Методология управления конкурентоспособностью продукции российских предприятий обувной промышленности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Методология управления конкурентоспособностью продукции российских предприятий обувной промышленности"

'3

На правах рукописи

КЛИМЕНКО Татьяна Викторовна

Методология управления конкурентоспособностью продукции российских предприятий обувной промышленности

Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

2р п • •

и ы;о ¿л!

Москва-2010

004619486

Диссертационная работа выполнена на кафедре менеджмента и предпринимательства ГОУ ВПО "Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности".

Научный консультант:

Официальные оппоненты:

Доктор экономических наук, заслуженный деятель науки РФ, профессор Ващенко Владимир Константинович

Доктор экономических наук, заслуженный работник текстильной и легкой промышленности РФ, лауреат премии Правительства РФ в области науки и техники, профессор Жнветин Валерии Владимирович

Доктор экономических наук, профессор Корниенко Виктор Иванович

Доктор экономических наук, профессор Рыжов Игорь Викторович

Ведущая организация:

ГОУ ВПО "Всероссийский заочный финансово-экономический институт"

Защита диссертации состоится 25 января 2011 г. в 11-00 на заседании диссертационного совета Д 212.201.02 при ГОУ ВПО "Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности" по адресу: 123298, г. Москва, ул. Народного Ополчения, д. 38, корп. 2, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО "Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности" по адресу: г. Москва, ул. Шаболовка, д. 14.

Автореферат разослан 24 декабря 2010 г.

Ученый секретарь г'

диссертационного совета, i /

доктор экономических наук, профессор ^ Q j^j. O.E. Рощииа

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Общая оценка сложившейся управленческом ситуации в отпасли.

Производство обуви считается в мире одним из наиболее динамично развивающихся секторов промышленности. Емкость российского обувного рынка по мнениям экспертов оценивается на сегодня значительными цифрами - до 15 - 20 млрд. долларов и спрос далеко не насыщен.

В доперестроечные годы кожевенно-обувная отрасль практически полностью обеспечивала отечественной продукцией все население СССР, одновременно выполняя спецзаказы для различных ведомств страны. В конце 80-х годов обувные предприятия РСФСР производили порядка 500 млн. пар обуви в год. На сегодня по данным Министерства промышленности и энергетики, в России за год производится более 45 млн. пар кожаной обуви. В то же время, продукция отечественных предприятий представлена на российском рынке не более чем 20 процентами.

В настоящее время по объемам произведенной обуви на российском рынке лидирующие позиции занимает Китай. Если два-три года назад доля безмарочной китайской обуви на российском рынке составляла около 85%, то теперь, она снизилась примерно до 60%.

Рынок обуви остается малоизученным и достаточно закрытым, вследствие его слабой консолидированпости. Ни один игрок из десятки лидеров не занимает в настоящее время более 1% рынка. В последнее время обувной рынок России не демонстрирует гигантских темпов роста. Тем не менее, текущие тенденции указывают на возможное развитие отечественного рынка и появление новых участников и новых брендов.

Одним из объективных условий деятельности обувных предприятий России в современных условиях хозяйствования является получение заказов через тендерные торги (для крупных предприятий), участие в выставках и отслеживание модельных тенденций, а также установление долговременных отношений с поставщиками сырья и материалов, что в свою очередь требует системного управления конкурентоспособностью продукции.

Высокая конкуренция, переход к инновационной экономике и связанные с этим коренные изменения хозяйственных отношений, неизбежно ставят отечественные обувные предприятия перед необходимостью работать по-новому, приспосабливая все стороны своей управленческой, производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности к меняющейся рыночной ситуации и запросам потребителей, конкурируя между собой и зарубежными производителями. Важнейшими факторами конкурентоспособности предприятий становятся высокое качество производства и управления, быстрое обновление ассортимента выпускаемой продукции, поиск новых рыночных ниш, планомерное повышение качества работы предприятия на протяжении всего производственного процесса.

Для предприятий обувной отрасли наряду с требованиями эффективной организации производства, требуется внедрение целью ряда мер управленческого воздействия: инициировать получение заказов, доказывать потенциальным инвесторам свои возможности наилучшим образом удовлетворять их запросы по качеству продукции, срокам запуска новых видов продукции широкого функционального назначения, их стоимостным параметрам, внедрение новых ресурсосберегающих технологий управления.

Проводимая в стране радикальная экономическая реформа непосредственно связана с решением проблемы повышения конкурентоспособности потребительских товаров. При реализации реформы в условиях финансового кризиса отечественному производителю требуются инструменты стратегически ориентированного системного управления конкурентоспособностью своей продукции, чтобы предложить эффективные средства конкурентной борьбы с иностранными производителями с учетом ситуации на российском и мировом рынке. Как отмечают аналитики Economist Intelligence Unit. Россия отличается от развивающихся рынков других стран- членов БРИК: «Кризис сильно ударил по России не столько из-за падения нефтяных цен в 2009 г., сколько из-за целого ряда факторов: запоздалые антикризисные меры правительства, хромающий инвестиционный климат и плохой менеджмент». Неразвитость управленческих компетенций, включая сферу управления конкурентоспособностью, характерна не только для предприятий обувной промышленности.

Исследование состояния отрасли, тенденций и закономерностей ее изменения позволили выделить специфические черты практической сферы управления конкурентоспособностью обувной продукции:

• значительная емкость рынка и ненасыщенность спроса;

• существенное отставание в качестве и дизайне отечественной обуви;

• наличие проблемы «серого» импорта и актуализация проблемы импортозамещения, высокая доля контрафактной и контрабандной продукции;

• быстрое изменение модельного ряда;

• превалирующие зарубежные поставки кожевенного сырья;

• отсутствие государственной поддержки, отрицательно влияющее на инвестиционную привлекательность.

Однако, ряд проблем носит гораздо более общий характер, может быть отнесен к состоянию отечественной промышленности в целом. Проблемность сложившейся управленческой ситуации в сфере управления конкурентоспособностью на промышленных предприятиях РФ, включая обувные, заключается в том, что в стране и, особенно на уровне практического применения предприятиями:

1. методы системного стратегического управления используются недостаточно широко, в действиях управленческого звена превалируют фрагментарность и паллиативность;

2. управленческие решения вырабатываются на основе заимствования зарубежного опыта без учета особенностей состояния организации производства и управления на конкретных предприятиях;

3. отсутствуют управленческие компетенции по применению методов проектирования в управленческой сфере;

4. требования конкурентного характера зачастую противоречат политике социальной ответственности или существенно суживают круг социальных групп, интересы которых затрагивает деятельность предприятий, что значительно усложняет ведение политики долгосрочного развития предприятий.

В связи с этим становится актуальной разработка и внедрение в практику работы отечественных предприятий таких современных инструментов стратегического управления конкурентоспособностью, которые представляли бы собой типизированный комплекс методов, моделей, процедур, классификаторов и организационного механизма адаптации типовых разработок под конкретные параметры предприятия, и в первую очередь, с учетом организационных факторов его состояния. Применение данного инструментария по отношению к каждому конкретному предприятию, позволяло осуществить тонкую настройку системы управления под потребности и характеристики предприятия. При этом совокупность этих инструментов и разработок должны представлять собой не разрозненный набор автономных средств оперативного управления конкурентоспособностью, а систему взаимосвязанных компонент, способную к саморазвитию и самопроектированию и обеспечению долгосрочного развития компании и сохранения и развития конкурентных позиций.

Актуальность диссертационного исследования обусловлена тем, что в отсутствии гибкого методологического аппарата, позволяющего принимать адекватные рыночным условиям, стратегическим целям и состоянию организационного развития предприятия управленческие решения, менеджмент предприятия руководствуется принципами эмпирического управления конкурентоспособностью выпускаемой продукции. Данное положение приводит к фрагментарности, отсутствию системности и логичности, принятию паллиативных решений в рамках маркетинговой и производственной политик предприятия.

Методологические исследования и разработки по управлению конкурентоспособностью:

• рассматривают в основном маркетинговый потенциал без учета оценки ресурсного потенциала, уделяют основное внимание внешней (без учета внутренней) среды предприятия;

• в числе ресурсного потенциала рассматривают человеческий потенциал только как категорию кадрового;

• отмечают противоречивость и несовместимость реализации конкурентной и социально-ответственной политики;

• игнорируют организационные факторы - организационную культуру и организационное развитие предприятия, существенно ограничивающих возможность применения предлагаемых решений;

• не уделяют должного (либо уделяют недостаточно) внимания организационному механизму реализации на практике предлагаемых методологических разработок.

Степень разработанности проблемы определяется наличием, широтой и уровнем изученности. Проблемы управления конкурентоспособностью исследовали в своих работах многие отечественные и зарубежные исследователи. Приоритетный вклад в области маркетинга и оценки конкурентоспособности вследствие более продолжительного периода работы в условиях конкурентной рыночной экономики внесли зарубежные ученые И.Ансофф, Р.Бозель, А.Дайн, Дж.Джуран, Э.Долан, П.Друкер, Э.Деминг, К.Ишикава. Р.Кауз, Ф.Котлер, Ж.Ламбен, Мэнсфилд Э..М.Портер, Ж.Тироль, Р.Уотерман, С.Фишер. Д.Хайман, Дж.Харрингтон, Н.Хойер, Дж.Эванс, Э.Ямада, и другие.

Среди работ отечественных авторов следует выделить исследования Г.Л.Азоева, В.В.Белоусова, Е.С.Брулева, А.А.Бурдиной, Г.С. Гамидова, B.D. Гончарова, М.Г.Долинской. П.Н. Завлина, П.С.Завьялова, А.К. Казанцева, М.И. Круглова, А.Н. Литвиненко, О.В. Михайлова, Л.Е. Миндели, В.Н.Островской, А.И.Печенкина. А.З.Селезнева.З.В.Столяровой. А.В.Тавсултановой. М.А.Татьянченко, Р.А.Фатхутдинова. В.И.Фомина, Юданова А.Ю.

Особенности же формирования конкурентной среды на системных позициях в обувном производстве недостаточно изучены. Встречаются лишь локальные исследования, раскрывающие отдельные теоретические и методологические аспекты оценки и управления конкурентоспособностью обувной продукции и обувных предприятий. Среди исследований данного вида необходимо отметить работы C.B. Гороховой, Е.А. Зайченко, Ш.Ш.Магомедова, И.Г. Нарожной, И.В. Рузановой.

Признавая значительный вклад предшествующих исследований в данной области, следует отметить отсутствие:

• сбалансированного внимания к внутренней и внешней среде предприятия как источников выделения, формирования и развития объектов и субъектов управления конкурентоспособностью и факторов успеха в конкурентной политике;

• учета влияния организационных факторов и организационного обеспечения реализации предлагаемых нововведений.

Объект диссертационного исследования. Предприятия отечественной кожевенно-обувной промышленности - лидеры российского обувного производства, как базовые хозяйствующие звенья отрасли, обладающие значительным разнообразием и множеством компонент и параметров состояния системы управления, высоким интеграционным потенциалом развития.

Предмет диссертационного исследования. Предметом исследования является организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью продукции промышленных предприятий.

Рабочая гипотеза исследования предполагает, что в условиях динамичного изменения рыночной конъюнктуры, ужесточения конкурентной борьбы, на фоне активизации кризисных явлений и повышения насыщенности рынка импортируемой продукцией у крупных компании - отечественных производителей обуви формируется потребность выделения в качестве специализированного объекта управления - конкурентоспособности производимой продукции. Конкурентоспособность продукции представляется в виде объекта, характеризуемого совокупностью следующих параметров-качество, технический уровень, потребительские свойства, цена, имидж товаропроизводителя, продажный п послепродажный сервис, мода, реклама, конъюнктура рынка. Под параметром понимается величина, характеризующая основные свойства объекта, значения которой позволяют выделить рассматриваемый объект из множества других. Перечисленные выше параметры формируются во внутренней и внешней среде предприятия в процессе производственной

деятельности, гибком оперативном и стратегическом управлении, которое при высокой динамике и росте масштабов деятельности осуществимо только на принципах саморазвития и адаптируемости. Единственным видом ресурсов, отвечающим данным требованиям являются человеческие ресурсы во внутренней и внешней среде. При этом, наличие множественности видов ресурсов, параметров и факторов управления требуют четкой скоординированное™ и высокого уровня организованности управляющей и управляемой подсистем, обеспеченность которых достигается наличием действенного инструментария и развитых управленческих компетенций по его применению по требованиям системологического подхода. Системологический подход предполагает внедрение в практику управления крупных промышленных предприятий ряда новых управленческих функций по мониторингу, самопроектированию и саморазвитию на системных требованиях, интегрирования с отраслевой и фундаментальной наукой и образовательными учреждениями, обеспечивающими формирование и реализацию управленческого потенциала для активной адаптации и формирования требуемой рыночной конъюнктуры на долгосрочную перспективу.

Целью диссертационного исследования является разработка методологического подхода к управлению конкурентоспособностью производственных кожевенно-обувных предприятий с использованием системы организационно-экономических инструментов, отвечающих требованиям и закономерностям динамичного развития рыночных и внутрихозяйственных отношений и обеспечивающих реализацию программы сохранения и развития долгосрочных конкурентных позиций.

Задачи исследования. В обеспечение сформулированной цели диссертационной работы автором поставлены и решены следующие задачи:

1. Исследование проблематики сложившейся практики управления конкурентоспособностью на предприятиях обувной промышленности РФ, выявление, как специфики, так и закономерностей типового характера по отношению к промышленным предприятиям РФ.

2. Обобщение достижений развития теоретической базы управления конкурентоспособностью в России и за рубежом, смежных научных областей, методологический аппарат которые ориентирован на перекрывающие области применения в оперативном и стратегическом управлении конкурентоспособностью промышленной продукции и предприятия.

3. Создание специализированной методологии управления конкурентоспособностью обувной продукции для условий высокой динамики внешней и внутренней среды крупных предприятий, ориентированных на долгосрочное развитие.

4. Разработка управленческого инструментария, позволяющего реализовать методологические решения в сфере управления конкурентоспособностью обувной продукции и других отраслях промышленности.

5. Формирование основных положений по созданию организационно-экономического механизма применения инструментария по управлению конкурентоспособностью продукции отечественных предприятий обувной промышленности

6. Апробирование разработанного инструментария на ключевых компонентах системы, ее внутренней и внешней среды при различных уровнях организационного развития и стратегической ориентации предприятия

7. Выявление круга социальных групп, воздействующих на управление системой, как субъектов управления и выгодополучателей при определении краткосрочной и долгосрочной эффективности управленческих воздействий на конкурентоспособность продукции.

Теоретическая основа диссертационного исследования представлена работами ведущих отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента на различных уровнях управления хозяйственной деятельностью предприятий, фундаментальные положения экономической теории, теории управления, теории организации и организационного проектирования, маркетинга, исследования операций, управления ресурсами, теории организационного развития, стратегического управления человеческими ресурсами. В

качестве регламентирующих источников был использован комплекс профильных законодательных актов Российской Федерации, стандартов, положений и методических материалов. При решении теоретических и прикладных задач исследования были использованы методы системного и структурного анализа, процессного подхода, контроллинга, проектного управления, организационного проектирования, аналогий и экономико-математического моделирования, экспертных оценок и ряд других.

Информационную Пазу исследования составили статистические данные, факты, выводы и положения, опубликованные в научной литерагуре и периодических изданиях России и других стран, данные Федеральной службы государственной статистики, информационной сети Интернет, отчеты аналитиков в исследуемой сфере, а также результаты собственных исследований автора.

Научная новизиа диссептаниоииого исследования заключается в придании системологической направленности конкурентному управлению деятельностью крупных отечественных предприятий кожевенно-обувной промышленности как основных и перспективных игроков на рынке обувной продукции РФ.

Научная иовизиа выносимых на защиту результатов днесертацнощюго исследования. В процессе выполнения диссертационного исследования был получен следующий комплекс научных и научно-прикладных результатов, выносимых на защиту как решения сформулированных выше задач авторского диссертационного исследования.

1) Выявлены и обоснованы неисследованные ранее резервы развития системы управления конкурентоспособностью предприятий и продукции на долгосрочной основе.

2) Обобщен и интерпретирован методологический аппарат предшествующих исследований в целях оценки перспективности применения, развития или отказа от применения.

3) Разработана модель управления конкурентоспособностью продукции кожевенно-обувных промышленных предприятий.

4) Разработаны классификаторы, методы, модели, технологические процедуры формирования и развития компонент системы управления конкурентоспособностью продукции.

5) Сформирован структурный и процедурный облик организационного механизма внедрения в практику управления системного инструментария управления конкурентоспособностью обувной продукции.

6) Разработан комплекс методических решений оценки влияния потребительской и кадровой поведенческой модели на конкурентоспособность обувной продукции на различных сегментах отечественного рынка и управленческих компетенций по обеспечению требуемого уровня конкурентоспособности.

7) Обоснованы показатели эффективности управленческих нововведений по управлению конкурентоспособностью с учетом краткосрочной и долгосрочной перспективы функционирования предприятия.

Научная новизна вышеперечисленных результатов диссертационного исследования заключается в:

1. Выявлении среди причин и резервов отставания в конкурентном менеджменте низкого уровня развития организационных и человеческих ресурсов компании в расширительной трактовке понятия человеческие ресурсы по отношению к внешней и внутренней среде {пункт 15.1. Паспорта специальностей ВАК Иитюрнауки РФ: Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными т>разованиями промыниенности).

2. Интерпретации результатов обобщения теоретического аппарата управления конкурентоспособностью в совокупности с аналитическими выкладками по смежным теоретическим областям организационной сферы - организационного развития, организационного проектирования, организационного поведения Выделении различий в организационной культуре как наиболее значимой причины, затрудняющей применение зарубежных теоретических разработок в российской практике управления (пункт 15.1. Паспорта специальностей ВАК Минобриауки РФ: Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и

7

инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности).

3. Методологическом подходе к управлению конкурентоспособностью продукции по стадиям ее жизненного цикла и жизненного цикла организации в сбалансированном отношении факторов внутренней и внешней среды (пункт 15.1. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки РФ: Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности).

4. Представлении инструментария в его функциональном наполнении для идентификации требуемых управленческих компетенций в сфере управления конкурентоспособностью продукции у расширенного круга субъектов управления -линейных и функциональных руководителей, операторов производственной, инженерной и управленческой деятельности (пункт 15.13. Паспорта специальностей ВАК Минобрнспки РФ: Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов).

5. Структуризации организационного механизма по уровням управленческого воздействия и доведении до зон функциональной ответственности на ключевых должностных ПОЗИЦИЯХ (пункт 15.2. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки РФ: Формирование механизмов устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов, предприятий).

6. Разработанных методических решениях но формированию и развитию наиболее востребованных управленческих навыков у выделенных категорий человеческих ресурсов предприятия (пункт 15.1. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки РФ: Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности).

