Моделирование процессов реинжиниринга менеджмента производственной фирмы тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Моделирование процессов реинжиниринга менеджмента производственной фирмы"

На правах рукописи

ЗАСЕДАТЕЛЕВ Денис Юрьевич

МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ РЕИНЖИНИРИНГА МЕНЕДЖМЕНТА ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ФИРМЫ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2005

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Карлик Александр Евсеевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Уваров Сергей Алексеевич

кандидат экономических наук Матушкин Эдуард Геннадиевич

Ведущая организация:

Институт проблем региональной экономики РАН

Защита состоится » _2005 года в часов на за-

седании диссертационного совета Д.212.237.10 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, 21, ауд. Т~

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Автореферат разослан

2005 года

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

В современных условиях одной из наиболее актуальных является задача усовершенствования системы организации и повышения эффективности деятельности производственной фирмы, решаемая на основе четко сформулированной последовательности действий или метода усовершенствования менеджмента. Его суть состоит в применении в его рамках методов моделирования и системного анализа, реструктуризации и реинжиниринга бизнес-процессов (далее - РБП).

Одним из важнейших направлений повышения эффективности функционирования предприятия является внедрение инструментов реинжиниринга и реструктуризации в сферу производственного бизнеса, т.е. упрочение позиций компании на рынке, повышение конкурентоспособности должно строиться не на экстенсивной основе, а за счет применения интенсивных методов совершенствования управления.

Концепция реинжиниринга появилась в западной теории и практике управления в 80-х годах 20-го века и получила широкое распространение в практической деятельности крупнейших фирм. В отечественной практике управления этот инструмент известен уже несколько лет, однако простое копирование западного опыта на российские особенности ведения бизнеса не приносит результатов, что ведет даже к дискредитации самого инструмента. Препятствием широкому распространению метода реинжиниринга в практике менеджмента производственных компаний является неотработанность методических основ и отсутствие прототипов и опыта практической деятельности в этом направлении.

Проблемы организации систем управления рассматриваются в работах ведущих российских и зарубежных учёных-экономистов, в частности, Акоффа Р., Ансофа И., Гейца В.Н., Забродского ВА, Куцына НА, Киору И., Оучи У., Черкассова В.П.

Авторами основных трудов в области реинжиниринга являются западные ученые: М. Хаммер, Бор М., Дж. Чампи, М. Робсон, Ф. Уллах, А-В. Ше-ер, И. Якобсон, А. Эрикосн, а также российские авторы: Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов, ЭА Уткин, П.В. Забелин, В.В. Репин, В.Г. Елиферов и другие.

Моделированию процессов хозяйственной и функциональной деятельности экономических объектов посвящены работы Амитана В.Н., Гузя Н.Г., Егорова П.В., Лысенко Ю.Г., Тымчука Н.Ф., Петренко В.Л., Пушкаря А.И.

Однако проблемы построения эффективно функционирующих систем управления функциональной, финансовой, хозяйственной и других видов деятельности экономических объектов в условиях постоянно изменяющегося внешнего и внутреннего окружения с использованием концепции реинжиниринга бизнес-процессов в настоящее время разработаны недостаточно.

Значимость решения проблемы оптимизации реинжиниринговых решений для повышения эффективности функционирования производственных фирм и недостаточная разработанность ряда аспектов этой проблемы и определили актуальность диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования. Целью диссертации является исследование проблем развития теоретических и методических основ реинжиниринга бизнес-процессов производственной компании и адаптации их к современным условиям хозяйствования российских предприятий.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

- исследование существующих систем организации менеджмента производственной компании и анализ их применимости при проведении реинжиниринга;

- формулировка перечня бизнес-процессов, способных реализовать миссию производственной компании;

- разработка технологии, позволяющей объективно обосновывать количество уровней управления, а также определить состав организационных подразделений компании, имеющей процессную организационную структуру;

- формирование процедуры поэтапного проведения реинжиниринга и разработка экономико-математической модели, позволяющей оптимизировать состав бизнес-процессов, подлежащих реинжинирингу в определенном интервале времени;

- разработка технологического механизма выбора бизнес-процессов, подлежащих первоочередному реинжинирингу.

Объектом исследования являются предприятия пищевой промышленности, в частности мясоперерабатывающей отрасли.

Предметом исследования являются совокупность теоретических, методических и практических вопросов, непосредственно связанных с проблемами формирования и функционирования систем реинжиниринга.

