Методы маркетингового стратегического антикризисного управления предприятием тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Методы маркетингового стратегического антикризисного управления предприятием"

На нравах рукописи

ЕМЕЛЬЯНОВА ЕВГЕНИЯ СЕРГЕЕВНА

МЕТОДЫ МАРКЕТИНГОВОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Специальность 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством:

маркетинг

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2006

Работа выполнена на кафедре маркетинга и управления проектами ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет»

Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент

Ковалик Лариса Николаевна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Попков Валерий Павлович

кандидат экономических наук, доцент Розова Наталья Константиновна

Ведущая организация: ФГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный университет водных коммуникаций»

Защита состоится года в ^?часов на заседании

диссертационного совета Д 212.219.03 при ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет» по адресу: 191002, Санкт-Петербург, ул. Марата, 27, ауд.324 .

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет» по адресу: 196084, Санкт-Петербург, Московский пр., 103-а.

Автореферат разослан » 2006 года .

Ученый секретарь диссертационного совета,

кандидат экономических наук, доцент У/ Т.А.Фомина

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Современное состояние экономики России, закрепление рыночных способов хозяйствования дают основания для пересмотра сущности и методов антикризисного управления.

В условиях системного кризиса в России в конце XX века под антикризисным управлением понималась система мер, способствующих выведению предприятий, учреждений, кредитных организаций из состояния кризиса, крайней формой которого является банкротство.

По мере стабилизации экономической и политической среды и изучения опыта других стран выяснилось, что кризис и банкротство предприятий присущи не только странам с переходной экономикой. Подобные выводы подтверждает статистика банкротств в развитых странах — например, в США в 2003 году количество банкротств средних и крупных предприятий составило 159 тыс., или 5,5% от общего их количества. В Японии, по данным на 2001 год, 1/3 предприятий подпадает под процедуру банкротства в течение 2 лет с момента создания.

Таким образом, антикризисное управление остается актуальным даже в рыночных условиях хозяйствования. Несмотря на снижение количества банкротств в России в 2003-2004 году (в основном это связано с изменением законодательства), доля убыточных предприятий в январе-августе 2005 года составила 36,5%. Средний срок жизни малого предприятия в России — 5 лет.

Причинами кризиса, наряду с несбалансированностью внутренних связей, часто являются неожиданные изменения условий внешней среды, которые предприятие игнорирует или не успевает к ним адаптироваться. Изменения в настоящее время стали неузнаваемыми, то есть не имеющими аналогов в прошлом, и в целом носят характер стратегических неожиданностей, которые невозможно учесть в единой стратегии. По этой причине планирование на долгосрочную и среднесрочную перспективу становится все более сложным: следование разработанной стратегии в изменившихся условиях может привести предприятие к кризису и банкротству, для разработки же новых стратегических планов недостаточно времени. Одной из задач стратегического антикризисного управления становится обеспечение выживаемости предприятия в нестабильной внешней среде.

Исследование внешней среды, прогнозирование тенденций развития и изменения ее ключевых параметров является одной из функций маркетинговой системы предприятия. На российских предприятиях этой функцией, как и маркетингом в целом, зачастую пренебрегают, предпочитая поддерживать производственную концепцию бизнеса и полагая, что изменения среды слабо влияют на их деятельность. Поскольку основой деятельности предприятия является его имущество и технологии, которые сложно быстро адаптировать к изменяющимся условиям внешней среды, то полностью интегрировать маркетинг в деятельность предприятия как системы невозможно. Развитие элементов маркетингового управления в условиях быстрых и непредсказуемых изменений

внешней среды становится основной задачей при обеспечении сохранения устойчивости и стабильности развития предприятий в долгосрочном периоде.

Методы антикризисного управления получили широкое развитие в российской науке и практике, однако методы маркетинга в стратегическом антикризисном управлении исследованы недостаточно. Большинство авторов ограничивается применением стандартного анализа среды и разработкой единой маркетинговой концепции в рамках миссии предприятия, а при наступлении кризисной ситуации — поиском путей совершенствования продукта, который приходится проводить в сжатые сроки и в условиях ограниченности ресурсов.

Все вышесказанное определяет актуальность и выбор темы диссертационного исследования.

Цель и основные задачи исследования.

Целью диссертационного исследования является разработка метода маркетингового антикризисного управления предприятием в условиях стратегических неожиданностей, позволяющего выявлять критические изменения внешней среды, и применять соответствующие маркетинговые стратегии.

Для достижения данной цели в рамках диссертации поставлены и решены следующие задачи:

- Исследование подходов к управлению кризисными ситуациями на предприятии и в его маркетинговой среде; их классификация;

- Ретроспективный анализ процесса развития маркетингового стратегического антикризисного управления; исследование понятийного аппарата антикризисного управления; уточнение понятий «стратегическое антикризисное управление», «нестабильность внешней среды предприятия»;

- Анализ экспертных методов, используемых для определения уровня нестабильности по различным группам факторов внешней среды;

- Анализ и обобщение основных причин банкротств предприятий; обоснование необходимости маркетингового подхода к стратегическому антикризисному управлению; анализ основных методов стратегического антикризисного управления, выявление их достоинств и недостатков;

- Разработка метода маркетингового антикризисного управления предприятием в условиях стратегических неожиданностей;

- Разработка методических рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием в рамках реализации маркетингового управления в условиях стратегических неожиданностей;

Объектом исследования является предприятие - имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности -действующее в условиях нестабильности внешней среды.

Предметом исследования является управление процессом сохранения устойчивости и обеспечения развития предприятия в долгосрочной перспективе в условиях нестабильности внешней среды.

Теоретические и методологические основы исследования составляют труды ведущих отечественных авторов, таких как З.А.Айвазян, С.Г.Божук,

И.Г.Владимирова, А.П.Градов, А.Г.Грязнова, Э.М.Коротков, В.И.Кошкин, С.П.Курдюмов, Г.М. Курошева, Р.Б.Ноздрева, О.К.Платов, В.П.Попков, И.Пригожин, Н.К.Розова, Д.В.Соловьева, Э.А.Уткин, Р.А.Фатхутдинов, В.М.Цлаф, Е.В.Шатрова, и зарубежных: И.Ансофф, П.Дойль, П.Друкер, Ф.Котлер, Д.Кревенс, Ж-Ж.Ламбен, М.Х.Мескон, Г.Минцберг, Дж.О'Шонесси, М.Реджестер, и др. по проблемам маркетинга, антикризисного управления, стратегического управления, философии, а также статистические и аналитические материалы, представленные в периодических изданиях, сети Интернет; интервью с экспертами и работниками предприятий.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:

1. Введено понятие маркетингового стратегического антикризисного управления как процесса управления предприятием в нестабильной внешней среде, позволяющего предвидеть ключевые изменения факторов внешней среды, и предотвращать или снижать их негативное воздействие на деятельность предприятия; уточнено понятие нестабильности внешней среды предприятия как неопределенности среды всех видов, достигшей критической точки, в сочетании с ненулевой подвижностью среды;

2. Классифицированы подходы к управлению кризисными ситуациями, выявлены новые классификационные признаки и на их основе раскрыта сущность подходов, среди которых выделены: управление в уже сложившейся кризисной ситуации; управление, сосредоточенное на прогнозировании кризисных ситуаций и предотвращении или снижении их последствий; управление на основе создания кризисных ситуаций, способствующих развитию предприятия (или их предотвращение, недопущение); и управление на основе адаптации организации к резким кратковременным изменениям факторов внешней среды.

