Организационная культура как фактор развития системы управления человеческими ресурсами в китайских компаниях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Чжан Бо

ВВЕДЕНИЕ

ОГЛАВЛЕНИЕ

ГЛАВА 1. РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В XX ВЕКЕ И НАЧАЛЕ XXI ВЕКА

1.1.Эволюция моделей управления персоналом.

1.2.Основные модели управления персоналом.

1.3.Особенности управления персоналом в китайских компаниях.

1.3.1 Эволюция системы управления кадрами в китайских организациях.

1.3.2 Ситуация на рынке труда в Китае.

1.3.3 Управление персоналом в современных китайских компаниях.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Понятие и типы организационной культуры.

2.2 Национальная и организационная культуры.

2.3 Типология организационной культуры в китайских компаниях.

2.4 Влияние организационной культуры на модели управления персоналом в китайских компаниях.

ГЛАВА 3. ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КИТАЙСКИХ КОМПАНИЙ НА МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 3.1.Пилотажное исследование модели управления персоналом в китайских компаниях.

3.2.0писание исследования влияния организационной культуры на модель управления персоналом в китайских компаниях.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационная культура как фактор развития системы управления человеческими ресурсами в китайских компаниях"

Актуальность темы исследования. Реформы и политика открытости, вступление в ВТО и, как следствие, появление иностранных предприятий открыли путь в Китай западным передовым теориям управления человеческими ресурсами. Преимущества иностранных предприятий, в области как моделей управления, так и управления человеческими ресурсами (УЧР), заставляют китайские предприятия пересматривать и преобразовывать собственные системы управления персоналом (УП). Однако многовековая национальная культура Китая не всегда «принимает» мировой опыт в управлении, опираясь на собственные ценности и традиции, определяет логику развития китайских компаний. Национальная культура (НК) Китая оказывает огромное влияние на организационную культуру (ОК) китайских компаний, и в результате на систему управления организацией в целом и управление персоналом в частности. Сегодня перед китайскими предприятиями стоит задача интеграции мирового опыта в управлении персоналом в специфику организационной культуры, так как масштабы глобализации и открытости экономики не позволяют китайским компаниям функционировать и развиваться в вакууме. В связи с этим необходимо определить то состояние, в котором находится в настоящее время система управления персоналом в Китае, для повышения конкурентоспособности китайских компаний в мировом рынке.

С 70-х, 80-х годы XX в. ученые изучают особенности управления в разных странах, акцентируя внимание на исследовании европейских и американских моделей управления персоналом. Большинство работ, посвященных моделям и системам управления персоналом, понятию и типам организационных культур, представлены российскими, американскими и европейскими исследователями. В трудах российских, а также европейских и американских ученых на протяжении долгого времени практически отсутствовали исследования, посвященные моделям управления персоналом китайских компаний, а в том числе анализу влияния организационной культуры китайских организаций на модели управления персоналом. В конце 80-х годов 20 века китайские ученые начали изучать организационную культуру и концепции управления персоналом. Несмотря на ряд работ, посвященных практике управления персоналом в китайских компаниях, до сих пор отсутствуют исследования, посвященные анализу того, какая модель управления персоналом сегодня доминирует в китайских организациях, а также какова зависимость между организационной культурой и моделями управления персоналом в Китае. Кроме того, неравномерное развитие различных регионов Китая делает интересными предположения о различии в системе управления персоналом в этих регионах. Определение состояния системы управления персоналом в китайских организациях, а также той модели управления персоналом, которая на сегодняшний день соответствует типу организационной культуры, доминирующей в китайских фирмах, позволит предприятиям Китая быть конкурентоспособными в современной открытой мировой экономической системе.

