Организационно-экономический механизм антикризисного управления машиностроительным предприятием тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организационно-экономический механизм антикризисного управления машиностроительным предприятием"

к

На правах рукописи

ТИТАРЕВ ВИКТОР ВЛАДИМИРОВИЧ

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Специальность 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (специализация: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2005

Работа выполнена в ОАО «Институт микроэкономики»

Научный руководитель: доктор экономических наук,

профессор Киперман Григорий Яковлевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор Бусов Владимир Иванович

кандидат экономических наук Яшукова Светлана Петровна

Ведущая организация: Омский филиал Всероссийского заочного

финансово-экономического института

Защита диссертации состоится «21» декабря 2005 г. в 13 часов на заседании диссертационного совета Д.217.044.01 при ОАО «Институт микроэкономики» по адресу: 117218, Москва, Б. Черемушкинская ул., дом 34, ауд. 317

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ОАО «Институт микроэкономики».

Автореферат разослан «•(% » ноября 2005 г.

Учёный секретарь диссертационного совета,

кандидат экономических наук, доцент

Афонина И. А.

Об

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования.

В последнее время в экономической науке усилилось внимание к проблемам реструктуризации предприятий в связи с необходимостью модернизации экономики и её структурных преобразований. Однако в силу быстрых перемен в институциональной сфере России возникает необходимость нового, более глубокого анализа теории антикризисного управления и опыта реструктуризации промышленных предприятий.

Современный этап развития экономики России связан с формированием рыночных отношений в стране. Как показала история мировой экономики, рыночный способ хозяйствования наиболее эффективен и способствует повышению темпов экономического роста. Однако переход от одной экономической парадигмы хозяйствования к другой происходит через преодоление кризисных явлений.

Вместе с тем, в обществе растёт понимание того, что, несмотря на все трудности в развитии реального сектора экономики, многое зависит от самих предприятий, от их собственников и менеджеров, от их деятельности, направленной на достижение стабильности бизнеса, его способности противостоять влиянию негативных факторов. Решение этой задачи вполне возможно при становлении адекватной системы антикризисного управления. Однако формирование самой системы антикризисного управления невозможно без разработки приемлемой и признаваемой общественностью концепции антикризисного управления, форм, методов и механизмов, составляющих его суть.

В международной практике реструктуризация предприятий давно является одним из способов вывода хозяйствующего субъекта из кризиса. В России этот инструмент также применяется всё более широко. В ряде регионов разработаны и осуществляются программы реструктуризации предприятий, которые позволили значительно увеличить объёмы продаж и налоговых поступлений в

бюджеты всех уровней. | Рос. ¡ШЩональн'м 1

3 I ЕИБЛпотека )

¿00 6-4 1&644

Вместе с тем, в условиях российской действительности, основное направление антикризисного управления связано с механизмами, описанными в законодательстве о банкротстве, используемыми в целях не столько финансового оздоровления, сколько передела собственности.

Поэтому одной из принципиальных задач является развитие в России институтов реструктуризации как системы социально-экономических механизмов по восстановлению финансовой устойчивости предприятий реального сектора экономики. Но для решения этой задачи необходим определённый уровень развития рыночной среды, обеспечивающий наличие условий для успешного реформирования предприятий (подготовка кадров, законодательное, финансовое обеспечение реструктуризации, наличие стратегии в отношении отраслей и конкретных предприятий).

Однако, как и в любой сфере, в антикризисном управлении в России имеются существенные затруднения и препятствия, возникшие в результате слабостей рыночных и государственных механизмов регулирования трансформируемой экономики. В условиях экономического роста возникает необходимость значительно усилить организационные функции государства. В связи с этим перед экономической наукой стоит задача глубокого анализа опыта успешных преобразований на предприятиях, обобщения мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятий в целях создания научно обоснованных методов антикризисного управления. Обобщение опыта реструктуризации предприятий, разработка рекомендаций по её проведению в различных ситуациях имеет большое значение для хозяйственной практики, для повышения конкурентоспособности предприятий. Этими обстоятельствами определяется актуальность темы исследования.

