Модели принятия управленческих решений в альянсах высокотехнологичных компаний тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Модели принятия управленческих решений в альянсах высокотехнологичных компаний"

На правах рукописи

Хаханов Юрий Михайлович

Модели принятия управленческих решений в альянсах высокотехнологичных компаний

Специальность: 08.00.05 -

экономика и управление народным хозяйством: менеджмент

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

005549388

1 9 [-1

¿Ьг:

Москва - 2014

005549388

Работа выполнена на кафедре управления организацией экономического факультета ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова»

Научный руководитель:

Официальные оппоненты:

Ведущая организация:

Виханский Олег Самуилович

д.э.н., профессор, заведующий кафедрой управления организацией экономического факультета Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова

Конина Наталия Юрьевна

д.э.н., профессор, кафедра менеджмента и маркетинга факультета международного бизнеса и делового администрирования ФГОБУ ВПО «Московский государственный институт международных отношений (университет) Министерства иностранных дел Российской Федерации»

Зобов Александр Михайлович

к.э.н., профессор, заведующий кафедрой маркетинга экономического факультета ФГБОУ ВПО «Российский университет дружбы народов»

ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

Защита диссертации состоится « 19 » июня 2014 года в 15:30 на заседании диссертационного совета Д 501.00.02 при Московском государственном университете имени М.В. Ломоносова по адресу: 119991, Москва, Ленинские горы, 1, стр. 46, МГУ имени М.В. Ломоносова, Экономический факультет, ауд. у .

С диссертацией можно ознакомиться в Научной библиотеке МГУ имени М.В. Ломоносова.

Объявление о защите и автореферат диссертации размещены « 17 » апреля 2014г. на официальном сайте Высшей аттестационной комиссии при Министерстве образования и науки Российской Федерации по адресу: vak.ed.gov.ru и экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова по адресу: econ.msu.ru.

Автореферат разослан

» мая 2014 года.

Ученый секретарь

диссертационного совета Д 501.002.02 кандидат экономических наук, доцент

В.Г. Попова

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Сотрудничество организаций в альянсах приходит на смену конкуренции. В то же время, конкуренция не только не ослабевает, но и становится более ожесточенной, чем прежде. Сохранение и даже усиление конкуренции при расширении межфирменного сотрудничества бросает вызов традиционной экономической теории. Переход от «парадигмы конфронтации» к «парадигме сотрудничества» обуславливает развитие многочисленных форм кооперации между организациями1, включая альянсы. Сотрудничество в альянсах ведут даже ранее непримиримые конкуренты в традиционном понимании. Устойчивое сотрудничество организаций способно снизить степень неопределенности со стороны внешней среды, которая является основным фактором риска для большинства организаций в современных условиях. Формирование компаниями альянсов приводит к повышению их конкурентоспособности. Создание альянсов является наиболее гибкой формой межорганизационного сотрудничества, что способствует быстрой реакции компаний-партнеров и самого альянса на изменения во внешней среде.

За последние два десятилетия альянсы стали неотъемлемой составляющей современного бизнеса. Это справедливо не только для отраслей, в которых традиционно преобладали альянсы (информационные технологии, фармацевтика, биотехнологии), но и для экономики в целом, так как сотрудничество организаций получило распространение во всех отраслях. Для многих компаний альянсы представляют значимые источники доходов, конкурентного преимущества, инновационного развития2. Согласно исследованию состояния менеджмента альянсов, проведенному Ассоциацией профессионалов в сфере стратегических альянсов в 2012 году, около 30% доходов компаний сегодня приходится на альянсы3. Альянсы стали стандартной организационной формой ведения бизнеса.

Альянсы играют существенную роль в продвижении инноваций и становлении компаний-партнеров как ведущих игроков на рынке вновь созданных продуктов. Процессы принятия решений по управлению знаниями в альянсах высокотехнологичных компаний принципиально важны, так как информация и знания приобретают особую значимость при разработке инновационного продукта. Принятие управленческих решений в альянсах высокотехнологичных компаний может базироваться на моделях теории игр, которые предлагают различные стратегии поведения в зависимости от свойств знаний, их ценности для компаний-партнеров, стадии проведения исследований и разработок.

1 Виханский О.С. К вопросу о смене парадигмы управления бизнесом // Вестник Московского университета. Серия XXIV. Менеджмент. М., 2009. С. 5-24.

2 Steinhilber S. Strategic alliances. Tliree ways to make them work (Memo to the CEO) // Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2008.

3 Duysters G., Man de А.-Р., Luvison D., Krijnen A. The State of Alliance Management: Past, Present, Future // Association ofStrategic Alliance Professionals and Brabant Center of Entrepreneurship, Netherlands, USA, 2012.

3

Организации могут создавать множество альянсов, которые формируют сеть альянсов с различными партнерами, окружающими данную фирму. Используя сети альянсов, организации добиваются эффекта синергии от сложившихся связей с партнерами, а также снижения рисков возможного неблагоприятного развития событий в отдельно взятом альянсе4. Альянсы в России являются плохо изученной и редко используемой формой межорганизационного взаимодействия, что указывает на высокую актуальность исследуемого вопроса и существенные возможности по созданию альянсов российскими компаниями.

Степень разработанности проблемы. В рамках диссертационного исследования рассмотрены положения и выводы отечественных и зарубежных ученых в сфере экономики и управления. В диссертации были использованы идеи и труды российских ученых, в частности работы О.С.Виханского, А.М.Зобова, Е.А.Карпухиной, Н.Ю.Кониной, Р.Б.Ноздревой, М.А.Бобиной, М.В.Грачева, М.Ю.Шерешевой, которые уделили особое внимание исследованию стратегии альянсов для обеспечения конкурентоспособности российских компаний на международных рынках.

Исследованиями альянсов как новых форм сотрудничества организаций занимались зарубежные ученые Д.Бамфорд, Б.Гомес-Кассерес, Р.Гулати, Б.Гаррегг, П.Дюссож, П.Друкер, Р.М.Кантер, Б.Когут, Р.П.Линч, К.К.Прахалад, Дж.Робертс, Д.Тис, Г.Хамел, Дж.Чайлд, Г.Чесбро, Дж.Шуман и другие.

Большинство фундаментальных работ, посвященных сотрудничеству компаний в альянсах, опубликованы в США и странах Западной Европы. Наиболее распространенными направлениями исследований являются: изучение влияния альянсов на конкуренцию на глобальных рынках, формы и стратегии сотрудничества организаций в альянсах, критерии выбора партнеров и проведение переговоров о создании альянса, обмен и распределение ресурсов партнеров, в том числе знаний.

По результатам проведенного научного анализа существующей литературы можно констатировать низкую степень изученности вопросов управления знаниями в альянсах и процессов принятия управленческих решений в альянсах высокотехнологичных компаний на основе располагаемых ими знаний, что и определило цель и задачи диссертации.

Цель и задачи исследования. Целью работы является разработка моделей принятия управленческих решений в альянсах высокотехнологичных компаний.

Для достижения данной цели в диссертации поставлены и решены следующие ключевые задачи:

• Проанализирована эволюция факторов внешней среды, приведших к распространению альянсов организаций, направленных на создание инноваций.

4 ASAP Handbook of Alliance Management: A Practitioner's Guide // Lowell, MA: King Printing, 2013.

4

• Раскрыты особенности менеджмента альянсов, выявлены и систематизированы лучшие практики управления альянсами, ключевые организационные компетенции, способствующие альянсам.

• Разработаны модели принятия решений относительно участия в альянсах и управления знаниями в альянсах в высокотехнологичных отраслях.

• Показана специфика выбора между «открытой» и «закрытой» моделью инноваций в зависимости от свойств знаний, которыми обладают компании-партнеры.

• Предложены рекомендации для менеджеров по принятию управленческих решений в альянсах инновационных компаний.