7. Разграничении понятий экономичности и продуктивности по краткосрочному и долгосрочному периоду оценки эффективности функционирования предприятия (пункт 15.15. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки РФ: Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комтексов народного хозяйства).

Теоретическая значимость днссептанионного исследования состоит в получении достоверных и новаторских научных результатов, существенно расширивших арсенал теоретических и прикладных разработок актуальной научной проблемы управления конкурентоспособностью продукции на принципах реализации стратегий развития предприятий промышленности.

Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что использование предложенного в работе инструментария позволит отечественным обувным предприятиям объективно, с высокой степенью достоверности:

• оценить конкурентные отношения на рынке,

• уровень развития организационного потенциала,

• оперативно принять действенные меры в целях достижения или сохранения конкурентоспособности на текущий период и перспективу,

• сформировать требуемые управленческие компетенции для управления конкурентоспособностью продукции,

• обеспечить ускорение подъема легкой промышленности, несмотря на кризисную ситуацию в мировой экономической системе.

Практическая значимость федерального значения обусловлена возможностью сочетания социальных и экономических интересов государства при повышении качества жизни населения, качестве трудовой жизни персонала предприятия и росте прибыли, и соответственно, налогооблагаемой базы развивающегося предприятия.

Практическая значимость для отдельных категорий физических лиц - как потребителей продукции, так и ее производителей, составляет специальный объект внимания диссертационной работы. В качестве первостепенной значимости для потребителей является удовлетворения спроса при широких возможностях выбора и обеспечения сохранности функций опорно-двигательного аппарата, для персонала предприятий - развитие компетенций, карьеры, роста заработной платы и удовлетворенности трудовой деятельностью.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационной работы были доложены автором и обсуждались на кафедрах менеджмента и предпринимательства, маркетинга и экономики предприятий, управление персоналом ГОУ ВПО «Российский

8

заочный институт текстильной и легкой промышленности», на межвузовских научно-технических конференциях 1998 - 2010 гг.: «Современные проблемы текстильной и легкой промышленности» (Москва), «Молодые ученые развитию текстильной т легкой промышленности» (Иваново).

Отдельные положения диссертационного исследования были использованы в деятельности Некоммерческого партнерства «Русское Хлопковое Сообщество».

Внедрение результатов днессптащюнного исследования. Результаты диссертационного исследования внедрены на следующих предприятиях РФ: ЗЛО «Обувная фабрика "Юничел"» (Челябинская область), ОАО «Котофей» (фабрика детской обуви, г. Егорьевск), Некоммерческое партнерство «Русское Хлопковое Сообщество».

Результаты диссертационного исследования внедрены в учебный процесс факультета экономики и менеджмента ГОУ ВПО «Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности» и используются при преподавании дисциплин «Организация производства», «Организация предпринимательской деятельности», «Стратегическое управление», «Антикризисное управление».

Область исследования. Тематика диссертационного исследования полностью соответствует пункту 15.1. «Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности» Паспорта специальности научных работников 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)».

Авторские публикации по результатам диссертационного исследования. По материалам диссертационного исследования имеется ряд публикаций на правах печатных работ общим объемом 58,5 п.л.. в том числе авторских - 56.3п.л., в том числе - 2 монографии (без соавторства) и 8 публикаций в изданиях, рекомендованных ВАК (всего - 3.2 пл., все авторские).

Структура работы. Структура диссертации отражает логику исследования, раскрывает его цели и задачи. Работа состоит из введения, пяти глав, заключения и списка использованных источников.

Содержание разделов диссертационной работы.

Первая глава содержит результаты исследования проблемного состояния теории управления конкурентоспособностью товаров отраслей легкой промышленности и состояния отрасли обувной промышленности Российской Федерации в ретроспективном сопоставительном анализе положения отрасли на этапах административно-командной экономики, экономики переходного периода, периода развития и стабилизации и кризисного периода длящегося по настоящий 2010 год. Автором проведена систематизация и представлена типология моделей и подходов к управлению конкурентоспособностью продукции, а также теоретического аппарата организационного развития в работах отечественных и зарубежных исследователей. В качестве важнейших стратегических и конкурентообеспечивающих ресурсов выделены человеческие ресурсы - внутренние и внешние категории. Обоснована необходимость осуществления системологического подхода к решению проблемы управлению конкурентоспособности продукцией и обострения внимания к этому подходу в условиях ускорения динамики внутренней и внешней среды предприятий обувной промышленности.

Вторая глава отражает основные научные результаты методологического характера и включает постулирование принципов формирования и функционирования системы управления конкурентоспособностью предприятий обувной промышленности России по стадиям жизненного цикла продукции и предприятия-производителя. В этой главе приводится концептуальная системотехническая модель управления

конкурентоспособностью обувной продукции, предполагающая дальнейшую детализацию на различных типах отечественных обувных предприятий, типология которых, требования и значимость формирования внешней и внутренней среды представлены в соответствующих разделах данной главы. Внешняя конкурентная среда представлена различными группами

влияния на обувное предприятие, взаимодействие с которыми выстраивается по определенной поведенческой модели, соответствующей характеру и стадии развития предприятия. Внутренняя среда проектируется с позиций бережливого управления, рассматривается возможность эволюционного развития отечественных предприятий, находящихся на разных стадиях развития, до уровня обучающегося предприятия бережливой концепции управления. Важнейшим внутренним конкурентообеспечивающим фактором производства признан персопал, видение состава и структуры современной системы управления которым предложен автором в одном из разделов главы. Наряду с самомогивацией и самоуправлением предлагаемая концепция предусматривает действенную внутреннюю систему контроллинга деятельности обувных предприятий, поддерживающую на начальных стадиях организационного развития предприятия производственную, технологическую и трудовую дисциплину и предоставляющую топ-менеджменту реальные рычаги адекватной корректировки курса.

Третья глава представляет совокупность методов, моделей, процедур, классификаторов и типологий основных компонент системы управления конкурентоспособностью обувной продукции как инструментарий системологического характера, представляющий возможность превентивного управления конкурентоспособностью, обеспечивающую, в свою очередь, долгосрочное планирование конкурентных позиций. Преобладающее внимание уделено организационной составляющей системы управления конкурентоспособностью -организационной культуре, организационному развитию, организационному проектированию процессов деятельности предприятия - процессов производства обувной продукции, выделены как центральные, процессов управления, разделенных на две категории стратегической направленности и поддерживающие процессы. В данной главе представлен инструментарий управления стоимостью продукции обувных предприятий и управленческого учета. Завершает главу систематизированный комплекс методов и моделей мотивационного менеджмента, адаптированных к условиям конкурентной среды отечественного обувного рынка.

Четвертая глава посвящена системному представлению организационного механизма оперативного и стратегического управления конкурентоспособностью продукции российских обувных предприятий. В целях обеспечения создания и результативного применения прикладных разработок, выполненных в соответствии с предложенными методологическими результатами, в данной главе представлен организационный механизм создания и функционирования предложенных управленческих новаций. При идентификации организационного механизма как системы средств, обеспечивающих поток работ предприятия-производителя от запросов потребителей до их удоатетворения, закономерным является внимание, уделенное в данной главе вопросам структуризации организационного механизма, акцентирование внимания на процессах управления деятельностью персонала обувного предприятия, как его внутренними человеческими ресурсами. Долгосрочная программа управления конкурентоспособностью выражена через исследование и постулирование системного единства развития производства и бизнеса, организационного развития предприятия и развития его человеческих ресурсов по профессиональной и личностной компонентам. Внешняя, рыночная составляющая в системе управления конкурентоспособностью, выражена через систему управленческого учета как базовую функциональную обеспечивающую подсистему рассматриваемого организационного механизма.

Пятая глава включает методические схемы, подходы и решения по апробации и практической реализации теоретических результатов диссертационного исследования на отечественных обувных предприятиях, находящихся на переходных фазах этапов организационного развития. Так, для этапов изучения рынка и разработки продукта представлены такие методические решения, как оценки влияния потребительской поведенческой модели на конкурентоспособность обувной продукции на различных сегментах отечественного рынка и процедурная формализация управления конкурентоспособностью на стадиях научных исследований и опытно-конструкторских

разработок. Для этапов производства и реализации обувной продукции предложены решения по технологнрованиго процессов построения моделей ключевых компетенций обувного предприятия и контроллинговых мероприятий как факторов долгосрочной перспективы развития отечественных производителей. Завершает главу раздел априорной оценки эффективности управления конкурентоспособностью обувной продукции в краткосрочной и долгосрочной перспективе для различных категорий внешних и внутренних человеческих ресурсов как основных категорий выгодополучателей.

В заключении приведены основные выводы и рекомендации, вытекающие из результатов выполненного диссертационного исследования, а также приводится заявляемая соискателем формула диссертации.

ИЗЛОЖЕНИЕ ОСНОВНЫХ ПОЛОЖЕНИИ И СОДЕРЖАНИЯ ДИССЕРТАЦИИ

1. Подъем кожевенно-обувной отрасли Российской Федерации обусловлен точностью и достоверностью оценки и диагностики ее нынешнего состояния. Конкурентный анализ отрасли по базовым направлениям позволил выявить:

• основные экономические характеристики по размерам и темпам роста рынка;

• позиция отрасли по жизненному циклу и темпы технического прогресса в отрасли;

• масштаб конкуренции и степень дифференциации продукции по основным сегментам рынка;

• состояние и перспективы развития отрасли в сравнении с аналогичными параметрами легкой промышленности и народного хозяйства.

Объем российского рынка обуви в денежном выражении его объем составляет около $20 млрд. По оценкам Национального обувного союза, общий объем рынка обувных товаров в России составляет около 400-450 млн.пар. В настоящее время основным оптовым поставщиком обуви в Россию является Китай. Эта страна обеспечивает 75-80% всего официального импорта. При этом, участники рынка не афишируют наличие китайского производства, а если и говорят о нем, то усиленно подчеркивают степень контроля за качеством продукции. Необходимо отметить, что с учетом «серого» оборота доля китайской продукции на российском рынке обуви будет выглядеть еще более заметно.

В конце 1990х годов объемы производства качественной российской обуви росли медленно: спросом пользовалась в основном обувь низкого ценового сегмента. Кроме того, российским представителям обувной индустрии недоставало оборудования, технологий и опыта. В начале 2000х годов ведущие российские производители обуви начали размещать заказы на китайских предприятиях, частично решая проблему высоких затрат. Однако это не позволяло выделить национальную продукцию из общего ряда по критерию качества и. соответственно, приступить к созданию брэндов.

Средний ежегодный прирост рынка в натуральном выражении составляет 12-15%, у компаний-лидеров - 20-30%. Рост в обувной отрасли во многом происходит за счет выхода из тени отдельных производителей, а также за счет импортной продукции. Отечественные производители на сегодня способны обеспечить лишь пятую часть необходимого количества обуви.

В настоящее время на российском рынке существует примерно следующее распределение: системные игроки - их доля порядка 25-30%; компании, импортирующие дешевую обувь -около 60-65% рынка; компании, обслуживающие дорогой, бутиковый сегмент - около 5%; обувные фабрики - не более 5% рынка. По данным Минпромэторга, в России за год производится более 45 млн. пар кожаной обуви. В настоящее время в России обувь выпускают более 200 крупных и средних предприятий. Объемы производства неравномерны - до 90% обуви производится на 50 крупных предприятиях. В ряду ведущих отечественных производителей такие предприятия, какООО «Брис-Босфор» (Краснодарский край), ЗЛО «Обувная фабрика "Юничел"» (Челябинская область). «Антилопа», «Вестфалика», ООО «МУЕ Продакяш» (Владимирская область), ЗАО МОФ «Парижская коммуна», ООО «Тульская обувная фабрика», 11аШ1тдег, ОАО «Обувная фабрика «Спартак». Практически все

11

предприятия приватизированы и находятся в смешанной и частной формах собственности. В новых экономических условиях сформировался круг предприятий, определяющих ситуацию в отрасли: техническую, ассортиментную, инвестиционную политику. Три десятка предприятий обувной промышленности выпускают 65 % обуви. Процессы консолидации в отрасли идут, однако, этот процесс неравномерный, есть резервы для консолидации активов и создания крупных производственных комплексов.

Эксперты рынка говорят о том, что каждый год происходит сокращение количества российских производителей на 10-15%, а большая часть произведенной продукции - это госзаказы и детская обувь. Одним из наиболее значимых факторов снижения объемов российскою производства является незащищенность отечественного производителя от незаконного ввоза обуви на территорию России. По различным оценкам, теневой импорт составляет 60-80% от совокупного объема импорта обуви. Другая немаловажная причина -высокая себестоимость российского производства и, соответственно, низкая рентабельность бизнеса, составляющая около 3-5%. За 1990-2000 гг. доля отрасли в общем объеме промышленной продукции России снизилась с 12 до 1,6%. Выпуск важнейших видов изделий в натуальном выражении сократился на 71-90%, в том числе обуви - на 83%.

Общей проблемой предприятий отрасли является использование морально и физически устаревшего технологического оборудования, что является следствием низкой инвестиционной активности. В тоже время отечественная кожевенно-обувная промышленность располагает производственными мощностями для выпуска продукции в объемах потребления на внутреннем рынке. В достаточной степени сохранен научно-производственный потенциал, способный обеспечить развитие ее отраслей.

Имеется достаточно надежная сырьевая база, которая в перспективе может использоваться с большой эффективностью. Уже сейчас почти полностью удовлетворяются потребности в льноволокне, шерсти, искусственных волокнах, кожевенном и меховом сырье. Для улучшения сырьевого обеспечения обувных предприятий, сокращения экспорта кожевенного сырья и углубления его переработки на отечественных предприятиях в последние годы с помощью Министерства промышленности, науки и технологий РФ вышли постановления Правительства Российской Федерации, в частности о лицензировании экспорта кожсырья, введении, а затем и увеличении вывозных таможенных пошлин.

Принятые меры тарифного и нетарифного регулирования экспорта кожевенного сырья позволили сократить его вывоз и увеличить производство отечественных натуральных кож, которые направляются в основном на изготовление обуви.

Перспективы развития кожевенно-обувной отрасли определяют стратегические цели Министерства промышленности и торговли России, в числе приоритетных - развитие конкурентоспособности и повышение темпов роста промышленного сектора экономики на внутреннем и внешнем рынках. Принятые меры государственной поддержки рамках реализации «Стратегии развития легкой промышленности до 2020» позволили обувной отрасли не только не сократить, но и нарастить объемы производства - рост производства обуви в 2009 году но сравнению с 2008 годом составил боле« 2%, а детской обуви - более 14%. Главная цель ближайших лет - увеличение выпуска отечественных изделий до объемов, позволяющих удовлетворить потребности населения, народного хозяйства и обороны, избавитья от критической зависимости страны от импорта товаров легкой промышленности.

Для достижения этой цели требуется решение следующих задач:

• Ресурсное обеспечение развития отрасли;

• Техническое перевооружение предприятий;

Р0ссийгшпифзпара1дааюрашщ91п|№лсвёсгаеяат1вдршр Требует

разрешения проблема использования давальческого сырья, так как при этом интенсивно эксплуатируется технологическое оборудование без предоставления предприятиям средств для его замены, теряется прибыль предприятий и поступления в бюджеты всех уровней, внебюджетные фонды. В то же время парк оборудования предприятий отрасли характеризуется наличием большого количества оборудования с физическим и моральным

износом. В среднем около 50% оборудования находится в эксплуатация более 20 лет. Степень износа основных фондов доходит до 70% и продолжает расти. Наименее затратное разрешение этой проблемы предлагается на базе лизинговых сделок между обувными предприятиями, машиностроительными заводами - изготовителями оборудования и лизинговыми центрами, а также технического перевооружения предприятия на основе современных моделей организации управления и технике и технологиях нового поколения.

Рассматривая конкурентоспособность товара как его способность отвечать требованиям конкурентного рынка, в диссертационном исследовании акцентировано внимание на потенциальной составляющей успеха развития отрасли и ее лидеров, что обеспечит высокую конкурентоспособность на долгосрочную перспективу.

Сформировавшийся в отрасли в предшествующие годы научно-технический потенциал сохранен с определенными, но вполне восполнимыми потерями.

Кадровый технический персонал по возрастным категориям характеризуется явной диспропорцией в сторону старших возрастных категорий. Для долгосрочного обеспечения предприятий рабочими кадрами высокой квалификации требуется восстановить эффективно действующую систему подготовки кадров (профтехучилища, средние специальные и высшие учебные заведения), ориентированную на формирование и развитие современных компетенций, востребованных в конкурентной экономике.

2. Конкурентоспособность как самостоятельная категория в кластере объектов управления отечественных предприятий появилась в связи со становлением и развитием рыночных отношений. Однако, ее важнейшая составляющая - качество продукции находилось в фокусе внимания, многих отечественных предприятий, признанных лидеров различных отраслей. Лучшие из отечественных практик управления качеством сформировались в 60-ых годах прошлого века и строились на системных позициях. Так, на предприятиях общего машиностроения пионерским разработками признаны Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП) и Горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, рентабельность с первых изделий). Эти системы были разработаны и успешно внедрены на авиастроительных предприятиях. Концептуальными принципами системы БИП выступали принципы первого предъявления предметов труда и неотвратимости ответственности за качество результатов труда. При сохранении преемственности принципов Саратовской системы, в Горьковской внимание уделялось развитию научных исследований, направленных на повышение качества и надежности изделий при разработке их:

• в НИИ и КБ;

• в процессе производства на предприятиях:

• при разработке комплексных технологических процессов, обеспечивающих повышение качества готовой продукции.

Ярославская система НОРМ была внедрена моторном заводе «Лвтодизель». В этой системе за критерий качества был принят один из важнейших технических параметров -ресурс до первого капитального ремонта. В фокусе внимания находилась разработка конструкций и технологий, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя. В ней были также использованы и развиты основные элементы Саратовской и Горьковской систем управления качеством.

В легкой промышленности была разработана и внедрена комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) - система бездефектного труда для предприятий (ОСБТ - П) и для научно-исследовательских институтов и КБ (ОСТБ - Р). Важнейшими инструментами системы выступали - организация входного контроля качества сырья и материалов, оценка технологического уровня производства, аттестация рабочих мест и персонала. Среди успешного опыта применения систему управления качеством на предприятиях легкой промышленности - система организационных форм управления качеством продукции, созданная на Тираспольской швейной фабрике.

Сущность ее заключается в том, что один коллектив одного отдела не может самостоятельно обеспечить необходимое качество, это достигается усилиями

производственных рабочих коллективов и всего производственного и управленческого персонала предприятия. Продукция подвергается контролю на самых первых этапах ее создания.