Степень научной разработанности проблемы. Раскрывая степень научной разработанности поставленной проблемы, следует отметить, что феномен влияния организационной культуры на модели управления персоналом имеет не долгую историю теоретического исследования, и прежде всего в зарубежной литературе. Общие концепции организационной культуры разработаны рядом зарубежных и российских авторов (A. Wever, Т. Deal, А. Kennedy, D. R. Denison, J. Eldridge, R. Harrison, A. Crombie, A. Furnham, B. Gunter, Маслов В.И., Солтицкая T.A.). Исследования, посвященные типологии организационной культуры, принадлежат зарубежным и российским ученым (Е. Н. Schein, К. Камерон, Р. Куинн, С. Handy, Соловьенко К.). Во многих работах рассматривается феномен влияния национальной культуры на организационную культуру (W. G. Ouchi, R. Pascale, A. Athos, G Hofstede, L. Hoecklin, M. Bond, D.K. Tse, G. Redding, M. Warner, L.Watt, M. Chen, Kit-Fai Pun, Kwai-Sang Chin, Henry Lau). Работы подавляющего большинства авторов исследуют влияние организационной культуры на систему управления персоналом (Р. В. Crosby, W.E. Deming, J.M.Juran, В.О. Dale, L.C. Harris, E. Ogbonn, K.F. Pun, K.S.Chin,

G.K. Poon). Однако такого рода исследования практически не проводились китайскими учеными.

Таким образом, с нашей точки зрения, проблемы связанные с влиянием организационной культуры на модели управления персоналом, особенности в китайских компаниях, являются неразработанными. Необходимо отметить целесообразность изучения существующих концепций влияния организационной культуры на модели управления персоналом, что предоставит возможность определить границы их применимости в китайской национальной культуре и разработать рекомендации, которые позволяют китайским компаниям быть конкурентоспособными в глобальной бизнес-среде. Важно отметить, что вплоть до настоящего времени в китайской науке концепция влияния организационной культуры на модели управления персоналом в качестве самостоятельного объекта исследования и проблемы в целом не рассматривалась. На наш взгляд, особенную ценность настоящей работе придает уникальность подхода к изучению данного феномена с позиции управления персоналом в китайских компаниях.

Целью данной работы является определение доминирующей модели управления персоналом в китайских компаниях и установление связи модели УП со спецификой организационной культуры.

Для достижения вышеуказанной цели были сформулированы следующие задачи:

1. Провести анализ современных концепций в области управления персоналом (УП);

2. Выделить основные характеристики национальной культуры Китая, влияющие на организационную культуру в китайских компаниях;

3. Определить тип организационной культуры, доминирующий в китайских компаниях;

4. Установить наличие связи между доминирующими моделями управления персоналом и типом организационной культуры в китайских компаниях;

5. Выявить различия в подходах к управлению персоналом в различных регионах Китая.

В рамках работы был выдвинут ряд гипотез:

1. В китайских компаниях на сегодняшний день доминируют учетная и функциональная модели управления персоналом.

2. Существуют различия в преобладании той или иной модели в зависимости от того, на какой территории находятся китайские компании.

3. Присутствует связь между организационной культурой и моделями управления персоналом. Для клановой культуры, которая сейчас доминирует в китайских компаниях, свойственна учетная и функциональная модели управления персоналом.

Объектами исследования выступают китайские компании из трех регионов: Пекина, Шэньяна и Шэнджэна.*

Предметом исследования являются модели управления персоналом и организационная культура китайских компаний. Для выполнения вышеперечисленных задач нами проанализированы литературные источники по теме исследования и проведено анкетирование, а для обработки данных использованы современные статистические инструменты анализа корреляционный, дискриминантный, факторный и канонический.

Теоретической основой исследования стали теория управления персоналом, концепция организационной культуры, концепция национальной культуры.

В основу методологии легла комбинация количественных и качественных методов научного исследования. Основой для применения дескриптивного, дисперсионного методов статистического анализа стало анкетирование экспертов масштабных выборок 400 китайских компаний. Качественный анализ построен на ответах экспертов на открытые вопросы анкеты, а также на материалах экспертных интервью по проблемам теории и практики влияния

Пекин - столица Китая (центр), Шэньян - старый центр тяжелой промышленности (расположен на севере). Шэнджэн - особая экономическая зона (молодой город па юге стран). организационной культуры на модели управления персоналом.

Информационную основу работы составили: широкий спектр российской, зарубежной и китайской научной и периодической литературы, материалы эмпирических исследований, электронные ресурсы сети Интернет.