Теоретическую и методическую базу диссертационного исследования составляют труды отечественных и зарубежных авторов в области управления и экономики, материалы периодических и научных изданий, касающиеся рассматриваемых проблем. В качестве статистической базы диссертационного исследования использовались материалы Госкомстата РФ, законодательные акты и другие нормативно-правовые документы, а также финансовая отчетность и другие данные, полученные автором на объектах исследования.

Диссертационное исследование осуществлялось на основе общенаучных методов исследования - системного подхода, анализа и синтеза, экономико-математического моделирования, линейного и нелинейного программирования.

Структура и объем работы. Поставленные цели и задачи исследования определили структуру работы. Диссертационное исследование изложено на 169 страницах печатного текста, состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников. В диссертации представлено 16 рисунков и 9 таблиц.

Во введении обоснована актуальность диссертационного исследования, сформулированы цель и задачи исследования, описаны основные научные результаты, полученные лично автором.

В первой главе проведено исследование основных организационных

структур менеджмента производственного предприятия, определена целесообразность одновременной реализации проектов реструктуризации и реинжиниринга бизнес-процессов. Определены и проанализированы необходимые условия разработки перечня бизнес-процессов производственной фирмы. Предложен метод начального анализа перечня бизнес-процессов (БП) с использованием взаимосвязи БП и ключевых факторов успеха фирмы.

Во второй главе рассмотрены теоретические и практические аспекты методики проведения реинжиниринга на производственном предприятии, обоснована целесообразность поэтапного проведения реинжиниринга, а также разработана экономико-математическая модель, позволяющая оптимизировать перечень бизнесов-процессов, подлежащих реинжинирингу, в опре-делнном интервале времени

В третьей главе теоретические результаты исследований рассмотрены и апробированы в применении к конкретному промышленному предприятию.

В заключении подведены итоги проделанной работы и сформулированы основные выводы и рекомендации.

II. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ

1 Эффективность деятельности фирмы в значительной мере определяется эффективностью бизнесов-процессов и менеджмента компании в целом. Одно из важнейших мест в повышении эффективности работы фирмы занимают методы реструктуризации и реинжиниринга. Использование метода реструктуризации определяется необходимостью ориентации фирмы на запросы рынка и адаптации ее к максимальному удовлетворению этих запросов. Главными инструментами реструктуризации является анализ сильных и слабых сторон фирмы, использование методов сравнительного анализа и распределительные модели. Возникновение реинжиниринга бизнес-процессов обусловлено появлением новейших достижений современных информационных технологий, возможностей компьютерной техники и систем связи, применением анализа систем и процессов в конструировании новых и реинжиниринге существующих бизнес-процессов, использованием объектно-ориентированных моделей.

Исследуя возможности совершенствования менеджмента производственной фирмы, следует исходить из положения, что реинжиниринг бизнес-процессов представляется в этом направлении одним из возможных и эффективных решений с учетом того, что объектом реинжиниринга является не организация, а процессы. Эти процессы необходимо идентифицировать, определить их связь как между собою, так и с внешней средой, разработать экономико-математические модели и методы их реализации, соответствующие информационные технологии, позволяющие существенно повысить эффект от проекта реинжиниринга.

При этом РБП нужно рассматривать не в чистом виде (реинжиниринг бизнес-процессов), а как объединение реструктуризации и реинжиниринга

бизнес-процессов. Нужно отметить не альтернативный, а согласованный характер использования методов реструктуризации и реинжиниринга.

Реструктуризацию предприятий в наиболее общем виде можно определить как адаптацию предприятий к работе в условиях рынка, предопределяющую коренную трансформацию организационно-правовых форм, производственно-технологической структуры, системы менеджмента и взаимодействия с контрагентами и государством.

Реинжиниринг - фундаментальное переосознание и радикальная перепроектировка бизнес-процессов для достижения улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Сравнивая эти определения, можно отметить, что в обоих направлениях идет речь о перепроектировке с целью улучшения, но в первом случае субъектом перепроектировки является структура системы, технологии, производство, во втором случае субъектом являются процессы. Но процесс также имеет структуру, а в системах, производственно-технологических объектах протекают процессы. Поэтому любой объект бизнес-системы можно рассматривать как процесс и как структуру. В этом аспекте можно с одинаковых позиций рассматривать как РБП, так и реструктуризацию предприятий.

Поэтому есть смысл считать реструктуризацию, инжиниринг и реинжиниринг инструментами усовершенствования бизнес-системы, и использовать как структурное, так и процессное толкования, основным фактором считая пользу, которая приносится, а не сроки исполнения.

