Методы управления стратегическим портфелем проектов компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Методы управления стратегическим портфелем проектов компании"

Бартенева Ольга Анатольевна

Методы управления стратегическим портфелем проектов

компании

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - экономика предпринимательства)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

005009513

2 6 ЯКВ Ш1

Москва, 2012

005009513

Работа выполнена на кафедре корпоративного управления Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения (ФГБОУ ВПО) «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

Научный руководитель доктор экономических наук, профессор

Календжян Сергей Оганович

Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор

Фальцман Владимир Константинович

доктор экономических наук, профессор Савинов Юрий Анатольевич

Ведущая организация Учреждение Российской академии наук

Центральный экономико-математический Институт РАН

Защита состоится «17» февраля 2012 года в 13 час. в зале заседаний учёного совета на заседании диссертационного совета Д 504.001.02 в ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации» по адресу: 119571, г. Москва, пр. Вернадского, 82.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации».

Автореферат разослан «13» января 2012 года. Ученый секретарь

диссертационного совета Д 504.001.02

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Нестабильность российской экономики в кризисной и посткризисной среде, усиление конкуренции, растущая ограниченность инвестиционных ресурсов, увеличение рисков и неопределенности ведения бизнеса ставят перед предпринимательскими компаниями проблемы обеспечении устойчивости и конкурентоспособного функционирования на основе использования эффективных методов управления предпринимательской деятельностью, ориентированных на стратегический тип развития бизнеса.

Эффективным способом решения этих проблем является комплексное и взаимоувязанное применение совокупности процессных, проектных и портфельных управленческих технологий, т.е. стратегически-ориентированное единое управление совокупностями (портфелями) проектов компании.

В настоящее время процессные и проектные технологии управления в достаточной мере представлены в научной литературе и проработаны для практического применения. Портфельное управление еще не получило достаточного развития, как в научных исследованиях, так и в практике деятельности компаний, что связано в первую очередь с некомлексностью имеющихся подходов и недостаточной разработанностью практических методов управления портфелями проектов.

Анализ существующих методов управления портфелем проектов показал, что имеющиеся подходы и методы носят в большей степени теоретический характер, включают в основном концептуальные положения и постановки отдельных задач. Предлагаемые расчетные методы носят либо слишком упрощенный характер, не учитывающий конкретные изменяющиеся условия реализации проектов и портфеля, или предполагают сложные расчетные процедуры и исходную информацию, которая в реальности, как правило, отсутствует.

Большинство методов ориентируются на решение отдельных задач управления портфелем, в первую очередь на его формирование и оптимизацию. В реальности портфель, как объект управления, имеет динамический характер и управление им должно быть циклическим, перманентным процессом, что подразумевает постоянный мониторинг результатов его реализации и, соответственно, регулярное переформирование (изменение) портфеля.

Необходимость разработки комплекса методов управления портфелем проектов, позволяющего динамически формировать и изменять портфель проектов компании с ориентацией на стратегии развития компании и устойчивость ее функционирования определяет актуальность темы и задач настоящего исследования.

Степень разработанности проблемы. В современной экономической литературе достаточно широко представлены работы, относящиеся к тематике управления проектами. К настоящему моменту создана развитая, признанная на международном уровне система стандартов управления проектами, разработаны основополагающие стандарты управления программами и портфелями проектов.

Многочисленные теоретические и практические исследования в области управления отдельными проектами представлены в трудах таких зарубежных и отечественных авторов, как Клиланд Д., Крауфорд К., Керцнер X., Левин X, Ленц Б., Николас Дж., Роберте П., Арчибальд, Р. Д., Андерсен Э. и Бэгьюли, Ф., Груде К. и Хауг Т., Грей, К.Ф. и Ларсон Э.У., Дипроуз Д., О'Коннэл, Ф., Орр Алан Д., Харрингтон Дж. и Макнеллис Т., Виленский П.Л., Лившиц В.Н. и Смоляк С.А., Шапиро В.Д., Цветков A.B., Товб A.C. и Ципес Г.Л. и др.

Вопросы стратегического управления компаниями представлены в работах таких исследователей, как Шеннон Д., Харрисон Дж., Лейбольд М., МинцбергХ., Аллен Дж. и Зук К., Ансофф И., Клейнер Г.Б. и др.

Проблемы предпринимательской деятельности, в т.ч. в инвестиционно-строительном бизнесе рассмотрены в работах Асаула А.Н., Акимова В.В., Афониной В., Болотина С.А., Вихрова А.Н., Васильева В.М., Гриффита А., Мазура И.И., Шапиро В.Д., Серова В.М. и др.

В гораздо меньшей степени представлены работы, относящиеся к тематике управления портфелями проектов, в т.ч.: Левин X., Аньшин В.М. Бенко К., Мак-Фарлан Ф., Кендалл Джеральд И., Карлинская Е.В., Матвеев A.A., Новиков Д.А., Цветков A.B. Признавая высокую значимость имеющихся работ, следует подчеркнуть, что они характеризуются фрагментарными, концептуальными подходами к проблеме, содержат в основном постановки задач и, в меньшей степени, насыщены практически применимыми методами. Это обусловило выбор темы исследования, формулировку целей и задач.

Цель диссертации заключается в разработке моделей и методов управления стратегическим портфелем проектов в предпринимательской компании.

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

1. Изучение теоретико-методологических основ управления портфелями проектов в компаниях, включая:

- анализ и систематизацию российского и зарубежного теоретико-методологического аппарата, практики и проблем управления портфелями проектов в предпринимательских компаниях;

- выявление базовых подходов к управлению стратегическим портфелем проектов компании с позиций обеспечения циклической динамической замкнутости процессов управления.

2. Выбор, обобщение, адаптация и развитие методических подходов к управлению портфелями проектов, включая:

- определение основных требований к системе критериев оценки отдельных проектов с целью их отбора в портфель, а также критериев оценки эффективности и качества управления портфелями проектов;

- формирование модели динамического управления портфелем проектов на базе обеспечения актуализации/модификации портфеля на основе подсистем мониторинга и управления изменениями портфеля.

3. Разработка комплекса методов и алгоритмов управления стратегическим портфелем проектов компании, включая:

- методики: многокритериальной оценки, ранжирования и отбора проектов в портфель в соответствии со стратегиями компании; оптимизации портфеля проектов и балансировки ограниченных ресурсов; мониторинга реализации и управления изменениями портфеля проектов; оценки эффективности и качества портфеля проектов и управления им в компании;

- практические рекомендации по использованию методов и алгоритмов управления стратегическим портфелем проектов; по совершенствованию уровня компетенции компании в управлении портфелями проектов; целесообразным трансформациям организационной структуры и бизнес-процессов компании, обеспечивающим рост конкурентоспособности и устойчивости функционирования компании.

Объектом исследования являются предпринимательские компании, реализующие крупные инвестиционные проекты.