Степень научной разработанности темы исследования.

Научные основы теории кризисов разработаны в трудах классиков и неоклассиков экономической науки К. Маркса, И. Шумпетера, А. Мечлапа, Л. Винера, С. Каана, и других. Среди отечественных учёных, разрабатывающих теории кризиса коммерческой организации и реструктуризации можно выделить

работы Н. Кондратьева, Е. Варги, И. Трахтенберга, Л. Мендельсона, С. Меньшикова, Э. Короткова, Я. Гританса, Д. Никологорского и ряда других учёных.

Несмотря на наличие большого числа работ по указанной тематике, новые условия экономической действительности требуют дополнительного рассмотрения следующих вопросов: обоснование способов и методов антикризисного управления, обобщение опыта управления предприятиями, находящимися в сложном финансовом состоянии, формирование и реализация программ, направленных на предупреждение кризиса или преодоление его с минимальными издержками.

Цель работы - исследование и обобщение успешного опыта антикризисного управления машиностроительными предприятиями и разработка научно обоснованных рекомендаций по разработке и применению методов преодоления кризисных ситуаций на предприятиях и обеспечению их эффективного развития.

Для достижения намеченной цели были поставлены и решены следующие задачи:

- рассмотреть сущность и характерные признаки кризиса коммерческой организации;

- исследовать эволюцию форм управления машиностроительными предприятиями в постсоветской экономике;

- обосновать пути вывода машиностроительного предприятия из кризиса;

- разработать алгоритмы и процедуры антикризисного управления предприятием.

Объект исследования - машиностроительные предприятия, находящиеся в сложном экономическом положении, в частности, омский завод сельскохозяйственного машиностроения «Сибзавод».

Предмет исследования - система финансово-экономических и организационных методов реструктуризации машиностроительных предприятий как важнейший элемент антикризисного управления.

Поставленные задачи определили логику и структуру диссертационного исследования (рис. 1).

Рис. 1 Структурно-логическая схема исследования

Теоретическая и методологическая база исследования.

В основе методов диссертационного исследования лежат диалектический и исторический подходы к анализу процессов антикризисного управления предприятиями, использованы комплексный, системный, логический подходы к изучению условий функционирования машиностроительных предприятий, положительного опыта предупреждения кризисных явлений или их преодоления.

Поисковые исследования осуществлены на основе анализа и синтеза существующих концепций теорий кризиса, разработки основных направлений антикризисного управления с построением графологических структур.

Основой информационной базы исследования являются материалы, содержащиеся в работах отечественных и зарубежных экономистов, в периодических изданиях, в Российском статистическом ежегоднике, Омском областном статистическом ежегоднике и других статистических сборниках, в информационной сети Интернет, а также материалы, характеризующие состояние и перспективы реструктуризации Сибзавода.

Научная новизна полученных результатов состоит в следующем:

1)уточнено понятие «кризис коммерческой организации» на основе системного подхода, учитывающее управленческие последствия кризиса, его организационные причины и основные признаки в современных социально-экономических условиях;

2) применен комплексный подход к оценке состояния кризиса предприятий, учитывающий особенности российских стандартов ведения бухгалтерского учёта, анализу системы работы с персоналом, системы маркетинга и продаж, а также системы управления предприятием;

3) на основе анализа управления машиностроительными предприятиями в условиях переходной экономики России обобщен опыт успешных преобразований хозяйствующих субъектов и сформулированы принципы разработки и реализации программ по выводу предприятий из кризиса;

4) классифицированы структурные преобразования промышленных предприятий, направленные на оптимизацию их организационно-правовой структуры и повышение конкурентоспособности;

5) разработаны алгоритмы и процедуры антикризисного управления машиностроительным предприятием, включающие оперативные меры по восстановлению финансовой устойчивости и разработку рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия в стратегической перспективе.

Практическая значимость исследования.

Выполненное исследование, полученные результаты и выводы могут быть использованы в разработке концепций управления предприятиями при формировании стратегии и тактики вывода предприятия из кризисной ситуации, а также органами государственного управления при разработке методических рекомендаций по антикризисному управлению.