Предмет и объект исследования. Предметом исследования является совокупность процессов принятия управленческих решений в альянсах в зависимости от знаний, которыми обладают компании-партнеры. Объектом исследования являются образованные высокотехнологичными компаниями альянсы различных типов как формы межорганизационного сотрудничества.

Методологическая, теоретическая и эмпирическая база исследования

Методологической базой послужили общенаучные методы проведения исследований, включая анализ и синтез; экономические методы, включая структурный, функциональный, сравнительный и факторный анализ.

В качестве инструментов диссертационного исследования использованы комплексно-системный и аналитический подходы к изучению объекта. В работе применялись методологические приемы факторного, логического, сравнительного, причинно-следственного анализа и синтеза, а также методы экономико-математического аппарата.

Теоретической базой диссертационного исследования выступают фундаментальные концепции российских и зарубежных ученых по экономической теории, теории трансакционных издержек, теории управления, теории социального обмена и современных подходов менеджмента. В рамках исследования были использованы работы, относящиеся к изучению теоретических и практических аспектов управления альянсами.

Эмпирическую базу исследования составили интервью менеджеров альянсов ведущих мировых компаний, официальные отчеты компаний, участвующих в альянсах, а также статистические материалы Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), Всемирного банка, Dow Jones Factiva, Thomson Reuters, аналитические материалы консалтинговых компаний McKinsey, Boston Consulting Group, Bain & Co., Booz & Co. В работе также использованы данные, полученные в ходе исследования автором научно-исследовательских проблем построения теоретико-игровых моделей для описания процессов принятия решений в альянсах высокотехнологичных компаний.

Научная новизна результатов исследования. Наиболее существенные результаты, имеющие научную новизну и выносимые на защиту, заключаются в следующем:

• Систематизированы предпосылки и причины создания альянсов, среди которых -глобализация и либерализация рынков, возрастающая неопределенность внешней среды, усиление конкуренции, изменения в характере спроса, использование новых методов управления и организационные инновации, ускорение научно-технического прогресса. Раскрыта перспективность альянсов как современной формы сотрудничества организаций, способствующей устойчивому развитию компаний-партнеров. Показано, что для инновационных компаний стратегические альянсы являются наиболее предпочтительным способом получения конкурентных преимуществ.

• Выявлены ключевые компетенции, способствующие принятию управленческих решений в альянсах, в числе которых - профессиональные знания менеджмента альянсов, обеспечивающие процессы и структуры, организационная культура альянсов, организационное научение. Систематизированы лучшие практики управления альянсами: вовлеченность менеджмента, реализация подхода выигрыш-выигрыш, видение на долгосрочную перспективу, участие в большом количестве звеньев цепочки создания ценности, использование ресурсов и компетенций партнеров.

• Разработаны модели принятия решений по управлению обменом знаниями между компаниями-партнерами в альянсах. Обосновано влияние свойств знаний и степени их доступности на принятие решений менеджерами альянсов компаний-партнеров. Представлены модели принятия решений о патентовании, лицензировании и свободном распространении знаний в альянсах и за их пределами. Предложенные теоретико-игровые модели являются инструментами поддержки принятия управленческих решений о вступлении в альянс с целью совместного проведения исследований и разработок, о приобретении и интернапизации знаний в альянсе, а также раскрывают переговорные позиции лицензиара и лицензиата.

• Показана зависимость выбора между стратегиями сотрудничества и конкуренции при разработке инновационных технологий от восприятия ценности знаний в организациях. Компании предпочтут модели открытых инноваций в альянсах, если для них большее значение имеют общие ценности знаний. Фирмы будут осуществлять самостоятельную разработку инновационных технологий в закрытом режиме, если частные ценности знаний для них имеют приоритет.

• На основе предложенных теоретико-игровых моделей разработаны рекомендации для менеджеров по управлению знаниями в альянсах. При ограниченном доступе к знаниям сотрудничество и распространение знаний в альянсе является оптимальным решением. В этом

случае общая ценность совместных знаний в альянсе увеличивается, и компании выигрывают от сотрудничества. При открытом доступе к знаниям отказ от участия в альянсе и защита собственных знаний являются предпочтительным вариантом для большинства организаций.

Обоснованность и достоверность результатов исследования базируются на его теоретической, методической и методологической оснащенности, последовательности и преемственности реализации исходных положений, использовании адекватных целям и задачам подходов к подбору материалов для анализа, соответствии содержания и структуры диссертации логике изложения результатов исследования.

Теоретическая и практическая значимость работы

Теоретическая значимость диссертации состоит в развитии новых методов управления применительно к альянсам и другим объединениям организаций, основанным на устойчивом долгосрочном сотрудничестве, а также разработке теоретико-игровых моделей принятия решений организациями по участию в альянсах, управлению знаниями в альянсах, проведению переговоров о предоставлении лицензий.

Практическая значимость диссертации заключается в возможности использования результатов для разработки стратегий сотрудничества организаций, управления знаниями в альянсах, оптимизации выбора партнеров с целью формирования альянсов, направленных на разработку новых технологий и создание инновационных продуктов. Результаты исследования могут быть использованы в формировании учебных курсов по управлению альянсами и сотрудничеством организаций, стратегическому и общему менеджменту.

Соответствие диссертации Паспорту научной специальности. Работа соответствует пунктам 10.15. «Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Внешняя и внутренняя среда организации. Процесс и методы разработки и реализации стратегии. Развитие форм стратегического партнерства. Содержание и методы стратегического контроля. Корпоративные стратегии, оптимизация размера фирмы и вертикальная интеграция, стратегии диверсификации. Формирование и управление цепочками создания ценности. Конкурентоспособность бизнеса. Создание и удержание ключевых компетенций. Стратегические ресурсы и организационные способности фирмы. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии организации. Процесс построения сбалансированной системы показателей (ССП). Преимущества и недостатки применения ССП в российских условиях. Управление жизнеспособностью организации.» и 10.16. «Управление организацией в контексте международного бизнеса. Организация и управление международной компанией. Международные бизнес-стратегии. Международные альянсы и сети фирм. Слияния и поглощения в международном бизнесе.» паспорта специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: менеджмент.

Апробация и реализация результатов исследования. Результаты диссертационного исследования были опубликованы в сборниках тезисов докладов научных конференций «Ломоносовские чтения» (Секция «Экономика») за 2010-2013 годы; а также представлены на глобальных саммитах ассоциации профессионалов в сфере стратегических альянсов в 2011 (Атланта, США) и 2012 (Лас-Вегас, США) годах и Конгрессе по менеджменту стратегических альянсов в 2013 году (Филадельфия, США).

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения, списка литературы, приложений и имеет следующую структуру: Введение

Глава 1. Сотрудничество организаций в альянсах

1.1. Развитие отношений сотрудничества организаций

1.2. Преимущества сотрудничества в сравнении с другими формами межорганизационного взаимодействия

1.3. Определение и ключевые характеристики альянсов организаций

1.4. Стратегия альянсов - новая парадигма взаимодействия организаций с внешней средой

1.5. Альянсы - источники устойчивых конкурентных преимуществ

Глава 2. Управление партнерскими взаимоотношениями и принятие ключевых решений в альянсах

2.1. Развитие подходов по управлению альянсами

2.2. Становление профессии менеджера альянсов

2.3. Ключевые компетенции менеджера альянсов

2.4. Формирование организационных компетенций, способствующих успеху альянсов

2.5. Влияние организационной культуры на принятие решений партнерами в альянсах Глава 3. Принятие решений по управлению знаниями в альянсах высокотехнологичных компаний (модели «открытых» и «закрытых» инноваций)

3.1. Организационное научение в альянсах высокотехнологичных компаний

3.2. Сети альянсов и открытые инновации

3.3. Основные характеристики знаний, влияющие на принятие управленческих решений в альянсах

3.4. Принятие решений о приобретении знаний и получении доступа к знаниям в альянсах

3.5. Основные вызовы по управлению знаниями в альянсах

Глава 4. Использование теоретико-игровых моделей принятия управленческих решений в альянсах по созданию инноваций

4.1. Теоретико-игровые модели альянсов

4.2. Моделирование принятия решений об участии в альянсах

4.3. Моделирование решений по получению знаний в альянсах

4.4. Моделирование процесса ведения переговоров по получению знаний Заключение

Список использованной литературы Приложения

И. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ 1. Ключевые направления развития сотрудничества организаций. Основные характеристики и преимущества альянсов.