Предметом исследования являются процессы, модели и методы управления портфелями проектов, обеспечивающие реализацию стратегических целей развития компании и эффективное, устойчивое и конкурентоспособное ее функционирование.

Теоретическая база исследования формировалась на основе материалов исследований зарубежных и отечественных ученых, опыта деятельности предпринимательских компаний в области управления проектами и совокупностями проектов, теоретических и практических исследований автора.

Методологической основой исследования послужили: общая теория систем и системный анализ; методология и современные концепции управления проектами и портфелями проектов; методы стратегического управления; экспертный анализ; математическое и организационное моделирование, методы многокритериальной оптимизации, методы календарно-сетевого планирования.

Научная новизна исследования. В работе получены следующие основные результаты, характеризующиеся научной новизной:

1. Уточнено содержание понятий «портфель проектов» и «управление портфелем проектов», отличающиеся от известных тем, что в авторской трактовке «портфеля проектов» определяется динамический характер его структуры; оптимальность выполнения стратегических целей компании в условиях ограниченности ресурсов; минимизация уровня рисков в условиях неопределенности и, как следствие, достижение синергетического эффекта. В авторской трактовке понятия «управление портфелем проектов» основной отличительной особенностью является включение процессов динамического мониторинга и управления изменениями портфеля проектов, обеспечивающих замкнутый цикл процессов управления портфелем проектов.

2. Разработана модель динамического управления стратегическим портфелем проектов компании, отличительной особенностью которой является циклическое управление формированием, оптимизацией и изменениями портфеля, представляющего собой динамическую совокупность проектов в условиях нестабильной внешней и внутренней среды компании.

3. Разработан комплекс методов управления стратегическим портфелем проектов компании, отличающийся от существующих, ориентированных на отдельные этапы и процессы управления портфелями, системным характером, выражающимся в том, что помимо последовательных этапов формирования, оптимизации, планирования и реализации портфеля в систему управления портфелем проектов включена подсистема мониторинга и управления изменениями портфеля, что образует замкнутый цикл целесообразных модификаций портфеля проектов в случаях возникновения отклонений параметров портфеля от допустимых диапазонов. Это обеспечивает постоянную адаптацию портфеля проектов к условиям среды бизнеса и создает условия для устойчивого функционирования компании.

4. Разработана модель совершенствования уровня компетенции компании в управлении портфелями проектов, отличительной особенностью которой является системная взаимосвязь с целесообразными трансформациями организационной структуры и бизнес-процессов компании, что обеспечивает устойчивое функционирования компании в конкурентной среде.

Степень обоснованности научных положений, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертации. Выводы, сделанные автором, основаны на исследовании основных проблем и тенденций развития предпринимательской деятельности, в т.ч. инвестиционно-строительной; отечественного и зарубежного опыта управления проектами и портфелями проектов; научно-практических исследований в области совершенствования систем управления крупными проектами и портфелями. Исследования на базе методов: стратегического управления компаниями, процессного, проектного и портфельного управления, оценки рисков, оценки эффективности инвестиционных проектов, экспертного и факторного анализа; а также изучение публикаций отечественных и зарубежных авторов позволили обосновать научные положения, рекомендации, предлагаемые методы и выводы, полученные в диссертации.

Теоретическая и практическая значимость работы определяется возможностью применения разработанных методик, моделей и рекомендаций в деятельности предпринимательских компаний для эффективной реализации крупных проектов и портфелей проектов, для обеспечения стратегического развития компании, повышения устойчивости и прибыльности их функционирования при реализации проектов. Разработанные методические подходы и модели также могут быть использованы компаниями для принятия решения о совершенствовании их бизнес-процессов и организационных структур при реформировании/реструктуризации. Предлагаемые методические положения, модели и практические рекомендации формирования и оптимизации стратегического портфеля дополняют существующие научно-методические разработки в области экономического обоснования стратегических решений по развитию компаний и реализации проектов.

Апробация результатов работы. Результаты исследований были использованы при совершенствовании системы управления проектами, формировании и оптимизации портфеля проектов компании ОАО

«Энергостройинвест-Холдинг», при стратегическом развитии организационных структур и совершенствовании бизнес-процессов.

Результаты диссертации обсуждались на семинарах, проводившихся в 2008 - 2011 гг в АНХ при Правительстве РФ и Институте инвестиционного развития, а также проблемно-консультационном семинаре «Эффективное формирование и функционирование конкурентоспособных строительных компаний (ПМ Консалтинг, Институт инвестиционного развития, фирма РМБОРТ, 2009 г.), семинаре «Управление инвестиционными проектами: решения для заказчиков и ЕРС/ЕРСМ - компаний» (ПМ Консалтинг, ЗАО «Системы управления» и др., 2010 г.).

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликованы 7 работ, включая 2 статьи в журналах из перечня ВАК, 4 публикации в монографиях и 1 статью в журнале. Общий объем публикаций 192,63 п.л., в т.ч. автору принадлежит 24,47 п.л.

Объем и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, девяти параграфов, заключения, списка используемой литературы и пяти приложений.

СТРУКТУРА ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

Введение

Глава 1 Исследование теоретических основ, практического опыта и ключевых проблем управления портфелем проектов

1.1. Исследование понятийного аппарата управления портфелем проектов

1.2. Исследование теоретико-методологических основ управления портфелем проектов

1.3. Анализ ключевых проблем деятельности предпринимательских компаний и управления портфелем проектов

Глава 2. Методы эффективного управления портфелем проектов

2.1. Характеристики основных методов, подходов и принципов управления портфелем проектов

2.2.Основные принципы и структура задач управления стратегическим портфелем проектов компании

2.3. Модель и комплекс методов управления портфелем проектов компании

Глава 3. Практические рекомендации по совершенствованию управления портфелем проектов компании и апробация результатов исследования

3.1. Практические рекомендации по оценке эффективности и качества портфелей проектов компании, а также портфельного управления в целом

3.2. Практические рекомендации по развитию компетенции компании в области управления портфелем проектов

3.3. Практические рекомендации по целесообразному развитию организационной структуры компании, осуществляющей управление портфелями, и результаты апробации авторских методик и рекомендаций

Общие выводы и предложения

Список использованных источников

Приложение 1. Расчетный аппарат для определения важности (весов) критериев оценки проектов

Приложение 2. Методика обработки результатов экспертных оценок соответствия проектов критериям отбора в портфель

Приложение 3. Методика определения рангов проектов портфеля с учетом связанности проектов и этапов жизненного цикла

Приложение 4. Пример формирования портфеля проектов на основе экспертных и расчетных процедур

Приложение 5. Методика оценки результатов мониторинга реализации портфеля проектов

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Управление компанией на основе представления предпринимательской деятельности как комплекса проектов, объединенного в портфели проектов, позволяет обеспечить стратегическое, устойчивое, конкурентоспособное и эффективное развитие компании и получить положительный синергетический эффект, выражающийся в первую очередь в том, что эффективность портфеля в целом больше суммарных показателей эффективности отдельных проектов портфеля. Помимо этого положительный синергетический эффект в рамках портфеля проектов проявляется за счет перманентной модификации (перепланировании) портфеля, включая: рациональное управление ограниченными ресурсами при реализации проектов портфеля; создание преимущества при согласованности сроков отдельных проектов, а также за счет выигрыша времени через разделение работ, при котором может осуществляться временная приостановка выполнения отдельных работ на некоторых проектах (в рамках допустимых сроков их выполнения) с переброской части ресурсов на критические работы других проектов и последующим продолжением выполнения приостановленных работ после высвобождения ресурсов на критических работах; оптимизацию затрат проектов в рамках портфеля.