Широкий спектр структурообразующих инструментов отечественных систем управления качеством концентрировался в зонах организации производства и технико-технологической подготовки производства, управленческой и послепродажной (эксплуатационной) сферах деятельности (табл.1). С развитием рыночных отношений в стране крупнейшие и наиболее успешные игроки на рынке кожевенно-обувной продукции широко заимствовали зарубежные системы управления качеством и конкурентоспособностью. Среди наиболее известных своими масштабами по практике применения - японская, американская, шведская, германская и британские системы управления. Каждая из этих систем базируется на социокультурных чертах национальной философии и менталитета, отражает уровень развитости методологического и методического аппарата управления конкурентоспособностью и смежных научных областей. Ведущая роль в постановке и решении проблемы управления качеством по признанию экспертов принадлежит Японии, ставшая в 70 - 80-е годы 20 века фактически мировым лидером в определении уровня качества по многим видам товаров. Японская всеобщая система менеджмента качества (TQM), в свою очередь, является органичной частью японской модели менеджмента КАИДЗЕН, носит выраженный системологический характер.

Таблица 1

Распределение структурообразующих инструментов отечественных систем управления качеством па функциональным зонам ответственности

Организация производства Технико-технологическая подготовка производства Управленческая сфера Эксплуатационная сфера

Контроль технологических процессов Проектирование новых моделей Изучение спроса потребите;) ей Опытная эксплуатация продукции

Введение статистических методов контроля качества Анализ исходных материалов Внедрение новейших моделей Обеспечение эксплуатации изделия

Контроль соблюдения технологической дисциплины Улучшение качества технической документации Подготовка и повышение квалификации кадров Сбор и анализ эксплуатационных показателей ранее созданных изделий

Заводская аттестация качества продукции Воспитание ответственности за качество труда

Материальное стимулирование за улучшение качества

Оценка труда персонала с помощью коэффициента качества

Практика применения всех вышеуказанных систем реализована па предприятиях с вертикальной, иерархической структурой управления функционального типа. Процессные, гибкие, плоские структуры управления представлены весьма узким сегментом организационных структур. Однако только они позволяют в полной мере осуществить логистический, потоковый подход к построению процессов деятельности основных, вспомогательных, обеспечивающих и управленческих подразделений, а также работников предприятия производительного труда с максимальной минимизацией потерь и непроизводительных затрат рабочего времени.

3. Принципы работы признанных в мировой практике систем управления качеством и конкурентоспособностью продукции широко представлены достаточным количеством глубоких аналитических исследований. В соответствии с определением Europen Management Forum (Женева) "конкурентоспособность - это реальная или потенциальная способность компаний проектировать, изготовлять, сбывать в тех условиях, в которых им приходится действовать, товары, которые по ценовым и неиеновым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары их конкурентов". Трактовка понятия «качество» в административной и рыночной экономике различаются весьма значительно. Стандартное определение качества продукции, установленное в ГОСТ 15467-81 таково: "Качество продукции есть совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением". Это определение означает: качество есть существенная определенность предмета. В международных стандартах серии ПСО-9000 дается такое определение: "Качество -совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности". Такая трактовка приближает понимание качества к рыночным условиям хозяйствования.

Классическими концепциями управлением качеством признаны модели Э.Деминга, Дж.Джурана, Л. Фейхснбаума, Ф.Кросби, К.Исикава, Г.Тагути. Широкое признание получили модели, разработанные президентом Американской организации по контролю качества Л.Фейхенбаумом (кольцо качества) и специалистами Европейской организации по контролю качества -(модельДж. Ван Эттингераи - Дж. Ситтинга). учитывающая влияние потребителей на качество продукции. Развитие этих подходов представлено в модели Дж.Джурана, который первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Модель Джурана представляет собой "спираль качества", в которой формирование и непрерывное улучшение качества происходит не по замкнутому кругу, а по восходящей спирали, подчеркивающей комплексность, неразрывность такой системы. Модель определяет основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством. Эта модель предполагает постоянное изучение меняющегося спроса на рынке сбыта и поведения изделия в эксплуатации, что представляет особую актуальность для изделий кожевенно-обувной отрасли.Дж. Джуран является автором концепции AQ1 (AnnualQualitylmprovemeni) -концепции ежегодного улучшения качества. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах. В философии современного менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений.

Идеологом системы ZD ("ноль дефектов") является Ф. Кросби, который разработал метод оценки степени компетентности предприятия в области управления качеством.. Для этой цели он использовал шесть параметров отношение руководства предприятия к проблеме; статус отдела качества на предприятии; способы рассмотрения проблемы качества; уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия; меры по повышению качества; реальное положение с качеством на предприятии Ф.Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние, позволяющих оценить степень зрелости предприятия в области качества. Еще одним достижением Ф.Кросби является модель оценки лидера и степени зрелости руководителей

разного уровня. Один из способов этой оценки - составление "модели эффективного лидера", которая учитывает показатели "оперативной зрелости" (умение выполнять поставленные задачи) и "психологической зрелости" (умение контактировать и руководить людьми). Интерпретация этой модели созвучна с «сеткой» Дж. Мутгон -Р. Блейка - ориентация руководителя на задачи и на людей и акцентирует внимание на ответственности руководителей всех уровней в реальном, а не декларируемой внимании к рассматриваемым проблемам.

Концепция комплексного (тотального) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы новой философией в области управления предприятием, была сформулирована А.Фейхенбаумом. Главное положение этой концепции - всеохватность управления качеством всех стадий создания продукции и всех уровней управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. Это требует формирования новой организационной структуры и проектирования комплексного управления качеством. На данном положении теории А.Фейхенбаума базируется рабочая гипотеза автора о необходимости расширения границ организационного проектирования до системы и процессов управления и обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции в текущем и тем более долгосрочном периоде.

Автором японского варианта комплексного управления качеством является К.Исикава, акцентировавший внимание на проблемах вовлеченности персонала предприятия в систему менеджмента качеством: всеобщее участие работников в управлении качеством; непрерывное обучение персонала; введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества; расширение областей применения статистических методов контроля.

Таким образом, «классики» менеджмента качества еще в прошлом столетии в той или иной форме подчеркивали значимость организационной перестройки общей системы управления предприятием, привлекали внимание к роли и значимости организационных факторов в управлении конкурентоспособностью предприятия. К числу организационных факторов, значимых для системы управления конкурентоспособностью продукции, автор относит - организационную структуру, организационную культуру, организационное поведение персонала, уровень организационного развития предприятия.

Современные исследователи развития методологии всеобщего менеджмента качества (TQM), основное внимание уделяют моделям проактивного менеджмента, нацеленного на саморазвитие и совершенствование организации. Под проактивным менеджментом понимается подход, развитый в концепции соответствия качества товара скрытым потребностям потребителей. Он ориентирован на поиск новых требований, потребностей, характеристик и составляющих качества. Предыдущие концепции менеджмента качества ориентированы на соответствие стандарту и выявлению недостатков и или слабых мест. Такой подход получил название реактивного улучшения качества. Основное различие между реактивным и проактивным подходами к качеству заключается в смене ориентации с недостатков на новое качество. Проактивный менеджмент качества обеспечивает непрерывное развитие компании на превентивной основе, позволяя минимизировать и избегать возможных кризисных ситуаций.

К числу методологов проактивного менеджмента качества следует отнести Д. Ионга и А. Вилкайнсона, выделяющих пять направлений развития TQM:

• как качественное управление;

• как управление системами;

• как управление людьми;

• как новая парадигма управления;

• как непрерывное совершенствование.

Эти авторы отмечают влияние TQM на управление изменениями, нацеленными на повышение конкурентного преимущества.

Особенностью методологии М. Вора заключена в выделении креативного начала в работе сотрудников организации, когда все совершенствования должны начинаться с идеи

Дж. Окланд предлагает новую модель TQM, включающую следующие блоки: люди, план, процесс, работа, культура, коммуникация и обязательство.

Интегрированные системы менеджмента Р. Снмпсона н Ф. Хнлла основное внимание уделяют управлению изменениями и стимулированию новаций, акцентируют внимание на адаптируемости. В условиях высокой динамики изменений во внешней конкурентной среде адаптивный подход должен стать основополагающим в процессе достижения конкурентного преимущества предприятием. Авторы рассматривают изменения и новации в культуре, организационной структуре, измерении работы и управлении как адаптеры внутренней среды предприятия к изменениям во внешней среде.

Значимым вкладом в развитие проактнвного менеджмента качества являются модель П. Дерхолма, направленная на повышение удовлетворенности системы потребителей при сокращении ресурсов П. Дерхолм отмечает, что структурирование данной модели на более детальном уровне требует учета особенностей каждой организации.

Автор рассматривает три взаимозависимых элемента системы менеджмента качества: основные ценности, методология и инструменты. Основные ценности являются важнейшим элементом, поскольку они основа для организационной культуры предприятия, являющейся базисом неформальной структуры предприятия, глобально влияющей на все остальные составляющие системы управления.

Формальная и неформальная структура организации неразрывно связаны межу собой, формальная структура подлежит регламентации и представляет собой вершину «айсберга», основание которого скрыто, практически не поддается оценке и параметрированию, однако, в значительной мере влияет на результативность управления (рнс.1).

А

Формальная организация - рациональные силы

Видение j

Миссия

/

• Стратегические планы:

о / Организации и стратегия бизнеса и

функциональные отрасли - г / > \

о ! Функциональная структура

о / Организационный регламент

/ ^ \

• Формальное лидерство , 1

• Положения о подразделениях ■ д Ди:/ж|ПЯГПГыТинструкцнн Квалификация рабочих ' ■ График и распорядок рабочего дня' Планировка рабочею места /

Неформальная организация - иррациональные силы

Структура власти Неформальное лидерство Силы согласия н противоборства Межличностные отношения Культура компании и потребности людей

Рис. 1. Формальная и неформальная структура компании.

В современном менеджменте качества наметалось разграничение между свидетельством Международной организации по стандартизации ISO на продукт и признанием уровней превосходства организационной системы всей компании. Вопросы философии менеджмента, его организационной культуры, организации процессов деятельности работников предприятия ставятся во главе всех результативных начинаний по созданию и развитию конкурентоспособного производства продукции.

Среди работ отечественных авторов параметрирование аналогичных предметов исследования, как правило, отсутствует, что подчеркивает отсутствие в отечественной управленческой парадигме признания значимости организационного потенциала (табл.2).

Таблица 2

Анализ параметров исследования конкурентоспособности в работах отечественных авторов за период 2000г.- 2010 гг.

"\ЦСТОЧ1ШКИ ПАРАМЕТ1*М^ 1.3айченко Е.А., Новосибирс. 2000 2.Ва.\рушев П. г., Красноярск. 2002 З.Магомедов 111. Ш. 2004 •4.Наружная И.Г., Ю.Ф.О. г.Шахты. 2005

Отрасль Кожевенно-обувная Деревообрабатывающая Кожевенно-обувная Кожевенно-обувная

Факторы конкурентоспособности Высокое качество. Быстрое обновлениеас сортимента продукции. Цена Качество Цена Частая смена ассортимента продукции

Стадии жизненного цикла продукции Производство и обслуживание Производство и обслуживание Проверка Упаковка и хранение Производство и обслуживание

Территориальный сегмент рынка Красноярский край Красноярский край Северный Кавказ Южный Федеральный Округ (ЮФО)

Качество продукции и услуг Высокое - - -

Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта

Уровень квалификации Персонала и менеджмента

Технологический уровень производства - Высокий - -

Налоговая среда, в которой действует Предприятие Малого бизнеса Крупного бизнеса

Доступность источников финансирования ЮФО

Размер производства Малый Крупный Малый Малый

Продолжение таблицы 2.

ХЛСТОЧНИКН ПАРАМЕТЫ\ 5.Тавсулт анова А.Т. Махачкала, 2006 6. Брулсв Е. С„ Екатерин -бург, 2006 7,Морозова т.е., Нижний Новгород 2006 8.Столяр о-ва З.В., Белгород, 2007 9.Белоусов В. В. Ижевск, 2008 Ю.Островская В.Н, Рооо в -на Дону, 2010

Отрасль Оптовая торговля Металлургия Промышленность Народное хозяйст-во Промышленность Розничная торговля

Факторы конкурентоспособности Долгосрочные отношения Качество продукции, Цена, Ассортимент, Количество замените-л ей Конку рентные преимущества Выпуска-емаяпроду к-ция Работы Услуги Цена, имидж Ассорти-мент Качество товаров Сервис Качество обслуживания

Стадии жизненного цикла продукции Продажа и распределе нпе Качество 1ШОКР НИОКР Продажа и распределение

Территориаль-ный сегмент рынка Производство и обслуживание Между народ ный и региональный рынок

Качество продукции и услуг На внутреннем и внешних рынках

Наличие эффективном стратегии маркетинга + Высокое + + +

Уровень квалификации персонала и менеджмента + Средний

Технологи чес-кий уровень производства

Налоговая среда, в которой действует предприятие Крупного бизнеса Мелкого бизнеса

Доступность источников финансирования Крупного бизнеса Гос. Финансирование

Размер производства - Крупный Средний Круп ный - -

4. Организационный потенциал компании формируется и оценивается по моделям, дифференцированным по стадиям организационного развития компании, поскольку для одного и того же предприятия на каждой из стадий его существования требования по оптимальному составу инструментария управления конкурентоспособностью будут

различаться весьма значительно. Среди исследований по организационному развитию наиболее яркий след оставили теории И.Адизеса, Л.Грейнера и Ф.Глазла/Б.Ливехуда.

Сопоставительный анализ этих моделей (табл.3) показал возможность идентификации отдельных фаз на стадиях роста, однако, ни у Л.Грейнера, ни у Ф.Глазла/Б.Ливехуда не идентифицированы фазы старения и умирания организации. В то же время практика российского менеджмента подчеркивает значительную актуальность изучения и вербализации состояния предприятий, находящихся именно на этих фазах по множиственности ситуаций и масштабности последствий для экономики. В модели И.Адизеса выделен этап Ухаживания, на котором ведется мысленное формирование будущей организации, принимается решение о ее создании, определяются цели, будущие потребители продукции (услуг), распределяются роли между основателями - формируется концепция и потенциал будущего предприятия.

Таблица 3

Соответствие этапов развития организации в работах Ф.Глазла/Б.Ливехуда, Л.Грейнера ц И.Адизеса

Ф.Глазл/Б.Ливехуд ■ Л.Грейнер !, И.Адюес >

|: Фазы роста ; ; Ухаживание )

Пионерская Созидание ! Младенчество

Дифференциаль Управление 1 Давай-Давай I

Делегирование ■ Юность !

Интеграционная Координация 1 Расцвет ;

Сотрудничество \

Ассоциативная ........................................................!

1 Фазы старения ; Поздний расцвет/Спад \

—..... — .] Аристократизм |

--. .. . ; ..............—. .. . ; Салем-Сити ;

—...... . : Бюрократизм \

— ....... ! Смерть ;

Во всех теориях обозначены точки перехода от одной фазы к другой, от одного этапа к другому - это кризисы, преодоление которых и дает толчок для дальнейшего развития организации. Используя эту модель можно анализировать и диагностировать организационные проблемы, а «прививая» организации ту или иную роль, можно корректировать ее развитие и делать ее эффективной и продуктивной в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Важнейшим постулатом концепции Ф. Глазла является следующий - изменение модели управления организацией является тем инструментом, который ведет к переходу на следующую ступень развития. Данная концепция управления представлена тремя аспектами: менеджмент-философией, стиля и техники управления. При переходе от одной фазы развития организации к другой, должны меняться и аспекты управления, причем один из них, а все в комплексе.

Наиболее полное представление организации как системы позволяет представить модельФ.Глазла и Б. Ливехуда. Говоря о целостном образе организации, авторы выделяют в ней три подсистемы, которые в свою очередь включают в себя семь сущностных элементов (табл.4).

Таблица 4

Три подсистемы н семь сущностных элементов____________

Подсистемы | Сущностные элементы

культурная подсистема I. Идентичность ,

2. Политика, стратегия, программы

3. Структура :

социальная подсистема '[ 4. Люди, группы, климат, руководство

5. Отдельные функции, органы 1

технико-инструментальная подсистема ¡| 6. Процессы, общий ход дела |

7. Физические средства ;

Всякое развитие, как на индивидуальной, так и на коллективной плоскости, характеризуется следующими признаками:

• Развитие это дискретный процесс, ирреверсибельный во временной последовательности (эволюции противостоит инволюция и регрессия).

• Развитие проходит через стадии: глобализация - дифференциация - интеграция (как новая глобализация) - новая дифференциация и т.д.

• Это ведет к дифференциации и образованию органов и иерархнзашш, так что дифференцированные органы управляются другими.

• Каждый раз на высшей плоскости интеграции проявляются предшествующие качества (слоистая модель).

Б.Лнвехуд всякое развитие видит стоящим в поле напряжения прогрессивных и регрессивных сил. Только осознание этой напряженности между прогрессивными и противодействующими силами позволяет понять развитие на индивидуальной плоскости, в группах, организациях и в обществе.

В развитии предприятия авторы выделяют четыре фазы:

1. Пионерская фаза.

2. Фаза дифференциации,

3. Фаза интеграции.

4. Ассоциативная фаза.

Развитие форм организации предприятия идет от недифференцированного, глобального целого к большей дифференциации и сложности. На каждом шаге развития доминирует другая система.

Четвертая ассоциативная фаза наиболее адекватно отражает все современные требования к управлению конкурентоспособностью на долговременной основе. В этой фазе организация представляет собой предпринимательский жизнеспособный биотоп, который ассоциируется и идентифицируется далеко за пределами самого предприятия. Замкнутость предприятия в отношении внешнего мира, что было типично для интарационкой фазы, теперь переходит в связанность с институтами этого внешнего мира, с которыми строятся доверительные долговременные отношения партнерства, что предусматривает сбалансированность интересов и сквозное создание ценностей, начиная от подготовки и поставок материалов, заканчивая взаимопомощью в трудных ситуациях. Предпосылками для этих отношений являются двухсторонняя прозрачность, правдивость и доверие. Все это находится в контрасте с практикуемым до сих нор поведением, основанном на соперничестве в ценовой политике, и совершенно противоположно мышлению, учитывающему только собственные интересы, и менталитету конкурентной борьбы, ориентированному главным образом на краткосрочную выгоду.

Близость предприятия к поставщикам и клиентам позволяет более рационально вводить в действие и использовать ресурсы. Меньше производится продукции, не находящей спроса на рынке, вследствие своей низкой конкурентоспособности.