3. Разработан метод маркетингового антикризисного управления предприятием в условиях стратегических неожиданностей, позволяющий выявлять критические изменения внешней среды и применять соответствующие маркетинговые стратегии;

4. Разработан вариант организационной структуры-предприятия, включающей группу кризисного управления (кризисную группу), разрабатывающую и реализующую маркетинговые стратегии в условиях стратегических неожиданностей;

5. Осуществлена декомпозиция процесса маркетингового антикризисного управления в условиях стратегических неожиданностей, предложены направления совершенствования функциональных структур предприятия; Практическая значимость исследования и его результатов заключается

в возможности использования предложенного метода маркетингового антикризисного управления в условиях стратегических неожиданностей предприятиями различных форм, размеров и отраслей, в целях сохранения устойчивости и обеспечения стабильности развития в долгосрочном и среднесрочном периоде.

Методические рекомендации, разработанные в диссертационной работе, используются при организации маркетингового планирования на ООО «Волж-

екая бумажная компания» Йошкар-Ола и могут быть применены на других предприятиях.

Результаты, полученные в ходе проведения диссертационного исследования, использовались в учебном процессе учебно-методического центра «Лидер», г. Йошкар-Ола, для разработки рабочей программы и курса лекций по дисциплинам «стратегический менеджмент» и «стратегический маркетинге

Апробация выводов и результатов исследования. Основные положения, выводы и рекомендации диссертационного исследования прошли апробацию на международном семинаре ESTIEM - Санкт-Петербург «Innovational Marketing» (2004 г.) и на VII Всероссийской молодежной научно-практической конференции «Антикризисное управление в России в современных условиях» (2005 г.) Московского государственного технического университета им. Н.Э.Баумана и Российской экономической академии им. Г.В.Плеханова.

Структура и объем работы. Диссертационная работа представлена на 150 страницах и состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, приложений.

Во введении обоснована актуальность темы диссертации, сформулированы цель и задачи исследования, определен объект и предмет исследования, раскрыта научная новизна и практическая значимость результатов исследования.

В первой главе проанализированы понятия «маркетинг», «маркетинговая стратегия», «кризис» и «антикризисное управление», а также рассмотрена взаимосвязь этих понятий, обоснована необходимость применения принципов маркетинга для сохранения параметров функционирования предприятия в долгосрочной перспективе, исследованы факторы нестабильности внешней среды как одна из основных причин кризисов на предприятиях и выявлены особенности формирования стратегии маркетинга в условиях нестабильности внешней среды.

Во второй главе проанализированы существующие методы стратегического антикризисного управления предприятием; выявлены их преимущества и недостатки, позволяющие сделать вывод о недостаточности использования принципов маркетинга в стратегическом антикризисном управлении, разработан метод маркетингового антикризисного управления предприятием в условиях стратегических неожиданностей. Спрос и потребности потребителей рассмотрены как критерии, определяющие важность изменений в маркетинговой среде предприятия; разработан вариант организационной структуры предприятия, включающей группу кризисного управления как инструмент маркетингового антикризисного управления в условиях стратегических неожиданностей.

В третьей главе разработаны методические рекомендации по организации маркетингового управления в условиях стратегических неожиданностей, заключающиеся в совершенствовании ключевых подсистем предприятия на принципах управления изменениями, а также рассчитана экономическая эффективность предложенного метода на примере ГУП «Издательство Периодика Марий Эл».

В заключении обобщены основные результаты диссертационного исследования, систематизированы выводы и обоснована степень достижения поставленной цели и задач исследования.

Список литературы включает 104 наименования.

Публикации. Основные положения диссертации опубликованы в 9 научных работах общим объемом 1,6 п.л.

2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ

Понятие «кризис», определяющее смысл и содержание антикризисного управления, претерпевало изменения в ходе исторического процесса, и в настоящее время имеет несколько значений в рамках экономической науки. Кризис в национальной и мировой экономике чаще всего рассматривается как завершение очередного цикла развития системы, согласно теории циклов, разработанной К.Жугларом, Н.Кондратьевым, Дж. Китченом и др. Понятие кризис используется и в микроэкономике применительно к предприятию. Кризис предприятия понимается как переломный момент, поворотная точка в развитии предприятия. Кризис сопровождается недостатком времени, средств, информации и потенциально может привести к банкротству предприятия. Основным же вопросом в стратегическом антикризисном управлении остается вопрос о возможности подготовиться к наступлению кризиса, о распознавании его причин и максимально быстрой адаптации к ним.

В современной науке можно выделить четыре подхода, связанных с управлением кризисными ситуациями (таблица 1). Это управление в уже имеющей место кризисной ситуации, связанное с процедурой банкротства, реструктуризации, ликвидации предприятия; управление, сосредоточенное на прогнозировании и предотвращении или снижении последствий кризисных ситуаций, или реактивный и превентивный антикризисный менеджмент; создание кризисных ситуаций, способствующих развитию предприятия (или их предотвращение, недопущение); и реакция предприятия на факторы маркетинговой среды, развивающейся нелинейно. Приоритетным направлением в настоящий момент является стратегическое антикризисное управление, то есть управление, направленное на прогнозирование кризисных ситуаций на предприятии, предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования потенциала всего современного менеджмента. Поскольку растущая нестабильность внешней среды усложняет прогнозирование кризисных явлений и вместе с тем обусловливает необходимость применения принципов маркетинга в деятельности предприятия, следует говорить, о маркетинговом стратегическом антикризисном управлении — управлении, ориентированном на изменения среды, влияющие на спрос и потребности, которые удовлетворяет данное предприятие. На основании критического анализа научной литературы [Э.М.Коротков, А.Г.Грязнова, А.П.Градов] предложено следующее определение маркетингового стратегического антикризисного управления:

Маркетинговое стратегическое антикризисное управление - это система управления предприятием в нестабильной внешней среде, которая позволяет

предвидеть переломные моменты в процессах, влияющих на спрос и потребности, удовлетворяемые данным предприятием, и предотвращать или снижать их негативное воздействие на деятельность предприятия как социально-экономической системы в долгосрочной и среднесрочной перспективе.

Традиционно причины кризисных ситуаций на предприятиях подразделяются на внешние и внутренние. Большинство исследователей считают, что внутренние причины усиливают действие неожиданных и непредсказуемых внешних факторов. По имеющимся оценкам, банкротства предприятий в России на 2/3 обусловлены внешними факторами (резкие изменения во внешней среде), и на 1/3 внутренними (ошибки в управлении, несбалансированность связей внутри системы). Состав значимых факторов внешней среды для российских и зарубежных предприятий существенно различается. Если для развитых стран наиболее непредсказуемыми являются факторы международной политики (например, терроризм) и природно-климатические факторы (например, ураганы 2005 года в США), то для России определяющей по-прежнему остается экономическая и финансовая нестабильность и нестабильность внутренней и внешней политики [О.К.Платов, В.Прутковский]. Это обстоятельство во многом определяет методы, применимые в ситуациях, так или иначе связанных с кризисами — методы антикризисного и кризисного управления.

