газотранспортными системами: информационная брошюра/ сост. Ю.Э. Мовшович; под общ. ред. C.B. Чернятина. — М.: Газпром ВНИИ-ГАЗ, 2009. - 16 с. (0,9 п.л., в т.ч. авторских 0,5 п.л.)

39. Методические указания к выполнению выпускной работы по программе «Современные технологии управления предприятием нефтегазового комплекса» (в 4 модулях) / сост. Ю.Э. Мовшович; под общ. ред. C.B. Чернятина. - М.: Газпром ВНИИГАЗ, 2009. - 28 с. (1,6 п.л., в т.ч. авторских 0,5 п.л.)

40. Методические указания к выполнению выпускной работы по программе «Эффективные методы управления организацией» (в 4 модулях) / сост.

Ю.Э. Мовшович; под общ. ред. C.B. Чернятина. - М.: Газпром ВНИИГАЗ, 2009. -16 с. (0,9 п.л., в т.ч. авторских 0,5 п.л.)

41. Методические указания к выполнению выпускной работы (для слушателей Школы резерва кадров администрации ОАО «Газпром») / сост. Г.В. Серебрякова, Е.В. Николаева; под общ. ред. C.B. Чернятина. - М.: .: Газпром ВНИИГАЗ, 2011. -24 с. (1,4 п.л., в т.ч. авторских 0,5 п.л.)

42. Методические указания к выполнению дипломного проекта (для слушателей учебной программы «МВА Газпром: Управление человеческими ресурсами»), /сост. С.В.Чернятин, Г.К. Гедро; под общ. ред. C.B. Чернятина. -М.: НОУ «Корпоративный институт ОАО «Газпром», 2013. - 40 с. (2,3 п.л., в т.ч. авторских 0,5 п.л.)

43. Методические указания к выполнению выпускной работы по учебной программе «Управление глобальной энергетической компанией» (для слушателей, состоящих в резерве Председателя Правления ОАО «Газпром») / сост. C.B. Чернятин, Ю.Э. Мовшович; под общ. ред. C.B. Чернятина. - М.: НОУ «Корпоративный институт ОАО «Газпром», 2013. - 28 с. (1,6 пл., в т.ч. авторских 0,5 п.л.)

44. Шабалин Е.М. Финансы предприятий: учеб. пособие для рук. и специалистов обществ и орг. ОАО "Газпром"/ Е.М. Шабалин, М.В. Карп, C.B. Чернятин; под ред. А.Ф. Коротаева; НОУ «Учебный центр» ОАО «Газпром». -М.:ИРЦ Газпром, 2005. - 90 с. (3,3 п.л., в т.ч. авторских 0,2 п.л.)

45. Чернятин C.B. Особенности управления вертикально интегрированными компаниями. / Козловский A.B. Эффективность использования земельно-имущественного комплекса вертикально интегрированных компаний: учеб,-методич. пособие / A.B. Козловский, H.A. Моисеенко. - М.: Газпром ВНИИГАЗ, 2011. - 230 с. (13,37 п.л„ в т.ч. авторских 0,2 п.л.)

Подп. в печ. 21.10.2014. Формат 60x90/16. Объем 2,0 п.л.

Бумага офисная. Печать цифровая.

_Тираж 70 экз. Заказ № 935_

ФГБОУВПО «Государственный университет управления» Издательский дом ФГБОУВПО «ГУУ»

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (495) 371-95-10, e-mail: id@guu.ru

www.guu.ru