5. Состояние организационного развития подавляющего большинства компаний - лидеров отечественного кожевенно-обувного производства, как компаний-иветеранов», так и новых организационных образований соответствует по модели Ф. Глазла-Б. Ливехуда этапу перехода от второй к третьей фазе - от фазы дифференциации к фазе интеграции социальной подсистемы с культурной и технической подсистемами. На второй фазе развития, фазе дифференциации, личностно-ориентированная организация преобразуется в организацию логического сочетания функций, с иерархией делегирующих и контролирующих служб и предписанным техническим прогрессом ходом работ. В этой фазе предприятие делает скачок вперед, ибо наряду с изменением позиции в хозяйственной жизни, развертывается техническая подсистема в организации методов работы, что приводит к повышению производительности труда.

Своей границы вторая фаза достигает тогда, когда вследствие пренебрежения к социальной подсистеме на предприятии, цели, идеи и ценности (культура предприятия) больше не живут в человеке. Достигнутый в результате технических улучшений прогресс тормозится из-за понижения мотивации у работающих людей. Чувство бессилия в отношении «аппарата», изоляция и отчуждение, «ползут вверх» по иерархии. Люди начинают искать применение своим творческим силам «на стороне» и выполняют работу, по возможности, с минимальной затратой душевных сил. Итак, предприятие стоит на границе перед скачком к новой организационной концепции. Доминантой теперь становится сообщество работающих людей, как единственный источник обновления и реализации общих целей. Это должно сопровождаться другим стилем руководства, когда уже более не дирижируют или контролируют, но ставят задачи, которые сотрудники, не находясь в слишком узких рамках, решают индивидуально. Наряду с этим предоставляется возможность самоконтроля. Этот первый шаг ведет к расширению круга задач. Общий ход дела в организации должен быть пересмотрен. Исходя из целей, определяемых потребностями внешнего мира по результатам исследования рынка должны быть, изучены процессы, последовательность действий, необходимых для достижения этих целей. Организация средств, которые потребуются при таком ходе работ, иосит в отношении процессов подчиненный характер.

Профиль оценки состояния организационного развития типизированного кожевенно-обувного предприятия во внутренней и внешней средах представлен в таблицах 5 и 6.

6. Кадровый потенциал предприятий лидеров обувного рынка представлен широким спектром инженерно-технических и рабочих профессий - около 140 наименований. Структуру карового потенциала демонстрирует соотношение работников с высшим, средним специальным, начальным образованием без образования - 25: 15: 25: 30.

Основная категория производственного персонала — это рабочие предприятия (65,0%), которые распределяются по квалификации с 1 по 6 разряд в раскройном, заготовочном и пошивочном производствах. Структура персонала по категории «рабочие» представлена следующим соотношением по уровням образования:

• со средним профессиональным образованием — 12,0,

• начальным профессиональным — 32,0%,

• с высшим — 2,0%.

Более трети руководителей и специалистов обладают значительным профессиональным стажем - свыше 10 лет. Уровень образования руководителей и специалистов соответствует позиция лидеров отрасли - более 90% с высшим профильным образованием.

Сотрудники компаний лидеров являются победителями профессиональных конкурсов отраслевого, городского и федерального значения среди рабочих и работников управленческого звена. Формирование профессиональных компетенций в обувном производстве - процесс пролонгированного действия. Наличие фабричных династий и потомственных обувщиков -необходимое условие высокого уровня развития кадрового потенциала обувной отрасли.

Параметры оценки внутреннего профиля организации

7 сущностных элементов Параметры Фазы развития организации

Пионе рская . Диффере :( Интегр нциацин :| айна ¡1 ; Ассоц иативн ; ая 1

1. Идентичность Общественная задача •

Миссия •

Философия •

Денности •

внутренний имидж 1 •

1. Политика, атегия Долгосрочные программы ; •

1роизводственная политика 1 •

?ыночная политика •

Финансовая политика •

Деновая политика •

Структура /став/ учредительный договор •

принципы построения орг-ции •

1ерархня управления •

Лтатное расписание , •

Степень централизации ; •

4. Человеческие ресурсы Знания и умения персонала •

Зоведение и установки : •

Степень формальности отношений • :

Стиль руководства •

Зласть и конфликты ! •

5. Отдельные 1кции, органы ; Соотношение компетенций и | етственности ; 1 1

Содержание отдельных функций • ¡Г

Зроектные группы | »

Специалисты ; > 1

<оординация | » ;|

'■>. Процессы, цин ход дела Основные рабочие процессы ; •

Информационные процессы | * ;1

Процессы планирования, | явления в принятия решений ; •

Знутренняя логистика »

Суппорт-процессы 1 •

/. Физические детва Инструменты, машины, приборы ; *

Материалы , * 1

Здания, помещения ; ! ! * !

Мебель, транспорт ; •

Финансовые средства 5 ;1 • ;|

Параметры оценки внешнего профиля организации

7 сущностных ментов ; Тараметры Фазы развития организации

Пионе : рская : Диффере нциадии Интегр ■ ации : ....... ] Ассоц : иативн ! ая ;

1, Идентичность конкурентный профиль ; ?.... ! .............] ..........1

1оложение на рынке | ; ! в ;

Толожение в обществе ] » 1

Знешний имидж ! 1 ; ......1

Степень самостоятельности ! •

>. Политика, атегия 1 Троизводственная концепция ; • ____________\

Этношения с поставщиками | 1

Этношения с потребителями ] • 1

'ыночная стратегия | ! в |

Этраслевые стандарты | ...... .! !

!, Сзруктура | Сзруктура связи с внешними \ ипировками \ • 1 ..........1

1редставительства | . ......1 •..... 1

Объединения/ альянсы ; • ..........1

1. Человеческие урсы 1 Степень формальности | ошений с внеш. структурами • | ..... |

Характер отношений в отрасли | • ... !

Стиль поведения руководства по ошению к окружению \ .........1 • ]

>. Отдельные «ции, органы ; Лринятое в отрасли разделение да ; в

функции обслуживания внешних ек пересечения в ! ...

>. Процессы, [ дий ход дела ! 1 Лроцессы обеспечения урсами ;

Лроцессы доставки • 1

Иогистика продаж к.........................

Активность в сборе внешней юрмации • .......................

7. Физические детва | Ризич. окружающ. обстановка •

^есто в окружении - средства бщения •

Соотношение собственных и [влеченных средств •

Средняя заработная плата на предприятиях-лидерах превышает среднеотраслевую по легкой и текстильной промышленности в 1,5-2 раза. Стоимость типового социального пакета для каждого работника предприятия, несмотря на кризис, колеблется в диапазоне 25 ООО - 40 ООО рублей.

Условия труда соответствуют современным требованиям и нормам охраны труда и безопасности, все рабочие места оснащены современными сетевыми средствами оргтехники, связи, технологического и управленческого оборудования.

Компании - лидеры обувной отрасли держат в зоне внимания потенциальный кадровый ресурс, ежегодно формируют потребность в выпускниках профессиональных заведений и заключает договора с учебными заведениями.

Уровень развития кадрового потенциала предприятий соответствует требованиям организационного развития для внедрения новых системных методов управления конкурентоспособностью продукции на долгосрочную перспективу.

7. Переход к инновационной экономике и связанные с этим коренные изменения хозяйственных отношений, неизбежно ставят отечественные обувные предприятия перед необходимостью работать по-новому, приспосабливая все стороны своей управленческой, производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности к меняющейся рыночной ситуации и запросам потребителей, конкурируя между собой и зарубежными производителями. Важнейшими факторами конкурентоспособности предприятий становятся высокое качество производства и управления, быстрое обновление ассортимента выпускаемой продукции, поиск новых рыночных ниш, планомерное повышение качества работы предприятия на протяжении всего производственного процесса.

В связи с этим становится актуальной разработка и внедрение в практику работы отечественных предприятий таких современных инструментов стратегического управления конкурентоспособностью, которые представляют собой типизированный комплекс средств -типовых методов и моделей, применение которых по отношению к каждому конкретному предприятию, позволят осуществить тонкую настройку системы управления иод потребности и характеристики предприятия. Совокупность этих инструментов и разработок представляют собой систему взаимосвязанных компонент, способную к саморазвитию и самопроектнрованию.

Решение данной проблемы обеспечит разработка смстсмологии управления конкурентоспособностью продукции предприятий отрасли - научного направления менеджмента, ведущим инструментом которого является системотехнический подход к исследованию компонент и процессов управления конкурентоспособности, комплексному обоснованию проектных решений по обеспечению долгосрочной конкурентоспособности продукции предприятий отрасли в различных условиях и при различных состояниях внешней и внутренней среды. Системология управления конкурентоспособностью представляет собой новую парадигму организационного мышления и практики управления в конкурентной экономике. Не принципиальным постулатом является - управление конкурентоспособностью продукции реализуется на процессном системно-структурированном подходе к проектированию и осуществлению деятельности предприятия на принципах вертикальной интеграции, когда стадии жизненного цикла продукции представлены наиболее полным набором. Для ситуации управления конкурентоспособностью кожевенно-обувной продукции полнота жизненного цикла представлена от стадии выращивания скота до утилизации отслуживший свой срок продукции.

Системология управления конку рентоспособностью продукции как системная методология включает:

• совокупность постулатов и аксиом;

• понятийный аппарат;

• инструментарий управления - исследования, проектирования, реализации.

Соответственно системология управления конкурентоспособностью как научная дисциплина

представлена трехблочной структурой. Базовые составляющие системологии формализованы в виде следующих блоков: «Аналитиково-мониторинговый», «Онерационно-апнаратный».

Структурный облик системологии

Рабочая гипотеза

Совокупность постулатов

Понятийный аппарат

Аналитически

мониторинговыи блок

Инструментарий

• Классификаторы

• Методы

• Модели

• Технологии и погшел^оы

Результирующий ' блок

Формирование аналитических и проектных разработок экономического, управленческого и социального характера

«Результирующий». Облик систематологии управления конкурентоспособностью продукции представлен на рис. 2. _

Операционно-аппаратнмй блок

Объектная область: предприятия кожевенно-обувной отрасли РФ Предметная область: методологические и практические аспекты управления

Рис. 2. Системология управления конкурентоспособностью продукции

Первый блок раскрывает понятия объект и предмет исследования. В качестве объекта в данном исследовании выступают предприятия кожевенно-обувной отрасли РФ. Предметом исследования — методологические и практические аспекты управления конкурентоспособностью продукции в стране и за рубежом. В исследованиях конъюнктуры обувной промышленности данная область предполагает оценку состояния и определение специфики отрасли, предприятий и продукции.

Характеристика состояния кожевенно-обувных предприятия выражена рядом типизированных признаков. Разброс оценочных параметров по множеству признаков достаточно велик.

Среди наиболее общих характеристик состояния обувных предприятий, определяющих конъюнктуру отечественного рынка, выделены:

• отсутствие государственной поддержки, задолженность бюджета предприятиям;

• инвестирование предприятий обувной промышленности осуществляется, главным образом, за счет собственных оборотных средств;

• проблемность состояния технического парка, наличие устаревшего оборудования, которое не в состоянии выпускать продукцию требуемого качества в требуемом ассортименте, разрушение мощного технико-технологического потенциала;

• импортирование многих категорий кожевенного сырья, вследствие дезинтеграции между бывшими республиками Советского Союза, перебои поставок сырья;

• преобладание коммерческих организационно-правовых форм;

• отток высококвалифицированных кадров;

• высокий возрастной и достаточно низкий квалификационный ценз персонала;

• доминирование автократического стиля управления при стремлении руководителей сузить границы должностной ответственности, недостаточная развитость управленческих компетенций, востребованных инновационной экономикой;

• низкий уровень технологической и трудовой дисциплины;

• отсутствие внимания к исследованию и развитию культуры производства, труда и управления.

Наряду с общими характеристиками предприятий обувной промышленности, позволяющими выработать типовые методологические подходы к управлению конкурентоспособностью продукции, в ходе авторских исследований было выявлено значительное количество признаков, характеризующих широкую вариабельность процессов организации производства и управления на предприятии, включая область управления конкурентоспособностью продукции:

> по форме организации производства (индивидуальный пошив и поточное производство с регламентированным, относительно регламентированным и свободным ритмом);

V по масштабам применения высоких технологий;

> по видам используемого сырья;

> по широте ассортиментной политики;

> по уровню корпоратизированности предприятий;

> но численности и уровню развития кадрового потенциала;

> по продолжительности жизненного цикла предприятия (от десятков до нескольких лет);

V по уровню организационного развития.

По каждому из этих объектов исследования системологическнй подход предполагает выделение в качестве предметов исследования - подсистем, компонент, элементов, процессов, субъектов и инструментов управления конкурентоспособностью.

Аппаратный блок системологии предполагает:

• формирование понятийного аппарата;

• формулирование рабочей гипотезы;

• определение требований и принципов исследования;

■разработку инструментария: классификаторов; методов; моделей; технологий и процедур;

• описания внешней и внутренней среды.

Результирующий блок системологии предполагает формирование аналитических и проектных разработок экономического, управленческого и социального характера, обеспечивающих каждой соответствующей службе предприятия наиболее результативную и экономичную деятельность, приводящую к наименее затратному созданию продукции с наилучшими потребительскими свойствами.

8. Системология управления конкурентоспособностью как научная дисциплина интегрируется с множеством научных дисциплин управленческой, организационной, социальной и технико-технологической областей (рнс.З).

Принципиально-значимой областью исследования из представленных дисциплин для формирования системологии на постулированных началах является область организационного проектирования. Основной предметной областью организационного проектирования является построение организационных структур предприятий как хозяйствующих субъектов и их структурных единиц. Менее распространенной, но первичной по отношению к другим областям, включая построение организационных структур, является область проектирования процессов деятельности предприятия.

Предлагаемая автором концепция:

• выстроена на принципах проектирования деятельности предприятия как синергетической компоненты, интегрирующей в единый процесс создания продукции как ценности для потребителя, технологические и трудовые процессы:

• предполагает для внедрения процессного подхода управления конкурентоспособностью продукции в вертикальные функционально-ориентированные организационные структуры замкнутого контура управления инструментарий;

Рис.3. Связь системологии управления конкурентоспособностью продукции с другими

дисциплинами.

• исследования и проектирования индивидуальной и групповой деятельности персонала на всех уровнях декомпозиции, начиная от бизнес-процессов изготовления основной продукции (бизнес-процесса 0-го уровня) до приемов и действий персонала;

• определения зон должностной и функциональной ответственности персонала для распределения управленческих рисков и делегирования ответственности на нижние уровни управления с целью вовлечения работников в единый скоординированный процесс;

• регламентации зон ответственности персонала с целью оказания регулирующе-контролирующих воздействий и принятия превентивных мер управления конкурентоспособностью,

• организации взаимодействия предприятия с различными социальными группами, оказывающими влияние на уровень конкурентоспособности продукции и подвергающиеся влиянию со стороны предприятия.

Результаты выделения и идентификации социальных групп влияния представлены на рисунке 4.

Большинство современных теорий выделяют в качестве человеческих ресурсов предприятия для достижения высокого уровня конкурентоспособности только одну из представленных категорий -персонал предприятия. Категория потребителей традиционно значима для оценки уровня конкурентоспособности продукции, организация долгосрочного взаимодействия с которыми на принципах предлагаемого системологического подхода, позволит отнести и эту категорию к человеческим ресурсам компании. Подобные перспективы реализуемы и для других социальных групп.

Рнс.4. Социальная группа влияния на конкурентоспособность продукции Конкурентоспособность продукции как интегральная характеристика редуцируется на нескольких уровнях, первый их которых представлен на рисунке 5.

Дифференцированное параметрирование конкурентоспособности позволяет вести более гибкую конкурентную политику при появлении новых игроков на рынке и их консолидации. Задача мобилизации адекватных средств обладает техническими и управленческими аспектами. В первом случае, решающими факторами в принятии решения являются развитость ресурсно-сырьевого и технического потенциала компании, во втором - развитость управленческих компетенций и наличие методологически выверенного инструментария. Указанные дилеммы позволяют предприятию оценить свои возможности по продвижению на пути освоения избранного рынка, реальное и потенциальное состояние потенциала. При формирования профиля потенциального состояния предлагаемые автором решения ориентированы на бенчмаркинговый подход - сравнения состояния потенциала компаний - лидеров по отдельным компонентам с состоянием аналогичных компонент у различных сильнейших конкурентов. Визуализация модели конкурентного профиля в предлагаемом инструментарии осуществляется в виде радар-схемы или методом построения параллельных профилей.

Рис.5. 12-векторная модель конкурентоспособности продукции

При остро-конкурентном рынке предприятие должно обеспечить себе уровень компетентности по 12 векторам:

> концепция товара или услуги, на которой базируется деятельность предприятия;

> конъюнктура рынка - изменение соотношения спроса и предложения вследствие влияния слабо детерминированных рыночных факторов:

> качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов или сравнительных тестов;

> потребительские свойства - соответствие ожиданиям потребителей по набору возможностей удовлетворять потребности наиболее удобным и наименее затратным способом;

> цена, увеличение или снижение которой определяется в зависимости от наличия и объема непроизводительных затрат пи реализации процессов деятельности предприятия;

> предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но также убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности;

торговля - важнейший этап непосредственного взаимодействия производителей и покупателей и потребителей, в максимальной степени влияющий на покупательские предпочтения;

>• реклама - один из наиболее креативных этапов жизненного цикла процесса управления конкурентоспособностью

>> сервис и послепродажное обслуживание, позволяющее предприятию закрепить за собой клиентуру;

> имидж производителя -как производителя качественных товаров и как работодателя;

> внешняя политика, представляющая собой способность предприятия управлять в позитивном плане своими отношениями с политическими властями, прессой, общественным мнением;

> финансы -как собственные, так и легко мобилизуемые финансовые ресурсы.

Оценка возможностей предприятия позволяет построить "12-векторную модель конкурентоспособности". Достаточно проводить оценку каждого конкурента в отдельности или по отношению к рыночной конкуренции в целом, чтобы провести сравнительный анализ конкурентоспособности.