Методы реструктуризации и реинжиниринга не являются альтернативными, их применение имеет одинаковую цель, следовательно, усовершенствование деятельности предприятия целесообразно строить на базе согласованного применения обоих методов.

2. Анализ существующих организационных структур менеджмента производственных фирм, проведенный автором, показал, что они имеют важные специфические отличия, в основе которых лежат функциональные принципы управления. Одним из ключевых постулатов концепции реинжиниринга бизнес-процессов является переход к процессно-ориентированной организационной структуре менеджмента фирмы взамен функциональной.

Сама по себе функциональная ориентация управления не содержит в себе ни видимого конфликта, ни противоречий и вполне укладывается в большинство форм организационного анализа, восходящих к ньютоновским воззрениям на способы достижения результатов в работе, т.е. выполнению линейной последовательности заданий. Функциональная структура была эффективной на определенном уровне развития бизнеса и общества. В постиндустриальный период, в период широкого распространения информационных технологий, перехода от концепции ориентации на производство к ориентации на потребителя функциональная структура несет в себе ряд ограничивающих факторов. Реальная деятельность (т.е. деятельность, приносящая добавочную стоимость) не осуществляется вдоль линейно-функциональной иерархии, т.к. здесь имеют место только разрешения и приказы, и представляет

собой набор бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них не отвечает, потому что бизнес-процессы не описаны и не документированы.

Проведенный автором анализ позволил определить наиболее актуальные проблемы реструктуризации, конечным результатом которой является переход к процессной организационной структуре менеджмента и разработки алгоритма построения организационной структуры менеджмента (ОСМ).

Проведенные в работе модельные исследования позволяют определить организационную структуру менеджмента фирмы, которая имеет процессную организационную структуру (рис. 1).

Определение соответствия ОСМ дереву целей фирмы и построению структуры объекта управления [7 Формирование учета и классификация функций управления и ключевых бизнес-процессов {БП) Р Определение уровня автоматизации реализации БП I*

I

Модель определения связанности БП при формировании подразделений менеджмента Обоснование количества уровней управления менеджментом 1* Выбор типа ОСМ менеджмента фирмы I7

Рис. 1. Этапы построения структуры системы менеджмента фирмы

По результатам блока 1 определяется соответствием дерева целей и бизнес-процессов менеджмента и проверяется представительство в организационной структуре менеджмента всех БП, которые реализуются в составе менеджмента.

По результатам блока 2 в составе организационной структуры менеджмента должны быть представлены подразделения, которые реализуют функции, определенные во вспомогательных бизнес-процессах.

По результатам блока 3 в организационную структуру менеджмента должны быть включены основные исполнители каждого бизнес-процесса.

По результатам блока 4 определяется организационная структура управления фирмы. В работе обоснованы преимущества процессной организационной структуры, которую нужно положить в основу структуры менеджмента фирмы.

В блоке 5 предложена модель обоснования количества уровней управления, то есть, определение числа уровней процессной организационной

структуры менеджмента. Обоснованы преимущества иерархического принципа построения организационной структуры менеджмента, в то же время количество уровней не должно быть велико, а отвечать соотношениям, определяемым в соответствии с предлагаемой в работе моделью.

В блоке 6 разработана методика формирования состава подразделений организационной системы менеджмента с учетом возможности реализации в их составе бизнесов-процессов. При этом наиболее полно используются возможности сотрудников, задействованных в системе менеджмента при максимальном сокращении их общей численности в составе менеджмента.

Концепция реинжиниринга бизнесов-процессов требует осознания необходимости реструктуризации организационной структуры фирмы. Определенные в диссертационной работе этапы построения организационной структуры управления и разработанная технология позволяют оптимизировать количество уровней управления, а также на основе коэффициентов связи, одновременно учитывающих количественные и качественные признаки, определить состав организационных подразделений фирмы, имеющей процессную организационную структуру менеджмента.

3. Одним из ключевых вопросов реализации концепции реинжиниринга бизнес-процессов является построение перечня бизнесов-процессов, охватывающих их функции менеджмента и производства продукции фирмы. В работе определенные и проанализированные необходимые условия разработки перечня БП.

На основе анализа литературных источников по реинжинирингу бизнес-процессов можно сделать вывод, что построение унифицированного и стандартизированного перечня бизнес-процессов фирмы, представляет собой довольно значительную проблему, так как при выполнении данной работы необходимо учесть специфические условия и особенности организации бизнеса, как конкретной в области, так и непосредственно конкретного предприятия.