В результате проведенного ретроспективного анализа опыта участия в альянсах различных компаний выявлены и систематизированы ключевые преимущества сотрудничества в альянсах в сравнении с другими формами межорганизационного взаимодействия. Главное преимущество альянсов состоит в том, что организации могут дополнительно использовать активы и компетенции партнеров. Кроме того, гибкость альянсов позволяет организациям легче адаптироваться к меняющимся условиям внешней среды и требованиям бизнеса. Стратегия альянсов представляет для организаций новую парадигму взаимодействия с внешней средой5.

Альянсы имеют несколько важных характеристик. Во-первых, любой альянс преследует цели, которые являются совместимыми и непосредственно связанными со стратегическими намерениями компаний-партнеров. Во-вторых, каждая компания имеет обязательства по внесению ресурсов в альянс и получению доступа к ресурсам других партнеров, а также использует и предоставляет возможности для организационного научения6. Альянс - тесные, долгосрочные, взаимовыгодные отношения двух и более компаний-партнеров, в рамках которых ресурсы, знания и компетенции распределяются между ними с целью укрепления конкурентных позиций каждого.

Существует три фундаментальных способа развития бизнеса компании: внутренний (органический) рост, слияния и поглощения (покупка активов) и альянсы (партнерства). Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки, поэтому все бизнес-возможности должны быть тщательно проанализированы, чтобы определить наилучший стратегический вариант.

Плюсы и минусы каждого из вариантов организационного роста отражены в таблице 1.

Таблица 1.

Сравнение стратегических альтернатив развития бизнеса

Преимущества Недостатки

Органический рост Полный контроль над продукцией Владение правами на интеллектуальную собственность Возможность получения более высоких доходов Развитие собственных ключевых компетенций Самое долгое время выхода на рынок Высокие риски при изменениях на рынке Высокие затраты на разработку Наибольшие издержки на переориентацию производства

s Bamford D.J., Gomes-Casseres B., Robinson M.S. Mastering Alliance Strategy: a comprehensive guide to design, management and organization II Jossey-Bass Publishers, San Francisco, USA, 2003.

6 Doz Y., Hamel G. Alliance Advantage: The Art of Creating Value Through Partnering // Harvard Business School Press, MA, USA, 1998.

Приобретение внешних активов Меньшее время выхода на рынок Владение правами на интеллектуальную собственность Приобретение ключевых компетенций Издержки на приобретение Интеграционные издержки Сложности при интеграции Принимает все риски

Альянс Минимальное время выхода на рынок Экономия ресурсов Требует меньше инвестиций Проверка перед покупкой Низкие затраты на перепрофилирование Разделение рисков Общий контроль Некоторые сложности при интеграции Необходимость делить доходы Общие возможности получения прибыли

Источник: составлено автором

Кроме того, в работе был выполнен сравнительный анализ преимуществ альянсов в сопоставлении с различными формами тактического взаимодействия компаний, результаты которого представлены в таблице 2.

Таблица 2.

Отличительные признаки альянсов в сравнении с тактическими взаимоотношениями компаний

Критерии сравнения Тактические взаимоотношения Альянсы

Временные рамки взаимодействия Краткосрочные / неопределенные / нерегулярные Долгосрочные

Тип взаимоотношений Руководитель/подчиненный Потребитель / поставщик Лидер / член команды Потребитель / поставщик

Информационный поток Односторонний Двусторонний

Улучшение продуктов и услуг Определяется соглашением/договором Направленность на постоянные улучшения

Контроль Традиционная иерархическая структура Междисциплинарная командная работа

Основная цель Снижение цены продукции Повышение качества и снижение цены, уменьшение времени выхода на рынок

Доход/прибыль Контролируется одной стороной Контролируется совместно

Выгода Выигрыш - ? Выигрыш - Выигрыш

Источник: составлено автором на основе ASAP Handbook of Alliance Management, 2013

Многие альянсы создаются, чтобы партнеры могли реализовать синергетический эффект от объединения комплементарных ресурсов. Потенциальные партнеры по альянсу должны искать знания, навыки, умения и компетенции, которые не пересекаются. Вместе партнеры формируют добавленную ценность, которую каждый участник по отдельности не может создать за требуемый период времени7. Альянсы могут способствовать развитию бизнеса путем:

7 Гарретг Б., Дюссож П. Стратегические альянсы / М: ИНФРА-М, 2002.

10

• фокусирования на ключевой деятельности и уменьшения затрат в областях, где компания не имеет опыта, нужного масштаба производства или преимущества по издержкам;

• использования навыков партнеров при разработке и внедрении новых продуктов и услуг, выходе на новые рыночные сегменты и географические регионы.

2. Специфика управления альянсами. Ключевые компетенции менеджеров альянсов.

В диссертации рассмотрены актуальные вопросы менеджмента альянсов, управления партнерскими взаимоотношениями, принятия ключевых управленческих решений. Успешность управления альянсом зависит от интуиции и видения менеджера, искусства управлять совместными действиями различных компаний, поскольку альянсы связаны не только с бизнесом, но и с взаимоотношениями партнеров.

Для того чтобы успешно справляться со всеми управленческими вызовами, менеджеры альянсов должны обладать знаниями, навыками и умениями, которые выходят за пределы возможностей обычных линейных менеджеров. Приверженность постоянному научению, поиску новых возможностей и их реализации напрямую отражается на успехе или неудаче соответствующего альянса. Менеджеры альянсов играют центральную роль в формировании отношений компаний-партнеров и обеспечении баланса между ними.

Таблица 3.

Роли и обязанности менеджеров альянсов

Основные роли менеджмента Функции и полномочия, предусмотренные ролью

Визионер Является движущей силой при создании альянса. Обозначает возможности, которые создает альянс. Поддерживает видение перспективы внутри и за пределами компании. Осознает совместимость стратегических намерений.

Стратегический спонсор Продвигает концепцию альянса внутри и за пределами компании. Направляет ресурсы и привлекает сотрудников для работы в альянсе. Ищет возможности в компании для улучшения деятельности альянса. Способствует развитию альянса.

Адвокат Продвигает ценность взаимоотношений участникам альянса. Обеспечивает необходимые процессы внутри компании. Поддерживает фокус на текущем бизнесе альянса. Позволяет альянсу действовать в широких рамках.

Менеджер по установлению деловых отношений и коммуникаций Опирается на частые контакты для развития бизнеса альянса. Имеет быстрый доступ к ресурсам при помощи других. Организует личные встречи ключевых стейкхолдеров и способствует созданию доверия между ними. Поддерживает открытые, честные и прямые коммуникации всех сторон. Поощряет неформальные действия и коммуникации.

Посредник, координатор Ведет взаимодействие дипломатично, тактично и объективно. Налаживает деловые связи между сторонами с различными интересами.

Обладает способностями по разрешению конфликтов. Проявляет чувствительность к потребностям всех сторон.

Менеджер Несет ответственность за деятельность альянса. Поддерживает критически важные для успеха альянса отношения. Имеет сильные тактические навыки, наравне со стратегическими. Инициирует периодические оценки состояния деятельности альянса.