9. Концептуальная модель управления конкурентоспособностью, построенная на системотехнических принципах с выделением во внутренней и внешней среде наиболее значимых факторов - человеческие ресурсы, представлена на рисунке 6. Модель включает четыре компоненты конкурентоспособности - функциональность (потребительскую полезность), имидж, качество и цену продукции, функции бизнеса, которые обеспечивают требуемое состояние этих компонент, а также три вида процессов деятельности предприятия, обеспечивающих требуемый уровень конкурентоспособности. К этим процессам отнесены - процессы производства обуви, представленные в виде цепочки создания ценности, процессы обеспечения и обслуживания и процессы стратегического управления, направленные на развитие деятельности предприятия и, соответственно, представленной системы управления конкурентоспособностью продукции. Данная концепция развивает подход бережливого управления и его важнейшей составляющей, бережливой логистики. Она не только необходима для обеспечения трансформации старой системы в новую — в ней заключается причина успешности управленческих инноваций по реализации процессного подхода, который охватывает этапы жизненного цикла производимой продукции. Поток создания ценности включает проектирование н конструирование, основные и вспомогательные бизнес-процессы изготовления, эксплуатации и утилизации продукта, а также среду (оборудование, технологии, персонал), где осуществляются эти процессы. Бережливая логистика построена на стратегическом управлении всеми бизнес-процессами предприятия через призму издержек, с целью их оптимизации, контроля и управления. Бережливая логистика используя принцип совокупной логистической стоимости, позволяет не только снизить затраты на транспортировку и хранение ресурсов и продукции, сократить запасы, но и наладить логистическое сотрудничество персонала, от профессиональных и управленческих компетенций которого зависит успешность внедрения лии-темюлогий. Бережливая логистика требует четкой координации деятельности всех категорий персонала, участвующих в потоке создания ценности -основных н вспомогательных производственных рабочих, обслуживающего и управленческого персонала. Координация деятельности всех категорий персонала обувного предприятия по логистической цепочке создания ценности - товара с высокими конкурентными свойствами, обеспечивается высокоорганизованными процессами различного уровня укрупнения. Бизнес-процесс типизированного обувного предприятия 0-уровня представлен на рис. 7.

Организация трудовой деятельности предполагает соединение в едином производственном процессе во времени и пространстве - предметов, средств труда и исполнителей, таким образом, чтобы в результате получился требуемый на рынке продукт, требуемого качества и в требуемые сроки. Бережливая логистика руководствуется практически теми же требованиями: нужного продукта, требуемого качества, в необходимом количестве, в нужное время, в нужном месте, нужному потребителю с требуемым уровнем затрат.

Визуализация бизнес-процесса в представленном формате позволяет интегрировать процессный подход в функционально-ориентированную организационную структуру предприятия, в которой зоны ответственности подразделений и работников предприятия определяются по функциональному назначению, обеспечивающему концентрацию профессиональных компетенций, обеспечивающих высокое качество выполнения отдельных функций, но не всего процесса создания конкурентной продукции. Издержками и весьма существенными, ограничивающими эффективность функционально-ориентированных организационных структур являются непроизводительные затраты на перепроизводство, излишнюю обработку, устранение дефектов, излишние передвижения персонала, нерациональные перемещения материалов, обслуживание запасов, различные виды ожидания. К производительным затратам, определяемым в процессном разрезе, следует отнести затраты на подготовительную, операционную, заключительную и обслуживающую фазу каждого процесса единицы работы следующих категорий персонала — основные и вспомогательные рабочие основного производства, персонал материально-технического, информационного и управленческого обеспечения, персонал управленческих служб стратегического направления.

Рис. 6. Концептуальная модель управления конкурентоспособностью обувной продукции

Поставщики материалов

Ресурсы

Кожевенные предприятия

№

х

Кожа

Текстильные фабрики

в X О Д

Заводы по производству искусственной кожи

Заводы по производству синт. кожи

Кожевенные заводы

Предприятия химической промышленности

Текстиль

Искусственная кожа

Синтетическая кожа

Разработка :тратегии управления <онку рентным

Зизнесом

Подготовительный

№

Репина

Пластик

Поливинилхлорид

Терм, эластомеры

Полиуретан

Лесопромышленные Дерево

предприятия

Скотоводческие фермы Войлок )

Текстильные заводы

Процесс

Функинк конкурсного управления

Исследование и

мониторинг спроса и предложения.

Конструирование конку-ретных моделей

Разработка и

применение ресурсосберегающих технологий

Развитие ключевых конкуретных компетенций

Этапь» основного производстве

Моделирование

Производственный

Раскройка деталей

Макетирование

Конструирование

Вырубка деталей низа

Вырубка деталей низа

Подбор мат-ов

Подготовка материалов

Сборка деталей в за гот. Формовка заготовки на колодке

Прикрепление подошвы, каблука

Отделка обуви

Испытательный

Испытание материалов в лабораториях

Изгот. опытных образцов Испытание в процессе опытной носки

Изгот. пробной партии

Испытание в условиях интенсивной носки

Финальная доработка

Этапы вспомогательного производства

Предварительная обработка материалов

Очистка Покраска

Пропитка спец средствами

Полировка

Упаковка и комплектация

Транспортировка

Суппорт процессы- ]

Обеспечение производства

Обслуживание производства

Оборудованием

Материалами

Комп леетуюш им и

Продукция

7_

Потребители

готовой

продукции

Кругпосезонная обувь

Летняя обувь

Зимняя обувь

Весенне-осепняя

Магазины общего профиля

Обувь для активного отдыха

Магазины для

туристического

отдыха.

Международный союз

альпинистских

ассоциаций

Спортивная обувь

Магазины спортивных товаров Олимпийский Комитет,

Гос комитет РФ по физической культуре и спорту.

Производственная

Пром ыш ленные заводы, фабрики

Ортопедическая обувь

Магазины при медицинских центрах Министерство Здравоохранения

Детская обувь Магазины дет.обуви

Военная обувь * Министерство Обороны сотрудники

Рис. 7. Бизнес-процесс типизированного обувного предприятия 0-уровня

10. Организация производительной работы в соответствии с авторской концепцией выполняется на основе предварительного проектирования индивидуальных и коллективных процессов деятельности персонала. Мэппинг - визуализация процессов в идее карт является одним из актуальных инструментов бизнес-проектирования. Однако, построение «моделей как есть» и «моделей как должно быть» на практике и в методическом инструментарии практически не различаются. Разработке процессов деятельности в российской практике не уделяют должного внимания, а если они и подлежат разработке, то используются «кустарные методы». Проектирование процессов деятельности - процесс, требующий высокоразвитых компетенций, практически не формируемых отечественными образовательными программами по менеджменту. Организация проектирование процессов деятельности представляет собой создание информационных моделей оптимизированных процессов деятельности предприятия, подразделения работника в их интегрированной взаимосвязи. Модель формируется с учетом целей проектировщика.

Проектировщик должен предвидеть конечный результат осуществления своего проекта и определить меры, необходимые для достижения этого результата. Проектирование оказывается все меньше направленным на сам разрабатываемый объект (продукцию) и процессы ее изготовления, и в все больше — на те изменения, которые должны претерпеть производство, сбыт, потребитель и общество в целом в ходе освоения и использования нового продукта. Процесс внесения изменений в искусственную среду представляется как ряд событий, который начинается с поступления материалов и комплектующих изделий на завод-изготовитель и заканчивается эволюционными изменениями в обществе под воздействием системы, в которую входит новое изделие. Каждое из этих событий представляет собой особый этап в существовании изделия и зависит от предшествующего события. Ни заказчики, ни проектировщики не могут непосредственно влиять на всю последующую цепочку создания и эксплуатации изделия, оно выходит из-под их контроля еще до поступления в производство. От проектировщика требуется с помощью определенных методов исследования и проектирования предсказать свойства объекта и реакцию на них на каждом этапе его существования. Для этого он на определенных моделях проводит экстраполяцию от известных характеристик аналогичной продукции в прошлом к поведению объекта в будущем, в новой среде.

Проектирование включает в себя три основные стадии: анализ, синтез и оценку, по определению Д.Джонса - дивергенцию, трансформацию и конвергенцию. Термин дивергенция обозначает расширение границ проектной ситуации с целью обеспечения достаточного пространства для поиска решения. На стадии трансформации происходит формулирование принципов и создание концепций моделей. На стадии конвергенции оцениваются варианты созданных ранее моделей, делается выбор в пользу одного из вариантов, который в дальнейшем и должен быть реализован на практике, апробирован и внедрен в широких масштабах. Среди методов проектирования использовали методы теории решений, системотехники, стоимостного анализа, анкетирования, интервьюирования, социометрия, исследования поведенческой модели, системных испытаний, натурного, полунатурного и имитационного моделирования, мозговой атаки, коллективного блокнота синектики, матриц взаимодействия, морфологических и процедурных карт, ранжирования.

Этапирование процессов управленческих воздействий на конкурентоспособность продукции на принципах организационного проектирования представлено на рис.8.

л

н

и <

5*

5

я

Л

ч

ы И

а а о н о

и §

Е

Исходные данные

1. по продукту

2. по внешней среде

3. по внутренней среде

а) по сырью и комплектующим

б) по технологии производства

в) по организации производства

д) по управлению пооизводством

1. выоор ооъекта управления

2. определение уровня масштаба управления

3. выбор состава оперирующих сторон

4. выбор субъектов управления и определение их зон ответстве нностн

5. выбор объекта проектирования

6. выбор целей проектирования: стратегических, оперативных и тактических

Рис. 8. Этапирование процесса проектирования управленческих воздействий на конкурентоспособность продукции

Ds

<

Ä —

£

f-

<

P. fc" c= с

J

h

U «

ff

Процесс проектирования управленческих воздействий

9. составление Т.З.

10. исследование исходной проектной ситуации

11. выбор состава внутреннего управления воздействие — видов и методов воздействия

12. определение состава внешнего управленческого воздействия

13. определение недопустимых состояний объекта проектирования

14. формулирование, анализ и проектирование структуры задачи

15. определение границ воздействия

16. разработка промежуточных решений и выявление конфликта интересов сторон

17. комбинирование, корректировка и пересмотр решений

18. разработка вариантов проекта

19. оценка вариантов проекта

20. выбор предпочтительного варианта

21. реализация проекта

СТР.1

4.5.оценка надежности, достоверности, реалистичности

2.1. анализ, классификация и шкалирование данных

2. методы исследования

2.2. оценка

поведенческой модели

. моделирование

1.5.1. натурное

1.5.2. полунатурное

1.5.3. математическое

1.5.4. логическое

1.5.5. графическое ;.5.6. шаблонное

3.методы поиска

идей и структурирования лппбпрмм

2.3.методы опроса

-анкетирование

-интервьюирование

•ГЛ1ШПМРТП1Ш

2.4.оценка взаимосвязей и взаимодействия

3.3.

морфологическое картографирование

3.5. формирование новых функций

3.4. построение матриц и сетей взаимодействия

4.4 экспертное оценивание

гнки 1 1 1 -

Ы

4.1 .ранжирование

4.3.критериальный выбоп

4.2 попарное сопоставление

Рис. 8 (Продолжение). Этапирование процесса проектирования управленческих воздействий на конкурентоспособность продукции

При определении системности самого подхода к формированию организационной структуры требуется тщательная разработанная поэтапная процедура проектирования структур, детального анализа и управление системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации:

Этап 1 — выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания);

Этап 2 - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия;

Этап 3 - определение степени разнообразия элементов внешней среды(изменения, определённость, обратная связь);

Этап 4 - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать;

Эгап 5 - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.

В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала -цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система.

Концепция как система взглядов на явление или процесс, содержащая единый замысел, предполагает точное определение (идентификацию) самого объекта исследования, в случае его создания (I ситуация организационного проектирования) определяется какой должна быть бизнес-система (строится модель бизнеса "как должно быть"); в слу чае его реконструкции, изменения (даже самого революционного), идентифицируется нынешнее состояние бизнес-системы (строится модель бизнеса "как есть") и определяется, каким должно быть это состояние (модель "как должно быть"). Концептуальными требованиями к организационному проектированию являются требования оперативности и устойчивости. Устойчивость как свойство процесса сохранять и восстанавливать свое качество в условиях внешних и внутренних возмущении, является результатом технической и функциональной устойчивости. . Оперативность как свойство процесса управления обеспечивать завершение цикла управления в требуемые сроки, обеспечивается с помощью:

• ясности целевых ориентиров и реальностью задач;

• полного и своевременного информирования субъекта управления о состоянии системы, среды и ходе самого процесса;

•четкого контроля за процессами со стороны субъекта управления, организации эффективной системы контроллинга.

11. Формализация процедуры структурного организационного проектирования позволяет реализовать требования подхода к построению организационных структур при учете интегрированного потока работ по цепочке «покупатель - предприятие» (по схеме ведения бизнеса 'В' ю 'В'). В роли покупателя рассматриваем корпоративного заказчика крупной партии обуви. В роли предприятия - производителя обувной продукции. Указанную процедуру представлена следующим алгоритмом:

1) Формирование множества показателей состояния объекта управления. Сообразно введенной целевой ориентации введем четыре категории показателей состояния (для всех сочетаний «покупатель - предприятие» и «прибыль - баланс наличности»).

Сначала рассматриваются вопросы, связанные с конструированием показателей для варианта «прибыль». Путем суммирования величины чистой прибыли с величиной амортизационных отчислений.

Данный алгоритм связан с проблемой дисконтирования рассмотренного финансово-экономического результата, характеризующейся методологическим плюрализмом - некоторые исследователи ие видят смысла приведения по фактору времени, другие, напротив, считают его обязательным. Сторонники второго подхода, в свою, очередь, плюралистичны в подходах к порядку дисконтирования (необходимости учета при этом инфляционных процессов, параметров

дисконтирования, приведения к началу или концу прогнозного периода, учету рисков и других параметров).

Такая неустоявшаяся концептуальная ситуация, связанная с неупорядоченностью субъектной привязки компонент доходов (чистой прибыли и амортизационных отчислений) ориентирует на конструирование первого показателя состояния 1'(и+„.) в виде универсальной линейной комбинации величин распределенной и нераспределенной частей чистой прибыли предприятия и его амортизационных отчислений: 1

1'<и+ГА1) = ^{1,*Г,[1+(1-\)*М. 1+1*Ы] + ы

+ Ь2*Р2[1+(1~\)*ДГ, (+!*Д(/ + + 1з*А[1+0-])*ДА ¡+г*Ы]} *

сл.

где

А1 — принятая дискретность календарного времени;

/ - текущее время;

Т - число интервалов времени, для которых проводится оптимизация УР. Горизонт упреждения соответственно определяется полузакрытым интервалом ((, 1+Т*Л1\,

1,1, ... Хг- система булевых переменных, определяющая учет или не учет соответствующей доходной компоненты (подсистема I/, ... ,1з) и дисконтированность (подсистема £.<, ..., ¿Л;

Р1[1+(1-])*Д1, 1+1*Л] - величина чистой прибыли, поступающей в собственность участников предприятия, на полуоткрытом слева /' - ом сегменте времени (/+(¡-1) *А1, (+;'*/!(];

Р2[1+0~\)*Л1. (+1*Л1] - величина чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, на полуоткрытом слева < - ом сегменте времени (1+0'-\)*Л, 1+1*Л];

А[1+(1~\)*А1. 1+1*Л] - величина амортизационных отчислений на полуоткрытом слева / - ом сегменте времени (+)*Л];

0(1> - принятая функция временного дисконтирования.

Второй показатель состояния, а именно ¡*(1Л+;*М}\/ = [1,7], определим как величину баланса наличности на момент t+j*tlt.

Тогда общая система показателей состояния объекта управления будет выглядеть в следующим

образом:

к

¡?„(1,1+]*Д0),где tm(t, 1+/*А1) - к-ый показатель состояния для т-ого субъекта управления для./'-ого интервала времени;^ е [1,7]. Здесь к е[1,2]; от е [1.2]. 2) Формирование и формализация состава управленческих решений. С учетом введенного состава управленческих воздействий определяется, что управленческие решения представляют собой вербальные информационные образы этих воздействий, т.е. отождествляются с точностью до фаз «решение-исполнение», например, управленческие решения состоит в мысленном выборе руководителя отправить подчиненного на переобучение, а воздействие состоит в выдаче ему устного или письменного распоряжения или направления служебной записки в соответствующие кадровые службы предприятия.

Формализация управленческих решений предполагает определение:

- состава операторов управленческой деятельности - литеральная матрица условных наименований (У/, например, натуральных номеров размерностью lxN|, где АО - число таких операторов;

- состава операторов смешанной деятельности - литеральная матрица условных наименований 11г, например, натуральных номеров размерностью ^N2, где Л^ - число таких операторов;

- сферы управленческой компетенции для операторов управленческой деятельности -литеральная матрица С/3 размерностью Ы/хЫз где N3 - максимальное по N1 совокупное число объектов управления (их не более N31, причем, как правило. N31 =1), локальных показателей

38

состояния (нх не более N32), управленческих решений (их не более Njj)и управленческих воздействий (нх не более N34);

- сферы управленческой компетенции для операторов смешанной деятельности -литеральная матрица U4 размерностью N2XN4 где N4 - максимальное по Nj совокупное число объектов управления (их не более М.ц причем, как правило, jVj/ =1), локальных показателей состояния (их не более Л'«), управленческих решений (их не более N43)4 управленческих воздействий (их не более Л'«);

- системы отношений подчиненности между операторами управленческой, смешанной и производственной деятельности - булева матрица Us размерностью (Ni +N2 +АУ х (N1 +N2 + АУ,где N3 - число операторов производственной деятельности, где единичность элемента означает подчиненность оператора, указанного в строке, оператору, указанному в столбце;

- требований по качеству (результативности) управления для операторов управленческой деятельности - лигералыю-чиеловая матрица Ui, размерностью N/xN}/,

- требований по качеству (результативности) управления дая операторов смешанной деятельности - литералыю-числовая матрица U7 размерностью N2XN42.

Естественно, что в случае введения некоторых классификаторов некоторые матрицы, подматрицы и их элементы могут сменить литеральный характер на числовой.

Все управленческие решения могут быть параметрированы календарными моментами времени, если организационные трансформации рассматриваются как не разовые.

С учетом того, что указанные решения реализуют и покупатель и предприятие, вводится параметризация переменной т, т.е. переобозначается U* на £/»„„ где # - присвоенные выше номера.

3) Формализация состава внешних воздействий. Формализуются в виде основных характеристик налоговой системы - литерально-чнеленной матрицы Tax;

4) Формирование состава ограничений. Вводятся следующие две группы ограничений:

- на неотрицательность показателей состояния:

{f„,(l,l+j*&0/ > 0, где j 6 11,7]; к е[1,2]; т е [1,2];

- на допустимость управленческого решения: U:„,eUkm':m, zs [1,7],

где f""1;,,, - область допустимых управленческих решений г-ого вида м-ого предприятия.

5) Формирование критериев эффективности. Отождествляются с показателями состояния.

В этом случае рассматриваемая проблемная управленческая задача формализуется в следующем виде:

i/,„(l,t+T*Al). Tax. Demant1} max; k e[l,2); m e [1,2]

Uzm,ze [1.7] при условии,что:

Jll2„(t,t+j*M)} > 0;j б [1,7];'» e [1.2]; {¡'jU+T*M)j > 0,j e [1,7]; m e [1,2]; U:m€lf"":i„,ze [1,7].