Научная новизна исследования и теоретическая значимость воплощены в следующих результатах:

1. Выявлены модели управления персоналом, доминирующие в китайских компаниях;

2. Определена типология организационной культуры китайских организаций;

3. Установлена зависимость между доминирующей моделью управления персоналом и организационной культурой китайских компаний;

4. Продемонстрированы различия в подходах к управлению персоналом в различных регионах Китая.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в нижеизложенных положениях:

1. Вклад в развитие теории влияния организационной культуры на модели управления персоналом, расширение методологического и методического материала в области изучения данной проблемы.

2. Внедрение концепции модели управления человеческими ресурсами и организационной культуры в организациях Китая.

3. Некоторые рекомендации и выводы имеют широкие возможности практического применения в управлении персоналом в китайских компаниях.

4. Материалы могут быть использованы в практике преподавания курсов, посвященных вопросам организационной культуры, управления персоналом, организационного поведения и развития компаний.

Достоверность и обоснованность результатов проведенного исследования подтверждается комплексностью его методов анализа, широтой и глубиной изучения предмета исследования.

Апробация результатов работы. Основные положения диссертационного исследования обсуждены на заседаниях кафедры управления персоналом факультета менеджмента Санкт-петербургского государственного университета, изложены в одной публикации, общим объемом 1,23 п.л.

Структура работы отражает логику диссертационного исследования. Работа состоит из ведения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Диссертация изложена на 123 страницах основного текста, содержит 10 таблиц, 32 рисунков и 5 приложений. Список литературы охватывает 124 наименований, в том числе - 99 на иностранном языке.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Чжан Бо

3.3 Выводы исследования

Анализ результатов диссертационного исследования позволяет нам делать следующие выводы:

1. Основные гипотезы подтверждены на практике. Во-первых, в настоящее время в китайских компаниях доминирующими являются учетная модель и функциональная модель управления персоналом; во-вторых, существуют различия в преобладании той или иной модели в зависимости от того, на какой территории находятся китайские компании; в-третьих, существуют связи между влиянием организационной культуры и моделями управления персоналом. Для клановой культуры, которая сейчас доминирует в китайских компаниях, в большей степени свойственна учетная и функциональная модели управления персоналом.

2. Учетная и функциональная модели управления персоналом в китайских компаниях характеризуются тем, что

1) менеджер по персоналу играет незначительную роль в компании, соответственно, он не участвует в принятии стратегических решений компании и его деятельности диминирует административно-кадровая функция.

2) между линейными руководителями и специалистами в области управления персоналом отсутствуют распределения компетенций, т.е. менеджер по персоналу оказывает незначимую помощь линейным руководителям в процессе реализации политики управления персоналом. Это во многом объясняется особенностью национальной культуры Китая.

3) в китайских компаниях доминирует контрольно-учетная функция. Мы полагаем, что преобладание основных характеристик учетной и функциональной моделей в китайских компаниях обусловлено сильным влиянием национальной культуры и неразвитостью теории управления персоналом.

3. Главные различия в управлении персоналом имеют региональный аспект. Территориальные различия проявляются в том, что например в Пекине менеджеры по персоналу наделены большими полномочиями, чем в других регионах, в столице существует тенденция развития модели управления человеческими ресурсами, несмотря на доминирование учетной и функциональной моделей в трех регионах, т.е. в Пекине компании уделяют большее внимание функции обучения и развития персонала, развитию организационной культуры. Это связано с тем, что в центре больше иностранных и совместных компаний, естественно, в этих компаниях применяются западные методы управления персоналом. Однако сильное воздействие национальной культуры все ещё не позволяет китайским компаниям полностью перенять мировые принципы управления персоналом. Это выражается в том, что в трех регионах страны типы организационной культуры не отличаются друг от друга. Наблюдается доминирование клановой организационноой культуры. Таким образом, можно сделать вывод о том, что учетная и функциональная модели управления персоналом, преобладающие в китайских компаниях, определяются типом клановой культуры.