Источник: составлено автором

Перед менеджерами альянсов стоят чрезвычайно сложные задачи, поскольку они должны участвовать в разрешении широкого круга стратегических и операционных вопросов и работать одновременно на трех уровнях: межорганизационном (взаимоотношения между отдельными компаниями-партнерами), непосредственно в компаниях-партнерах, а также в рамках альянса. На межфирменном уровне менеджер альянса управляет потребностями, ресурсами и намерениями компаний-партнеров. Кроме того, менеджер альянса управляет потребностями, ресурсами и намерениями своей собственной компании. В совместном предприятии менеджер альянса поддерживает тесный контакт с данным предприятием и его руководством. На межличностном уровне менеджер альянсов создает и поддерживает отношения с руководством, коллегами и подчиненными в альянсе и компаниях-партнерах.

Анализ деятельности многочисленных альянсов показал, что решающее влияние на успех оказывают внутренние компетенции компаний по управлению альянсами, а не внешние факторы, в числе которых выбор наилучших партнеров8. Внутренние компетенции базируются на знаниях о менеджменте альянсов, опыте участия в альянсах, лучших управленческих практиках, организационной культуре, способствующей альянсам, и др.

Устойчивое конкурентное преимущество может быть достигнуто только через приверженность научению. Компетентные в сфере альянсов организации являются более . гибкими и быстрее реагируют на изменения внешней среды, содействуют благоприятствующему альянсам поведению и закладывают основание для роста и развития альянсов. Компании-лидеры обладают следующими характеристиками (компетенциями):

Разнообразие выполняемых функций. Различные подразделения компании не изолированы друг от друга, а сотрудничают и работают вместе над тем, чтобы создать уникальную потребительскую ценность и вывести ее на рынок.

• Распространение информации. В альянсах менеджеры должны обладать достаточным количеством информации для принятия взвешенных решений.

• Децентрализация. Принятие решений распределено между стейкхолдерами, которые оказывают существенное влияние на конечный результат. Менеджеры альянсов поощряют взятие на себя ответственности за проактивные действия и ведение бизнеса.

8 Shuman J., Twombly J. How Alliance Management Delivers Valué: Moving Beyond Best Practices // The Rhythm of Business, MA, USA, 2011.

Ключевые показатели эффективности способствуют совместной деятельности и объединению ресурсов. Совместные действия компаний в альянсах должны быть направлены на создание добавленной ценности.

• Работа в команде. Решение стоящих перед альянсом задач осуществляется при совместной работе менеджеров в неформальных группах, которые действуют через формальные границы. Системы вознаграждения должны быть направлены на поощрение менеджеров за их вклад в деятельность альянса.

3. Принятие решений по управлению знаниями в компаниях-партнерах в альянсах в моделях «открытых» и «закрытых» инноваций.

Признание важности знаний и процессов их создания, сохранения, передачи в организации стимулировало интерес к управлению ими. Управление знаниями необходимо для разработки новых технологий и адаптации к условиям внешней среды. Внешняя среда также является важным источником новых знаний. В стратегических партнерствах и сетях знания различных организаций могут быть объединены, чтобы создать сложные инновации9. Тем не менее, часто организации могут получить намного больше, чем просто доступ к знаниям других. Они могут распространять свои знания и учиться друг у друга. Возможность трансформировать приобретенные знания в компетенции может усилить конкурентные преимущества.

Альянсы высокотехнологичных компаний нередко преобразуются в масштабные сети и кластеры, которые становятся мировыми лидерами в производстве инновационных товаров и услуг. Все большее число инноваций разрабатывается в результате сотрудничества между несколькими компаниями, а не в ходе конкурентной борьбы между ними. Существенной предпосылкой успешности таких «сетевых» инноваций является то, что поток знаний открыто распространяется через организационные границы10. Активное взаимодействие с поставщиками, совместные предприятия, аутсорсинг, контрактные формы альянсов стали настолько распространенными, что многие компании теперь связаны друг с другом напрямую или через партнеров.

В альянсах обмен знаниями происходит на нескольких уровнях: 1) на уровне альянса, где компании-партнеры учатся друг у друга; 2) на уровне каждой из компаний-партнеров (знания создаются и передаются внутри одной организации), 3) на индивидуальном уровне".

Факторы, влияющие на способность партнеров по альянсу учиться друг у друга, приведены в таблице 4.

9 Chesbrough H.W. Open Innovation H Boston, MA: Harvard Business School Press, USA, 2003.

10 Miles R.E., Miles G., Snow C.C. Collaborative Entrepreneurship: How Networked Firms Use Continuous Innovation to Create Economic Wealth // Stanford, CA: Stanford University Press, USA, 2005.

11 A.-P. de Mail, The Network Economy: Strategy, Structure and Management // Cheltenham, UK and Northampton, MA: Edward Elgar, 2004.

Таблица 4.

Факторы, способствующие обмену знаниями в альянсах

Способствующие факторы Описание факторов

Общая основа знаний Компании-партнеры обладают комплементарными навыками. Приобретаемые знания являются новыми. Партнеры имеют общее понимание технологий, инноваций, продуктов. Менеджеры альянсов имеют опыт взаимодействия в прошлом.

Доверие Партнеры готовы обмениваться информацией и могут легко получить доступ к знаниям альянса. Партнеры обсуждают ценность обмениваемой информации и направления использования полученных знаний. Обмен информацией между партнерами может начаться до подписания контрактов и/или иных формальных соглашений.

Тип альянса Распределение прав собственности между партнерами оказывает опосредованное влияние на процесс принятия решений в альянсе. Передача знаний может регулироваться и ограничиваться знаниями, распространение которых согласовано всеми участниками альянса. Партнеры быстро адаптируются к изменениям внешней среды.

Организационная структура и процессы Отсутствуют структурные барьеры, препятствующие обмену знаниями. Менеджеры альянсов получают вознаграждение за организацию процессов по обмену знаниями. Существуют прочные неформальные отношения участников альянса. Система вознаграждений способствует обмену информацией и проведению совместных исследований и разработок.

Организационная культура Менеджеры альянса привержены постоянному научению и осознают важность научающихся альянсов. Организационная культура открыта для новых идей. Партнеры допускают возможность возникновения ошибок. Организационные культуры, ценности, цели партнеров совместимы.

Источник: составлено автором

Обмен знаниями в альянсах ставит серьезные вызовы перед менеджерами, так как управление этими процессами связано с большими сложностями. Во-первых, менеджеры неизбежно сталкиваются с напряженностью в отношениях, вызванной одновременным проявлением в альянсах сотрудничества и конкуренции. Менеджмент альянса должен обеспечивать процессы по расширению возможностей по распространению знаний и одновременно защищать ключевые технологии от непреднамеренной передачи другим участникам альянса. Второй вызов заключается в том, что менеджерам необходимо организовать процессы, обеспечивающие обмен знаниями на всех трех уровнях. Менеджеры должны способствовать созданию и передаче знаний на всех трех уровнях для достижения максимальной ценности. В-третьих, результативность может быть повышена за счет гибкой организационной структуры. Прозрачные организационные границы позволяют информации

поступать внутрь фирмы, но одновременно делают возможным непреднамеренное утекание важных знаний за пределы фирмы. Менеджерам следует сбалансировать потоки информации между компаниями-партнерами и поддерживать взаимовыгодное равновесие. 4. Теоретико-игровые модели принятия управленческих решений в альянсах

При моделировании принятия решений рассмотрены два случая: знания доступны широкому окружению (открытый доступ); знания доступны только участникам альянса (ограниченный доступ). Созданные в альянсе или переданные в альянс знания имеют общую ценность - CV (common value). Знания, созданные отдельной организацией самостоятельно и недоступные для других, будут иметь частную ценность- PV (private value).