На основании анализа научной литературы и статистических данных, проведенного в диссертации, предложено рассматривать непредвиденные изменения во внешней среде, или нестабильность внешней среды как одну из основных причин кризисов на предприятиях. Сформированные планы и сложившиеся принципы работы предприятия в новых условиях зачастую оказываются неэффективными, и следование этим планам вызывает кризис, крайней формой которого является банкротство. Изменения среды необходимо учитывать, и большую роль здесь играет время, за которое руководство предприятия осознает происходящие изменения и перестраивается, адаптируется к ним. Для адекватной реакции на изменения маркетинговой среды необходимо определить ее состав (согласно классификации факторов), основные свойства -неопределенность, изменчивость (подвижность), сложность, взаимосвязанность факторов, и уровень нестабильности.

Нестабильность — это прежде всего философская категория, такое состояние объекта, когда предсказать его дальнейшие движения невозможно, но можно точно сказать, что положение его не останется прежним, то есть непредсказуемость в сочетании с неустойчивостью. В экономике понятие нестабильности связывается прежде всего с неопределенностью [О.К.Платов, И.Ансофф]. На основании анализа философских и экономических источников автором следующее определение:

Нестабильность внешней среды предприятия - это неопределенность среды всех видов, достигшая критической точки, в сочетании с ненулевой подвижностью среды.

Таблица 1

Основные отличия подходов к управлению кризисными ситуациями_

УПРАВЛЕНИЕ, СВЯЗАННОЕ С КРИЗИСНЫМИ СИТУАЦИЯМИ

Управление в сложившейся кризисной ситуации Управление, направленное на прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций Управление на основе создания или предотвращения кризисных ситуаций Управление на основе адаптации предприятия к кризисным ситуациям

К Трактовка кризиса Кризис рассматривается как негативное длительное явление, связанное с внутренним состоянием предприятия, а не с внешними воздействиями. Кризис в большинстве случаев рассматривается как естественное завершение жизненного цикла организации, требующее пересмотра ориентиров л принципов работы. Кризис рассматривается как основной инструмент конкурентной борьбы, он происходит во внешней среде организации, но провоцируется «изнутри». Кризис рассматривается как одномоментное и резкое изменение какого-либо внешнего фактора (природный катаклизм, техногенная катастрофа, терроризм и т.п.)

2. Место возникновения кризиса Предприятие Предприятие Внешняя среда Внешняя среда

3. Временные рамки управления При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность («нет будущего»), а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств Большое внимание уделяется стратегическому аспекту управления, ситуация требует пересмотра ориентиров и принципов работы Работа вдет в стратегическом аспекте, в проекте, имеющем целью спровоцировать наступление кризисного события, ничего неожиданного быть не может, все очень точно прогнозируется. Учитываются оба аспекта: стратегический и тактический, при этом стратегия рассматривается как совокупность правил принятия решений, а тактические действия регулируются заранее разработанным сценарием.

4. Причины кризиса и направления деятельности Причины кризиса практически не исследуются, внимание акцентируется на выводе предприятия из состояния, им вызванного. Действия - диагностика состояния предприятия, уточнение правовых аспектов банкротства и т.п. Причины кризиса кроются в комплексном изменении внешней ситуации. Действия направлены на анализ новой ситуации и выбор новых стратегических ориентиров Кризис происходит как результат точно спланированных событий, увеличивающих вероятность его наступления. Действия направлены на обеспечение движения нужной информации по каналам, влияющим налицо, принимающее решение. Кризис - явление внешнее, одномоментное, время появления непредсказуемо. Действия направлены на предотвращение последствий явления в деятельности предприятия

Продолжение таблицы 1

5. Применяемые методы управления Финансовые и экономические методы: - Снижение себестоимости, всесторонняя экономия затрат - Увеличение денежных средств: перевод активов предприятия в денежную форму; - Снижение текущей финансовой потребности в оборотных средствах (ТФП) и текущей хозяйственной потребности в оборотных средствах (ТФП). Методы, применяемые в обычном менеджменте, но направленные не на максимизацию прибыли, а на выживание. - Управление на основе прогноза экономической конъюнктуры - реорганизация управленческих структур; - стратегический контроллинг, - создание дочерних предприятий; - диверсификация, - финансовое планирование; —инновации и модернизация производства «Методы агентурной разведки плюс специфические «кризисные» технологии, позволяющие непосредственно использовать получаемую разведывательными методами информацию для извлечения прибыли и решения экономических задач». Механизм «мнение+влияние»: формирование мнения лица, принимающего решение, ключевое для данной ситуации, и лоббирование нужных решений. Использование сетки событий. Методы кризисного PR и business continuity management Сформулированы в виде принципов и схем, позволяющих максимально быстро адаптировать организацию к неблагоприятным воздействиям внешней среды. Методы качественные, практически не формализованы.

6. Наличие или отсутствие кризиса (кризисное или антикризисное) кризисное антикризисное кризисное (управление переломным моментом) кризисное

7. Условия управления Управление происходи на предприятии, но приглашаются внешние управляющие (по решению суда). Управление происходит непосредственно на предприятии, без вмешательства внешних сил. Управление направлено на изменение самого предприятия в соответствии с требованиями внешней среды Кризисное управление может осуществляться без привязки к предприятию (например, кризис может быть «заказан» кризисной команде) Управление происходит непосредственно на предприятии, но направлено вовне, поскольку кризис в данном случае - явление одномоментное, то адаптация происходит лишь на время, затем все возвращается на исходные позиции, возможно - с некоторыми изменениями

Для адаптации к изменениям внешней среды на предприятиях целесообразно производить изменения в маркетинговой подсистеме и в маркетинговых стратегических планах, так как другие подсистемы - производственная, кадровая и т.д. — более тесно взаимосвязаны с оборудованием и технологиями и вследствие этого не обладают достаточной гибкостью.

Стратегию маркетинга в условиях нестабильности не следует рассматривать как направление или алгоритм развития предприятия, поскольку такая трактовка предполагает наличие жестких целей-ориентиров, которые не могут изменяться вместе с условиями внешней среды. В рамках исследования стратегия маркетинга определена как набор основных правил, определяющих взаимоотношения предприятия с внешней средой. Так как в современных условиях основным свойством внешней среды является ее нестабильность (то есть высокая подвижность и непредсказуемость), то выработка этих правил и определение образа действия в непредвиденных ситуациях становится одной из основных задач антикризисного управления.

В стратегическом антикризисном управлении используются методы как из области традиционного управления, так и специфические антикризисные. К традиционным методам относятся, прежде всего, пересмотр миссии и стратегических ориентиров, выбор новых методов управления (создание новых, рыночно ориентированных подразделений, замена сотрудников, реорганизация отделов), создание «проблемных групп» — подразделений, работающих непосредственно с появившимися проблемами, финансовое планирование, разработка новых маркетинговых программ.

К специфически/и методам стратегического антикризисного управления можно отнести прогнозирование развития экономической конъюнктуры, стратегический контроллинг, проблемно-ориентированный метод (подход), сценарный подход.