4. Существуют такие факторы клановой культуры, как высокая концентрация полномочий в принятии решений и семейные отношения, сдерживающие развитие компетенций персонала, необходимых для работы в условиях рынка, свойственных рыночной культуре, и как следствие, эти факторы сдерживают развитие китайских компаний. Клановая культура выступает сдерживающим фактором развития модели управления человеческими ресурсами, не позволяющим китайским компаниям развивать компетенции и подходы к управлению, которые сейчас необходимы в условиях глобализации и открытости бизнеса, что, может являться серьезным препяствием, по сути развитию китайских компаний в будущем.

На развитие управления человеческими ресурсами в китайских компаниях негативное влияние могут оказывать нижеперечисленные факторы.

• Высокая концентрация полномочий принятия решений. Владелец компании часто назначает своих родствеников на важные должности в компании, наемный персонал не может участвовать в принятие важных решений, из-за этого люди не видят перспектив и воможности карьерного развития в данной компании. Это противоречит принципу модели управления человеческими ресурсами, который проявляется в управлении потенциальными возможностями персонала.

• Семейные отношения между владельцами и персоналом, где владелец выступает в роли «отца», а персонал в качестве «детей», соответственно персонал абсолютно подчиняется главе предприятия. Для своих «детей» «отец» решает все вопросы вместо менеджера по персоналу (найма, отбора, оценки, вознаграждений). Все зависят от личного мнения главы компании, естественно, эти решения не могут быть объективными, что существенно препятствовует развитию организации в целом и противоречит принципу модели управления человеческими ресурсами «развитие личности персонала».

5. Компания, существующие менее 10 лет имеет следующие характеристики по сравнению с компаниями старше 10 лет:

• менеджер по персоналу играет незначительную роль, т.е. в основном выполняет учетные функции (в компаниях с возрастом больше 10 лет менеджер по персоналу имеет более важное положение, т.е. его основными функциями являются обучение и развитие персонала, создание организационной культуры, стимулирование и мотивация и т.п.);

• основная помощь менеджера по персоналу функциональным руководителям и средним менеджерам состоит в контроле работы персонала;

• отсутствие яркой своеобразной организационной культуры;

• отсутствие деятельности по развитию организационной культуры и документов, регламентирующих организационную культуру;

6. В компаниях с численностью меньше 100 чел. менеджер по персоналу в основном выполняет учетные функции и редко выполняет функции, свзяанные с разарботкой систем стимулирования и мотивации, охраной труда и созданием организационной культуры по сравнению с компаниями с численностью свыше 100 чел

7. По сравнению с госкомпаниями, иностранными и совместными компаниями в частных фирмах менеджер по персоналу в основном выполняет функции контроля за деятельностью персонала.

8. В Китае черты модели управления человеческими ресурсами проявляются в основном в иностранных и совместных компаниях, поскольку клановая культура оказывает меньшее влияние на модель управления персоналом в этих компаниях, по сравнению с частными и государственными компаниями.

9. Уровень управления персоналом в Китае не успевает за быстрым динамическим развитием экономики. Это, безусловно, замедляет развитие конкурентоспособности китайских компаний.

Для дальнейшего развития системы управления персоналом в китайских компаниях необходимо учесть следующие рекомендации, сформулированные нами по результатам диссертационного исследования:

• следует усовершенствовать функции по управлению системами стимулирования и мотивации персонала;

• руководители должны внедрять модель управления человеческими ресурсами, которая обеспечит компании долгосрочные достижения, на основе серьезного изучения западных методов, технологий и практики по управлению персоналом;

• необходимо уделять больше внимания функции обучения и развития персонала, которая направлена на проявление и развитие тех компетенций персонала, которые необходимы для успешной деятельности в глобальной среде и открытой экономике. Это обусловлено тем фактом, что в XX веке именно человеческие ресурсы и в особенности знания персонала и руководства компаний становятся ключевым фактором конкурентоспособности компании;

• руководитель компании и линейные менеджеры должны стремиться к созданию и развитию эффективной организационной культуры на основе исключения негативных факторов национальной культуры Китая, таких как высокая концентрация полномочий, семейные отношения, одновременно сохраненяя важные ценности - трудолюбие, лояльность к делу, самодисциплина, самосовершенствование. Руководитель должен дать часть полномочий менеджерам и позаботиться о развитии их личности, должен изменить отношение к персоналу в целом.