2. В диссертационном исследовании термин «портфель» получил авторскую трактовку: портфель проектов предпринимательской компании - это упорядоченный/ранжированный набор проектов и программ, объединенных по признаку источника (источников) финансирования и управления, который обеспечивает оптимальную эффективность выполнения стратегических целей компании в условиях ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых, а также минимально возможный уровень рисков. Стратегическим портфелем проектов компании называется' портфель, для которого выполнение поставленных компанией стратегических целей является приоритетным среди возможных критериев оценки портфеля.

Авторская трактовка термина «управление портфелем проектов» обобщает, расширяет и уточняет имеющиеся определения термина: управление портфелем проектов представляет собой взаимозависимые процессы идентификации, категоризации, оценки, приоритетизации/ранжирования проектов, отбора проектов в портфель, анализа, балансировки и утверждения портфеля проектов, а также мониторинга и управления изменениями портфеля проектов, направленные на эффективное достижение стратегических целей

8

компании. Авторская трактовка термина позволяет указать основные процессы и этапы управления портфелем и сфокусировать их на достижении стратегических целей компании.

3. Важной особенностью портфеля является его динамический характер, поскольку в динамике портфель постоянно меняется, составляющие его проекты включаются в него (новые проекты), завершаются (законченные проекты), реализуются, модифицируются (изменение сроков, интенсивности использования ресурсов), приостанавливаются (в случае отсутствия свободных ресурсов) и продолжаются (при наличии свободных ресурсов). Разработана модель динамического управления стратегическим портфелем проектов компании на базе системного управления изменениями портфеля для обеспечения его модификации в соответствии с изменениями условий нестабильной внешней и внутренней среды.

4. Комплекс методов управления портфелем проектов в компании позволяет эффективно использовать как собственные средства, так и сторонние заимствования; концентрировать ресурсы на наиболее перспективных, эффективных и значимых проектах, обеспечивающих реализацию основных стратегических целей компании. Комплекс методов управления портфелем проектов компании включает набор циклически применяемых методик: а) многокритериальной оценки и ранжирования проектов для последующего отбора и включения проектов в портфель; б) отбора проектов в портфель на базе интегральных показателей приоритетности проектов; в) ресурсной балансировки и Парето-оптимизации портфеля проектов; г) мониторинга реализации и управления изменениями портфеля для обеспечения замкнутого цикла целесообразной модификации портфеля; д) оценки эффективности и качества портфеля проектов и управления процессами реализации проектов и портфеля в компании.

5. Необходимым условием роста конкурентоспособности и устойчивости функционирования компании является развитие ее компетенции и интеллектуально-технологического потенциала. Модель совершенствования уровня компетенций компании в управлении портфелями проектов, системно увязанная с целесообразными трансформациями организационной структуры и бизнес-процессов компании, ориентирована на стратегическое развития принципов и методов управления портфелями проектов и устойчивое функционирования компании в конкурентной среде.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы исследования, сформулированы цель и задачи исследования, определены: научная новизна, практическая значимость полученных результатов, теоретическая и методологическая базы исследования, приведены сведения об апробации и внедрении результатов исследования.

В первой главе «Исследование теоретических основ, практического опыта и ключевых проблем управления портфелями проектов» автором исследован понятийный аппарат, история и современное состояние теоретико-методологических основ управление портфелями проектов в компании, а

9

также ключевые проблемы предпринимательской деятельности компаний и управления портфелями проектов.

Установлено, что в настоящее время в условиях растущей конкуренции, дефицита инвестиционных ресурсов у компаний возникают существенные проблемы в управлении отдельными проектами, связанные с:

- необходимостью целесообразного распределения ограниченных ресурсов по проектам, в первую очередь инвестиционных;

- увеличением одновременно реализуемых проектов в компаниях в совокупности с ростом количества мелких, краткосрочных проектов;

- повышением требований к качеству, срокам и бюджетам проектов;

- сложностью определения приоритетности разнородных проектов с точки зрения порядка выделения ресурсов;

- ростом рисков и неопределенностей при реализации проектов;

- отсутствием связей новых и реализуемых проектов со стратегическими целями компании.

Анализ теоретико-методических работ и практической деятельности компаний показал, что эффективным способом решения этих проблем является применение таких управленческих технологий, как управление портфелями проектов и управление программами, т.е. методологически единое управление совокупностями проектов компании.

Определено, что портфель проектов не является застывшим, единожды отобранным комплектов проектов и программ. В каждый конкретный момент времени состояние портфеля представляет собой своего рода «моментальный снимок» состояния соответствующих компонентов портфеля (проектов, программ, в т.ч. новых и уже реализуемых), которые одновременно отражают стратегические цели организации и влияют на них.

Установлено, что для всех проектов портфеля характерны следующие особенности:

- все они представляют уже сделанные или только запланированные инвестиции. Поэтому управление портфелями проектов сочетает в себе как управление инвестициями, так и управление проектами;

- все они соответствуют стратегическим целям и задачам компании;

- все они обычно имеют характерные отличия, которые позволяют группировать их для более эффективного управления;

- элементы портфеля поддаются количественной оценке и это значит, что они могут быть количественно оценены, ранжированы и для них могут быть определены показатели приоритета.

Показано, что применение отдельных методов управления портфелями проектов не позволяет учесть многокритериальность оценок отдельных проектов и стратегических целей компании, а также необходимость принимать во внимание требования динамического формирования портфеля проектов -возможного его пересмотра при появлении новых проектов - «претендентов» на включение в портфель и реализацию их рассматриваемой организацией, приостановку отдельных уже реализуемых проектов. Это обосновывает необходимость системного подхода к управлению портфелем проектов с

10

ориентацией его на стратегии компании и решение задач динамического мониторинга и управления изменениями портфеля.

Во второй главе «Методы эффективного управления портфелем проектов» автором проанализированы основные использованные в исследовании методы управления портфелем проектов; сформулированы основные приницпы и задачи управления портфелем проектов компании; разработана модель и комплексная методика управления портфелем проектов.

Разработанная автором циклическая модель управления портфелем проектов, базируется на том, что управление портфелем проектов является циклическим процессом, а сам портфель представляет собой динамическую совокупность проектов, изменяющуюся во времени соответствии с изменениями внешней и внутренней среды компании (рисунок 1).