Апробация работы.

Основные положения и результаты исследований докладывались и опубликовывались на региональной научно-практической конференции «Повышение качества жизни - основа устойчивого развития региона» (Омск,

2003), международных экономических конференциях «Западная Сибирь' регион, экономика, инвестиции» (Алтайский край, 2004, 2005) и межрегиональной научно-практической конференции «Экономика региона: комплексные инновационные подходы и решения» (Омск, 2005). Теоретические положения и выводы диссертации были также опубликованы в брошюре «Стратегия финансового оздоровления» (М.: Институт микроэкономики, 2004). Большинство практических положений было внедрено в группе предприятий «Сибзавод».

Публикации. По теме исследования опубликовано 5 научных работ, общим объёмом 7,15 п.л.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трёх глав основного текста, заключения, списка использованной литературы, состоящего из 117 источников. Работа содержит 168 страниц, 10 рисунков, 8 таблиц и 9 приложений.

Во введении обоснована актуальность темы, оценена степень её разработанности, сформулированы цели и задачи, определены предмет и объект диссертационного исследования, его теоретическая и эмпирическая база, научная новизна и практическая значимость результатов исследования.

В первой главе «Антикризисное управление предприятием в условиях изменения экономической парадигмы развития» рассмотрены теоретические основы процесса антикризисного управления, экономическая сущность и содержание понятия «кризис», исследованы подходы, методы и инструменты диагностики предприятия.

Во второй главе «Закономерности развития машиностроительной отрасли в современных условиях» рассмотрены тенденции развития машиностроительной отрасли в стране и проанализирована эволюция форм и методов управления предприятием в условиях трансформируемой экономики России.

В третьей главе «Разработка и реализация программы антикризисного управления» проведена оценка состояния машиностроительного предприятия

«Сибзавод», рассмотрена программа, содержащая методику и конкретные процедуры по выводу указанного предприятия из кризисной ситуации; основные положения программы могут быть использованы предприятиями машиностроения, перед которыми стоят аналогичные задачи.

В заключении диссертации сформулированы основные выводы по теме диссертационного исследования и результаты мероприятий, изложенных в третьей главе.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Уточнено понятие «кризис коммерческой организации» на основе системного подхода, учитывающее управленческие последствия кризиса, его организационные причины и основные признаки.

Теория экономических кризисов начала развиваться во второй половине XIX века. Был опубликован ряд работ, связывающих кризисы с конъюнктурными колебаниями спроса, потреблением, природными циклами. Фундаментальная разработка циклических экономических кризисов и материальной основы их периодичности содержится в «Капитале» К. Маркса. Кризисные фазы долгосрочных экономических циклов исследовал Н.Д. Кондратьев. Исследованием теории и истории экономических кризисов занимались Й. Шумпетер, Е.Варга, И. Трахтенберг, Л. Мендельсон, С. Меньшиков и другие.

Классическое экономическое яоня1ие кризиса, сформировавшееся в XIX веке, означает нежелаемую и драматическую фазу в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. Но данное определение не учитывает многих различных схем и стадий развития и функционирования экономики. Поэтому классическое определение кризиса было заменено многозначным понятием «экономический кризис». Об экономическом кризисе, по определению А. Мечлапа, речь идёт в том случае, если возникает нежелаемое состояние экономических отношений, непереносимо критическое положение больших слоёв населения и

производящих отраслей экономики. Зомбарт определяет экономический кризис как «экономическое негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности».

Глубокие кризисные потрясения конца XX века дали толчок к новым подходам к теории кризисов. Основные положения этих подходов: кризисы неизбежны в развитии любой системы. Они являются непременной фазой жизненного цикла системы. Кризисы выполняют три функции в динамике систем - подрывают основы устаревших элементов, открывают дорогу для становления новых, сохраняют и обогащают наследственное ядро системы. Завершаются кризисы либо переходом системы в новое качественное состояние, либо её распадом, заменой иной системой. Кризисы проходят несколько этапов - латентный период (скрытое накопление предпосылок), обвал, депрессия (нижнее равновесие), оживление, завершающееся развитием на новой основе. При этом кризисы в смежных сферах взаимодействуют, сглаживая падение, смягчая последствия. Преодолеваются кризисы с помощью базисных инноваций. В ритме цикличной динамики кризисы поддаются прогнозированию, можно воздействовать на них, сокращая длительность и уменьшая потери.