Однако показатели состояния ¡fm(t,l+j*At)j, где j € [1,7]; k e[l,2]; m e [1,2] и соответственно {?m(i,t+T*A)} являются конфликтующими, в связи с чем возникает принципиально неразрешимая задача векторной оптимизации. В целях ее скаляризацни:

- выбирается конкретный субъект управления S (покупатель или предприятие);

- применяется метод ограничений, в рамках которого для S-oro субъекта управления

величина суммарной чистой прибыли сохраняется в виде критерия, а конечные величины балансов наличности и суммарной чистой прибыли другого субъекта управления поглощается в ранее введенных ограничениях или ужесточают их.

В результате управленческая задача приобретает вид: Il's(l,H-T*M), Tax, Demand} max

UzS,ze [1,71 при условии, что:

{i2„(t,t+j*&0} > 0;j s [1,7]; m e [1,2];

{l'mS,(U+T*M)l > 0,j e [1,7]; m e [1,2];

U^lf^ze [1,7].

И, наконец, недетерминированность, обусловленная прогнозным характером показателей состояния, устраняется посредством статистического осреднения - перехода к математическим ожиданиям соответствующих показателей.

Таким образом, сформулированная в содержательном плане и формализованная проблемная управленческая задача структурного организационного проектирования была сведена к задаче оптимального нетривиального топологического синтеза иерархической системы управления в условиях недетерминировапности и динамичности объекта управления, а также его распределенности и множественности субъектов управления.

12. Методология системного проектирования процессов деятельности предприятия в целях построения системы управления конкурентоспособностью требует поддержки в виде обеспечивающих систем контроллинга и управления внутренними человеческими ресурсами -персоналом предприятия. Система контроллинга обеспечивает координацию целей предприятия по всем уровням управления и необходимыми мероприятиями и ресурсами. Система управления персоналом как внутренними человеческими ресурсами в рамках системологии управления конкурентоспособностью призвана отвечать требованиям обеспечивающей системы для проектирования и реализации оптимизированных процессов всеми категориями работающих на принципах самоменеджмента и вовлеченности в процесс. Требование самоменеджмента обуславливает расширение состава традиционных субъектов системы управления персоналом - от двух традиционных субъектов: линейных руководителей и работников служб управления персоналом до пяти-субъектиого состава с разделенными зонами ответственности. Перечень направлений кадрового менеджмента в этом случае должен быть развернут по стадиям жизненного цикла персонала как стратегического ресурса. Инструментом, определяющим возможности оптимизации содержания процессов деятельности, является анализ работы, должностной анализ и должностное планирование. Качество и результативность работы персонала зависят, с одной стороны, от организационных условий, которые созданы для них менеджментом предприятия, с другой стороны от уровня развития профессиональных компетенций. Ключевые компетенции предприятия, определяющие факторы конкурентоспособности продукции формируются в процессе подготовки квалифицированного персонала и процессе непосредственной работы на рабочих местах соответствующих должностных позиций.

В заключении диссертации обобщены основные положения проведенного исследования, сформулированы выводы и предложения, суть которых изложена в отдельных главах работы.

Таким образом, совокупность выполненных в рамках настоящей диссертационной работы исследовании и разработок, полученные автором научные и научно-практические результаты в комплексе представляют собой целостное, законченное и принципиально новое научное решение актуальной экономической и управленческой проблемы создания и применения системологии управления конкурентоспособностью продукции кожевенпо-обувных предприятий Российской Федерации, обеспечивающей долгосрочные конкурентные преимущества отечественной продукции исследуемой отрасли.

Заключение

Список публикации:

Монографии:

1. Клименко Т.В, Качество и конкурентоспособность в системе управления предприятием. Монография. М.: Изд-во Российск. заочн. ин-т текст, и легк. нр-сти., 2008. - 151 с. (7,55 п.л.)

2. Клименко Т.В. Системологпя управления конкурентоспособностью продукции предприятий кожсвснно-обувной отрасли. Монография. М.: Архитсктура-С, 2010. - 248 с. (12, 4 п.л.)

Статьи в рекомендованных ВАК изданиях:

1. Клименко Т.В. Стратегический компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами компаний как механизм обеспечения их долгосрочной конкурентоспособности // Транспортное дело России. - 2010. № 3(76).

2. Клименко Т.В. Методы и стратегии организационного проектирования как инструменты стратегического управления конкурентоспособностью продукции // Транспортное дело России. -2010. №4(77).

3. Клименко Т.В. Модели управленческих компетенций в реализации стратегии повышения конкурентоспособности промышленности на принципах бережливой логистики // Логистика. -2010, № 2.

4. Клименко Т.В. Формирование целевых функций и элементов системы контроллинга обувного предприятия // РИСК: Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. - 2010. № 3.

5. Клименко Т.В. Управленческий учет в системе управления конкурентоспособностью на предприятиях обувной отрасли // РИСК: Ресуреы. Информация. Снабжение. Конкуренция. - 2010. №4.

6. Клименко Т.В. Критерии принятия решений по управлению конкурентоспособностью отечественных обувных предприятий на основе контроллинговой информации // Вестник университета (государственный университет управления). - 2010. № 16.

7. Клименко Т.В. Концепция оценки границы ценовой конкурентоспособности предприятий обувного производства // Вестник университета (государственный университет управления). -2010. №18.

8. Клименко Т.В. Системологня управления конкурентоспособностью продукции российских предприятий обувной промышленности // Транспортное дело России. - 2010. № 5(78).

Научные издания:

1. Клименко Т.В. Качество и конкурентоспособность продукции как элементы системы управления предприятием: Автореферат диссертации на соиск. уч. ст. к.э.и. - М.: РосЗИТЛП, 1997. (1,5 п.л.)

2. Клименко Т.В. Методика определения конкурентоспособности кожи // Наука в высшей школе: Межвуз сб. научи, трудов. Вып.2.2: Химические технологии. М.: РосЗИТЛП, 1998. (0,25 п.л.)

3. Т.В. Клименко. Методика определения премий рабочим в зависимости от качества работы // Наука в высшей школе: Межвуз сб. научн. трудов. Вып.2.2: Химические технологии. М.: РосЗИТЛП, 1998. (0,18 пл.)

4. Клименко Т.В. Совершенствование системы материального поощрения рабочих на основе анализа дефектности кож // Межвуз. научно-технич. конференция. Тезисы докладов. Часть 2.-М.: РосЗИТЛП, 1998. (0,06 п.л.)

5. Клименко Т.В. Совершенствование системы материального поощрения рабочих на основе анализа дефектности кож // Проблемы менеджмента и предпринимательства: Сборник научн. трудов соискателей, аспирантов и докторантов. - М.: РосЗИТЛП, 1999. (0,25 п.л.)

6. Колотовкин A.B., Клименко Т.В. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия // Молодые ученые развитию текстильной и легкой промышленности: Межвузовская научно-техническая конференция: Тезисы докладов. - Иваново: Поиск, 2005. (0,12 п.л. - 0,06 авт.)

7. Клименко Т.В., Морозова О.В. Практика финансирования российских корпораций // Наука в высшей школе: Сборник научных трудов. Часть 7. - М.: РосЗИТЛП, 2005г. (0,3 п.л. - 0,2 авт.)

8. Колотовкин A.B., Клименко T.B. Необходимость оценки стратегии конкурентов // Объединенный научный журнал. - 2006. №1. (0,12 п.л. -0,06 авт.)

9. Клименко T.B., Левшин И.О. Экономическая безопасность предприятия II Современные проблемы текстильной и легкой промышленности: Межвуз. научн.-технич. конф.: Тезисы докладов. Часть 2. М.: РосЗИТЛП, 2006. (0,06 п.л. - 0,05 авт.)

10. Колотовкин A.B.. Клименко Т.В. Стратегия управления издержками предприятия как фактор повышения конкурентоспособности // Сборник научных трудов. Часть 10. М.: РосЗИТЛП, 2006. (0,25 п.л.-0,13 авт.)

11. Колотовкин A.B., Клименко Т.В. Экономический механизм оценки конкурентоспособности предприятий текстильной и легкой промышленности // Аспирант и соискатель. - 2006. № 2 (33). (0,06 пл.- 0,03 авт.)

12. Клименко T.B., Рогдев А.Н. Развитие конкурентоспособности предприятия // Современные проблемы текстильной и легкой промышленности: Межвуз. Научн.-технич. конф. Тезисы докладов. Часть 2. М.: РосЗИТЛП, 2006. (0,06 п.л. - 0,05 авт.)

13. Ряхина С.М., Клименко Т.В. Использование глобальной сети Интернет как средства маркетинговой коммуникации в целях повышения эффективности предприятия // Современные проблемы текстильной и легкой промышленности: Межвуз. Научн.-технич. конф. Тезисы докладов. Часть 2. М.: РосЗИТЛП, 2006. (0,06 п.л. - 0,02авт.)

14. Клименко Т.В. Колотовкин A.B. Направления инновационного развития легкой промышленности // Современные проблемы текстильной и легкой промышленности: Межвуз. Научн.-технич. конф. Тезисы докладов. Часть 2. М.: РосЗИТЛП. 2006. (0.06/0.03 п.л.)

15. Клименко Т.В., Колотовкин A.B. Диагностика конкурентной среды // Наука в высшей школе: Межвуз сб. научн. трудов. Часть 10. - М.: РосЗИТЛП, 2006. (0,25 п.л. - 0,13 авт.)

16. Клименко Т.В., Рогдев А.Н. Фундамент успешности проект // Наука в высшей школе: Сборник научных трудов. Часть 11. - М.: РосЗИТЛП, 2007. (0.25 п.л. - 0,2 авт)

17. Ряхина С.М., Клименко Т.В. Технология E-MAIL маркетинга // Наука в высшей школе: Сборник научных трудов. Часть 11. — М.: РосЗИТЛП, 2007. (0,25 п.л. - 0,1 авт.)

18. Клименко Т.В., Левшин И.О. Проблема инсайдеров в обеспечении экономической безопасности промышленного предприятия // Наука в высшей школе: Сборник научных трудов. Часть 11.-М.: РосЗИТЛП, 2007. (0,36 п.л. - 0,3 авт.)

Учебно-методические работы:

1. Клименко Т.В. Организация и планирование производства: Рабочая программа, контр, задание, курсовой проект для студ. спец. 2811, 2812. - М.: РосЗИТЛП, 1999г. (2,3 п.л.)

2. Клименко Т.В. Дипломное проектирование: Метод, ук. по выполн. экономической части дипломного проекта для студ. спец. 2811,2812.- М.'. РосЗИТЛП, 1999г. (2,0 п.л.)

3. Клименко Т.В., Рощина O.E. Организация производства и менеджмента: Рабочая программа, контрольное задание, курсовая работа и методические указания по их выполнению для студентов специальностей 210200 и 170700. - М.: РосЗИТЛП, 2001г. (2,05п.л. - 1,5 авт.)

4. Клименко Т.В. Основы внешнеэкономической деятельности: Рабочая программа и контрольное задание для студ. спец. 0608.10, 0608.16. - М.: РосЗИТЛП, 1999г. (1,8 п.л.)

5. Клименко Т.В. Дипломное проектирование: Методические указания по выполнению экономической части дипломного проекта для студентов спец. 281100, 281200. - М.: РосЗИТЛП, 2001г. (1,69 п.л.)

6. Клименко Т.В. Организация и планирование производства: Рабочая программа, контрольное задание, курсовая работа и методические указания по их выполнению для студентов специальностей 281100,281200. - М.: РосЗИТЛП. 2001г. (3.06 пл.)

7. Клименко Т.В., Ленская О.Л. Основы внешнеэкономической деятельности: Рабочая программа и контрольное задание для студ. спец. 060800. - М.: РосЗИТЛП, 2001г. (0.95 п.л. - 0,5 авт.)

8. Клименко Т.В. Организация и планирование производства: Рабочая программа, контр, задание, курсовой проект для студ. спец. 1707,2102. - М.: РосЗИТЛП, 1999г.(2,1 пл.)

9. Клименко Т.В., Полевая З.А. Организация производства: Рабочая программа, тематика курсовых работ и методические указания по их выполнению для студ. спец. 080502. - М.: РосЗИТЛП, 2003 (1,39 п.л. - 1,3 авт.)

10. Клименко Т.В. Организация и планирование производства: Рабочая программа, контрольное задание, курсовая работа и методические указания но их выполнению для студентов специальностей 281100,281200. - М.: РосЗИТЛП, 2006 (3,06 п.л.)

11. Клименко Т.В. Дипломное проектирование: Методические указания по выполнению экономической част дипломного проекта для студентов спец. 281100, 281200. - М.: РосЗИТЛП, 2006(1,69 пл.)

12. Клименко Т.В. Организация производства: Рабочая программа, курсовая работа и методические указания по их выполнению для студ спец. 080502. - М.: РосЗИТЛП, 2006 (1,35 п.л.)

13. Клименко Т.В. Организация и планирование производства: Рабочая программа, контрольное задание и методические указания по его выполнению для студентов специальностей 260905, 260906. - М.: РосЗИТЛП, 2009 (1,75 п.л.)

14. Клименко Т.В. Организация н планирование производства: Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов специальностей 260905, 260906. - М.: РосЗИТЛП, 2009 (2,18 п.л.)

15. Клименко Т.В. Дипломное проектирование: Методические указания по выполнению экономической части дипломного проекта для студентов специальностей 260905,260906.- М.: РосЗИТЛП, 2009 (1,68 п.л.)

16. Клименко Т.В. Организация производства: Рабочая программа, тематика курсовых работ и метод указания по их выполнению для студ. спец. 080502. - М.: РосЗИТЛП, 2009 (1,86 п.л.)

© Т.В. КЛИМЕНКО, 2010.

Оригинал-макет издания подготовлен автором.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: доктора экономических наук, Клименко, Татьяна Викторовна

ВВЕДЕНИЕ.

1. ПРОБЛЕМНАЯ СИТУАЦИЯ В ОТЕЧЕСТВЕННЫЕ И ЗАРУБЕЖНЫХ ТЕОРИЯХ И ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРОДУКЦИИ.

1.1. Оценка состояния конкурентоспособности продукции отечественных обувных предприятий и перспектив ее роста.

1.2. Сложившаяся практика. управления конкурентоспособностью продукции предприятий промышленности на различных этапах развития экономики.

1.3. Систематизация и типология теоретических моделей и подходов к управлению конкурентоспособностью продукции в* работах отечественных и зарубежных исследователей.

1.4. Исследование влияния организационных факторов на управление конкурентоспособностью кожевенно-обувной продукции.

1.5. Оценка уровня организационного развития и кадрового потенциала предприятий обувной промышленности как стратегических составляющих в управлении конкурентоспособностью продукции.

1.6. Обоснование необходимости системотехнического подхода к управлению конкурентоспособностью продукции в период возрастания динамики внешней и внутренней среды.

Выводы по главе 1.

2. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ« МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРОДУКЦИИ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБУВНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ.

2.1. Построение обликовой модели методологии управления конкурентоспособностью обувной продукции.

2.2. Постулирование принципов формирования и функционирования, системы управления конкурентоспособностью продукции предприятий обувной промышленности РФ.

2.3. Формирование внутренней и внешней конкурентной среды обувных предприятий с позиций их социальной ответственности.

2.4. Состав и структура систем контроллинга и управления персоналом предприятий обувной промышленности РФ как базовых обеспечивающих подсистем системы управления конкурентоспособностью продукции. 139'

Выводы по главе 2.

3. ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ОБУВНОЙ ПРОДУКЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ И КОРПОРАТИВНЫХ ОБРАЗОВАНИЙ ОТРАСЛИ.

3.1. Инструментарий оценки уровня организационного развития предприятий для построения адекватного механизма управления конкурентоспособностью продукции.

3.2. Методы и модели идентификации и формирования организационной культуры предприятий обувной промышленности РФ как фактора обеспечения долгосрочной конкурентоспособности.

3.3. Методы и стратегии организационного проектирования деятельности типизированного обувного предприятия как средства- развития культуры организации труда, производства и управления при обеспечении долгосрочной конкурентоспособности его продукции.

3.4. Формализация процедуры сборки различных моделей обуви и структурного организационного проектирования при учете интегрированного потока работ ассоциативного взаимодействия покупателя и производителя продукции.

3.5. Методические решения .в сферах должностного и компетентностного анализа и проектирования зон функциональной ответственности по обеспечению конкурентного уровня продукции.

3.6. Инструментарий ценового управления конкурентоспособностью продукции обувных предприятий.

Выводы по главе 3.

4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРОДУКЦИИ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ОБУВНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.

4.1. Требования к организационному механизму управления конкурентоспособностью продукции предприятий обувной промышленности РФ:.

4.2'. Система управления человеческими ресурсами, обувного предприятия- как базисная' составляющая организационного- механизма к управления конкурентоспособностью продукции.

4.3. Мотивационные схемы и процессы в. организационном механизме управления^ конкурентоспособностью продукции.

4.4. Системное единство развития бизнеса, предприятия и его человеческих ресурсов в стратегически ориентированных концепциях управления конкурентоспособностью продукции.

Выводы по главе 4.

5. АПРОБАЦИЯ* МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ТОВАРА В ВИДЕ ФОРМАЛИЗОВАННЫХ МЕТОДИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ НАПРАВЛЕННОСТИ ДЛЯ БАЗИСНЫХ СОСТОЯНИЙ РАЗВИТИЯ ОТЧЕСТВЕННЫХ ОБУВНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ:.

5.1. Методические решения по должностному анализу зоны ответственности по оценке влияния потребительской поведенческой модели на конкурентоспособность обувной продукции на различных сегментах отечественного рынка.

5.2. Процедурная формализация процессов деятельности персонала предприятия в целях стратегического управления конкурентоспособностью обувной промышленности.

5.3. Квалификационное регламентирование как вид организационного обеспечения стратегического управления конкурентоспособностью продукции на различных стадиях жизненного цикла и процессах обеспечения потока создания обувной продукции.

5.4. Вариативное применение квалификационных регламентов в управлении кадровым потенциалом крупных предприятий.

5.5. Инструментарий обоснования проектов управленческих решений по обеспечению качества кадровых ресурсов крупных, стратегически ориентированных предприятий.

5.6. Оценивание эффективности специализированной методологии, ее научного и научно-методического аппарата по управлению конкурентоспособностью.

Выводы по главе 5.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Методология управления конкурентоспособностью продукции российских предприятий обувной промышленности"

Аналитическаяоценкасложившейсяпроблемной управленческой ситуации. Сфера российского обувного производства на протяжении длительного времени находится в состоянии тяжелого структурного кризиса. Этот кризис начал обостряться достаточно давно, в эпоху перехода к рыночной экономике. На сегодня по данным Министерства промышленности и торговли в России за год производится более 45 млн. пар кожаной обуви. В то же время, продукция отечественных предприятий представлена на российском рынке не более чем 20 процентами.

Главенствующие позиции на российском рынке по объемам произведенной обуви занимает Китай. Однако, если два-три года назад доля безмарочной китайской обуви на российском рынке составляла около 85%, то теперь, она снизилась примерно до 60%. На рынке отечественного обувного производства появились отечественные обувные производства, претендующие на завоевание лидерских позиций.