Недостатком вышеперечисленных методов является неопределенность выбора критических условий среды. Чаще всего они выбираются интуитивно и с учетом прошлого опыта, который может быть неприменим в условиях нестабильности. Кроме того, при составлении сценария рассматривается влияние на стратегию или на предприятие. Предприятие является сложной системой, включающей в себя множество элементов, функций и процессов. Стратегия, как и предприятие - сложное явление, и влияние на нее любого события может быть неоднозначным.

С точки зрения маркетинг-менеджмента критическими следует считать те изменения внешней среды, которые изменяют потребности потребителей или спрос на продукцию предприятия. Исследование спроса и потребностей становится основным элементом планирования, а реакция на критические изменения заключается в изменении маркетинговой стратегии. На основании этого утверждения сформулировано содержание метода маркетингового антикризисного управления в условиях стратегических неожиданностей.

Метод маркетингового антикризисного управления в условиях стратегических неожиданностей предполагает создание на предприятии системы, позволяющей выявлять критические изменения внешней среды (изменения, влияю-

щие на удовлетворяемую потребность и спрос) и применять соответствующие маркетинговые стратегии (рис.1)

Оперативные действия по переходу от плана к плану

Рис. 1. Алгоритм процесса применения метода маркетингового антикризисного управления в условиях стратегических неожиданностей В рамках этого метода процесс планирования является определяющим и включает в себя:

- анализ потребностей и спроса;

- ситуационный анализ внешней среды на принципах комплексности, системности, актуальности, использования интуиции, рациональности, максимально возможной объективности, экономичности, научности; построение базового маркетингового стратегического плана;

- оценку уровня нестабильности различных групп факторов внешней среды;

- моделирование стратегических неожиданностей (понимаемых как резкая смена тенденции или отмена допущения, использованного для построения базового стратегического маркетингового плана);

- разработку стратегических вариантов (вариантов базового стратегического маркетингового плана, измененных в соответствии с условиями, определенными стратегической неожиданностью)

- формулировку композиционной стратегии, действующей при любых обстоятельствах.

Основным инструментом для реализации любой стратегии, в том числе маркетинговой, считается организация (организационная структура). Для разработки и осуществления антикризисных маркетинговых стратегий целесообразно создавать кризисную группу (группу по кризисному управлению), состоящую из представителей ключевых подразделений предприятия, имеющих право принятия решения в своей области (рис.2).

Использование в работе кризисной группы технологий сценарного планирования и кризисного управления позволит создать взаимосвязь двух функций

- стратегического планирования и оперативного антикризисного управления.

П Р Е

д

п р

И Я

г и

Е

Руководство

▼ ▼ ▼

Производствен- Финансовая Кадровая

ная подсистема подсистема подсистема

Представители подразделений

Маркетинговая подсистема

Представители руководства, внешние эксперты

КРИЗИСНАЯ ГРУППА

ВДИф-- информационные связи —- организационные и командные связи

Рис. 2. Обобщенная модель организационной структуры предприятия, включающая группу кризисного управления Предложенный метод предполагает использование маркетинга в качестве системообразующего фактора, рассмотрениг всех действий предприятия в условиях стратегических неожиданностей через призму спроса и потребностей,

удовлетворяемых им. Соответственно, изменения маркетинговой подсистемы (усиление аналитической функции и функции мониторинга ключевых факторов внешней среды) играют основную роль в процессе внедрения метода. Однако любое предприятие состоит из взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, следовательно, изменения в какой-либо подсистеме организации неизбежно означают изменения для всего предприятия.

Внедрение маркетингового управления в условиях стратегических неожиданностей является первым этапом создания гибкой самообучающейся организации, для которой изменения внешней среды не являются помехой, а рассматриваются как часть повседневной работы. Для производственных предприятий этот метод является особенно актуальным, так как зависимость от основных средств и технологий производства зачастую не позволяет им адекватно реагировать на изменения условий внешней среды. На первом этапе необходимо создание на предприятии кризисной группы - межфункционального подразделения, отвечающего за своевременное и адекватное реагирование всех подсистем предприятия на изменение условий внешней среды. На последующих этапах все ключевые подсистемы предприятия при организации маркетингового управления в условиях стратегических неожиданностей также должны претерпеть изменения:

- маркетинговая подсистема: усилить функции мониторинга ключевых параметров внешней среды и аналитическую функцию;

- производственная подсистема: обеспечить оптимизацию производственного процесса в соответствии с требованиями конкретного стратегического варианта;

- финансовая подсистема: обеспечить скользящее наблюдение за базисными параметрами деятельности предприятия и финансовое планирование внедряемого стратегического варианта;

- кадровая подсистема: обеспечить внедрение в сознание работников постулата о неизбежности изменений, вовлечение работников в процесс принятия и дальнейшего планирования изменений, организацию обучения работников в процессе повседневной работы, разработку системы компенсаций с ориентацией на реальные возможности сотрудников;

- управляющая подсистема: обеспечить эффективные коммуникации между подразделениями и общий контроль деятельности предприятия. Дополнительные функции ключевых подсистем предприятия в рамках

маркетингового управления в условиях стратегических неожиданностей представлены в таблице 2.

Особенность системы заключительного контроля при внедрении маркетингового управления в условиях стратегических неожиданностей состоит в наличии двух уровней показателей: нормативов с замкнутым контуром и показателей, изменяющихся под воздействием факторов внешней среды. Поскольку целью создания кризисной группы и внедрения маркетингового антикризисного управления является сохранение базисных переменных, то эти переменные определяются в самом начале, еще при планировании. Однако система контроля должна быть дополнена показателями, которые отражают уровень роста и развития предприятия. Графически система заключительного

контроля маркетингового управления в условиях стратегических неожиданностей представлена на рис. 3.

Организация маркетингового управления в рамках предприятия (производственной системы), то есть обеспечение соответствия внутренней среды организации требованиям непрерывно и непредсказуемо изменяющейся внешней среды, происходит на основе методов, разрабатываемых в рамках «менеджмента изменений».

Таблица 2

Дополнительные функции ключевых подсистем предприятия в рамках

маркетингового управления в условиях стратегических неожиданностей

Подсистемы предприятия Функции управления

Анализ Планирование Организация/ координация Контроль/ регулирование

Маркетинговая подсистема Анализ внешней среды, мониторинг ключевых параметров Разработка базового маркетингового плана. Реализация маркетинговых мероприятий в рамках стратегических вариантов, информационное обеспечение ВходяшиЙ контроль: оценка качества и непротиворечивости разработанных вариантов

Производственная подсистема В составе кризисной группы: определение производственных возможностей для реализации вариантов Оптимизация производства для конкретного варианта Текущий контроль: оперативный контроль производственной деятельности, выявление отклонений от заданных показателей и поиск путей устранения отклонений

Кадровая подсистема В составе кризисной группы: определение человеческого потенциала для реализации вариантов Обучение персонала, обеспечение полного вовлечения работников в процесс перемен, пересмотр базы компен-сащш (с ориентацией на реальные возможности сотрудников)

Финансовая подсистема В составе кризисной группы: определение финансовых возможностей для реализации вариантов и базисных параметров деятельности для контроля Мониторинг состояния предприятия, оценка перспектив по реализуемому варианту Текущий контроль: сравнение показателей до к после введения в действие вариантов.