Многие положения общей теории кризисов применимы к оценке кризисных ситуаций на предприятиях, закономерностей их возникновения, выявления возможностей и способов управления ими. Если есть типология и понимание характера кризиса, появляются возможности снижения его остроты, сокращения времени и обеспечения безболезненности его протекания.

Основными, по мнению автора, являются следующие признаки кризиса:

- кризис - не одномоментное явление, он длителен и проходит несколько фаз;

- при кризисе всегда существует дефицит времени и информации;

- кризис вносит элементы неопределённости в перспективу развития и отношения между участниками.

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки в управлении, и др.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденцией и стратегией макроэкономического развития, конкуренцией, политической ситуацией в стране. Вторые - с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

г~

| Причины

КРИЗИСЫ

Характер

Легкий

Глубокий

Кратковременный Затяжной

Локальный Общий

Скрытый Явный

Поел едствия

Разрушение

Обновление

Оздоровление

Новый кризис

Обострение

Ослабление

Резкое падение

Мягкий выход

Частичный ! I Управляемый

Системный"! [ Неуправляемый

Рис. 2. Типология кризисов

В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и его разнообразные последствия: возможно обновление организации или её разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Выход из кризиса

далеко не всегда связан с позитивными последствиями. Нельзя исключать переход в состояние нового кризиса. Кризисы могут возникать как цепная реакция. Существует и возможность консервации кризисных ситуаций на довольно продолжительное время. Это может объясняться определёнными политическими причинами. Вообще последствия кризиса теснейшим образом связаны с двумя факторами: его причинами и возможностью управления процессами кризисного развития.

Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому, продолжительному и последовательному выходу. Послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчать кризис, или обострять его. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности.

Таким образом, можно сделать вывод, что кризис - это переломный период в жизни системы, отражающий конфликт между функционированием и развитием, формирующий новые отношения между участниками и новые возможности для достижения успеха в условиях недостаточности времени, ресурсов и информации. Эти положения вполне применимы к характеристике кризиса коммерческой организации.

2. Применен комплексный подход к оценке состояния кризиса, учитывающий особенности российских стандартов ведения бухгалтерского учёта, анализ системы работы с персоналом, системы маркетинга и продаж, а также оценку системы управления предприятием.

Поиск путей выхода из кризиса связан, прежде всего, с устранением причин, приведших к его возникновению. Поэтому для определения общего стратегического направления деятельности организации необходимо провести диагностику предприятия (внешней и внутренней среды бизнеса).

Основной объект исследования - «Сибзавод» до 2003г. оставался государственным унитарным предприятием. В течение 10-12 лет большинство госпредприятий было предоставлено сами себе, и при отсутствии госзаказов, современного менеджмента они быстро растеряли чистые активы и значительную часть своих технологических возможностей. Чиновнику по природе своей безразлична капитализация курируемого им предприятия, величина его чистого денежного потока или его стратегическое превосходство над конкурентами. Даже если управленческие сигналы и исходили от профильных министерств и ведомств, они либо не доходили до руководства предприятия, либо искажались ввиду объективной удалённости. Имеется ввиду, конечно, не географическая удалённость, а отсутствие должной коммуникации в виде субъекта 2-го уровня.

Из-за подчинённости системы бухгалтерского учёта целям налогообложения порой искажается реальная картина финансово-экономического состояния предприятия. Действующая система бухгалтерского учёта приводит к искажению соотношения доходов и расходов предприятия, обложению налогами фиктивной прибыли, возникающей при продаже продукции по цене ниже себестоимости, лишает права самостоятельной квалификации расходов на капитальные и текущие и расходы будущих периодов.