Анализ, проведенный автором, показал, что пути решения указанных проблем базируются на:

- проектно-ориентированном подходе к управлению, позволяющем рационализировать реализацию каждого проекта оптимально возможным способом для компании;

- программно-ориентированном подходе к управлению, базирующемся на согласовании и интеграции целей/результатов проектов и непроектной деятельности в рамках программ;

- портфельно-ориентированном подходе к управлению, обеспечивающем рациональный отбор/инициацию проектов за счет использования системы формирования и оптимизации портфеля проектов компании. Применение методов управления портфелями проектов базируется на построении единой для компании системы целевых/критериальных показателей реализации стратегий, что позволяет произвести отбор наиболее стратегически важных проектов и дает возможность компаниям оценивать приоритетность проектов и их выполнение в рамках компании в целом, совершенствовать процесс выполнения проектов и предсказуемость получаемых результатов в свете соответствия стратегии компании, оперативно реагировать на изменения в конъюнктуре рынка;

- процессно-ориентированном подходе к управлению всеми видами деятельности компании, включая проекты, программы и портфели проектов. Применение процессных методов позволяет выстроить бизнес по единым, адекватным ситуации правилам. Управление процессами позволяет организовать эффективное взаимодействие как внутри компании, так и с внешним окружением. Соответственно, это позволяет снизить транзакционные издержки (издержки некачественного взаимодействия), как внутренние (сотрудники и подразделения между собой), так и внешние (с поставщиками, инвесторами и т.д.).

И

Рисунок 1. Циклическая модель динамического управления портфелем проектов во времени

(авторская разработка)

Комплексное использование указанных выше подходов позволяет компании оптимизировать результаты деятельности и получить максимально-возможные выгоды от нее.

Исследование автора определило системно-увязанный комплекс задач, которые должны быть решены в рамках управления портфелем проектов компании, включая следующие:

1. Определение подходов к формированию портфелей проектов соответствующих уровней управления (или направлений бизнеса в компании), которые необходимо сформировать на планируемый период и которые должны отражать в первую очередь стратегию развития компании и ее профильных подразделений, продукцию компании и другие важные факторы, существенные для развития бизнеса.

2. Классификация проектов (категории, типы, виды и пр.) в портфелях на основе критериев, установленных для всей компании.

3. Идентификация всех текущих (реализуемых) и новых предлагаемых подразделениями проектов и их группировка по категориям и программам, на основе которой формируется реестр проектов, подлежащих анализу на предмет их включения в портфели проектов уровней управления (направлений бизнеса).

4. Формирование системы критериев оценки проектов для их отбора в портфель/портфели проектов, включая критерии соответствия стратегическим целями компании и ее подразделений

5. Анализ проектов реестра на предмет их соотнесения со стратегическими целями компании в целом. Анализ позволяет принять решения по каждому проекту портфеля следует ли отменить данный проект или оставить его для отбора в портфель после соответствующей модификации проекта.

6. Ранжирование или определение приоритетности (степени важности) проектов в программах и портфелях для их эффективного формирования. Эти задачи решаются как привило методами экспертных оценок с получением интегрального показателя приоритетности на основе их обработки.

7. Формирование и оптимизация портфеля (портфелей отдельных уровней управления) в том числе на основе сетевых моделей портфелей и анализа соответствия портфелей проектов стратегическим целям и иным критериям. Это наиболее трудоемкий процесс, предполагающий распределение имеющихся ресурсов по проектам портфеля/портфелей, балансировку портфеля по ресурсам и формирование прогноза расписаний выполнения работ проектов портфеля. Данный процесс/задача осуществляется итерационным путем в рамках выполнения задач 8-10.

8. Сравнение финансовых потребностей (особенно в части денежных средств) с доступными средствами. Этот процесс также требует наличия тщательно проработанных и детализированных планов и расписаний, сопровождаемых оценками стоимости, для каждого проекта из портфеля.

9. Принятие решений о том, каким способом реагировать на недостаток финансовых средств или дефицит других ключевых ресурсов, и о том, чем руководствоваться при утверждении списка финансируемых проектов и приоритетов.

10. Планирование портфелей разных уровней управления (направлений бизнеса), а также планирование и утверждение каждой программы и каждого проекта в составе портфелей на планируемый период.

11. Утверждение наиболее эффективного общекорпоративного портфеля проектов, наиболее соответствующего стратегии развития компании.

12. Разработка базового графика реализации портфеля проектов, содержащего сводную информацию о каждом проекте и каждой программе в каждом портфеле, учитывая присвоенные приоритеты. Базовый график портфеля должен содержать начало и завершение каждого проекта и программы, их основные контрольные события; информацию обо всех логических зависимостях (взаимосвязях), существующих между проектами или программами из различных портфелей.

13. Формирование и ведение базы знаний, содержащей статистические и экспертные данные по ранее осуществленным проектам (проекты-аналоги) и накапливающей такие же данные по проектам, входящим в портфели текущего периода.

14. Выделение доступных ресурсов в программы и проекты в составе портфелей на основе должной детализации планов/расписаний для всех активных программ и проектов в каждом портфеле. Эти начальные планы проектов должны включать в себя оценки ключевых ресурсов, требуемых для планирования и выполнения работ в соответствии с расписанием. Выделение ресурсов отражается на расписаниях проектов. При изменении их приоритетов пересматривается также и вопрос ресурсов, что, в свою очередь, вызывает изменения в расписаниях проектов.

15. Определение ключевых показателей контроля проектов и мониторинг портфелей по уровням, включая возможный пересмотр приоритетов проектов, перераспределение ресурсов, календарное перепланирование всех программ и проектов в портфелях. Необходимо отражать изменения стратегий, продуктов, рынков, конкурентной ситуации и технологий, а также состояние дел на рассматриваемую дату (наличие или отсутствие улучшений) по каждому проекту. Сюда же относится добавление вновь предлагаемых и одобренных проектов.

16. Оценка реализации портфелей на предмет достижения максимально возможной эффективности портфеля проектов (соответствия портфеля стратегии Компании, а также достижения максимально возможных финансово-экономических результатов).

Автор выделяет четыре этапа циклических процедур в составе комплекса методов управления портфелями проектов.

Этап 1. Определение критериев и ограничений и формирование макета/сценария портфеля проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. Важнейшие процессы:

- определение критериальных показателей для отбора проектов, в т.ч. качественных (оценка которых производится экспертными методами, в т.ч. например, срочность реализации (обязательная, рекомендуемая -по степени важности для отраслевого комплекса), соответствие стратегическим целям Компании в целом, достаточность ресурсов для

реализации и пр.) и количественных (оценка которых производится расчетными методами - показатели эффективности (ЧДД, ВНД и др.), уровень рисков и пр.);

- ранжирование (приоритизация) проектов, означающую процедуру упорядочивания проектов в порядке убывания их приоритетности (на основе критериев) с точки зрения включения в портфель проектов;

- отбор проектов. После того как проекты проранжированы, начинается этап отбора - какие принять к реализации, а какие нет. Наиболее приоритетные отбираются в первую очередь, наименее - в последнюю.