Поэтому, при выполнении работ по реинжинирингу, каждой фирме необходимо разрабатывать свой собственный перечень бизнес-процессов с целью учета конкретных функций и задач данного предприятия, а также специфики его деятельности.

Перечень бизнес-процессов, характеризующих производственную и управленческую деятельность фирмы может быть разработан на основе анализа деятельности конкретной фирмы или репрезентативного круга фирм, являющихся характерными представителями области производства данных продуктов.

Разнообразие функций и задач обеспечения бизнеса предприятий определяет неоднозначность возможных перечней бизнес-процессов, что усиливается произвольным определением масштабов бизнес-процессов и возможностью их декомпозиции на подпроцессы. Важно лишь, чтобы избранный перечень бизнесов-процессов был разработан, принят и его изменение санкционировалось главными менеджерами фирмы. Такое правило исключает

неоднозначность перечня бизнес-процессов, который используется и ошибки планирования организационных мероприятий.

Следующим этапом предполагается выполнить подготовительные исследования для синтеза целостной системы менеджмента. Для этих целей необходимо рассмотреть характеристики бизнес-процессов фирмы, • которые будут положены в основу бизнеса.

В конечном результате каждый бизнес-процесс связан отношениями с миссией фирмы. Миссия - это формула, по которой сверяются все решения и преобразования, которые касаются фирмы

Связать понятие "миссия" и конкретные бизнес-процессы сложно, поскольку само понятие "миссия" является сложным и тяжело определить взаимосвязь между миссией фирмы и конкретным бизнес-процессом. Для решения этой проблемы предлагается использовать составляющие более низкого уровня относительно миссии - ключевые или критические факторы успеха (КФУ). Применение данного подхода позволяет определить характер отношений между каждым бизнес-процессом и миссией фирмы. Такой характер зависимости позволяет определить взаимосвязь и близость бизнес-процессов между собой, их значимость в перечне бизнес-процессов. Порядок определения связи БП с КФУ приведен в табл. 1.

Таблица 1

Связь бизнес-процессов фирмы с КФУ_

КФУ Бизнес-процессы I. Обеспечение высокого ■уровня прибыльности 2. Высокая степень использования современных информационных технологий п. Адаптивность продуктов к условиям внешней среды Количество КФУ

1. определение потребностей клиентов; + + + + 6

2. определение степени удовлетворенности клиентов; - + - + 5

п. стратегическое планирование; + + + + 6

Результаты таблицы используются в двух случаях:

- для определения попарной близости (взаимосвязей) двух бизнес-процессов, позволяющей объединять бизнес-процессы в группы в составе подраздела менеджмента;

- для определения очередности реинжиниринга бизнес-процессов, определяемой степенью его влияния на привлекательность результатов реинжиниринга для ведения бизнеса.

4. На основе анализа опыта реализации проектов по реинжинирингу российских предприятий, следует признать, что чем более радикальные результаты рассчитывает получить фирма от реинжиниринга бизнес-процессов за короткий период времени, тем больше вероятность возникновения разного рода сложностей, растянутости во временном измерении. Также фирма должна быть готова к значительному увеличению уровня затрат. Поэтому, приступая к работе по реинжинирингу, нужно принимать во внимание сложность данного процесса, длительный период его проведения, затраты финансовых, трудовых и других ресурсов.

При этом следует учитывать относительную автономность бизнес-процессов, которая обусловлена тем, что бизнес-процесс имеет четкие начало и конец, что дает возможность разрабатывать, оценивать и внедрять по отдельности выбранные бизнес-процессы.

Имея упорядоченный перечень бизнесов-процессов и располагая сведениями об имеющихся ресурсах, можно планировать очередность выбора конкретных бизнесов-процессов с учетом затрат ресурсов для реинжиниринга. • Распределение реинжиниринга на несколько этапов позволяет: сократить до минимума численность команды, проводящей реинжиниринг, а также затраты на проект;

• поэтапно выделить ресурсы на проведение реинжиниринга;

• поэтапно в виде нескольких периодов проводить обучение персонала и адаптировать его к работе в условиях процессной организационной структуры;

• сравнить результаты определения очередности, полученные на первом и втором этапах и использовать возможности их корректирования.