В связи с этим, расчёт ряда показателей в данной работе несколько отличается от классических методик, описанных в литературе. Чистые активы / Уставный капитал (Net Assets / Capital Stock). При расчёте этого коэффициента надо обратить внимание на такой регулятив баланса, как добавочный капитал. По нашему мнению, его сущность заключается в регулировании объёма собственного капитала как источника формирования активов в случае инфляционного или коммерческого прироста их величины (переоценка активов, размещение акций по цене выше номинала). Поэтому наряду с указанным соотношением целесообразно применять показатель Чистые активы / Уставный + Добавочный капитал.

Коэффициент текущей ликвидности (Current Ratio). Поскольку из определения коэффициента следует возможность предъявления требований, то изъятие из краткосрочных обязательств доходов будущих периодов и резервов предстоящих расходов вполне обосновано, так как по своему содержанию они не являются финансовыми обязательствами предприятия.

Коэффициент срочной ликвидности (Quick Ratio). При расчёте данного параметра следует обратить внимание на одно отличие подхода к расчёту в данной работе от общепринятой формулы: дебиторская задолженность {240}, принятая для расчёта, уменьшается на величину просроченной дебиторской задолженности (OAR). Это соответствует содержанию коэффициента срочной ликвидности, потому что просроченную задолженность нельзя отнести к высоколиквидным и быстрореализуемым активам.

Коэффициент абсолютной ликвидности (Cash Asset Ratio) - помимо денежных средств при расчёте этого коэффициента следует учитывать также краткосрочные финансовые вложения.

Вместе с тем, финансовый анализ не дает полной картины о состоянии предприятия. Поэтому анализируются также:

- сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы предприятия, обращая внимание на технологические факторы, уровень конкуренции, стадию жизненного цикла организации и основной продукции;

- персонал предприятия (демографическая структура, мотивация, квалификация, организационная культура);

- система маркетинга и сбыта;

- система управления предприятием.

Результаты анализа позволяют определить, находится ли предприятие в кризисной ситуации на основе критериев, рассмотренных в диссертации, а также оценить характер кризиса и его возможные последствия. Все это дает возможность разработать реальную стратегию вывода предприятия из кризиса.

3. Произведен анализ форм управления машиностроительными

предприятиями в современных условиях, систем и направлений

реорганизации управления предприятиями, а также сценариев их

реструктуризации.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

1. Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства.

2. Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попадали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, добились стабилизации или роста объемов продаж, уровня рентабельности, улучшения финансового состояния.

Негативный процесс более известен, что неудивительно: по данным статистики, более 40% машиностроительных предприятий убыточны, для них характерны задержки заработной платы, наличие задолженности в бюджет и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, освещается средствами массовой информации несравнимо меньше, хотя живой опыт этих предприятий (а их по экспертным оценками 10-15%, что немало) является одним из важнейших факторов, которые могут помочь переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Практика показывает, что, активно используя накопленный опыт, почти любое предприятие, по-настоящему желающее улучшить своё состояние, уже за 3-5 месяцев первого этапа упорной работы может повысить, например рентабельность, на 10-20%, а на втором этапе (год) - ещё на 20-40%. Результат получается за счёт:

- мобилизации внутренних возможностей;

- существенного изменения (реформирования) стратегии;

- реорганизации и создания эффективной системы управления;

- активного развития персонала;

- изменения структуры (реструктуризации) предприятия.

Схема реструктуризации каждого предприятия носит индивидуальный характер, требующий учёта его отраслевых и производственно-технологических особенностей, взаимосвязей между подразделениями, сложившихся отношений собственности. Тем не менее, в ходе проводимых преобразований наметилось несколько общих сценариев:

- изменение статуса структурных подразделений, придание им статуса предпринимательских подразделений;

- создание дочерних фирм;

- передача, продажа и коммерческое использование объектов социальной сферы;

- выделение, продажа непрофильных, несоответствующих стратегической концепции предприятия подразделений и видов бизнеса, аутсорсинг;

- формирование крупных производственных комплексов технологически связанных предприятий.