Этап 2. Анализ сценария портфеля проектов и его оптимизация -достижение эффективного (сбалансированного) портфеля.

Эффективным (или оптимальным) портфелем проектов является такой портфель, для которого не существует иного портфеля, который хотя бы по одному из критериальных показателей будет лучше исходного портфеля.

Оптимизация портфеля, имеющая целью достижение максимально-возможной эффективности портфеля, оцениваемой по установленным критериям, предусматривает допустимое варьирование параметров проектов и портфеля проектов в целом в части состава, важности и оценивания параметров критериев оценки проектов и портфеля, а также варьирования ограничений портфеля.

Балансировка портфеля проектов обеспечивает путем варьирования параметров проектов в допустимых пределах удовлетворительный баланс между потребностями отдельных проектов в ресурсах, в первую очередь финансовых, и финансовыми и ресурсными ограничениями по портфелю в целом с учетом приоритетности проектов в рамках портфеля.

ЭтапЗ. Планирование портфеля проектов, на котором осуществляются следующие процессы:

- планирование и запуск проектов, входящих в портфель, в т.ч.:

о запуск проектов (назначение менеджеров проектов, формирование организационных структур, формирование необходимых регламентирующих и нормативных документов по конкретным проектам и пр.);

о осуществление в случае необходимости дополнительных

прединвестиционных исследований, изысканий и пр.; о детализация всех видов планов относительно приведенных в бизнес-планах до степени, необходимой для успешной реализации проекта;

о выделение ресурсов (выделение конкретных людей, производственных мощностей и т.д.).

- определение ключевых показателей проектов и портфеля для будущего контроля выполнения.

Этап 4. Реализация портфеля, в рамках которой выполняются следующие задачи:

- мониторинг выполнения проектов в портфеле, анализ отклонений при реализации проектов и их влияния на связанные проекты и портфель в целом;

- координация ресурсов. В ходе реализации некоторые проекты могут приостанавливаться, а их ресурсы перебрасываться на другие, более приоритетные проекты.

— пересмотр и перепланирование портфеля проектов по ходу реализации портфеля, заключающееся в оценке возникающих новых возможностей с точки зрения портфеля проектов. В результате производится модификация портфеля проектов, исключение и включение проектов для максимизации эффекта в целом. В рамках процессов модификации портфеля изыскиваются возможности изменения ресурсных ограничений, выравнивания используемых ресурсов, привлечения дополнительных инвестиций и пр.

Процедуры этапа 4 в общем случае имеют обратные связи с этапами 1 - 3 для осуществления изменений портфеля. Таким образом обеспечивается замкнутый управленческий цикл процессов.

В третьей главе «Практические рекомендации по совершенствованию уравления портфелем проектов компании, и результаты апробации авторских методик и рекомендаций» автором сформулированы практические рекомендации по оценке эффективности и качества портфеля проектов, а также портфельного управления в целом; практические рекомендации по развитию компетенции компании в области управления портфелем проектов, а также рекомендации по целесообразному развитию организационной структуры компании, осужествляющей управления портфелями проектов. Также приведены результаты апробации авторских методик и рекомендаций в конекретных компаниях, в т.ч. ОАО «Энергостройинвест-Холдинг», являющегося в настоящее время одной из крупнейших российских инжиниринговых компаний, обладающей опытом и возможностями выполнения проектов любой сложности «под ключ», в том числе: проектирования и строительства электростанций, подстанций и линий электропередачи любой мощности и класса напряжения, а также волоконно-оптических линий связи.

Определено, что процедуры оценки эффективности портфеля проектов (сценариев портфеля) включают:

- предварительные процедуры, в т.ч.:

- согласование и утверждение перечня критериев оценки эффективности портфеля проектов - в общем случае для каждого уровня управления;

- разработка (в случае необходимости), согласование и утверждение

методов определения значений и важности критериев эффективности портфеля (расчетные, экспертные методы);

- разработка (в случае необходимости), согласование и утверждение методов определения интегральных показателей эффективности портфеля и рекомендаций по способам их интерпретации;

— процедуры оценки эффективности портфеля проектов, в т.ч.:

- определение значений и важности критериев эффективности для каждого сценария проекта;

- определение интегральных показателей эффективности для каждого сценария портфеля проектов;

- анализ результатов оценки, принятие решений об утверждении результатов оценки или о проведении дополнительного анализа проектов в составе сценариев портфеля проектов.

Предлагается для отдельных проектов на этапе их оценки и отбора в портфель система качественных и количественных критериев, которая включает:

- количественные показатели, которые оцениваются стандартными расчетными методами, в т.ч. ЧДД (чистый дисконтированный доход); ВИД (внутренняя норма доходности); ИД (индекс доходности); ДСО (дисконтированный срок окупаемости); РИ (рентабельность инвестиций); 1Я - уровень рискованности проекта; а также иные количественные показатели по решению руководства конкретной компании;

- качественные показатели, которые не могут быть оценены прямыми расчетами, а оцениваются экспертными методами в нечисловом виде (в виде качественных характеристик) и переводятся в числовые (балльные) оценки. В состав этих критериев в первую очередь рекомендуется включать оценку обеспечения проектами решения задач, поставленных в корпоративной стратегии компании, а также поддержание безопасности производства в компании, использование новых технологий при реализации проекта, направленное на повышение эффективности производства, снижение себестоимости, повышение качества и т.п.

Автором рекомендуется в состав качественных показателей критериев оценки портфеля проектов для последующей оценки эффективности портфеля включать следующие (выбирается сценарий портфеля соответствующий максимально возможному значению критерия):

- степень соответствия портфеля проектов системе критериев оценки отдельных проектов. Оценивается как среднее значение (£#>,) интегральных показателей приоритетности (1РР,) по проектам, входящим в к - ый сценарий портфеля (в общем случае рассматривается некоторое количество разных сценариев портфеля). Рассчитывается по формуле:

= т~Ё 1РР> =Т~£ ¿(Я^х^/) (1)

*А ¡.1 «А м

где 1рк - количество проектов, входящих в к-ый сценарий портфеля проектов;

к - номер сценария портфеля проектов; ] е (1, У) - номер критерия оценки отдельных проектов; 1 е (1,/) - номер проекта, включенный в портфель;

KN¡j - нормализованное (безразмерное, приведенное к масштабу от о до 1) значение показателя у'-ого критерия оценки отдельных проектов для /-ого проекта;

BVj - вес j-oro критерия оценки отдельных проектов в долях единицы.

- степень соответствия совокупности проектов, входящих в портфель, стратегическим целям компании. Оценивается как среднее значение (S¡St ) взвешенных нормализованных показателей KN„ критерия обеспечения проектом решения задач, поставленных в корпоративной стратегии компании (один из основных критериев в системе оценок отдельных проектов), по проектам, входящим в к - ый сценарий портфеля. Рассчитывается по формуле:

где В V, - вес критерия обеспечения задач, поставленных в корпоративной стратегии компании решения в системе критериев оценки проектов.