Разработанные модели описывают различные аспекты участия высокотехнологичных компаний в альянсах с целью создания инновационной продукции, а также анализируют принятие компаниями-партнерами управленческих решений, связанных с обменом знаниями.

Альянс может быть сформирован, только если обе компании выбирают сотрудничество. Очевидное противоречие возникает, когда одна компания стремится к сотрудничеству, а другая - нет. Тем не менее, возможен вариант, что одна из компаний будет готова к одностороннему сотрудничеству и будет открыто распространять собственные знания, чтобы опередить конкурентов в разработке конечной продукции. Это может быть также сигналом о намерении сотрудничать в будущем и содействовать разработке нового технологического стандарта, в рамках которого различные компании смогут создавать альтернативные продуктовые линейки.

Параметры модели определены в соответствии с обозначениями в таблице 5.

Таблица 5.

Обозначение для модели двух компаний

Обозначения Определения

к, Знания, которыми обладает компания /, и которые она может внести в альянс

cv,(ko Выгода (ценность) для компании i от распространения знания (к,).

ка Знания существующего альянса (до того момента, как в альянс вошли компании / и/)

PV,(Kt) Выгода (ценность) для компании /' от удержания знания (к,) в тайне (режим ноу хау).

К, - К,= {xEK,:x£Ki} Знания, известные только компании /.

Ki Л К, Знания, известные совместно компаниям / и¡.

Параметры X, Г, 2 используются для обозначения частей знаний, которыми обладают рассматриваемые две фирмы. Знания фирмы 1 состоят из собственных знаний фирмы 1 (X) и знаний (У), которыми обладают обе фирмы. Аналогично, знания фирмы 2 состоят из собственных знаний фирмы 2 и совместных знаний с фирмой 1 (У). Знания У являются пересечением знаний компаний 1 и 2.

К,иК2=ХиУ иг, гдеХ П Г = 2 = У Г\ 2=0 К,=Х и У; К2 = У иг,- К, -К2=Х; ЛГ2-АГ, = К, П Кг - У В теоретико-игровых моделях сделаны следующие предположения:

1. Суммарная ценность знаний (компаний-партнеров в альянсе) равна сумме ценностей отдельных знаний, составляющих множество.

2.СУ,(К,иК2) = СУ,(Х)+СУ,(У)+СУ,(г) и СУ2(К,иК2) = СУ2(Х) +СУ2(У)+СУ2(г).

3.РУ, (К,) = РУ, (X) +РУ1 (У) и РУ2 (К2) = РУг (?) +РУг (X). Модель 1. Открытый доступ к знаниям

Модель отражает открытый доступ к знаниям. Предполагается, что на рынке действуют две компании, и не существует функционирующего альянса.

Таблица 6.

Формирование альянса при открытом доступе к знаниям

Фирма 2 входит в альянс Фирма 2 не входит в альянс

Фирма 1 входит в альянс СУ1 № и Кг), СУ2(К\ и К2) СУ\ (К,), РУ2(К2-К,) + СУ2(К,)

Фирма 1 не входит в альянс РУ1(К1-К2) + СУ1(К2), СУ2 РП(К0, РУ2(К2)

В случае, когда менеджмент фирмы 2 принимает решение о вхождении в альянс (столбец 1), фирма 1 выберет сотрудничество (строка 1), если

IA) СУ^+СУ^+СУ^^РУ^+СУ^+СУ^г), что равносильно СУ1(Х)>РУ,(Х).

В случае, когда менеджмент фирмы 2 принимает решение не входить в альянс (столбец 2), фирма 1 выберет сотрудничество (строка 1), если

IB) СУ1(Х)+СЪ(У)>РУ1(Х)+РУ^У).

Решение об образовании альянса (одновременное принятие решений о вхождении в альянс обеими компаниями) является равновесием Нэша, если С1\(Х)>РУ\(Х) и СУ2(г)>РУ2(2). Фирма 1 принимает решение о вхождении в альянс (строго доминирующая стратегия), если СУ,(Х)>РУ1(Х) и СУ^+СУ^^РУ^+РУ^У).

В рассмотренных моделях описываются только решения фирмы 1. Предпочтения фирмы 2 будут такими же, единственным изменением будет замена X на Ъ. Модель 2. Ограниченный доступ к знаниям

Модель отражает ограниченный доступ к знаниям, когда альянс изначально не существует.

Таблица 7.

Формирование альянса при закрытом доступе к знаниям

Фирма 2 входит в альянс Фирма 2 не входит в альянс

Фирма 1 входит в альянс СУ, (К, и К2), СУ2(К,иК2) СУ, (К,), РУг(К2)

Фирма 1 не входит в альянс РУ\ №). РУ\{Кх),

СУг{Кт) РУг(К2)

В случае, когда менеджмент фирмы 2 принимает решение о вхождении в альянс (столбец 1), фирма 1 выберет сотрудничество (строка 1), если

2А) СУ^+СУ^+СУ&РУ^+РУ^У).

В случае, когда менеджмент фирмы 2 принимает решение не входить в альянс (столбец 2), фирма 1 выберет сотрудничество (строка 1), если 2В) СУ1(Х)+СУ1(Г)>РУ{Х)+РУ1(Г).

При су[{х)+су1(у)>ру[(х)+ру\(у) вхождение в альянс является строго доминирующей стратегией для фирмы 1. Объединение двух компаний в альянс является равновесием Нэша, если су1(х)+суу(у)>ру1(х)+ру1(у) и су1(2)+су2(у)>руг(7)^ру1(у). Это условие является аналогичным, что и в модели 1 (отрытый доступ). Таким образом, присоединение к альянсу при ограниченном доступе к знаниям столь же вероятно, что и в случае открытого доступа.

В работе проанализированы различные стимулы присоединения к существующему альянсу или формирования нового с учетом режима доступа к знаниям. Модели 1-2 отражают, как меняются результаты и выгоды каждой компании в зависимости от режима доступа к знаниям и действий компаний 1 и 2 (их решений по формированию нового или присоединению к существующему альянсу).

Таблица 8.

Сводные результаты, полученные в моделях 1-2

Условия Результаты при открытом доступе Результаты при ограниченном доступе

ру,(х,у,2)>су,(х,у,2) Отказ от сотрудничества Сотрудничество или отказ от сотрудничества

су1(х,у,2)> ру,(хх2) Сотрудничество Сотрудничество

су1(х,у,г)> ру1(х,у,2); ру2(х,у,г) > су2(х,уг) Фирма 2 в одностороннем порядке отказывается от сотрудничества Сотрудничество

ру, (х,г) > су, (х,2); су, (у) > ру, (у) Односторонний отказ от сотрудничества Сотрудничество

Патентование знаний

Если компании-партнеры решили участвовать в альянсе, их следующие шаги будут связаны с тем, каким образом можно получить в свое распоряжение нужные знания и использовать их в собственных целях. В высокотехнологичных инновационных отраслях приобретение знаний компаниями обычно происходит через получение патентов.

В теоретико-игровых моделях дополнительно сделаны следующие предположения:

4. Каждый участник имеет потенциальную возможность обладать всей ценностью знаний альянса в одиночку.

5. Вероятность получения патента зависит от стандартных условий, т.е. знание является новым, неочевидным, имеет области практического применения и определенную полезность.

6. Только одна из фирм может получить патент на знание К\ П К2. В том случае, если обе фирмы делают заявки на патенты, ^1+^ = 1.

Дополнительные обозначения модели приведены в таблице 9 (в дополнение к таблице 5).

Таблица 9.

Обозначения модели приобретения знаний

Обозначения Определения

С^ (А", и АГ2) Выгода (ценность) для компании /' от распространения знаний в альянсе является функцией совместного вклада обеих компаний.