В настоящее время одним из эффективных направлений является формирование крупных комплексов (холдингов, ассоциаций, финансово-промышленных групп), в том числе, промышленных холдингов, не имеющих в своем составе контролируемых банков, но одновременно и не подчиненных никаким банкам или иным финансовым институтам. В последнее время количество подобных структур стало расти, особенно в отраслях, работающих на внутренний рынок.

Также необходимо отметить существование и противоположной тенденции к разукрупнению крупных и средних предприятий, к их распаду на отдельные самостоятельные производства с приданием последним статуса юридических лиц (при этом, как правило, предполагается, что базовое предприятие становится материнской компанией, сохраняя акционерный контроль над деятельностью более мелких производственных единиц).

Реструктуризацию путём разукрупнения можно условно разделить на два варианта.

1. Создание на основе имеющихся структурных подразделений или филиалов предприятия сначала центров финансовой ответственности, работающих на принципах внутреннего хозяйственного расчёта и планирования бюджетов структурных подразделений. На следующем этапе центры финансовой ответственности могут быть преобразованы в самостоятельные производства, юридические лица. При этом материнская компания начнет выполнять типичные функции холдинга, связанные со стратегическим планированием и защитой интересов собственников предприятия, а вновь образованные бизнес-единицы занимаются текущей производственной деятельностью.

Главный положительный итог такой реструктуризации состоит в том, что функциональные подразделения, ранее ориентированные на работу друг с другом, получают рыночную самостоятельность и начинают зарабатывать деньги не только внутри (за счёт заказов материнского предприятия), но и самостоятельно на внешних рынках. При этом повышается оперативность принимаемых управленческих решений, а также ответственность за их финансовые результаты.

2. Обособление «здоровой» части активов имущественного комплекса предприятия для создания на их базе нового хозяйствующего субъекта. Деятельность многих предприятий затруднена обязательствами перед кредиторами, являющимися следствием неразумной или несоответствующей рыночным условиям технологической, организационной системы хозяйствования.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что успешными на данном этапе являются только те предприятия, которые прошли процедуру реструктуризации и выстроили свою систему управления исходя из новых реалий. Те же предприятия, которые управляются, не замечая изменившейся внешней среды, обречены на банкротство и, также на реструктуризацию (только она будет принудительной и в форме присоединения к более эффективному хозяйствующему субъекту).

4. Классифицированы типы и способы реструктуризации промышленных предприятий, направленных на оптимизацию их организационно-правовой структуры и повышение конкурентоспособности.

Иногда под реструктуризацией понимают лишь специфические преобразования на уровне предприятия. Примером могут служить частные мероприятия по его финансовой или организационной перестройке (изменение организационно-правовых форм, организационной структуры, сокращение числа иерархических уровней управления, изменения в направлениях соподчинённости, координации, обмена информации), совершенствование отдельных систем управления предприятием. Часто реструктуризацию сводят к изменению структуры акционерного капитала или состава имущественного комплекса.

К существенным организационным изменениям в рамках процесса реструктуризации относятся преобразования производственных элементов:

- введение новых подразделений и звеньев;

- ликвидация малопроизводительных структурных единиц;

- выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия;

- проведение слияний подразделений;

- поглощение других предприятий и др.

В более широком смысле, реструктуризация предприятия - это фундаментальные, комплексные изменения, в основе которых лежат трансформация структуры бизнеса и образа функционирования предприятия, охватывающие практически все аспекты его деятельности, конечной целью которых является преодоление кризисных явлений, повышение эффективности работы и конкурентоспособности, увеличение прибыльности. Именно такая комплексная реструктуризация, предполагающая существенное обновление всех сфер деятельности, а не единичные реорганизационные мероприятия, необходима отечественным предприятиям для адаптации к новым условиям хозяйствования (таблица 1).