Таким образом, в третьей главе излагаются результаты исследования по анализу влияния типа организационной культуры на модель управления персоналом. Факторный и канонический анализы позволяют нам сделать выводы о том, что, во-первых, в Китае доминирует учетная и функциональная модель по управлению персоналом и доминирует клановая культура; во-вторых, клановая культура оказывает сильное влияние на преобладание учетной и функциональной моделей в китайских компаниях. На основе результатов исследования нами сделаны основные выводы и сформулированы рекомендации для китайских компаний.

112

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Диссертационная работа вносит определенный вклад в развитие научного направления экономики - концепции влияния организационной культуры на модели управления персоналом - в связи с тем, что ставление концепции организационной культуры и исследование влияния организационной культуры на модели управления персоналом в Китае только происходит. Сегодня существует острый дефицит в исследованиях, посвященных анализу характеристик сществующей модели управления персоналом, их связи с типом организационной культуры в китайских компаниях, а также анализу того, как эти характеритистики влияют на развитие китайских предприятий в глобальной открытой экономической среде. В результате проведенного анализа нами были сделаны выводы, имеющие теоретическую и практическую ценность как для исследователей воздействия организационной культуры на модели управления персоналом, так и для компаний, осуществляющих свою деятельность в Китае в современных экономических условиях.

В первой главе работы исторический обзор эволюции системы управления персоналом показал, что базовыми являются концепция шести стадий и концепция четырех стадий. Они демонстрируют процесс замены учетной модели на функциональную модель и функциональной модели - на модель управления человеческими ресурсами. Основный акцент обеих концепций делает на изменение подходов к управлению персоналом.

В данной главе проведен комплексный сравнительный анализ зарубежного теоретического материала по развитию моделей управления персоналом. По итогам обзора терминов, используемых в литературе по управлению персоналом, терминологически определено важное для понимания обсуждаемой проблематики разделение учетной модели, функциональной модели и модели управления человеческими ресурсами. Учетная модель управления персоналом представляет собой идеи и действия, которые осуществляет организация для того, чтобы выполнить функцию учета по отношению к персоналу в управленческой работе. Учет является одной из основных управленческих функций организации. Следуя учетной модели управления персоналом, менеджер по персоналу направлен на кадровый учет и контроль персонала. В функциональной модели персонал считается важным ресурсом для реализации целей организации, в связи с этим, человеком необходимо эффективно управлять и использовать его потенциал. Функциональная модель управления персоналом характеризуется тем, что менеджер по персоналу сосредотачивает свою деятельность на отборе персонала, оценке, стимулировании, развитии и обучении персонала. По сравнению с двумя предыдущими, модель управления человеческими ресурсами предстает в виде систематического объединения усилий персонала и организации для разработки и реализации стратегических решений. Под моделью управления человеческими ресурсами понимается, что менеджер по персоналу целенаправленно развивает потенциальные возможности персонала и создает систему организационной культуры для достижения стратегических целей.

Основные различия между рассмотренными моделями состоят в используемых ими предпосылках о природе модели управления персоналом в организации, о предписанности стадий и траектории ее развития.

Анализ особенностей управления персоналом в Китае, показал, что, во-первых, эволюции и реформы системы кадрового управления совпадает с реформой плановой экономики Китая, с применением и созданием рыночной экономики. Во-вторых, нехватка квалифицированной рабочей силы с повышением требований китайских компаний к персоналу из-за ужесточения конкуренции со стороны иностранных компаний, и увеличение затрат на работника вследствие постановления правительства об улучшении рабочих условий привело систему управления людьми в организации к необходимости внедрения новых методов управления. В-третьих, в целом менеджер по персоналу выполняет функции контроля и регламентации деятельности персонала, но необходимо отметить, что по уровню развития системы управления персоналом компании сильно отличаются друг от друга ввиду разного экономического фона и того региона, в котором работает компания.