Возможно использование дополнительных качественных критериев оценки эффективности портфеля по выбору руководства компании с привлечением аналитиков, входящих в экспертно-анапитическую группу, включая, например, критерии, аналогичные критериям оценки проектов.

В состав количественных показателей критериев оценки портфеля рекомендуется включать следующие: суммарный чистый дисконтированный доход ЧДД1 по проектам, входящим в к-ый сценария портфеля; средняя внутренняя норма доходности ВНД[ по проектам, входящим в к-ый сценарий портфеля; средний индекс доходности ИД[ по проектам, входящим в к-ый сценарий портфеля; средняя рентабельность инвестиций Р#кр по проектам, входящим в к-ый сценарий портфеля; средний дисконтированный срок окупаемости ДСО£ (ДСО) по проектам, входящим в к-ый сценарий портфеля.

Интегральный показатель эффективности портфеля для к-ого сценария определяется по формуле:

где:

# - номер критерия оценки портфеля проектов, § е (1,0); б - общее количество выбранных критериев оценки портфеля для оценки сценариев портфеля на планируемый период;

УВг - вес g-oгo критерия оценки портфеля проектов; NKP¿ - нормализованное значение g-oгo критерия оценки портфеля (качественных (формулы 1 и 2) и количественных критериев), соответствующее к-ому сценарию портфеля;

1РЕУ - интегральный показатель эффективности портфеля проектов для кого сценария портфеля.

(2)

IPE^^tiVB^NKPÎ) I/ g=1

(3)

Интегральный показатель эффективности портфеля находится в диапазоне от 0 до 1, причем, чем ближе его значение к 1, тем эффективнее сценарий портфеля. Определено, что наиболее эффективным признается сценарий портфеля, имеющий максимально значение интегрального показателя эффективности портфеля.

Под качеством реализации портфеля проектов автор понимает степень отклонений портфеля по срокам и стоимости от запланированных параметров портфеля, сформированного и оптимизированного (сбалансированного) на плановый период. Показатели качества реализации портфеля проектов целесообразно определять в рамках мониторинга реализации портфеля.

Автором предложены следующие индикаторы качества реализации портфеля.

1. Индекс изменения суммарной потребности в финансировании, рассчитанной по проектам портфеля на начало планового периода реализации портфеля и на контрольную дату мониторинга по формуле:

= (4)

SSF(l)

Где

SSF(t) - суммарная фактическая потребность в финансировании по портфелю проектов от начала планового периода до контрольной точки (t);

SSF(l) - суммарная плановая потребность в финансировании по портфелю проектов от начала планового периода до контрольной точки (t).

Если ABS(AW/7(i))<l,05, то отклонение фактического финансирования от планового составляет не более 5 % и реализация портфеля проектов может быть признана качественной.

2. Индекс изменения суммарного чистого дисконтированного дохода, рассчитанного по проектам портфеля на начало планового периода реализации портфеля и на контрольную дату мониторинга по формуле:

1ЧНЦ(1)=Ш!1, (5)

WW)

Где

ЧДД(0 - суммарный ЧДЦ по проектам, рассчитанный по проектам на контрольную дату (t-ый момент планового периода);

ЧДД( 1) - суммарный ЧДЦ по проектам, определенный на начало планового периода в результате формирования и оптимизации портфеля.

Если 1ЧЧД( t)>l, то реализация портфеля в целом признается качественной по ЧДЦ.

3. Индекс выполнения расписания по портфелю в целом (определяет долю/отношение фактически выполненных работ по отношению к плану) на контрольную дату (t-ый момент планового периода), определяется по формуле:

SP](!) = LeJ14 (6)

PVPQ)

Если ABS(SPI(t))< 1,1 (ABS - абсолютная величина), то отклонения по расписанию не превышают 10% и находятся в зоне допустимости. Реализация портфеля в целом по расписанию признается качественной.

4. Индекс отклонения по стоимости (выполнению бюджета) портфеля в целом на контрольную дату (t-ый момент планового периода) определяется по формуле:

СРт = Ш0 (7)

PAC(t)

Если CPI(t) > 1,05, то отклонение по стоимости в целом по портфелю дает экономию денежных средств не менее 5% и реализация портфеля в целом по стоимости признается качественной.

5. Индекс выполнения расписания по комплексу проектов портфеля, относящихся к группе высокого приоритета (интегральный показатель приоритетности выше 0,5, т.е. проекты этой группы существенно соответствуют стратегиями Компании), на контрольную дату (t-ый момент планового периода) определяется по формуле:

5Р1т,ШШ (8)

PVPI(t)

Если ABS(SPII(t))< 1,1 (ABS - абсолютная величина), то отклонения по расписанию не превышают 10% и находятся в зоне допустимости. Реализация группы стратегически ориентированных проектов портфеля по расписанию признается качественной.

6. Индекс отклонения по стоимости (выполнению бюджета) по комплексу проектов портфеля, относящихся к группе высокого приоритета (интегральный показатель приоритетности выше 0,5, т.е. проекты этой группы существенно соответствуют стратегиями Компании), на контрольную дату (t-ый момент планового периода) определяется по формуле:

(9)

PACI(t)

Если CPII(t) > 1,05, то отклонение по стоимости дает экономию денежных средств не менее 5% и реализация комплекса стратегически ориентированных проектов портфеля по стоимости признается качественной.

Автором определено, что реализация портфеля в целом на контрольную дату может быть признана качественной, если для всех интегральных показателей качества выполняются установленные границы.

Автором предлагается сравнивать динамику изменения отдельных индикаторов качества реализации в динамике по мере реализации портфеля по совокупному показателю IPKP(t), который определяется по формуле (на t-ый момент - контрольную дату):

IPKP(t) = lSSF(t) + 1ЧЧД(\) + ABS(SPI(t)) + CPI(t) + ABS(SPII(t)) + CPII(t) (10)

Если tl - текущая контрольная точка периода, а t2 - предыдущая контрольная точка планового периода (tl>t2), то динамика развития качества реализации портфеля определяется соотношением:

MPKP(t\,t2)^IPKP(f\)-IPKP(t2) (11)

Рекомендации автора определяют, если для текущей контрольной даты tl AJPKP(tl,t2)>0, то наблюдается прогресс (улучшение) качества реализации портфеля. Если для текущей контрольной даты tl MPKP(t\j2)<0, то

наблюдается регресс (ухудшение) качества реализации портфеля. Рекомендуется вести мониторинг показателей качества реализации портфеля проектов и проводить анализ источников регресса.

Применение комплекса методов управления портфелем проектов, разработанных автором работы, возможно лишь при достижении компанией определенного уровня компетенции, которая связывается со многими аспектами функционирования компании, в том числе с реально существующей системой менеджмента качества, эффективностью бизнес-процессов, применением рациональных методов управления, включая процессные, проектные и портфельные методы.