Процесс ранжирования бизнес-процессов производственной фирмы, подлежащих реинжинирингу предлагается проводить в два этапа:

- составление упорядоченного по значимости перечня БП на основе качественного анализа;

- корректировка перечня соответственно ресурсным ограничениям. Для составления упорядоченного по значимости перечня БП целесообразно использовать 4 критерия: стратегическая важность процесса (оценивается числом КФУ, связанным с данным БП); жизнеспособность процесса (оценивается по шкале от А до Е, при этом оценка производится на основе экспертной оценки высших менеджеров); ожидания клиентов (оценивается по времени реализации процесса); возможность достижения желаемых результатов (оценивается возможностью применения новых технологий).

Желательно оценивать БП одновременно по всем четырем критериям, но возможности для этого ограниченны. Одновременная оценка БП по двум первыми критериями выполняется с помощью матрицы ранжирования процессов, приводится в табл. 1 и рис. 2.

Оценка работы каждого бизнеса-процесса может быть получена с использованием шкалы, которая включает следующие оценки: А - отличная работа; В - хорошая работа;

С - удовлетворительная работа; D - неадекватная работа; Е - плохая работа.

Таблица 2

Оценка жизнеспособности бизнес-процессов

Номер БП 1 2 3 4 5 б 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Оценка С В В А А А А О С С С В В В А

Число КФУ 6 5 6 5 6 4 3 3 6 3 4 3 3 5 3

Номер БП 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Оценка С С С С В В А С С В С В С С

Число КФУ 4 5 2 6 4 2 3 3 2 6 5 5 4 3

После проведения оценки жизнеспособности процесса, с учетом ранее полученных оценок стратегической важности процессов, строится матрица ранжирования бизнес-процессов.

На рис. 2 по вертикали отложено число КФУ, с которыми связан конкретный БП. По горизонтали отложены оценки, которые определяют жизнеспособность БП. В клетках матрицы показанные номера БП, соответствующие этим двум критериям.

Матрица, изображенная на рис. 2, может быть разделена на три зоны следующим образом.

Зона 1 - по правую сторону от жирной линии. Здесь находятся стратегически наиболее важные БП, которые на сегодняшний день работают довольно плохо. Эти БП нужно выбирать для реинжиниринга прежде всего для того, чтобы фирма в кратчайшие сроки повысила эффективность своей деятельности (высший приоритет).

Зона 2 - по левую сторону от жирной линии, не заштрихованная. В этой зоне БП менее влиятельны для деятельности фирмы, поэтому для БП этой зоны определен средний приоритет очередности реинжиниринга.

Зона 3 - БП в этой зоне на работу фирмы имеют минимальное влияние и уже сегодня хорошо работают и имеют оценки А и В. Исходя из этого, нужно наблюдать, чтобы они и в дальнейшем работали лучше, и улучшать их в последнюю очередь. Поэтому для этой задачи определен низкий приоритет реинжиниринга.

Рис. 2. Ранжирование бизнес-процессов

Таблица 3

Очередность реинжиниринга бизнесов-процессов по качественным оценкам (первый этап)

Очередность проведения реинжиниринга Номер бизнес-процесса

Первая очередь 1,8,9,11,17,19,26,28

Вторая очередь 2,3, 10,12,13,14,18,20,23,24, 25,27,29

Третья очередь 4,5,6,7,15,21

Для окончательного отбора БП для реинжиниринга нужно еще просмотреть перечень БП с позиций ресурсных ограничений и приоритетности освоения финансовых ресурсов, выделенных на РБП, что реализуется посредством предложенной в работе технологии, базирующейся на экономико-математической модели.

Кардинальная перепроектировка бизнес-процессов требует от исполнителей существенных затрат финансовых, трудовых и других видов ресурсов на протяжении соответствующего промежутка времени. Как показывает опыт работ по реинжинирингу в России, этот фактор является одной из главных причин неудач таких проектов. В связи с этим, автором обоснована целесообразность поэтапного проведения реинжиниринга, а также разработана

экономико-математическая модель, которая позволяет оптимизировать перечень бизнесов-процессов в каждом интервале времени.

III. ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Теоретические положения, выводы и методические рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного исследования автора. Личный вклад автора в проведенное исследование и полученные результаты состоит в следующем:

- поставлены и обоснованы цели исследования, выбраны объект и предмет исследования, определена совокупность взаимосвязанных задач исследования и дано их решение;

- проведен анализ существующих подходов к проведению реинжиниринга бизнес-процессов, выявлены основные проблемы и факторы, не позволяющие получить положительные результаты;

- обоснована целесообразность совместной реализации проектов реструктуризации и реинжениринга, предложены модели, позволяющие построить наиболее эффективную процессно-ориентированную структуру менеджмента фирмы;

- обоснована целесообразность поэтапного проведения реинжиниринга бизнес-процессов и предложена модель для ранжирования бизнес-процессов по определенным временным интервалам для проведения реинжиниринга;

- разработаны методические рекомендации по проведению реинжиниринга бизнес-процессов в современных условиях хозяйствования;

- проведена апробация полученных результатов исследования.