Подсистема управления В составе кризисной группы: определение управленческого * потенциала, координация действий всех подсистем Развитие эффективных коммуникаций между подразделениями Заключительный контроль: отслеживание базисных параметров деятельности в пределах горизонта планирования

ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

. Маркетинговая подсистема среды и финка их влиянц(

предприятия: мо1 на показатели

•ни го; он; рлжи

|ринг фактор«|н систе]

мь] ,ко

18 внешней -■нтроля-

Показатели открытой системы контроля: качественные и количественные показатели маркетингового и экономического анализа.

-и__и

Базисные показатели контроля: показатели финансового состояния, показатели вероятности банкротства Замкнутый контур: Нормативы не изменяются под воздействием внешних факторов

3-

4—Т

ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Рис. 3. Система заключительного контроля маркетингового управления в условиях стратегических неожиданностей

3. ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ВЫВОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

На основе проведенного исследования сформулированы следующие выводы:

1. Одной из основных причин кризисных ситуаций, приводящих к банкротству предприятий, является пренебрежение маркетинговой концепцией управления, предпочтение производственной концепции и недооценка влияния изменений маркетинговой среды на деятельность предприятий. Поскольку основой деятельности предприятия является его имущество и технологии, это приводит к недостаточной гибкости его подсистем при адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Согласно маркетинговой концепции, изменения среды, затрагивающие потребности и спрос, должны служить сигналом к изменению стратегии предприятия.

2. Существуют четыре основных подхода к управлению кризисными ситуациями. Это управление в уже имеющей место кризисной ситуации, связанное с процедурой банкротства, реструктуризации, ликвидации предприятия; управление, сосредоточенное на прогнозировании и предотвращении или снижении последствий кризисных ситуаций, или реактивный и превентивный антикризисный менеджмент; создание кризисных ситуаций, способствующих развитию предприятия (или их предотвращение, недопущение); и адаптация организации к резким, но кратковременным изменениям факторов внешней среды. Приоритетным направлением в настоящий момент является стратегическое антикризисное управление. В 2/3 случаев основной причиной кризисов можно считать непредвиденные изменения во внешней среде, или нестабильность маркетинговой среды. В связи с этим следует говорить о маркетинговом стратегическом антикризисном управлении - управлении, ориентированном на изменяющиеся условия маркетинговой среды, влияющие на спрос и потребности, которые удовлетворяет данное предприятие.

3. Для адекватной реакции на изменения маркетинговой среды необходимо определить ее состав (согласно классификации факторов), основные свойства - неопределенность, изменчивость (подвижность), сложность, взаимосвязанность факторов, и уровень нестабильности. Нестабильность маркетинговой среды предприятия - это неопределенность всех видов, достигшая критической точки, в сочетании с ненулевой подвижностью среды.

4. Среди наиболее распространенных методов стратегического антикризисного управления рассмотрены прогнозирование экономической конъюнктуры, стратегический контроллинг, проблемно-ориентированный метод (подход), сценарный подход. Общим недостатком перечисленных методов является неопределенность выбора критических условий среды.

5. На основании вышесказанного в работе предложен метод маркетингового управления в условиях стратегических неожиданностей, цель которого -создание системы маркетингового управления, которая позволяет выявлять критические изменения внешней среды (изменения, влияющие на удовлетворяемую потребность и спрос) и применять соответствующие маркетинговые стратегии. Под стратегической неожиданностью понимается отмена допущения или резкая смена тенденции, использованной для построения базового стратегического маркетингового плана. Каждая стратегическая неожиданность предполагает формирование стратегического варианта, то есть варианта базового стратегического маркетингового плана, измененного в соответствии с условиями, задаваемыми стратегической неожиданностью.

6. Для разработки и осуществления антикризисных маркетинговых стратегических планов (стратегических вариантов) целесообразно создавать кризисную группу (группу по кризисному управлению), состоящую из представителей ключевых подразделений предприятия, имеющих право принятия решения в своей области. Использование в работе кризисной группы технологий сценарного планирования и кризисного управления позволит создать взаимосвязь двух функций — стратегического планирования и оперативного антикризисного управления.

7. Механизм отслеживания и идентификации опасных, критических событий должен включать следующие процессы: описание возможных критических событий; классификацию возможных критических событий; перечень возможных «слабых сигналов», свидетельствующих о наступлении события, и перечень проверенных источников для подтверждения наступления события; обеспечение интерпретации информации несколькими экспертами во избежание субъективной неопределенности; обеспечение движения информации ко всем ключевым звеньям управления в соответствии с разработанным стратегическим вариантом; перечень критических событий и индикаторов определяется кризисной группой.

8. Стратегические варианты маркетинговой стратегии предприятия могут существенно отличаться друг от друга и предлагать решения, эффективные только в конкретной ситуации и неприменимые при изменении условий. Для того, чтобы создать основу стратегической позиции предприятия, после разработки стратегических вариантов целесообразно сформулировать композиционную стратегию, действующую при любых обстоятельствах. Цель создания такой

стратегии - выработка основополагающих принципов и правил взаимодействия предприятия с внешней средой, которые соответствуют миссии предприятия и обеспечивают успех в любом случае, как бы ни развернулись события в будущем.

9. Внедрение метода маркетингового управления в условиях стратегических неожиданностей является первым этапом создания гибкой самообучающейся организации, для которой изменения внешней среды не являются помехой, а рассматриваются как часть повседневной работы. Для производственных предприятий этот метод является особенно актуальным, так как их зависимость от основных средств и технологий производства в большинстве не позволяет им адекватно реагировать на изменения условий внешней среды.

4. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Емельянова Е. С. Стратегический маркетинг как элемент механизма антикризисного управления//«Антикризисное управление в России в современных условиях». Материалы IV Всероссийской молодежной научно-практической конференции. - М.: МГТУ им. Н.Э.Баумана, РЭА им. Г.В.Плеханова, 2002. -0,12 п.л

2. ЦветковаГ.С., Емельянова Е.С. Стратегический маркетинг: новая философия антикризисного управления//Теория и практика антикризисного управления. Материалы Всероссийской научно-практической конференции. - Казань: КГФЭИ, 2003. - 0,12 п.л/0,06 пл.

3. Емельянова Е.С. Маркетинговые аспекты антикризисного управления пред-приятием//Маркетинговый инструментарий в управлении организациями: Сб. науч.тр. Редкол.: A.M. Немчин (отв. ред) и др. - СПб.: СПбГИЭУ, 2004. -0,15 п.л.

4. Емельянова Е.С. Возможности применения зарубежного опыта кризисного управления на российских предприятиях //"Современные проблемы экономики и управления народным хозяйством". Сб. науч. ст. асп. СПбГИЭУ, Вып.12. - СПб.: СПбГИЭУ, 2004. - 0,15 пл.

5. Емельянова Е.С. Подходы к классификации факторов внешней среды в антикризисном управлении предприятием//"Современные проблемы экономики и управления народным хозяйством". Сб. науч. ст. асп. СПбГИЭУ, Вып. 14. - СПб.: СПбГИЭУ, 2004. - 0,15 п.л.