Уровнем компетенции компании в области управления проектами и портфелями проектов называется степень, в которой компания практикует корпоративное управление портфелями проектов с использованием лучших методических и практических решений, достигнутых в рамках проектного, программного и портфельного управления, на основе компетенций и ключевых показателей эффективности. Лучшими методическими и практическими решениями в данном контексте является способность реализовывать проекты в рамках портфеля предсказуемо, целостно, и успешно, достигая поставленные цели по реализации корпоративной стратегии. Развитие компетенций компании в области управления проектами и портфелями проектов базируется в первую очередь на:

- системе корпоративных стандартов в организации (проекты, программы, портфель);

- структурированной базе знаний в области проектов, программ и портфелей;

- инструментальной поддержке стандартов (методологии оценки, программное обеспечение, информационные базы и пр.).

Автором предлагается модель развития компетенций компаний в области управления проектами и портфелями проектов в виде 8-и уровневой системы конкретных практических мероприятий по основным областям знаний, что, по мнению автора, является одним из стратегических направлений развития компании, обеспечивающих качественную, своевременную и эффективную реализацию крупных строительных проектов и портфелей проектов.

Исследованный автором общий тренд повышения уровня компетенций компании в управлении портфелями проектов представлен на рисунке 2.

Результаты исследований автора использовались в компании электроэнергетического строительства ОАО «Энергостройинвест-Холдинг» (ЭСИХ), в т.ч. при формировании стратегий развития и управления проектами и портфелем проектов компании, при разработке основных принципиальных направлений развития компетенций компании в области управления портфелями проектов в ЭСИХ, при формировании сетевой организационной структуры Холдинга, включающей устойчивую сеть функционально специализированных подразделений, дочерних и прочих компаний во главе с управляющей компанией холдинга с целью наиболее эффективной реализации стратегического портфеля проектов.

1 1 1 1 Измерение и оценка 1 : Управление 8 I 3 Р X <0

Портфели я

Программы #

Проекты #

Процессы Г

Рисунок 2. Тренд развития компетенций компании

Анализ эффектов использования комплекса методов управления портфелем проектов, предложенных автором, в ОАО «Энергостройинвест-Холдинг» показал:

- большее соответствие проектов стратегии компании;

- реализацию наиболее эффективных проектов

- оптимизацию затрат ресурсов компании;

- принципиальный рост эффективности и конкурентоспособности деятельности компании;

- существенное снижение издержек, в том числе трансакционных.

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

В заключении диссертационного исследования приведены основные выводы и рекомендации по результатам работы.

1. Исследованы зарубежные и отечественные научные и практические разработки в области управления портфелями проектов. Это позволило установить, что понятийный аппарат и методы управления портфелями проектов находятся в стадии теоретико-методологического формирования и еще не получили достаточного практического методического развития для деятельности компаний. Установлено, что существующие методы управления портфелями проектов в большинстве носят сложный теоретический характер и не обладают методологическим единством. Это обусловило актуальность настоящего исследования.

2. Проанализированы существующие проблемы компаний в области управления портфелями проектов и определено, что они: обусловлены сложностью определения приоритетности разнородных проектов с точки зрения порядка выделения ограниченных ресурсов; характеризуются ростом рисков и неопределенности при реализации проектов; осложнены отсутствием связей новых и реализуемых проектов со стратегическими целями компании. Определено, что эффективным способом решения этих проблем является применение таких управленческих технологий, как управление портфелями

проектов и управление программами, т.е. методологически единое управление совокупностями проектов компании.

3. Проанализирован понятийный аппарат в области управления портфелями проектов, выявлено многообразие и неполнота терминологии и предложена авторская трактовка терминов «портфель» и «управление портфелями проектов», обобщающая, расширяющая и уточняющая имеющиеся определения терминов. В авторской трактовке - портфель проектов компании представляет собой упорядоченный/ранжированный набор проектов и программ, объединенных по признаку источника (источников) финансирования и управления, который обеспечивает оптимальную эффективность выполнения стратегических целей в условиях ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых, а также минимально возможный уровень рисков. Стратегическим портфелем проектов компании, по определению автора, является портфель, для которого выполнение поставленных компанией стратегических целей является приоритетным среди возможных критериев оценки портфеля. Управление портфелем проектов в авторской трактовке представляет собой взаимозависимые циклические процессы идентификации, категоризации, оценки и ранжирования проектов, отбора проектов в портфель, анализа, оптимизации и балансировки портфеля проектов, а также мониторинга и управления изменениями портфеля проектов, направленные на эффективное достижение стратегических целей компании.

4. Установлено, что управление компанией на основе представления бизнеса компании как комплекса проектов, объединенного в портфели проектов, позволяет обеспечить стратегическое развитие компании и получить положительный синергетический эффект, выражающийся в первую очередь в том, что эффективность портфеля в целом больше суммарных показателей эффективности отдельных проектов портфеля. Определено, что помимо этого синергетический эффект в рамках портфеля проектов проявляется за счет перманентной модификации (перепланировании) портфеля, включая: рациональное управление ограниченными ресурсами при реализации проектов портфеля; создание преимущества при согласованности сроков отдельных проектов, а также за счет выигрыша времени через разделение работ, при котором может осуществляться временная приостановка выполнения отдельных работ на некоторых проектах (в рамках допустимых сроков их выполнения) с переброской части ресурсов на критические работы других проектов и последующим продолжением выполнения приостановленных работ после высвобождения ресурсов на критических работах; оптимизация затрат проектов в рамках портфеля.

5. Предложена модель динамического управления стратегическим портфелем проектов компании, базирующаяся на циклическом управлении формированием, оптимизацией, мониторингом и изменениями портфеля, которое обеспечивает циклические процессы модификации портфеля в соответствии с изменениями условий нестабильной внешней и внутренней среды бизнеса. Важной особенностью портфеля в авторской трактовке является его динамический характер, поскольку в динамике портфель постоянно меняется, составляющие его проекты включаются в него (новые проекты),

завершаются (законченные проекты), реализуются, модифицируются (изменение сроков, интенсивности использования ресурсов), приостанавливаются (в случае отсутствия свободных ресурсов) и продолжаются (при наличии свободных ресурсов).