IV. СТЕПЕНЬ НАУЧНОЙ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

Научная новизна диссертации состоит в том, что в работе на основе системного подхода проведено комплексное исследование теоретических и методических основ концепции реинжиниринга бизнес-процессов, адаптированной к условиям хозяйствования в современной России, предложены и апробированы методики, позволяющих реализовать проект реинжиниринга бизнес-процессов с наибольшей эффективностью.

К основным результатам, определяющим научную новизну диссертационного исследования, относятся:

- выявлены бизнес-процессы производственной компании, содействующие воплощению ее миссии, а также выявлена взаимосвязь между бизнес-процессами и ключевыми факторами успешного функционирования производственной компании;

- разработана модель оптимизации состава бизнес-процессов, подлежащих реинжинирингу, что позволяет провести ранжирование проведения реинжиниринга бизнес-процессов по определенным интервалам времени;

- определены этапы построения организационной структуры управления и разработана технология, позволяющая оптимизировать количество уровней управления, а также на основе коэффициентов связи, одновременно учитывающих количественные и качественные признаки, определить состав организационных подразделений фирмы, имеющей процессную организационную структуру;

- разработаны научно-методические основы применения метода реинжиниринга бизнес-процессов на основе экономико-математических моделей.

В рамках научного исследования разработаны:

- технология ранжирования и выбора бизнес-процессов, подлежащих реинжинирингу, по заданным временным промежуткам;

- технология определения состава организационных подразделений компании, имеющей процессную организационную структуру;

Практическое значение полученных результатов состоит в том, что они могут быть использованы для усовершенствования процессов управления на производственных предприятиях с целью повышения их конкурентоспособности в условиях рынка. В частности, разработанные автором экономико-математические модели оптимизации состава бизнес-процессов и определения оптимальной продуктовой стратегии, технология ранжирования и выбора бизнес-процессов, подлежащих реинжинирингу, по заданным временным промежуткам, а так же технология определения состава организационных подразделений компании, имеющей процессную организационную структуру, опробованы и внедрены в практическую деятельность на производственном предприятии ОАО «Прилукский завод «Белкозин».

Основные выводы и результаты диссертационного исследования нашли отражение в выступлениях автора на ряде научно-практических конференций, семинаров, форумов по методикам и технологиям управления в СПбГУЭФ, I и II ежегодном форуме «Финансовый директор» в Киеве (сентябрь 2003 г., октябрь 2004 г.), а также опубликованы в следующих работах:

1. Заседателев Д.Ю. Технология оптимизации бизнес-процессов планирования на производственном предприятии // Современные аспекты экономики. - 2004. - №15 (66). - 0,37 п.л.

2. Заседателев Д.Ю. Зарубежные и отечественные подходы к оценке эффективности и оптимизации бизнес-процессов. / Экономическое развитие регионов: Сборник научных трудов. - Уфа: ООО «Издательство» Диалог», 2004.- 0,4 п.л.

3. Карлик А.Е., Заседателев Д.Ю. Процессно-ориентированное управление предприятием - ключевой фактор конкурентоспособности предприятия в постиндустриальном обществе/ Экономическое развитие регионов: Сборник научных трудов. - Уфа: ООО «Издательство» Диалог», 2004. -0,3 п.л.

4. Заседателев Д.Ю. Основные этапы реализации проекта по оптимизации бизнес-процессов промышленного предприятия/Рыночные стратегии: Россия-Германия: Сб. докладов межд. конференции. 4.2/ Под ред. к.э.н., доц. Максимцева И.А. -СПбГУЭФ.-2005.-0,5 п.л.

ЗАСЕДАТЕЛЕВ ДЕНИС ЮРЬЕВИЧ АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия ЛР № 020412 от 12.02.97

Подписано в печать 12.04.05. Формат 60x84 1/16. Бум. офсетная. Печ. л. 1,0. Бум. л. 0,5. РТП изд-ва СПбГУЭФ. Тираж 70 экз. Заказ 289.

Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов

191023, Санкт-Петербург, Садовая ул, д. 21. "1 1

ЛПР 2СС5