В то же время, рынок отечественной обуви остается малоизученным и достаточно закрытым, вследствиеего слабой консолидированности. Ни один игрок из десятки лидеров не занимает в настоящее время более 1% рынка. В последнее время обувной рынок России не демонстрирует гигантских темпов роста. Тем не менее, текущие тенденции указывают на возможное развитие отечественного рынка и появление новых участников и новых брендов.

Одним из объективных условий деятельности обувных предприятий России в современных условиях хозяйствования является получение заказов через тендерные торги (для крупных, предприятий), участие в выставках и отслеживание модельных тенденций, а также установление долговременных отношений с поставщиками сырья и материалов, что в свою очередь требует системного управления конкурентоспособностью продукции.

Высокая конкуренция, модернизация' экономики и связанные с этим коренные изменения, хозяйственных отношений, неизбежно ставят отечественные обувные предприятия перед необходимостью работать по-новому, приспосабливая все стороны своей управленческой, производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности^ к меняющейся рыночной ситуации и запросам потребителей, конкурируя между собой и зарубежными производителями. Важнейшими факторами конкурентоспособности предприятий становятся высокое качество производства и управления, быстрое обновление ассортимента выпускаемой продукции, поиск новых рыночных ниш, планомерное повышение качества работы предприятия на протяжении всего производственного процесса.

Для предприятий обувной отрасли наряду с требованиями эффективной организации производства, требуется внедрение целью ряда мер управленческого воздействия: инициировать получение заказов, доказывать потенциальным инвесторам свои возможности наилучшим образом удовлетворять их запросы по качеству продукции, срокам запуска новых видов продукции широкого функционального назначения, их стоимостным параметрам, внедрение новых ресурсосберегающих технологий управления.

Проводимая в стране радикальная экономическая реформа непосредственно связана с решением проблемы повышения конкурентоспособности потребительских товаров. При реализации реформы в условиях финансового кризиса отечественному производителю требуются инструменты стратегически ориентированного системного управления конкурентоспособностью своей продукции, чтобы предложить эффективные средства конкурентной борьбы с иностранными производителями с учетом ситуации на российском и мировом рынке. Как отмечают аналитики Есопот18Й^еШ§епсеиги1:, Россия отличается от развивающихся рынков других стран - членов БРИК: «Кризис сильно ударил по России не столько из-за падения нефтяных цен в 2009 г., сколько из-за целого ряда факторов: запоздалые антикризисные меры правительства, хромающий инвестиционный^ климат и плохой менеджмент». Неразвитость управленческих компетенций, включая сферу управления конкурентоспособностью, характерна не только для предприятий обувной промышленности. Исследование состояния отрасли, тенденций и закономерностей ее изменения позволили выделить специфические черты практической сферы управления конкурентоспособностью обувной продукции:

• значительная емкость рынка и ненасыщенность спроса;

• существенное отставание в качестве и дизайне отечественной обуви;

• наличие проблемы «серого» импорта и актуализация проблемы импортозамещения, высокая доля контрафактной и контрабандной продукции;

• быстрое изменение модельного ряда;

• превалирующие зарубежные поставки кожевенного сырья;

• отсутствие государственной поддержки, отрицательно влияющее на инвестиционную привлекательность.

Однако, ряд проблем носит гораздо более общий характер, может быть отнесен к состоянию отечественной' промышленности в целом. Проблемность сложившейся управленческой ситуации в сфере управления конкурентоспособностью на промышленных предприятиях РФ, включая обувные, заключается в том, что в стране и, особенно на уровне практического применения предприятиями:

1. методы системного стратегического управления используются недостаточно широко, в действиях управленческого звена превалируют фрагментарность и отсутствие перспективного видения;

2. управленческие решения вырабатываются на основе заимствования зарубежного опыта без учета особенностей состояния организационного развития конкретных предприятий;

3. отсутствуют управленческие компетенции по применению методов проектирования в управленческой сфере;

4. требования- конкурентного характера зачастую противоречат политике социальной ответственности или существенно» суживают круг социальных групп, интересы которых затрагивает деятельность предприятий, что значительно усложняет • ведение политики долгосрочного развития предприятий.

В связи с этим становится актуальной разработка и внедрение в практику работы- отечественных предприятий таких современных инструментов- стратегического управления конкурентоспособностью, которые представляли бы собой типизированный комплекс методов, моделей, процедур, классификаторов и организационного механизма адаптации типовых разработок под конкретные параметры предприятия, и в.первую очередь, с учетом организационных факторов его состояния: Применение данного инструментария по отношению к каждому конкретному предприятию, позволяло осуществить тонкую настройку системы управления« под потребности и характеристики предприятия. При этом совокупность этих инструментов и разработок должна представлять собой не разрозненный набор автономных средств оперативного управления конкурентоспособностью, а систему взаимосвязанных компонент, способную к саморазвитию и самопроектированию и обеспечению долгосрочного развития компании-и сохранения и развития конкурентных позиций.

Актуальность диссертационного исследования обусловлена тем, что в отсутствие гибкого методологического аппарата, позволяющего принимать адекватные рыночным условиям, стратегическим целям и состоянию организационного развития предприятия управленческие решения, менеджмент предприятия руководствуется принципами: эмпирического управления конкурентоспособностью выпускаемой продукции. Данное положение; приводит к фрагментарности; отсутствию ' •. 1 системности! и- логичности, принятию паллиативных решений- в рамках маркетинговой и производственнойшолитик предприятия:

Методологические исследования и разработки, по управлению конкурентоспособностью:

• рассматривают в основном маркетинговый потенциал без учета оценки ресурсного потенциала, уделяют основное внимание внешней (без учета внутренней) среды предприятия;

• в числе ресурсного потенциала рассматривают человеческий потенциал только как категорию кадрового;

• отмечают противоречивость и несовместимость реализации конкурентной и социально-ответственной политик;

• игнорируют организационные факторы - организационную культуру и организационное развитие предприятия, существенно ограничивающих возможность применения предлагаемых решений;

• не уделяют должного (либо уделяют недостаточно) внимания организационному механизму реализации на практике предлагаемых методологических разработок.

Степень разработанности проблемы определяется- наличием, широтой и уровнем изученности. • Проблемы' управления конкурентоспособностью исследовали в своих работах многие отечественные и зарубежные исследователи. Приоритетный вклад в области маркетинга и оценки конкурентоспособности вследствие более продолжительного периода работы в условиях конкурентной рыночной экономики внесли зарубежные ученые И.Ансофф, Р.Бозель, А.Дайн, Дж.Джуран, Э.Долаи, П.Друкер, Э.Деминг, К.Ишикава, Р:Кауз, Ф.Котлер, Ж.Ламбен, Мэнсфилд Э.,М.Портер, Ж.Тироль, Р.Уотерман, С.Фишер, Д.Хайман, Дж.Харрингтон, Н;Хойер, Дж.Эванс, Э.Ямада, и другие.

Среди работ отечественных авторов следует выделить исследования Г.Л.Азоева, В.В.Белоусова, Е.С.Брулева, А.А.Бурдиной, Г.С. Еамидова, В.В1 Гончарова, М.Г.Долинской, П.Н. Завлина, П.С.Завьялова, А.К. Казанцева, М.И. Круглова, А.Н. Литвиненко, О.В>. Михайлова, Л.Е. Миндели, В.Н.Островской, А.И.Печенкина, А.З.Селезнева,З.В.Столяровой, А.В.Тавсултановой, М.А.Татьянченко, Р А.Фатхутдинова, В.И.Фомина, Щукина О.С., Юданова А.Ю.

Особенности же формирования конкурентной среды на системных позициях в обувном производстве недостаточно изучены. Встречаются лишь локальные исследования, раскрывающие отдельные теоретические и методологические аспекты. оценки и управления конкурентоспособностью обувной продукции и обувных предприятий. Среди исследований данного4 вида необходимо отметить работы C.B. Гороховой, Е.А. Зайченко, Ш.Ш.Магомедова, И.Г. Нарожной, И.В. Рузановой.

Признавая значительный вклад предшествующих исследований в данной области, следует отметить отсутствие:

• > сбалансированного внимания к внутренней и внешней среде предприятия как источников выделения, формирования и развития' объектов и субъектов управления конкурентоспособностью и факторов успеха в конкурентной политике;

• учета влияния организационных факторов и организационного обеспечения реализации предлагаемых нововведений.

Объектдиссертационногоисследования.Предприятия отечественной кожевенно-обувной промышленности - лидеры российского обувного производства, как базовые хозяйствующие звенья отрасли, обладающие значительным разнообразием и множеством компонент и параметров состояния системы управления, высоким интеграционным потенциалом развития.

Предметдиссертационногоисследования.Предметом исследования1 является сложившаяся система управления конкурентоспособностью продукции российских промышленных предприятий.

Рабочая гипотеза исследованияпредполагает. что в условиях динамичного5 изменения- рыночной« конъюнктуры, ужесточения конкурентной борьбы, на фоне активизации кризисных явлений и повышения- насыщенности рынка импортируемой- продукцией у крупных компаний - отечественных производителей обуви формируется потребность выделения в качестве специализированного объекта-управления - конкурентоспособности производимой продукции. Конкурентоспособность продукции представляется' в. виде объекта, характеризуемого совокупностью следующих параметров — качество, технический уровень, потребительские свойства, цена, имидж товаропроизводителя, продажный и послепродажный сервис, мода, реклама, конъюнктура рынка. Под параметром понимается величина, характеризующая основные ^ свойства объекта, значения которой позволяют выделить рассматриваемый объект из множества других. Перечисленные выше параметры формируются во внутренней и внешней среде предприятия в процессе производственной, деятельности, гибком оперативном и стратегическом управлении, которое при высокой динамике и росте масштабов деятельности осуществимо только на принципах саморазвития и адаптируемости. Единственным видом ресурсов, отвечающим данным требованиям являются человеческие ресурсы во внутренней и внешней среде. При этом, наличие множественности видов ресурсов, параметров и факторов управления требуют четкой скоординированности и высокого уровня организованности управляющей и управляемой подсистем, обеспеченность которых достигается наличием действенного инструментария и развитых управленческих компетенций по его применению по требованиям системологического подходам Системологический подход предполагает внедрение в практику управления крупных, промышленных предприятий^ ряда- новых управленческих функций по- мониторингу, самопроектированию; и саморазвитию на. системных требованиях, интегрирования, с отраслевой и фундаментальной; наукой и . образовательными учреждениями;, обеспечивающими формирование: и реализацию управленческого потенциала: для, активной адаптации и формирования требуемой: рыночной конъюнктуры на долгосрочную перспективу.

Целью диссертационного исследованиям является разработка методологического подхода: к управлению конкурентоспособностью« производственных, кожевенно-обувных предприятий с использованием системы организационно-экономических инструментов, отвечающих требованиям и закономерностям динамичного развития* рыночных и внутрихозяйственных отношений и обеспечивающих реализацию программы сохранения и развития:долгосрочных конкурентных позиций:

Задачи исследования.В обеспечение; сформулированной цели диссертационной работы автором поставлены и решены следующие задачи:

1. Исследование проблематики сложившейся) практики управления конкурентоспособностью на; предприятиях обувной промышленности РФ;* выявление, как специфики, так и закономерностей типового характера по отношению к промышленным предприятиям РФ;

2. Обобщение достижений развития теоретической' базы управления: конкурентоспособностью в России и за рубежом, смежных научных областей, методологический аппарат которые ориентирован на перекрывающие области применения в оперативном и стратегическом: управлении конкурентоспособностью промышленной продукции и: предприятия.

3. Создание специализированной методологии управления конкурентоспособностью обувной продукции для условий высокой динамики внешней и внутренней среды крупных предприятий, ориентированных на долгосрочное развитие.

4. Разработка управленческого инструментария, позволяющего реализовать методологические решения в сфере управления конкурентоспособностью обувной продукции и других отраслях промышленности.

5. Формирование основных положений по созданию организационно-экономического механизма применения инструментария по управлению конкурентоспособностью продукции отечественных предприятий обувной промышленности

6. Апробирование разработанного инструментария на ключевых компонентах системы, ее внутренней и внешней среды при различных уровнях организационного развития и стратегической ориентации предприятия

7. Выявление круга социальных групп, воздействующих на управление системой, как субъектов управления и выгодополучателей при определении краткосрочной и долгосрочной эффективности управленческих воздействий на конкурентоспособность продукции.

Теоретическая основа диссертационного исследования представлена работами ведущих отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента на различных уровнях управления хозяйственной деятельностью предприятий, фундаментальные положения экономической теории, теории управления, теории организации и организационного проектирования, маркетинга, исследование операций, управления ресурсами, теории организационного развития, стратегического управления человеческими ресурсами. В качестве регламентирующих источников был использован комплекс профильных законодательных актов Российской Федерации, стандартов, положений и методических материалов. При решении теоретических и прикладных задач исследования были использованы методы системного и структурного анализа, процессного подхода, контроллинга, проектного управления, организационного проектирования, аналогий и экономико-математического моделирования, имитационного моделирования, экспертных оценок и ряд других.

Информационную базу исследования составили статистические данные, факты, выводы и положения, опубликованные в научной литературе и периодических изданиях России и других стран, данные Федеральной службы государственной статистики, информационной сети Интернет, отчеты аналитиков в исследуемой сфере, а также результаты собственных исследований автора.

Научная новизнадиссертационного исследования заключается в придании системотехнической процессной направленности конкурентному управлению деятельностью крупных отечественных предприятий кожевенно-обувной промышленности как основных и перспективных игроков на рынке обувной продукции РФ.

Научная новизна выносимых на защиту результатов диссертационного исследования. В процессе выполнения диссертационного исследования был получен следующий комплекс научных и научно-прикладных результатов, выносимых на защиту как решения сформулированных выше задач авторского диссертационного исследования.

1) Выявлены и обоснованы неисследованные ранее резервы развития системы управления конкурентоспособностью предприятий и продукции на долгосрочной основе.

2) Обобщен и интерпретирован методологический аппарат предшествующих исследований в целях оценки перспективности применения, развития или отказа от применения.

3) Разработана модель управления конкурентоспособностью продукции кожевенно-обувных промышленных предприятий.

4) Разработаны классификаторы, методы, модели, технологические процедуры формирования { и развития» компонент системы управления конкурентоспособностью продукции;

5) Сформирован структурный и процедурный облик организационного механизма внедрения в практику управления системного инструментария" управления конкурентоспособностью обувной продукции.

6) Разработан комплекс методических решений- оценки влияния потребительской и кадровой поведенческой модели на конкурентоспособность обувной продукции на различных сегментах отечественного рынка и управленческих компетенций по обеспечению требуемого уровня конкурентоспособности.

7) Обоснованы показатели эффективности управленческих нововведений по управлению конкурентоспособностью с учетом краткосрочной и долгосрочной перспективы функционирования предприятия.

Научнаяновизнавышеперечисленных результатов диссертационного исследования заключается в:

1. Выявлении среди причин и резервов отставания в конкурентном менеджменте низкого уровня развития организационных и человеческих ресурсов компании в расширительной трактовке понятия человеческие ресурсы по отношению к внешней и внутренней среде (пункт 15. ¡.Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки РФ: Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов фунщионировання экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промыитенности).

2. Интерпретации результатов обобщения теоретического аппарата управления конкурентоспособностью в совокупности с аналитическими выкладками по смежным теоретическим областям организационной сферы - организационного развития, организационного проектирования, организационного поведения Выделении различий в организационной культуре как наиболее значимой причины, затрудняющей применение зарубежных теоретических разработок в российской практике управления {пункт 15.1.Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки РФ: Разработка новых и адаптация• существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промыишенности).

3. Методологическом подходе к управлению конкурентоспособностью продукции по стадиям ее жизненного цикла и жизненного цикла организации в сбалансированном отношении факторов внутренней и внешней среды {пункт 15. ¡.Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки РФ: Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности).

4. Представлении инструментария в его функциональном наполнении для идентификации требуемых управленческих компетенций в сфере управления конкурентоспособностью продукции у расширенного круга субъектов управления - линейных и функциональных руководителей, операторов производственной, инженерной и управленческой деятельности {пункт 15.13.Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки РФ: Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов).

5. Структуризации организационного механизма по уровням управленческого воздействия и доведении до зон функциональной ответственности на ключевых должностных позициях {пункт. 15.2.Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки РФ: Формирование механизмов устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов, предприятий).

6. Разработанных методических решениях по формированию и развитию- наиболее востребованных управленческих навыков у выделенных категорий человеческих ресурсов предприятия1 (пункт 15. ¡.Паспорта специальностей ВАК Манобрнауки РФ: Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов• и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности).

7. Разграничении понятий экономичности и продуктивности по краткосрочному и долгосрочному периоду оценки эффективности функционирования предприятия {пункт. 15.15. Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки РФ: Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства).

Теоретическая значимостьдиссертационного исследования состоит в получении достоверных и новаторских научных результатов, существенно расширивших арсенал теоретических и прикладных разработок актуальной научной проблемы управления конкурентоспособностью- продукции на принципах реализации стратегий развития предприятий промышленности.

Практическая значимость результатов исследования > состоит в том, что использование предложенного в работе инструментария позволит отечественным обувным предприятиям объективно, с высокой степенью достоверности:

• оценить конкурентные отношения на рынке,

• уровень развития организационного потенциала,

• оперативно принять действенные меры в целях достижения или сохранения конкурентоспособности на текущий период и перспективу,

• сформировать требуемые управленческие компетенции для управления конкурентоспособностью продукции,

• < обеспечить ускорение подъема легкой промышленности, несмотря на кризисную ситуацию в мировой экономической системе?

Практическая, значимость федерального значения обусловлена возможностью сочетания социальных и экономических интересов государства при повышении качества жизни населения, качестве трудовой жизни- персонала предприятия и- росте прибыли, и соответственно, налогооблагаемой базы развивающегося предприятия.

Практическая значимость для отдельных категорий физических лиц - как потребителей продукции, так и ее производителей, составляет специальный объект внимания диссертационной работы. В качестве первостепенной значимости для потребителей является удовлетворения-спроса- при широких возможностях выбора и обеспечения сохранности функций опорно-двигательного аппарата, для персонала предприятий! -развитие компетенций, карьеры, роста, заработной платы, и удовлетворенности трудовойдеятельностью.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационной работы были доложены автором и обсуждались на кафедрах менеджмента и предпринимательства, маркетинга и экономики предприятий, управление* персоналом ГОУ ВПО «Российский заочный институт текстильной и легкой промышленности», на межвузовских научно-технических конференциях 1998 - 2010 гг.: «Современные проблемы текстильной и легкой промышленности» (Москва), «Молодые ученые развитию текстильной т легкой промышленности» (Иваново).