6. Разработан комплекс методов управления стратегическим портфелем проектов в компании, который позволяет: эффективно использовать как собственные средства, так и сторонние заимствования; концентрировать ресурсы на наиболее перспективных, эффективных и значимых проектах, обеспечивающих реализацию основных стратегических целей компании. Комплекс методов управления стратегическим портфелем проектов компании включает набор циклически применяемых методик, включающих как алгоритмы действий, так и расчетные процедуры, в том числе:

- методику многокритериальной оценки и ранжирования проектов, базирующуюся на экспертных методах оценки степени соответствия проектов стратегическим целям компании и прочим критериальным показателям. Предложена система критериев оценки проектов для отбора в портфель, численные методы обработки экспертной информации и алгоритм интерпретации полученных результатов ранжирования - присвоенных проектам рангов. Ранг проекта в авторской трактовке, в отличие от имеющихся методик ранжирования, не означает последовательный порядковый номер проекта в ранжированном перечне проектов, а определяет уровень соответствия всем критериям оценки проектов. Ранг проекта следует интерпретировать как расстояние от идеального (полностью соответствующего системе критериев оценки) проекта, имеющего ранг 1 - чем больше по величине ранг проекта, тем дальше отстоит проект от идеального;

- методику отбора проектов в портфель на базе результирующих рангов проектов итерационным способом с проверкой на каждом шаге выполнения установленных ограничений портфеля, в первую очередь по лимитам финансирования и ресурсным ограничениям. В ходе итерационного формирования предварительных сценариев (вариантов) портфеля проектов при возникновении ситуаций невозможности выполнения ограничений портфеля предусмотрены механизмы изменения результатов ранжирования проектов и/или ограничений портфеля проектов;

- методику балансировки и Парето-оптимизации портфеля проектов по сценариям портфеля, имеющую целью достижение максимально-возможной эффективности портфеля и удовлетворительный баланс между потребностями отдельных проектов в ресурсах, в первую очередь финансовых, и финансовыми и ресурсными ограничениями по портфелю в целом с учетом рангов проектов в рамках портфеля. Парето-оптимизация портфеля проектов означает, что показатели портфеля проектов невозможно улучшить по любому из критериев, не ухудшив их по какому-то из критериев;

- методику мониторинга реализации портфеля проектов и управления изменениями портфеля, обеспечивающую формирование общей корпоративной стратегии оценки успешности реализации портфеля и определения мер по стабилизации портфеля с учетом стратегических целей компании, конкретной ситуации, сложившейся на момент анализа, и принятие решений о возможности и необходимости изменения ограничений портфеля (лимитов финансирования, ресурсных ограничений и пр.). Это обеспечивают замкнутый цикл процессов управления портфелем проектов, поскольку в процессе реализации портфель может претерпевать изменения, как с точки зрения своего состава, так и с точки зрения параметров составляющих его проектов (сроков, стоимости, ресурсов);

- методику оценки эффективности и качества портфеля проектов, а также портфельного управления в компании в целом. Эффективным портфелем проектов является такой сценарий портфеля, который будет иметь лучшую интегральную оценку по системе критериев оценки портфеля по сравнению с другими возможными сценариями. Качество реализации портфеля проектов определяется как степень отклонений портфеля по срокам и стоимости от запланированных параметров портфеля, сформированного и оптимизированного (сбалансированного) на плановый период.

7. Разработана модель совершенствования компетенций компании по управлению проектами и портфелями проектов в виде 8-и уровневой системы конкретных действий по основным областям знаний по управлению проектам и портфелями проектов. Эти действия определяют стратегическое направление развития компании, обеспечивающее качественную, своевременную и эффективную реализацию крупных проектов и портфелей проектов. Отличительной особенностью модели является системная взаимосвязь с целесообразными трансформациями организационной структуры и бизнес-процессов компании, что обеспечивает устойчивое функционирования компании в конкурентной среде.

8. Разработаны практические рекомендации по целесообразным трансформациям организационной структуры компании осуществляющей управление портфелями с целью развития компетенций компании в области управления проектами и портфелями проектов. В качестве основного тренда развития организационной структуры компании предложена следующая траектория трансформации: на первом этапе - традиционная предпринимательская компания; на втором этапе - холдинговая структура специализированных подразделений, дочерних и зависимых компаний; на третьем этапе - устойчивая сетевая структура долговременных партнерств холдинга с основными компаниями-партнерами (участниками реализации портфеля проектов), специализированными на определенных процессах в предпринимательской цепочке (в том числе: финансирование проектов, инжиниринг, эксплуатация объектов, управление проектами и портфелями, материально-техническое снабжение и пр.).

9. Результаты работы апробированы в ОАО «Энергостройинвест-Холдинг» (ЭСИХ), что позволило сформулировать и внедрить эффективные стратегии бизнеса и усовершенствовать бизнес-процессы, повысить надежность реализации крупных инвестиционных проектов и портфелей проектов в рамках сетевой организационной структуры управления. В результате использования рекомендаций и методик автора работы: обеспечено большее соответствие проектов стратегии компании; достигнута реализация наиболее эффективных проектов; проведена оптимизация затрат ресурсов компании; обеспечен принципиальный рост эффективности деятельности компании; достигнуто существенное снижение издержек, в том числе трансакционных.

СПИСОК РАБОТ, В КОТОРЫХ ОПУБЛИКОВАНЫ ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

ДИССЕРТАЦИИ

Основные положения диссертации отражены в следующих публикациях автора:

Статьи в журналах, рекомендованных ВАК:

1. Бартенева O.A. Основные принципы формирования стратегически ориентированного общекорпоративного портфеля проектов крупной компании / Российское предпринимательство. - 2010. - № 1 - С. 42-46. (0,26 п.л.)

2. Бартенева O.A. Проектно-портфельные методы инновационного управления крупными инвестиционно-строительными компаниями // Российское предпринимательство. - 2011. - №5 (2). - С. 147-151. (0,25 п.л.)

Другие работы, опубликованные автором по теме кандидатской диссертации:

3. Бартенева O.A. Комплексное управление проектами и портфелями проектов в компании / Молодой ученый. - 2010. № 2. - С. 156-159. (0,32 п.л.)

4. Бартенева O.A. и др. Девелопмент недвижимости: Справочник для профессионалов /Под общей ред. проф. И.И. Мазура и проф. В.Д. Шапиро -М.: ОМЕГА-Л, 2009. - 1035 с. (общий объем 65 п.л., в т.ч. автору принадлежит 6,4 п.л.)

5. Бартенева O.A. и др. Девелопмент недвижимости: Учебное пособие /Под общей ред. проф. И.И. Мазура и проф. В.Д. Шапиро -М.: ОМЕГА-Л, 2009. - 770 с. (общий объем 58 п.л., в т.ч. автору принадлежит 5,1 п.л.)

6. Бартенева O.A., Понкратов П.Б., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный и проектный менеджмент: толковый англо-русский словарь-справочник - М.:, ОМЕГА-Л, 2009. - 540 с. (общий объем 22 пл., в т.ч. автору принадлежит - 5,5 п.л.)

7. Бартенева O.A. и др. Управление инвестиционными программами и портфелями проектов: Справочное пособие -М. Дело, 2010. - 576 с. (общий объем 46,8 п.л., в т.ч. автору принадлежит 6,64 п.л.)

Формат 60x90/16. Заказ 1508. Тираж 100 экз. Печать офсетная. Бумага для множительных аппаратов. Отпечатано в ООО "ФЭД+", Москва, ул. Кедрова, д. 15