Таблица 1

Классификация структурных преобразований

Критерий Вид структурных преобразований

Цели - краткосрочные преобразования - долгосрочные преобразования

Стадия жизненного цикла предприятия - превентивная реструктуризация - кризисная реструктуризация

Уровень преобразований - преобразования в области внутренних факторов - преобразования в области внешних факторов

Функциональное содержание преобразований - организационные - производственные - кадровые - финансовые

Вид стратегии преобразования - наступательная - оборонительная

Модели осуществления преобразований - эволюционные - революционные

Необходимость реструктуризации большинства отечественных предприятий вызвана кардинальным изменением условий хозяйствования в течение последних полутора десятилетий, переходом от командно-административных методов функционирования к новым рыночным методам организации экономической деятельности. Можно сделать вывод, что одной из отличительных особенностей бывших государственных, ныне акционированных предприятий является избыточные площади и производственные мощности, высокие постоянные издержки, оставшиеся в наследство ещё со времён плановой экономики. Многие предприятия сталкиваются с проблемой

оптимизации инфраструктуры, которая десятилетиями формировалась вокруг них. В первую бчередь речь идёт о непрофильных производствах и подразделениях (совхозах, строительных подразделениях и тому подобное).

В каждом конкретном случае для вывода предприятия из кризиса применяются свои методики, но ряд положений системы антикризисного управления носят общий характер. В частности, необходимы принципиальные решения по следующим вопросам:

- общее стратегическое направление деятельности организации (имеет ли смысл сохранять существующий бизнес или необходимо перепрофилировать организацию);

- организационно-правовая форма (имеет ли смысл сохранять самостоятельность или войти в какой-либо альянс, холдинг, финансово-промышленную группу и т.д.);

- организационная структура (снижение уровней иерархии, повышение ответственности подразделений за результаты деятельности);

- система управления предприятием, состоящая из системы планирования (в том числе и финансового), системы учёта и системы контроля результатов деятельности.

5. Разработаны алгоритмы и процедуры антикризисного управления машиностроительным предприятием, включающие оперативные меры по восстановлению финансовой устойчивости и разработку рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия в стратегической перспективе.

На предприятии «Сибзавод» были осуществлена следующие процедуры антикризисного управления:

1. Сохранение целостности имущественного комплекса завода и его развитие на базе взаимодействия основных направлений: машиностроения и коммерческого использования высвобождающихся активов.

С целью сохранения целостности имущественного комплекса на протяжении трёх лет существования предприятия, как областной

собственности, периодически проводились инвентаризации основных средств и материальных ресурсов. Итогом данной работы стало закрепление всего имущества за материально ответственными лицами и существенное снижение масштабов хищений и потерь.

В связи с очевидной неэффективностью использования всей имеющейся территории в 2003-2005 годах проведена работа по оптимизации размещения производственных мощностей с одновременным увеличением их технических возможностей. Кроме того, был осуществлён переход на мелкосерийное производство.

Были определены границы производственного ядра завода, так называемый «малый периметр». С целью оптимизации структуры производства и финансовых показателей переведены на аутсорсинг литейное производство, изготовление изделий из пластмассы, электротехнические работы, строительные работы, охрана территории и общественное питание. Временно неиспользуемые площади «малого периметра» сдаются в аренду.

Кроме того, руководством компании проведена работа по подготовке к реализации проектов по развитию высвобождающейся территории.

2. Уплотнение и переезд части административных, инженерных и производственных подразделений, сокращение и перевод ряда производств в корпуса, определённые как производственное ядро завода, частичный демонтаж подъездных путей, сдача в аренду незадействованных площадей.

Перевод производственных мощностей в «малый периметр» территории на протяжении двух лет проводился группой предприятий «Сибзавод» за счёт собственных средств, на середину 2005 года выполнено около 75 % данной работы. Сейчас оборудование перемещено в цеха ООО «Сибзавод Arpo» и ОАО «Сибзавод Трактор». Перенос прессового участка и участка окраски требует значительных затрат и будет осуществлён после поступления средств инвестора на развитие территории.

Административные и управленческие площади завода существенно сокращены и уплотнены, Незадействованные площади сдаются в аренду в

соответствии с условиями, определёнными Советом директоров ОАО «Сибзавод Центр» (действуют договоры аренды помещений общей площадью 8,4 тыс.кв.м).