РУ, сК¡) Выгода (ценность) для компании г от удержания в секрете и патентования знания (А',); эта частная выгода (ценность) может быть получена за счет использования знаний внутри организации и/или лицензировании знаний.

Р> Вероятность, что компания г получит патент на знания К, или К, - К,.

Ж Вероятность, что компания г получит патент на пересечение знаний А",Г1 А} .

Модель 3. Патентование знаний альянса

В модели анализируются выгоды для компаний в зависимости от характеристик знаний и вероятности их приобретения, решения запатентовать знания альянса.

Таблица 10.

Модель приобретения / получения знаний

Фирма 2 распространяет знания Фирма 2 патентует знания

Фирма 1 распространяет свои знания СУ, (К, и К2), СУг(К 1 и Кг) РгСУ\(К\) +(1 -р2)СУ,(К2 и АГ,), рг[РУ2(Кг-К,) +СУ2(К1)] + + (1-рг)СУг(К2и КО

Фирма 1 патентует знания р,[РУ,(К,-К2) + СУ^Кг)] + + (1 -р,)СК,№ и Кг), р,СУг(К2) +(1 -рх)СУ2{КхиКг) рх Р2 \_qiPVxiKi) + (1 -дОРК,(К, - К2)] + + Ы1 -Р2)[РУт-Кг) + СУ,{Кг)] + +(1-Р1)/>2СГ1(/:1) + (1-р,)(1-р2) СУт и К2), Рг Р\ [?2 РУг(Кг) + (1-дг) РУг (Кг -*!)] + + рг{\-рх)[РУ2(Кг- Кх)+ СУ2(КХ)\ + + (1 -р2)р, СУ2(К2)+(1-рг)(ир,)СУ2 (К, и К2)

В случае, когда фирма 2 распространяет собственные знания (столбец 1), фирма 1 также выберет сотрудничество и распространение знаний (строка 1), если

что эквивалентно СУ\{Х) > РУ\(Х) (предполагая для простотыр\=1).

В случае, если />|=0, фирма 1 будет безразлична к выбору между распространением знаний и патентованием знаний (при условии, что фирма 2 распространяет знания), так как результаты данных стратегий одинаковы.

В случае, когда фирма 2 патентует знания (столбец 2), фирма 1 выберет сотрудничество и распространение знаний (строка 1), если

ЗВ) рг [СУШ + СУШ + (1 -рг) [СУШ + СУШ + СУШ] >Л р2[д,(РУШ + РУШ)+ +(1 -д1)РУШ]+ р, (1-р2) [РУШ+СУШ+СУШ+ (1-Р0Р2 [СУШ + СУШ+ (1 -Р1Х1-Р2) [СУШ + СУШ + СУШЬ что эквивалентно Р1СУШ+Р\Р2СУШ > рхРУШ±Р\Рг<\\РУШ и после упрощения СУШ+Р2 СУ,(Г) > РУШ+Р2Ч1РУШ-

При рг=0 фирма 1 будет распространять знания (строка 1), если СУЩ) > РУ\(Х). Сотрудничество и распространение знаний - строго доминирующая стратегия для фирмы 1.

При /72=1, </1=0, фирма 1 выберет сотрудничество (строка 1), когда общие ценности знаний X и У больше частной ценности знания X. Если СУ\(Х)>РУ\{Х), то сотрудничество будет строго доминирующей стратегией для фирмы 1, поскольку СК^У) > 0.

Если р2 =1, <71 =1, то фирма 1 выбирает сотрудничество (строка 1), когда общие ценности знаний X и У больше их частных ценностей. Если су\(х)>ру\(х) и ср'1(у)>ру1(у), то су\(х)+су1(у) > ру1(х)+ру[(г). В этом случае распространение знаний является строго доминирующей стратегией для фирмы 1.

Аналогичный анализ справедлив и для фирмы 2.

Таким образом, если р 1=0 и рг=0, компании безразличны по отношению к выбору между обменом знаниями и патентованием, так как результаты обеих стратегий одинаковые.

В случае, когда Р1=1, <71=1 (<?2=0) и р2= 1 одновременно, обмен знаниями является равновесием Нэша, если суш+суш > руш+руш и суш > ру2(г) одновременно.

Когда Р1~\, Цг =1 (<71=0) и р2=\ одновременно, обмен знаниями является равновесием Нэша, если суш > руш и суш+суш > ру2(г)+ру2(г).

Когдар1=1,р2=0, обмен знаниями является равновесием Нэша, если СУ\(X) > РУ\(Х)-

КогдаР1=0,Р2=1, обмен знаниями является равновесием Нэша, если СУ2(^ > РУ2(2).

Вывод: выполнение СУ\(Х)>РУ\{Х) и СУ2(^>РУ2(^) одновременно является условием, чтобы взаимный обмен знаниями являлся равновесием Нэша.

Таблица 11.

Результаты моделирования (прир1=1,р2=1; <71=0; <72=!)

Значения параметров Результаты

ру<(ххг)>су,(ххг) Отказ от сотрудничества (альянса)

су/ {х,у,2) > ру1 (х,у,7) Сотрудничество

суш,у,г) > руш,у, 2) ру2(ххг)> су2(х,у, г) Только фирма 1 готова к сотрудничеству

РУ, (X,Y,Z) > СУ, (X,Y,Z) но СУ, (,X) + СУ, (У) > РУ, (.X) Преимущественное разглашение (упреждающее распространение)

РУ, (X, Т) > СУ, (X, Z), СУ, №>ру, (У) Множество равновесий

Лицензирование

Стратегическое лицензирование обычно предполагает, что первые изобретения имеют коммерческую ценность и комплементарны по отношению к последующим разработкам. В некоторых случаях первые изобретения могут не иметь коммерческой ценности, следовательно, авторы первого изобретения могут получить выгоду только от

лицензирования последующих технологий. Параметры модели определены в таблице 12.

Таблица 12.

Обозначения модели ведения переговоров о предоставлении лицензии

Обозначение Определение

хт Дисконтированная стоимость (ценность) первого изобретения / Частный доход за весь срок действия патента

Ут Дисконтированная стоимость (ценность) второго поколения продукции / Частный доход за весь срок действия патента

Т Время действия патента

а Доля излишков переговорщиков

NE Неисключительный

Е Исключительный

&NE(ex ante/ex post) Доля излишков переговорщиков от неисключительной лицензии (выданной ex ante или ex post)

О.Е(ех ante/ex post) Доля излишков переговорщиков от исключительной лицензии (выданной ex ante или ex post)

C\ Затраты на создание первого изобретения

Сг Затраты на разработку второго поколения продукции

Cd Затраты на копирование первого изобретения

p Доля рынка фирмы 1

Pd Вероятность копирования

Две компании могут подписать лицензионное соглашение ex ante до того, как фирма 2

проинвестирует а (после того, как было сделано первое открытие), или ex post после того, как фирма 2 проинвестирует ci в разработки. Условия лицензирования являются предметом переговоров и будут зависеть от точек разногласия и излишков переговорщиков. Точка разногласия представляет собой ситуацию, когда лучшей альтернативой переговорному соглашению является ожидаемая гарантированная прибыль от одиночных действий в случае прекращения переговоров. Излишки переговорщиков - это выгоды компаний, если переговоры для них закончатся успешно. Так, ex post точки разногласия двух компаний представляют собой величины хт-с\ и -а соответственно, потому что без лицензии второе поколение продуктов не сможет выйти на рынок, так как оно блокируется патентом на первое изобретение. Если лицензия выдана, фирмы 1 и 2 могут увеличить свои доходы на аут

и (1 -а)ут соответственно, где а — достающаяся фирме 1 доля излишков переговорщиков.