Таким образом, комплексный сравнительный анализ различных моделей управления персоналом свидетельствует о том, что предпосылки о неизбежности и необходимости развития модели управления человеческими ® ресурсами более всего отвечают современным реалиям развития организации.

Исследование особенностей управления персоналом китайских компаний на основе данных предпосылок является новым направлением теории управления персоналом. Оно представляет большой интерес в современной ситуации значимости человеческих ресурсов компании для ее долгосрочной конкурентоспособности в открытой экономической системе.

Во второй главе диссертации рассматриваются основные концепции организационной культуры и ее типология, влияние национальной культуры на # организационную культуру, особенности организационной культуры китайских компаний и воздействие организационной культуры на модели управления персоналом в китайских организациях.

Анализ литературного обзора показал, что разные авторы по-разному трактуют понятие и типологию организационной культуры. Мы полагаем, что организационная культура - это ряд ценностей и норм, с которыми согласны и за которыми следуют все члены организации во имя достижения общих целей.

Выявленные особенности организационной культуры китайских компаний Ф заключаются в том, что национальная культура определяет основные ценности организационной культуры в Китае. Организационная культура китайских компаний характеризуется рядом признаков, таких как политическая идеология, моральные правила и этические нормы, семейные отношения и межличностные отношения {Guanxi). В китайской национальной культуре и как следствие, в организационной культуре существуют определенные принципы, не позволяющие развивать рыночную организационную культуру в китайских компаниях. Однако, на наш взгляд, для достижения и успешности китайских компании в глобальной бизнес-среде необходимы развитие организационной ^ культуры и интеграция в клановую культуру китайских компаний таких факторов рыночной культуры, как инновация, развитие личности, партнерство между руководителями и работниками, командная работа.

На основе типологии Камерона и Куинна мы сформировали собственные типы организационной культуры для китайских компаний - бюрократическая, клановая и рыночная культура. В бюрократической культуре подчеркиваются строгая иерархическая культура, совершенные правила, процедуры и порядки, контроль, наблюдение, планирование, гарантия занятости, стабильности отношений и т.д. Для развития карьеры персоналу важно не совершать ошибок при выполнении поставленных задач. Руководители этих компаний -рационально мыслящие координаторы и организаторы. Клановая культура характеризуется семейными отношениями, доминированием межличностных взаимоотношений (Guanxi), высоким уровнем концентрации полномочий и моральными правилами и этическими нормами. В рыночной культуре основное внимание сконцентрировано на инновации, личности, соперничестве, агрессивности, стремлении к победе, командной работе, партнерском отношении между руководителями и работниками и а также на лидерстве продукции и услуг на открытом рынке.

Во второй главе также рассмотрено влияние организационной культуры на управление персоналом. Идея «человек - основа» пополняет культурное содержание управления персоналом и предоставляет концепции управления персоналом теоретическую основу. Лояльность к организации определяется внутренними общими ценностями и организационной культурой. Идея «персонал - стратегический ресурс» позволяет работнику стать движущей силой развития компании.

На базе проведенного анализа моделей управления персоналом, типологии организационной культуры и особенностей организационной культуры китайских компаний предложена авторская модель отношения между типами организационной культуры и моделями управления персоналом, где, с нашей точки зрения, бюрократическая культура определяет учетную модель управления персоналом. Учетная и функциональная модели соответствуют клановой культуре. Функциональная модель и модель управления человеческими ресурсами соотносятся с рыночной культурой.

В третьей главе диссертационного исследования описывается методика проведенного автором практического исследования, приводятся результаты статистической обработки данных, полученных в ходе практического исследования.

Оценка влияния организационной культуры на модели управления персоналом представляет собой сложную задачу, не имеющую единого, общепринятого решения в современной науке. В рамках данной работы предложены три модели управления персоналом и столько же типов организационной культуры для выявления влияния организационной культуры на модели управления персоналом.