Отдельные положения диссертационного исследования были использованы в деятельностиНекоммерческого партнерства «Русское Хлопковое Сообщество».

Внедрение результатов диссертационного исследования. Результаты диссертационного исследования внедрены на следующих предприятиях РФ: ЗАО «Обувная фабрика "Юничел"» (Челябинская область), ОАО «Котофей» (фабрика детской обуви, г. Егорьевск), Некоммерческое партнерство «Русское Хлопковое Сообщество».

Результаты диссертационного исследования внедрены в учебный процесс факультета экономики и менеджмента ГОУ ВПО «Российский" заочный институт текстильной и легкой промышленности» и используются при преподавании дисциплин «Организация производства», «Организация предпринимательской деятельности», «Стратегическое управление», «Антикризисное управление».

Область исследования.Тематика диссертационного исследования полностью соответствует пункту 15.1. «Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности» Паспорта специальности научных работников 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)».

Авторские публикации по результатам диссертационного исследования. По материалам диссертационного исследования имеется ряд публикаций на правах печатных работ общим объемом 58,5 п.л., в том числе авторских - 56,3п.л., в том числе - 2 монографии (без соавторства) и 8 публикаций в изданиях, рекомендованных ВАК (всего -3,2 п.л., все авторские).

Структура работы.Структура диссертации отражает логику исследования, раскрывает его цели и задачи. Работа состоит из введения, пяти глав, заключения и списка использованных источников.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Клименко, Татьяна Викторовна

Выводы по главе 5

1. Механизм построения зоны ответственности по оценке влияния потребительской поведенческой модели на конкурентоспособность обувной продукции реализован в виде раскрытия целевой функции по комплексу задач ответственности, построению дивизимного (кроной вниз) «дерева работ» по 15 уровням декомпозиции», и процедурой выполнения типовых видов работ визуализированной в виде блок-схемы. Данная задача показывает реализуемость предлагаемого подхода в виде цепочки взаимосвязей внутренних и внешних человеческих ресурсов предприятия в лице маркетолога и покупателя.

2. Обоснованное и комплексное проектирование зоны должностной ответственности требует сбалансированности по квалификационным требованиям к должностному лицу, на которого возложена данная ответственность. Наиболее точными инструментами, отражающими требования к профессиональной компетенции работника, являются модели профессиональных компетенций и профессиограммы. Наглядность представления этих моделей, наряду с обоснованностью выбора и оценки параметров, убедительно доказывает высокий уровень качества разработок.

3. Построение профессиограммы как «портрета рабочего места» сопровождается построением персонограммы «как портрета работника» по тем же принципам и параметрам и в той же форме визуализации, что позволяет провести сопоставление требований рабочего места и возможностей работника, определить рассогласования по адекватности претендента на должностную позицию. Дальнейшая процедура использования этих инструментов отличается вариативной частью по каждой из задач кадрового менеджмента, для решения которых заявлены эти инструменты. К таким задачам отнесены — задача подбора претендента на должность, задача аттестации специалиста, задача обоснования программы развития специалиста при планировании его карьеры или выдвижение в резерв руководящих кадров.

4. Эффективность специализированной методологии управления конкурентоспособностью обувной продукции, адресованной ведущим производителям отечественной обувной отрасли, ориентированных на долгосрочное стратегическое развитие неизбежно должна быть рассмотрена не только с позиций самого предприятия, но и его стратегических партнеров по различным категориям социальных групп. Эффективность предстоит дифференцировать по краткосрочному и долгосрочному аспекту выражения, что неизменно находит свое проявление в стабилизации курса предприятия в нестабильной, динамично развивающейся рыночной среде.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Конкурентный анализ кожевенно-обувной отрасли РФ служащий отправной точкой диссертационного исследования' проведен по следующим направлениям:

• основные экономические характеристики по размерам и темпам роста рынка;

• позиция отрасли по жизненному циклу и темпы технического прогресса в отрасли;

• масштаб конкуренции и степень дифференциации продукции по основным сегментам рынка;

• состояние и перспективы развития отрасли в сравнении с аналогичными параметрами легкой промышленности и народного хозяйства.

Результаты анализа показали весьма неудовлетворительные результаты состояния обувного рынка и конкурентоспособности отечественной обувной продукции.

Объем российского рынка обуви в денежном выражении его объем составляет около $20 млрд. По оценкам Национального обувного союза, общий объем рынка обувных товаров в России составляет около 400-450 млн.пар. В" настоящее время основным оптовым поставщиком обуви в Россию является Китай. Эта страна обеспечивает 75-80% всего официального импорта.

2. Средний ежегодный прирост рынка в натуральном выражении составляет 12-15%, у компаний-лидеров - 20-30%. Рост в обувной отрасли во многом происходит за счет выхода из тени отдельных производителей, а также за счет импортной продукции. Отечественные производители на сегодня способны обеспечить лишь пятую часть необходимого количества обуви. Общей проблемой предприятий отрасли является использование морально и физически устаревшего технологического оборудования, что является следствием низкой инвестиционной активности. В тоже время отечественная кожевенно-обувная промышленность располагает производственными1 мощностями» для-выпуска продукции в объемах потребления, на внутреннем рынке: В достаточной» степени- сохранен научно-производственный потенциал, способный обеспечить развитие ее отраслей.

3. Рассматривая конкурентоспособность товара как его*способность отвечать требованиям конкурентного рынка, в диссертационном исследовании акцентировано внимание на потенциальной составляющей успеха развития отрасли и ее лидеров, что обеспечит высокую конкурентоспособность на долгосрочную перспективу. Сформировавшийся в отрасли в предшествующие годы научно-технический потенциал сохранен с определенными, жь вполне восполнимыми потерями. Кадровый технический персонал по возрастным категориям характеризуется явной диспропорцией в сторону старших возрастных категорий. Для долгосрочного обеспечения предприятий рабочими- кадрами высокой квалификации' требуется восстановить эффективно действующую систему подготовки кадров (профтехучилища, средние специальные и высшие учебные заведения), ориентированную на формирование и развитие современных компетенций, востребованных в конкурентной экономике.

4. Конкурентоспособность как самостоятельная категория в кластере объектов управления отечественных предприятий появилась в связи со становлением и развитием рыночных отношений. Однако, ее важнейшая составляющая - качество продукции находилось в фокусе внимания, многих отечественных предприятий, признанных лидеров различных отраслей. Лучшие из отечественных практик управления качеством сформировались в 60-ых годах прошлого века и строились на системных позициях.

-3595. G развитием рыночных отношений в стране крупнейшие и наиболее успешные игроки на рынке кожевенно-обувной продукции широко заимствовали зарубежные системы управления качеством и конкурентоспособностью. Среди наиболее известных своими масштабами по практике применения - японская, американская, шведская, германская и британские системы управления-. Каждая* из этих систем базируется на-социокультурных чертах национальной философии и менталитета, отражает уровень развитости методологического и методического аппарата управления конкурентоспособностью и смежных научных областей. Ведущая роль в постановке и решении проблемы управления качеством по признанию экспертов принадлежит Японии, ставшая в 70 - 80-е годы 20 века фактически мировым лидером в определении уровня» качества по многим видам товаров: Японская всеобщая система менеджмента качества (TQM), в свою очередь, является органичной частью японской модели менеджмента КАЙДЗЕН, носит выраженный системологический характер.

6. Исследования практического опыта управления конкурентоспособностью на.предприятиях обувной продукции показал недооценку организационных факторов влияния на уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и, соответственно, низкий уровень состояния организационных ресурсов, «нераскрытости» организационных резервов предприятий.

7.В числе организационных факторов, влияющих на уровень управления конкурентоспособностью, в работе отнесены -организационная структура, организационная культура и фаза организационного развития» предприятия. Подавляющее большинство крупных российских обувных предприятий обладают организационной структурой функционального типа, находятся на этапе перехода к интеграционной фазе развития, их организационная культура идентифицирована как вариации академической культуры с другими типами организационных культур. Данное состояние организационного' потенциала является препятствием оперативности внедрения управленческих инноваций в системе управления конкурентоспособностью продукции. Среди работ отечественных авторов параметрирование' аналогичных предметов» исследования, как правило; отсутствует, что подчеркивает отсутствие в отечественной управленческой' парадигме признания значимости организационного потенциала

8. Организационный. потенциал компании формируется и оценивается* по моделям дифференцированным по стадиям организационного развития компании, поскольку для одного и того же предприятия на каждой из стадий его существования требования по оптимальному составу инструментария управления конкурентоспособностью будут различаться весьма значительно. Среди исследований по организационному развитию наиболее яркий след оставили теории И.Адизеса, Л.Грейнера и Ф.Глазла/Б.Ливехуда.

Сопоставительный анализ этих моделей показал возможность идентификации отдельных фаз на стадиях роста. Развитие форм организации предприятия идет от недифференцированного, глобального целого к большей дифференциации и сложности. На каждом шаге развития доминирует другая система

9.Преодоление функциональных барьеров в организации процессов деятельности персонала на принципах потока создания ценности по всей совокупности производственных, управленческих и обеспечивающих процессов требует создания современного системного инструментария» стратегического управления конкурентоспособностью. Требования системности и стратегической ориентации инструментария трансформируются в создание типизированного комплекса средств -типовых методов, моделей и классификаций, применение которых по отношению к каждому конкретному предприятию, позволят осуществить тонкую настройку системы управления конкурентоспособностью продукции под потребности и характеристики предприятия.

10. Современный системный инструментарий управления конкурентоспособностью продукции отечественных промышленных предприятий создается на базе специализированной методологии, особенностями которой являются:

• системотехнический подход к исследованию компонент и процессов управления конкурентоспособностью:

•Применение принципов процессного подхода к управлению конкурентоспособностью продукции;

•Реализацию потенциала организационных и человеческих ресурсов предприятия.

Методология управления конкурентоспособностью продукции как системная методология включает:

•совокупность постулатов и аксиом;

•понятийный аппарат;

•инструментарий- управления - исследования, проектирования, реализации.

Методология управления конкурентоспособностью как научная дисциплина представлена трехблочной структурой. Базовые составляющие методологии формализованы в виде следующих блоков: «Аналитиково-мониторинговый»,«Операционно-аппаратный», «Результирующий» соответствующих стадиям организационного проектирования при системотехническом подходе к исследованию систем управления.

11. Методология управления конкурентоспособностью интегрируется с множеством научных дисциплин управленческой, организационной, социальной и технико-технологической областей.

Принципиально значимой областью исследования1 из представленных дисциплин на постулированных началах является область организационного проектирования. Основной предметной областью организационного проектирования является построение организационных структур предприятий как хозяйствующих субъектов.и их структурных единиц. Менее распространенной, но первичной по отношению к другим областям, включая построение организационных структур, является область проектирования* процессов деятельности предприятия.

12. Большинство современных теорий выделяют в качестве человеческих ресурсов предприятия для достижения высокого уровня конкурентоспособности^ только одну из представленных категорий -персонал предприятия. Категория потребителей традиционно значима для оценки уровня^ конкурентоспособности продукции, организация долгосрочного взаимодействия с которыми на принципах предлагаемого системологического подхода, позволит отнести и эту категорию к человеческим ресурсам компании. Подобные перспективы реализуемы и для других социальных групп. ч

13. Конкурентоспособность продукции как интегральная характеристика редуцируется на нескольких уровнях. Дифференцированное параметрирование конкурентоспособности позволяет вести более гибкую конкурентную политику при появлении новых игроков на рынке и их консолидации. Задача мобилизации адекватных средств обладает техническими и управленческими аспектами. В первом случае, решающими факторами в принятии решения являются развитость ресурсно-сырьевого и технического потенциала компании, во втором — развитость управленческих компетенций и наличие методологически выверенного инструментария. Указанные дилеммы позволяют предприятию оценить свои возможности по продвижению на пути освоения избранного рынка, реальное и потенциальное состояние потенциала. При формировании профиля потенциального состояния предлагаемые автором решения ориентированы на бенчмаркинговый подход — сравнения состояния потенциала компаний - лидеров по отдельным компонентам с состоянием аналогичных компонент у различных сильнейших конкурентов.

14. Внутренняя среда предприятия, ориентированного на долгосрочную перспективу укрепления конкурентных позиций выпускаемой продукции представлена основными и вспомогательными процессами производства продукции, обеспечивающими процессами и управленческими процессами стратегической направленности. Каждый из процессов реализуется коллективным потоком работ персонала предприятия, обладающего соответствующими профессиональными и личностными компетенциями.

15. Базовыми функциональными подсистемами системы управления конкурентоспособностью продукции являются подсистемы:

•Управления качеством;

•Формирование концепции товара;

•Исследование конъюнктуры;

•Обеспечение потребительских свойств;

•Управление стоимостью продукции;

• Организация предпродажной подготовки;

•Реализация розничной и оптовой торговли;

•Разработка и размещение рекламы;

•сервис и послепродажное обслуживание;

•Формирование имидж производителя - как производителя качественных товаров и как работодателя;

•Развитие внешней политики;

•Управление финансовыми ресурсами.

Базовыми обеспечивающими подсистемами выступают система контроллинга и управления человеческими ресурсами предприятия.

16. Система управления конкурентоспособностью продукции, проектируемая под запросы и возможности конкретного предприятия строится с учетом стадии его организационного развития. Даже одно и то. же предприятие на разных стадиях своего - развития требует стратегической ориентации« и разной системной поддержки: Вследствие, этого предприятие взявшее курс на долгосрочное развитие нуждается в инструментах не разовой оценки, а постоянного оценивания своего состояния развития, преобразование этой разовой задачи в постоянно реализуемую функцию управления конкурентоспособностью предприятия.

17. Организационная культура1 относится к неформальной организационной составляющей управления, сложность ее оценки не снижает остроты необходимости привлечения широкого участия все большего числа сотрудников предприятий к ее формированию и развитию. Сложившаяся организационная культура при административной системе хозяйствования на передовых отечественных предприятиях в рыночной экономике требует реинжиниринговых управленческих воздействий.

В условиях организационных ограничений по возможностям, предоставляемым уровнем организационного развития^ предприятия и уровнем его организационной культуры, проектируется система управления конкурентоспособностью предприятия высокого уровня. Достижение данной цели реализуемо за счет системотехнического проектирования, доказавшего свою высокую результативность в области создания больших технических систем.

18.Снижение рисков стратегического управления конкурентоспособностью достижимо за счет выделения зоны ответственности каждого работника предприятия, занимающего определенную должностную позицию. Инструментом формирования зоны ответственности работника является должностной анализ и должностное" планирование. Инструментарий управления конкурентоспособностью высокого уровня; представленный в работе, предлагает схему реализации процесса разработки' современного должностного регламента, который в отличие от традиционной должностной инструкции, выделяет как базовую компоненту - не обязанность, а ответственность.

Организационный механизм управления конкурентоспособностью обувной продукции, представляет механизм как систему, обеспечивающую передачу движения от входа к выходу. Организационный механизм стратегического управления конкурентоспособностью представлен как процесс, развертывающий во времени и пространстве этапы и стадии основного и вспомогательного производства; поддерживающие процессы, которые в свою очередь, разделяются на обеспечивающие и обслуживающие, и процессы реализации функций конкурентного управления стратегической направленности.

Сущность управления конкурентоспособностью заключается в выработке управленческих решений и последующей их реализации на определенном объекте управления. , При управлении конкурентоспособностью обувной продукции; объектами управления являются процессы, от которых зависит конкурентоспособность. Они организуются и протекают как на допроизводственной, так и на производственной и послепроизводственной стадиях жизненного цикла продукции.

20. Реализаторами вышеуказанных процессов являются работники предприятия, в связи с чем, базисной составляющей организационного механизма управления конкурентоспособностью продукции является система управлении человеческими ресурсами предприятия, обладающая целевыми функциями развернутым составом, и четкой структурой.

Усложнение видов и процессов деятельности на предприятиях обувного производства, использующих высокие технологии, требует дополнения мер административного воздействия,* инструментами мотивационного менеджмента. Точное владение и бережное отношение к личностной составляющей кадрового потенциала диктует необходимость отслеживания изменений мотивационного профиля работников по широкому числу параметров, изучать влияние взаимодействия потребностей между собой, осуществлять сопоставление требуемых работником уровня удовлетворения потребностей и возможностей и требованиями рабочего места

21. Механизм построения, зоны ответственности по оценке влияния потребительской поведенческой модели на конкурентоспособность обувной продукции реализован в виде раскрытия целевой функции по комплексу задач ответственности, построению дивизимного (кроной вниз) «дерева работ» по 15 уровням декомпозиции и процедурой выполнения типовых видов работ визуализированной в виде блок-схемы. Данная задача показывает реализуемость предлагаемого подхода в виде цепочки взаимосвязей внутренних и внешних человеческих ресурсов предприятия в лице маркетолога и покупателя.

22. Обоснованное и комплексное проектирование зоны должностной ответственности требует сбалансированности по квалификационным требованиям к должностному лицу, на которого возложена данная ответственность. Наиболее точными инструментами, отражающими требования к профессиональной компетенции работника, являются модели профессиональных компетенций и профессиограммы. Наглядность представления этих моделей, наряду с обоснованностью выбора и оценки параметров, убедительно доказывает высокий уровень качества разработок.

Построение профессиограммы как «портрета рабочего места» сопровождается построением персонограммы «как портрета работника» по тем же принципам и параметрам и в той же форме визуализации; что' позволяет провести' сопоставление требований рабочего места и возможностей работника, определить рассогласования по адекватности претендента на должностную позицию. Дальнейшая процедура использования этих инструментов отличается вариативной частью по каждой из задач кадрового менеджмента, для решения которых заявлены эти инструменты. К таким задачам отнесены - задача подбора претендента на должность, задача аттестации специалиста, задача обоснования программы развития специалиста при планировании его карьеры или выдвижение в резерв руководящих кадров

23. Оценка эффективности специализированной методологии управления конкурентоспособностью обувной продукции проведена не только в отношении производителя обувной продукции, ориентированных на долгосрочное стратегическое развитие, но и его стратегических партнеров по различным категориям социальных групп. Эффективность дифференцирована по краткосрочному и долгосрочному периоду с использованием понятий экономичности и продуктивности. В долгосрочной перспективе деятельность по управлению конкурентоспособностью будет продуктивна, если в выпускаемых моделях обуви будут заложены потребительские качества востребованные будущим поколением потребителей или сформированные в будущем периоде новыми потребностями сегодняшних потребителей. Экономичность управления конкурентоспособностью продукции в долгосрочном периоде предполагает сохранения преемственности и развития процессных подходов к управлению конкурентоспособностью1 продукции за счет развития профессиональных и управленческих компетенций персонала, обеспечивающих постоянное развитие и адаптацию систему управления конкурентоспособности продукции к новым изменениям рыночной конъюнктуры и технологическим инновациям.