В разработанных моделях исследовано влияние характеристик знаний на процесс лицензирования. Анализируются возможные результаты в следующих случаях: фирма 1 предоставляет лицензию ex ante (до того, как фирма 2 произведет инвестиции в разработку второго поколения продукции); предоставляет лицензию ex post (после того, как фирма 2 произведет инвестиции в разработку второго поколения); не предоставляет лицензию.

Модель 4. Лицензирование ex ante

Если фирма 1 решает предоставить неисключительную лицензию фирме 2 на первое

изобретение, то фирма 2 воспользуется этой лицензией, если (1-алж)уг- ci> 0.

Если фирма 1 решает предоставить исключительную лицензию фирме 2 на первое изобретение, то фирма 2 воспользуется этой лицензией, если (1 - а£)ут- ci > 0-

Фирма 1 решает предоставить неисключительную лицензию, если хт -о.ыуут-с\ >а$ут -сь что эквивалентно хт- <*туг если же выполняются обратные неравенства, то фирма 1

предпочтет предоставить исключительную лицензию.

Модель 5. Инвестирование ex post

Если фирма 1 не предоставляет лицензию фирме 2 ex ante (при условии, что фирма 1 может получить большую часть излишков переговорщиков, если фирма 2 инвестирует в разработки ci), то фирме 2 придется решать, стоит ли инвестировать средства в разработки второго поколения продукции, имея в виду, что первое изобретение является комплементарным по отношению ко второму, и для коммерциализации технологий второго поколения будет необходимо получить лицензию у фирмы 1.

В случае невозможности копирования и необходимости приобретения лицензии у фирмы 1, фирма 2 будет инвестировать в исследования, если (1 - аце)Ут - сг > 0 (случай неисключительной лицензии) или (1 - а£)Ут- ci> 0 (случай исключительной лицензии).

Если возможно копирование или решение в обход патента, фирма 2 инвестирует в исследования при (1- fi)xT+yT-Cd-C2>0, где/)- доля рынка фирмы 1, (1-Д)-доля рынка фирмы 2, получаемая в результате копирования первого изобретения (не нарушая патент фирмы 1).

Модель 6. Лицензирование expost

Как только фирма 2 решает инвестировать в самостоятельные разработки, фирма 1 может предлагать ex post лицензию или отказать в предоставлении лицензии.

В случае, когда копирование в обход патента невозможно, и лицензия на первое изобретение является обязательной, а фирма 1 решает предоставить фирме 2 неисключительную лицензию, фирма 2 воспользуется этой лицензией при (1 - a.vijyr - С2>0.

В случае, когда копирование возможно, предположив для простоты, что вероятность копирования или обхода патента pa = 1, если выполняется неравенство (1 -/!)хт +}'■/ - cj- cj >

> (1 - аые)Ут- cj, что эквивалентно (1 - /1)хт + Уг - cd > (1 - ame) Ут, У фирмы 2 нет никакого стимула вести переговоры о получении неисключительной лицензии. Однако, по мере того, как затраты на копирование растут, и следовательно, вероятность копирования снижается, фирма 2 будет иметь больше стимулов вести переговоры о получении лицензии.

В случае, когда копирование невозможно, и требуется получение лицензии на первое изобретение, а фирма 1 решает предоставить исключительную лицензию фирме 2 на первое изобретение, фирма 2 будет использовать эту лицензию при (1 - ие)ут-С1> 0.

В случае, когда копирование возможно (предположим, что вероятность копирования или обхода патента pj= 1) и справедливо неравенство (1 -[¡]хт + ут - Cd - ci>( 1 -Че)Ут - сг, что эквивалентно (-/?]*'/'+ ут - cj > (1 - ае)ут, у фирмы 2 нет никакого стимула вести переговоры о получении исключительной лицензии. Если затраты на копирование увеличиваются, то фирма 2 будет иметь больше стимулов вести переговоры о лицензии.

Фирма 1 предпочтет предоставить неисключительную лицензию вместо исключительной (при условии, что копирование со стороны фирмы 2 не представляется возможным), если хт- ащут- с\ > а,.ут- си что эквивалентно хт- ашут> о-ьУ'т. Фирма 1 предпочтет предоставить исключительную лицензию, если справедливо обратное неравенство.

В случае, если фирма 2 может копировать (не нарушая патент фирмы 1) или обойти патент на первое изобретение, то фирма 1 получит выгоду в количестве /fcj-ci независимо от типа лицензии (исключительной или неисключительной).

Модель 7. Отказ в выдаче ex post лицензии

Предполагая, что копирование невозможно, фирма 1 может решить не предоставлять

лицензию на свое первое изобретение даже ex post, то есть после того, как фирма 2 произвела инвестиции в разработки. Это может быть в том случае, когда первое изобретение может иметь высокую ценность для фирмы 1.

В случае решения фирмы 1 не выдавать исключительную лицензию ex post будет выполняться неравенство хт- ci > аеут- с\, что эквивалентно хт> О-еУт . Таким образом, до тех пор, пока выгода фирмы 1 от внутреннего коммерческого использования знаний будет оставаться больше, чем выгода от предоставления исключительной лицензии, фирма 1 предпочтет не предоставлять ex post исключительную лицензию.

В случае ex post неисключительной лицензии фирме 1 придется сравнивать ценность дополнительных доходов от лицензирования и ценность внутреннего использования первого изобретения, поскольку неравенство хт+ 0-меУт- ci >xj- ci будет всегда выполняться.

Ограничения теоретико-игровых моделей

В рассматриваемых теоретико-игровых моделях знаниям присваиваются субъективные ценности, а значит, результаты моделирования служат только для понимания

процесса принятия решений организациями по участию в альянсах, приобретению знаний в альянсах, проведению переговоров по заключению лицензионных соглашений.

Стоит отметить, что в рассматриваемых теоретико-игровых моделях предполагается одновременное принятие решений игроками (за исключением модели переговорного процесса по получению лицензии). В реальной ситуации последовательность принятия решений может оказать определяющее влияние на результаты.

III. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

Полученные в ходе диссертационного исследования результаты подтверждают возрастающее значение стратегии альянсов для многих организаций по всему миру. В частности, для инновационных компаний альянсы являются наиболее предпочтительным способом получения конкурентных преимуществ. С развитием сетей альянсов компании получают новые возможности по выстраиванию гибких стратегий развития.

Одной из главных причин создания альянсов в высокотехнологичных секторах экономики является стремление интернализировать компетенции партнеров при осуществлении совместной деятельности. Как для отдельно взятой организации научение становится основным фактором обеспечения конкурентоспособности, так и для входящих в альянс компаний обмен и приобретение организационных знаний у партнеров являются ключевыми критериями, способствующими развитию альянса и всех его участников. Научающиеся альянсы формируются преимущественно с целью лучшей адаптации организаций к меняющимся условиям внешней среды. Альянсы инновационных компаний также нацелены на минимизацию издержек на исследования и разработки и выявление в ходе их проведения наиболее перспективных продуктов. Стоит отметить, что как только цели альянса достигнуты, компании-партнеры могут прекратить свое участие в альянсе и стать конкурентами на рынке конечной продукции.

На основе разработанных теоретико-игровых моделей даны рекомендации для менеджеров по принятию решений о вступлении в альянс с целью совместного проведения исследований и разработок, приобретении и интернализации знаний в альянсе, патентовании и лицензировании. В работе показано, что в большинстве случаев в модели двух фирм при ограниченном доступе к знаниям партнеры выбирают сотрудничество в альянсе, тем самым получая доступ к необходимым знаниям. Однако, если частная ценность знаний превышает общую ценность, выбор в пользу сотрудничества будет сделан только тогда, когда другая компания также имеет стимулы для сотрудничества. Если общая ценность совместных знаний увеличивается, обе компании выигрывают от сотрудничества. Доступ к знаниям и технологиям в начале процесса их создания, а также возможность получать и использовать новые знания, развитые при совместном научении, помогают участникам альянса управлять

затратами и уменьшать время выхода на рынок при разработке инновационной продукции. С другой стороны, если знания могут быть легко получены без участия в альянсе, и частная ценность знаний больше их общей ценности, то отказ от участия в альянсе и защита собственных знаний являются предпочтительным вариантом.