6. Емельянова Е.С. Учет нестабильности внешней среды в стратегическом антикризисном управлении//«Антикризисное управление в России в современных условиях». Материалы VII Всероссийской молодежной научно-практической конференции. - М.: МГТУ им. Н.Э.Баумана, РЭА им. Г.ВЛлеханова, 2005. - 0,12 п.л

7. Емельянова Е.С. Маркетинговые аспекты сценарного подхода в стратегическом антикризисном управлении//Модели экономических систем и информационные технологии. Сб.науч.тр. Вып. 14. М.: Финансовая Академия, 2006. -0,25 п.л.

8. Емельянова Е. С. Потребности и спрос как критерии, определяющие важность изменений внешней среды//Проектное и маркетинговое управление современными организациями. Сб.науч.тр. - СПб.: СПбГИЭУ, 2006. - 0,25 п.л.

9. Емельянова ЕС. Стратегическое антикризисное управление предприятием на основе маркетинговой концепции//СПб.:Вестник ИНЖЭКОНа, Вып. 2(11), 2006.-0,35 п.л.

Подписано в печать Формат 60x84 7ц. Пи. д.-<,» Тир«ж экз. Заказ АА5.

ИзПКСПбПИЭУ. 191002, Сангг-Петербург, ул. Март, 31

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Емельянова, Евгения Сергеевна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА I. МАРКЕТИНГОВОЕ АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ.1 О

1.1. Анализ предпосылок развития маркетингового стратегического антикризисного управления.

1.2. Нестабильность внешней среды как причина кризисов на предприятии.

1.3. Формирование стратегии маркетинга в условиях нестабильности внешней среды предприятия.

ГЛАВА II. МЕТОДЫ МАРКЕТИНГОВОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО

АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ.

2.1.Анализ существующих методов стратегического антикризисного управления.

2.2. Разработка метода маркетингового антикризисного управления в условиях стратегических неожиданностей.

2.3. Разработка обобщенной модели организационной структуры предприятия, включающей кризисную группу как инструмент маркетингового антикризисного управления в условиях стратегических неожиданностей.

ГЛАВА III. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ОРГАНИЗАЦИИ

МАРКЕТИНГОВОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.

3.1. Организация разработки маркетинговой стратегии в условиях стратегических неожиданностей.

3.2. Совершенствование ключевых подсистем предприятия при организации маркетингового управления в условиях стратегических неожиданностей.

3.3. Расчет эффективности внедрения метода маркетингового антикризисного управления в условиях стратегических неожиданностей.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Методы маркетингового стратегического антикризисного управления предприятием"

Термин «антикризисное управление» появился в деловой жизни российских предприятий в конце XX века, когда страна переживала так называемый кризисный период - переход от плановой экономики к рыночной. В условиях системного кризиса больше половины (4/5) [60] предприятий страны подпадало под критерии банкротства, согласно Закону РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 1 марта 1993 года. В указанный период под антикризисным управлением понималась система мер, способствующих выведению предприятий, учреждений, кредитных организаций из состояния кризиса, крайней формой которого признавалось банкротство.

Однако по мере стабилизации экономической и политической среды и изучения опыта других стран выяснилось, что кризис и банкротство предприятий присущи не только странам с переходной экономикой. «Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие»[60]. Подобные выводы подтверждает статистика банкротств в развитых странах -например, в США в 2003 году количество банкротств средних и крупных предприятий составило 159 тыс., или 5,5% от общего их количествах [98]. В Японии, по данным на 2001 год, 1/3 предприятий подпадает под процедуру банкротства в течение 2 лет с момента создания [96].

Таким образом, антикризисное управление остается актуальным даже после окончания переходного периода в экономике страны. Несмотря на снижение количества банкротств в России в 2003-2004 году (в основном это связано с изменением законодательства), «.доля убыточных предприятий в. январе-августе 2005 года составила 36,5%» [97]. Средний срок жизни малого предприятия в России - 5 лет [105].

Причинами кризиса чаще всего являются неожиданные изменения условий маркетинговой среды, которое предприятие игнорирует или не успевает к ним адаптироваться. Изменения в настоящее время стали неожиданными и неузнаваемыми, то есть не имеющими аналогов в прошлом. По этой причине планирование на долгосрочную и среднесрочную перспективу становится все более сложным. Однако без планирования и стратегического управления развитие предприятия будет неконтролируемым. Таким образом, одной из задач стратегического антикризисного управления становится обеспечение выживаемости предприятия в нестабильной внешней среде.

Исследование внешней среды, прогнозирование ее развития и изменения ключевых параметров является одной их функций маркетинговой системы предприятия. На российских предприятиях этой функцией, как и маркетингом в целом, часто пренебрегают, предпочитая поддерживать производственную концепцию бизнеса и полагая, что изменения среды слабо влияют на их деятельность. Но, согласно данным немецких исследователей [100], недостаточное внимание к маркетингу является одной из трех основных причин, приводящих предприятия к банкротству.

Необходимо отметить, что, говоря о предприятиях, мы имеем в виду «имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности»[22], «который на основе использования своего имущества и средств производит и реализует продукцию, выполняет работы, оказывает услуги»[38]. Из данного определения можно выявить зависимость предприятия от своего имущества (как основной признак), и вследствие этого - недостаточную гибкость при адаптации к изменяющимся условиям внешней среды, предпочтение производственной концепции бизнеса и невозможность полностью интегрировать маркетинг в деятельность предприятия как системы.

Тем не менее, маркетинговая ориентация необходима, и особенно в условиях нестабильности маркетинговой среды. Поскольку цель существования предприятия состоит в удовлетворении потребностей, то изменения среды, затрагивающие потребности и спрос, должны служить сигналом к изменению стратегии предприятия. Но так как общая стратегия зависит от производственных возможностей, имущества и технологий и в связи с этим плохо поддается корректировке, логичнее всего изменять стратегию маркетинга в ответ на неожиданные изменения внешней среды.

Проблема состоит в следующем: необходимо обеспечить сохранение устойчивости и стабильности развития предприятий в долгосрочном периоде, учитывая их зависимость от имущества и технологий и общую нестабильность маркетинговой среды.

В связи с вышесказанным, целью диссертационного исследования является разработка метода маркетингового антикризисного управления предприятием в условиях стратегических неожиданностей, позволяющего выявлять критические изменения внешней среды (изменения, влияющие на удовлетворяемую потребность и спрос), и применять соответствующие маркетинговые стратегии.

Для достижения данной цели в рамках диссертации поставлены следующие задачи:

- Исследование подходов к управлению кризисными ситуациями на предприятии и в его маркетинговой среде; их классификация;

- Ретроспективный анализ процесса развития маркетингового стратегического антикризисного управления; исследование понятийного аппарата антикризисного управления; уточнение понятий «стратегическое антикризисное управление», «нестабильность внешней среды предприятия»;

- Анализ экспертных методов, используемых для определения уровня нестабильности по различным группам факторов внешней среды;

- Анализ основных причин банкротств предприятий; обоснование необходимости маркетингового подхода к стратегическому антикризисному управлению;

- Анализ основных методов стратегического антикризисного управления, выявление их достоинств и недостатков;

- Разработка метода маркетингового антикризисного управления предприятием в условиях стратегических неожиданностей;

- Разработка методических рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием в рамках реализации маркетингового управления в условиях стратегических неожиданностей;

Объектом исследования является предприятие - имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности - действующее в условиях нестабильности внешней среды.