После обсуждения методологических вопросов в третьей главе диссертации рассматриваются цели, задачи, гипотезы конкретного исследования, а также теоретические предпосылки, на которые опирается автор. На основе этих данных разработана методика исследования, включающая в себя обоснование выбора методов сбора и анализа информации, источника информации, описание инструмента сбора информации и исследуемой выборки. В результате сформирован и обоснован инструментарий, включающий в себя письменное анкетирование менеджеров по широкому спектру вопросов, затрагивающих характеристики описываемой организации, роль и функции менеджера по персоналу в ней, оценку его работы и особенности организационной культуры. На наш взгляд, продемонстрированное описание разработки инструментария исследования полезно не только для понимания пределов применимости полученных результатов, но и как практическое методическое пособие по проведению исследования организационной культуры и управления персоналом.

В рассматриваемой главе представлены анализ данных и выводы пилотажного исследования, определяющие основные характеристики и тенденции влияния организационной культуры в китайских компаниях, а также результаты проверки сформулированных ранее гипотез.

Теоретическая и практическая значимость полученных результатов состоит в выявлении наиболее актуальных тенденций в управлении персоналом и организационной культуре китайских компаний, а также факторов, определяющих их отношения в целом. В работе обоснована практическая необходимость изучения феномена влияния организационной культуры на модели управления персоналом.

В рамках исследования выявлено, что китайские компании чаще всего уделяют недостаточное внимание обучению и развитию персонала и развитию организационной культуры. Китайские компании на сегодняшний день функционируют в учетной модели и функциональной модели управления персоналом. При этом показано, что существуют различия в преобладании той или иной модели в зависимости от того, на какой территории находятся китайские компании. При этом существуют связи между влиянием организационной культуры и моделями управления персоналом. Для клановой культуры, которая сейчас доминирует в китайских компаний в больше степени свойственна учетная и функциональная модели управления персоналом.

Учетная и функциональная модели управления персоналом в китайских компаниях характеризуются тем, что менеджер по персоналу играет не значительную роль в компании, между линейными руководителями и специалистами в области управления персоналом отсутствует распределения компетенций и доминирует контрольно-учетная функция. На наш взгляд, преобладание основных характеристик учетной и функциональной моделей в китайских компаниях связанно с сильным влиянием национальной культуры и неразвитой теорией управления персоналом.

Кроме того, существуют основные различия в системе управления персоналом преимущественно по регионам. Территориальные различия проявляются в том, что в Пекине менеджер по персоналу играет более значительную роль в сравнении с другими регионами и существует больше тенденций развития модели управления человеческими ресурсами. Однако сильная национальная культура на сегодняшний момент все еще не позволяет китайским компаниям полностью перенять западные принципы УП. Это проявяется том, что в трех регионах доминирует тип клановой культуры. Существуют такие факторы клановой культуры, как высокая концентрация полномочий принятия решений и семейные отношения, сдерживающие развитие модели управления человеческими ресурсами. Это не позволяет китайским компаниям развивать компетенции и подходы к управлению^ которые сейчас необходимы в условиях глобализации и открытости бизнеса, что, в свою очередь, может являться серьезным фактором, который будет препятствовать развитию китайских компаний. В Китае черты модели управления человеческими ресурсами проявляются в основном в иностранных и совместных компаниях, поскольку клановая культура оказывает меньше влияния на модель управления персоналом в этих компаниях по сравнению с частными и государственными компаниями. Сегодня уровень управления персоналом в Китае не успевает за быстрым динамичным развитием экономики. Несомненно, этот факт ослабит конкурентные позиции китайских предприятий на мировой бизнес-арене. Таким образом, на наш взгляд, полученные результаты можно рассматривать как первый шаг в направлении построения модели отношения между моделями управления персоналом и типами организационной культуры для китайских компаний.

Подводя итоги, можно сказать, что основные положения, теоретические выводы и практические предложения, представленные в диссертационном исследовании, направлены на совершенствование теоретического понимания феномена влияния организационной культуры на модели управления персоналом в Китае. В этом состоит вклад данного исследования в повышение конкурентоспособности китайских компаний и эффективности их функционирования в условиях современной мировой экономики.