Разработанные теоретико-игровые модели также описывают принятие решений относительно приобретения знаний в альянсе. В них рассматривается не только процесс принятия решения о подаче заявки на патент, но и моделируется принятие решений об упреждении конкуренции путем раскрытия информации (тем самым предотвращая преждевременное приобретение критически важных научных знаний в начале технологического процесса). Чем выше комплементарность и применимость знаний в различных секторах, тем больше необходимость в получении доступа к этим знаниям сразу несколькими организацими для проведения последующих разработок продукции.

Организации, которые на первоначальном этапе чрезмерно защищают собственные интересы, могут оказаться в проигрышной позиции в будущем по мере получения результатов исследований и разработок. В некоторых случаях раскрытие информации первым может быть мощным сигналом к сотрудничеству для других, что в конечном итоге приведет к получению высоких результатов от взаимного сотрудничества.

Еще в одной группе моделей анализируется переговорный процесс по поводу выдачи лицензий, а также изменение переговорных позиций лицензиара и лицензиата в зависимости от свойств знаний. Рассмотрены случаи, когда первое изобретение: а) имеет коммерческую ценность, б) является комплементарным для разработки конечной продукции. Инвестиции в создание первого изобретения должны позволить разработать последующее поколение коммерческой продукции. Компании ведут переговоры о распределении излишков переговорщиков в случае выдачи лицензии / отказа от лицензии и ее типе (исключительная или неисключительная), а также моменте выдачи лицензии ex ante или ex post. В работе показано, что принятие решения о выдаче лицензии и ее типе зависит от затрат на разработку последующих поколений продукции, а также возможностей для замены первого изобретения другими решениями. При угрозе обхода первого изобретения со стороны фирмы 2 фирма 1 обычно проявляет большую гибкость в переговорном процессе. Показано, что с ростом затрат фирмы 2 на разработку обходного решения переговорные позиции фирмы 1 усиливаются, а фирмы 2 - ослабевают. Аналогичным образом установлено, что если объем рынка конечной продукции небольшой, а затраты на разработку высоки, то фирма 1 может предложить фирме 2 поучаствовать в разработках.

Ключевые решения в альянсах высокотехнологичных компаний касаются выбора будущих партнеров, структуры создаваемого альянса, режима прав интеллектуальной

собственности на вносимые в альянс знания, распределения между партнерами прав интеллектуальной собственности на полученные в ходе совместной деятельности альянса новые знания (в том числе их патентование и возможность выдачи лицензий), стратегии выхода из альянса или его реструктуризации. Разработанные в диссертации теоретико-игровые модели способны помочь менеджерам альянсов принимать взвешенные управленческие решения при сотрудничестве, направленном на создание инноваций.

В работе установлено, что компании-лидеры в создании альянсов являются предпочтительными партнерами и обычно имеют более высокий показатель успешных альянсов в своем портфеле. На ранних стадиях развития альянса организации с большим опытом участия в партнерствах работают над тем, чтобы установить доверие и способствовать совместной приверженности поставленным целям и принципам управления. Менеджеры с положительным опытом управления альянсами более восприимчивы к новым возможностям по сотрудничеству и способствуют развитию конкурентных преимуществ альянса.

Успешные менеджеры альянсов полагаются на убеждение и влияние, которыми они обладают среди партнеров. Для них важны социальные связи и приверженность непрерывному развитию альянса. Менеджмент альянсов охватывает границы независимых фирм, которые решают сотрудничать и работать вместе. Стремление к поиску компромисса, влияние и доверие являются ключевыми условиями успешного функционирования альянса, поэтому менеджеры альянсов должны договариваться со всеми партнерами о совместных целях и обеспечивать соответствующие процессы по достижению этих целей.

Менеджеры альянсов определяют успех альянса. Менеджеры альянсов должны обладать широким стратегическим видением и одновременно знанием подробностей. Это требует от них поддержания партнерских отношений со всеми группами стейкхолдеров, знания истории и текущего состояния взаимодействия между ними. Перечисленные качества сильных менеджеров альянсов не ограничиваются альянсами, они являются управленческими навыками будущего.

IV. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Публикации в изданиях из перечня ведущих рецензируемых научных журналов

1. Хаханов Ю.М. «Межорганизационное сотрудничество - стратегия альянсов» // Вестник Московского университета, Серия 6 «ЭКОНОМИКА», М., №1,2012. (1 п.л.)

2. Хаханов Ю.М., Сёмушкина С.Р. «Управление знаниями в сетях альянсов» // Проблемы теории и практики управления, М., №6, 2012. (0,8 п.л.)

3. Хаханов Ю.М. «Управление сотрудничеством организаций: менеджмент альянсов» // Проблемы теории и практики управления, М., №11-12,2012. (0,6 п.л.)

4. Хаханов Ю.М., Сёмушкина С.Р. «Управление межорганизационным научением при сотрудничестве компаний в альянсах» // Вестник Московского университета, Серия 6 «ЭКОНОМИКА», М„ №3,2013. (0,6 п.л.)

Публикации в прочих изданиях

1. Хаханов Ю.М., Иванов Е.С. «Актуальные проблемы процессов консолидации наноиндустрии в контексте инновационного развития российской и мировой экономики» // Современная экономическая теория и реформирование экономики России. Материалы научно-практической конференции. Часть 2 (М.27.11.2009). М. ЗАО "Издательство "Экономика", 2010-389 с.

2. Хаханов Ю.М. «Альянсы как новая парадигма взаимодействия организации с внешней средой» // Материалы Международного молодежного научного форума «JIOMOHOCOB-2010» / Отв. ред. И.А. Алешковский, П.Н. Костылев, А.И. Андреев, A.B. Андриянов. [Электронный ресурс] - М.: МАКС Пресс, 2010.

3. Хаханов Ю.М. «Альянсы как новая парадигма взаимодействия организации с внешней средой» // Научная конференция «Ломоносовские чтения - 2010» Секция «Экономика» Сборник тезисов докладов - М., Экономический факультет МГУ, 2010.

4. Хаханов Ю.М. «Внешняя и внутренняя институциональная среда: межорганизационная кооперация» // Научная конференция «Ломоносовские чтения - 2011» Секция «Экономика» Сборник тезисов докладов - М., Экономический факультет МГУ, 2011.

5. Хаханов Ю.М. «Управление взаимодействием партнеров в межорганизационных альянсах» // Научная конференция «Ломоносовские чтения - 2012» Секция «Экономика» Сборник тезисов докладов - М., Экономический факультет МГУ, 2012.

6. Сёмушкина С.Р., Хаханов Ю.М. «Управление инновационными территориальными кластерами в рамках государственно-частного партнерства» // Научная конференция «Ломоносовские чтения - 2013» Секция «Экономика» Сборник тезисов докладов - М., Экономический факультет МГУ, 2013.

7. Yuri Khakhanov, Anatoliy Afanasiev "Collaborative innovation and the promise of nanotechnologies" // 2011 ASAP Global Alliance Summit, Association of Strategic Alliance Professionals - Atlanta, USA, 2011.

8. Yuri Khakhanov, Vipula Tailor "Global insights: developing capability to collaborate with emerging market partners" // 2012 ASAP Global Alliance Summit, Association of Strategic Alliance Professionals - Las Vegas, USA, 2012.

9. Yuri Khakhanov "Biotech-Venture Capital Alliances: Capability Building and Technology Transfer Perspective" // 2013 Strategic Alliance Management Congress - Philadelphia, USA, 2013.