Предметом исследования является процесс сохранения устойчивости и обеспечения развития предприятия в долгосрочной перспективе в условиях нестабильности внешней среды.

Теоретические и методологические основы исследования составляют труды ведущих отечественных авторов, таких как З.А.Айвазян, С.Г.Божук, И.Г.Владимирова, А.П.Градов, А.Г.Грязнова, Э.М.Коротков, В.И.Кошкин, С.П.Курдюмов, Г.М. Курошева, Р.Б.Ноздрева, О.К.Платов, В.П.Попков, И.Пригожин, Н.К.Розова, Д.В.Соловьева, Э.А.Уткин, Р.А.Фатхутдинов, В.М.Цлаф, Е.В.Шатрова, и зарубежных: И.Ансофф, П.Дойль, П.Друкер, Ф.Котлер, Д.Кревенс, Ж-Ж.Ламбен, М.Х.Мескон, Г.Минцберг, Дж.О'Шонесси, М.Реджестер, и др. по проблемам маркетинга, антикризисного управления, стратегического управления, философии, а также статистические и аналитические материалы, представленные в периодических изданиях, сети Интернет; интервью с экспертами и работниками предприятий.

Наиболее существенные научные результаты:

1. Уточнено понятие маркетингового стратегического антикризисного управления как процесса управления предприятием в нестабильной внешней среде, позволяющего предвидеть ключевые изменения факторов внешней среды, и предотвращать или снижать их негативное воздействие на деятельность предприятия; уточнено понятие нестабильности внешней среды предприятия как неопределенности среды всех видов (объективная, субъективная), достигшей критической точки, в сочетании с ненулевой подвижностью среды;

2. Классифицированы подходы к управлению кризисными ситуациями, предложены новые классификационные признаки, раскрыто содержание подходов, среди которых выделены: управление в уже сложившейся кризисной ситуации; управление, сосредоточенное на прогнозировании кризисных ситуаций и предотвращении или снижении их последствий; управление на основе создания кризисных ситуаций, способствующих развитию предприятия (или их предотвращение, недопущение); и управление на основе адаптации организации к изменениям факторов внешней среды, развивающейся нелинейно;

3. Разработан метод маркетингового антикризисного управления предприятием в условиях стратегических неожиданностей, позволяющий выявлять критические изменения внешней среды и применять соответствующие маркетинговые стратегии.

4. Разработан вариант организационной структуры предприятия, включающей группу кризисного управления (кризисную группу), разрабатывающую и реализующую маркетинговые стратегии в условиях стратегических неожиданностей.

5. Предложены направления совершенствования функциональных структур предприятия в рамках маркетингового антикризисного управления в условиях стратегических неожиданностей.

Структура и объем работы. Диссертационная работа представлена на 160 страницах и состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, приложений.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Емельянова, Евгения Сергеевна

Выводы по главе 3: внедрение метода маркетингового управления в условиях стратегических неожиданностей является первым этапом создания гибкой самообучающейся организации, для которой изменения внешней среды не являются помехой, а рассматриваются как часть повседневной работы. Для производственных предприятий этот метод является особенно актуальным, так как у них существует жесткая зависимость от основных средств и технологий производства. На первом этапе необходимо создание на предприятии кризисной группы - межфункционального подразделения, отвечающего за своевременное и адекватное реагирование всех подсистем предприятия на изменение условий внешней среды. Все ключевые подсистемы предприятия при организации маркетингового управления в условиях стратегических неожиданностей в идеале также должны претерпеть изменения:

Маркетинговая подсистема - усилить функции мониторинга ключевых параметров внешней среды и аналитическую функцию.

Производственная подсистема - обеспечить оптимизацию производственного процесса в соответствии с требованиями конкретного стратегического варианта.

Финансовая подсистема - обеспечить скользящее наблюдение за базисными параметрами деятельности предприятия и финансовое планирование внедряемого стратегического варианта.

Кадровая подсистема - обеспечить внедрение в сознание работников постулата о неизбежности изменений, вовлечение работников в процесс принятия и дальнейшего планирования изменений, организацию обучения работников в процессе повседневной работы, разработку системы компенсаций с ориентацией на реальные возможности сотрудников.

Управляющая подсистема - обеспечить эффективные коммуникации между подразделениями и общий контроль деятельности предприятия.

Организация маркетингового управления внутри предприятия (производственной системы), то есть обеспечение соответствия внутренней среды организации требованиям непрерывно и непредсказуемо изменяющейся внешней среды, происходит на основе методов, разрабатываемых в рамках «менеджмента изменений».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В диссертационном исследовании на основе обобщения имеющегося опыта стратегического антикризисного управления и полученных в ходе исследования результатов разработан и представлен метод маркетингового управления в условиях стратегических неожиданностей. Суть метода - создание системы маркетингового планирования и управления, которая позволила бы выявлять возможные критические изменения внешней среды (изменения, влияющие на удовлетворяемую потребность и спрос) и реагировать на них с помощью заранее разработанных маркетинговых стратегических программ.

Проведенное исследование точек зрения на антикризисное управление, причин возникновения кризисов на предприятиях, принципов формирования маркетинговой стратегии в условиях нестабильности внешней среды и методов стратегического антикризисного управления позволило сформулировать следующие основные выводы и предложения:

1. Одной из основных причин кризисных ситуаций, приводящих к банкротству предприятий, является пренебрежение принципами маркетинга, предпочтение производственной концепции и недооценка влияния изменений маркетинговой среды на деятельность предприятий. Зависимость предприятия от своего имущества приводит к недостаточной гибкости его подсистем при адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Поскольку цель существования предприятия состоит в удовлетворении потребностей, то изменения среды, затрагивающие потребности и спрос, должны служить сигналом к изменению стратегии предприятия. Но так как общая стратегия зависит от производственных возможностей, имущества и технологий и в связи с этим плохо поддается корректировке, логичнее всего изменять стратегию маркетинга в ответ на неожиданные изменения внешней среды.

2. В современной науке можно выделить четыре подхода к управлению, связанному с кризисными ситуациями. Это управление в уже имеющей место кризисной ситуации, связанное с процедурой банкротства, реструктуризации, ликвидации предприятия; управление, сосредоточенное на прогнозировании и предотвращении или снижении последствий кризисных ситуаций, или реактивный и превентивный антикризисный менеджмент; создание кризисных ситуаций, способствующих развитию предприятия (или их предотвращение, недопущение); и реакция организации на факторы маркетинговой среды, развивающейся нелинейно. Приоритетным направлением в настоящий момент является стратегическое антикризисное управление, определенное в работе как система управления предприятием в нестабильной среде, которая позволяет предвидеть переломные моменты в процессах, влияющих на деятельность и развитие предприятия как социально-экономической системы, и предотвращать или снижать их негативное воздействие на предприятие или использовать их во благо. Традиционно причины кризисных ситуаций на предприятиях подразделяются на внешние и внутренние, однако в последнее время большинство исследователей считают, что внутренние причины (негармоничность связей внутри системы) лишь усиливают действие неожиданных и непредсказуемых внешних факторов. Следовательно, основной причиной кризисов можно считать непредвиденные изменения во внешней среде, или нестабильность маркетинговой среды. В связи с этим можно говорить о маркетинговом стратегическом антикризисном управлении - управлении, ориентированном на изменяющиеся условия маркетинговой среды, влияющие на спрос и потребности, которое удовлетворяет данное предприятие.

3. Изменения маркетинговой среды необходимо учитывать в планах работы предприятия. После того, как изменения имели место, разработанные ранее планы и стратегии зачастую оказываются неэффективными, и следование этим планам вызывает кризис, крайней формой которого является банкротство предприятия. Для адекватной реакции на изменения маркетинговой среды необходимо определить ее состав (согласно классификации факторов), основные свойства - неопределенность, изменчивость (подвижность), сложность, взаимосвязанность факторов, и уровень нестабильности. Нестабильность маркетинговой среды предприятия можно определить как неопределенность всех видов, достигшую критической точки, в сочетании с ненулевой подвижностью среды.

4. Стратегия маркетинга в условиях нестабильности внешней среды предприятия должна представлять собой не последовательность действий со строго определенной целью, а набор основных принципов, определяющих взаимоотношения предприятия с внешней средой. Выработка этих принципов и определение образа действия в непредвиденных ситуациях становится одной из основных задач маркетингового стратегического антикризисного управления.

5. Среди наиболее распространенных методов стратегического антикризисного управления можно назвать прогнозирование экономической конъюнктуры, стратегический контроллинг, проблемно-ориентированный метод (подход), сценарный подход. Общим недостатком всех вышеперечисленных методов является неопределенность выбора критических условий среды. Чаще всего они выбираются интуитивно и с учетом прошлого опыта, который может не работать в условиях нестабильности. Кроме того, при составлении сценария рассматривается влияние событий на стратегию или на предприятие (сложные системы), которое трудно оценить однозначно. Поскольку удовлетворяемая потребность и спрос являются ключевыми моментами для предприятия и определяют смысл его существования, то критическими логично считать те изменения внешней среды, которые изменяют потребности потребителей или спрос на продукцию предприятия. Вокруг потребностей и спроса строится маркетинговая стратегия, которая является основой корпоративной стратегии и определяет содержание частных, функциональных стратегий предприятия. Именно изменение потребностей или спроса приводит предприятие к кризису, если оно эти изменения игнорирует.

6. На основании вышесказанного в работе предложен метод маркетингового управления в условиях стратегических неожиданностей, суть которого - создание системы маркетингового планирования в рамках маркетингового управления, которая позволила бы выявлять возможные критические изменения внешней среды (изменения, влияющие на удовлетворяемую потребность и спрос) и противопоставлять им заранее разработанные маркетинговые стратегии. В качестве критериев, определяющих важность изменений, происходящих в маркетинговой среде предприятия, предложено использовать спрос и потребности. Стратегической неожиданностью можно назвать отмену допущения или резкую смену тенденции, использованной для построения базового стратегического маркетингового плана. Каждая стратегическая неожиданность предполагает формирование стратегического варианта. Стратегический вариант - это вариант базового стратегического маркетингового плана, измененный в соответствии с условиями, определенными стратегической неожиданностью.

7. Для разработки и осуществления антикризисных маркетинговых стратегических планов (стратегических вариантов) целесообразно создавать кризисную группу (группу по кризисному управлению), состоящую из представителей ключевых подразделений предприятия, имеющих право принятия решения в своей области. Принципы создания такой группы близки к принципам разработки проектной структуры управления, однако существуют и отличия. Группа, работающая со стратегическими неожиданностями и обеспечивающая своевременную реакцию на них предприятия должна быть постоянной, собирающейся регулярно для планирования и корректировки стратегических вариантов, а также для уточнения оперативных действий в случае наступления критического события. Состав кризисной группы на этапе планирования строится в соответствии с постоянной функциональной структурой предприятия. Состав группы для реализации стратегических вариантов зависит от типа и силы влияния события на спрос и потребности, удовлетворяемые предприятием. Работа кризисной группы осуществляется на основе совещаний, встреч, консультаций. Эффективность работы кризисной группы определяется сохранением базисных переменных на предприятии и сохранение его жизнеспособности в периоде, сопоставимом с горизонтом планирования.

8. Переход от базового маркетингового плана к стратегическим вариантам осуществляется на основе информации, полученной с помощью маркетинговой информационной системы. Механизм отслеживания и идентификации опасных, критических событий должен включать следующие моменты:

- Описание возможных критических событий.

- Классификацию возможных критических событий.

- Перечень возможных «слабых сигналов», свидетельствующих о наступлении события и перечень проверенных источников для подтверждения наступления события.

- Обеспечение интерпретации информации несколькими экспертами во избежание трансляционной неопределенности.

- Обеспечение движения информации ко всем ключевым звеньям управления в соответствии с разработанным стратегическим вариантом.

Перечень критических событий и индикаторов определяется кризисной группой. При этом индикаторы могут иметь различную природу и определяться разными способами.

9. Стратегические варианты маркетинговой стратегии предприятия могут существенно отличаться друг от друга и предлагать решения, эффективные лишь в данной ситуации и совершенно неприменимые в другой. Для того, чтобы создать основу стратегической позиции предприятия, после разработки стратегических вариантов целесообразно сформулировать композиционную стратегию, действующую при любых обстоятельствах. Цель создания такой стратегии - выработка основополагающих принципов и правил взаимодействия предприятия с внешней средой, которые соответствуют миссии предприятия и обеспечивают успех в любом случае, как бы ни развернулись события в будущем. Формирование композиционной стратегии является заключительным этапом планирования в рамках маркетингового управления в условиях стратегических неожиданностей.

10. Внедрение метода маркетингового управления в условиях стратегических неожиданностей является первым этапом создания гибкой самообучающейся организации, для которой изменения внешней среды не являются помехой, а рассматриваются как часть повседневной работы. Для производственных предприятий этот метод является особенно актуальным, так как у них существует жесткая зависимость от основных средств и технологий производства. На первом этапе необходимо создание на предприятии кризисной группы - межфункционального подразделения, отвечающего за своевременное и адекватное реагирование всех подсистем предприятия на изменение условий внешней среды. Все ключевые подсистемы предприятия при организации маркетингового управления в условиях стратегических неожиданностей в идеале также должны претерпеть следующие изменения:

Маркетинговая подсистема - усилить функции мониторинга ключевых параметров внешней среды и аналитическую функцию.

Производственная подсистема - обеспечить оптимизацию производственного процесса в соответствии с требованиями конкретного стратегического варианта.

Финансовая подсистема - обеспечить скользящее наблюдение за базисными параметрами деятельности предприятия и финансовое планирование внедряемого стратегического варианта.

Кадровая подсистема - обеспечить внедрение в сознание работников постулата о неизбежности изменений, вовлечение работников в процесс принятия и дальнейшего планирования изменений, организацию обучения работников в процессе повседневной работы, разработку системы компенсаций с ориентацией на реальные возможности сотрудников.

Управляющая подсистема - обеспечить эффективные коммуникации между подразделениями и общий контроль деятельности предприятия.

Организация маркетингового управления внутри предприятия (производственной системы), то есть обеспечение соответствия внутренней среды организации требованиям непрерывно и непредсказуемо изменяющейся внешней среды, происходит на основе методов, разрабатываемых в рамках «менеджмента изменений».