3. Создание системы учёта, планирования и контроля деятельности подразделений предприятия.

Создание эффективной системы учёта и планирования позволяет вести эффективную работу по выявлению и устранению излишних издержек, прогнозировать будущее группы предприятий «Сибзавод» и предпринимать превентивные меры по нейтрализации возникающих угроз, а также повышает прозрачность деятельности предприятия для собственников, потенциальных инвесторов и кредиторов. Для реализации этой задачи была создана локальная вычислительная сеть и запущен в работу единый сервер хранения и обработки информации. Проделана большая работа по автоматизации бухгалтерского учёта на базе программных продуктов «1С».

В рамках совершенствования системы планирования предприятия определена его миссия и поставлены цели на стратегическую перспективу, в рамках которых составлены бюджеты на период до 2007 года, позволяющие точно оценить время выхода предприятия на прибыльную работу.

4. Сокращение постоянных затрат, реструктуризация производства и оптимизация размещения производственного комплекса.

В целях восстановления финансовой устойчивости и выведения группы предприятий «Сибзавод» на безубыточный уровень работы был осуществлён ряд мероприятий по сокращению затрат, в частности:

- сокращение занимаемых производственных и административных площадей и оптимизация количества помещений, требующих отопления, повлекли снижение затрат на отопление, освещение и водоснабжение;

- оптимизация численности персонала вместе с повышением его качества привели к экономии фонда оплаты труда и налоговых платежей;

- отказ от централизованного потребления пара обеспечил экономию данного вида затрат;

- перевод на аутсорсинг ряда процессов;

- установка счётчиков на воду и канализацию привела к сокращению затрат на водоснабжение и водоотведение в четыре раза.

Указанные мероприятия позволили снизить условно постоянные затраты со 150 до 80 млн. рублей в год. Очевидной тенденцией в настоящее время является увеличение разницы между выручкой-нетто и себестоимостью продукции, что является результатом работы по оптимизации затрат.

Ряд проектов по снижению затрат находится в стадии осуществления. Так, заканчивается перевод снабжения воздухом на децентрализованную сеть компрессоров. Это позволило отключить заводской компрессор мощностью 1,2 МВт и снизить издержки по данному виду расходов на 40%. Кроме того, запущены проекты по газификации отопления, локализации оборотного водоснабжения, локализации очистных сооружений.

Для снижения постоянных затрат и восстановления финансовой устойчивости осуществлён ряд мероприятий по реализации непрофильных активов. В декабре 2003 года энергетический комплекс завода был продан ОАО АК «Омскэнерго», что позволило аккумулировать денежные средства в объёме 17 млн. руб. и направить их на погашение задолженности по заработной плате (10 млн. рублей) и инвестиции в оборотные средства (7 млн. рублей). Оставшаяся сумма была оформлена в качестве взаимозачётов за платежи по электроэнергии, что дало возможность предприятию не отвлекать оборотные средства в сезон продаж, а направлять их на развитие производства.

В итоге группа предприятий «Сибзавод» сократила затраты и получила дополнительный денежный поток, что повысило ее финансовую устойчивость

5. Увеличение объёмов производства и продаж, освоение производства новых видов продукции - сеялка с пневматическим высевом и т.д. Создан инновационный центр для внедрения новых видов сельхозтехники на основе современных научных разработок.

Освоен выпуск новых видов сельскохозяйственной техники Разработан и запущен в производство культиватор КПЭ-3,8В (произведено более 50 шт.),

начата сборка жатки ЖВП-9.1. Выявлены технологические возможности, позволяющие выпускать конкурентоспособную продукцию по параметрам «цена/качество», и в этом направлении ведётся активная работа (объём сторонних заказов в среднем в месяц возрос более чем в 8 раз).

На дочернем ОАО «Сибзавод Трактор» в дополнение к серийно выпускаемой трансмиссии активно развивается программа по восстановлению бывших в употреблении тракторов. Также ведётся работа с Агромашхолдингом с целью запуска проекта по лицензионному производству на ОАО «Сибзавод Трактор» трактора ДТ-75.

С целью координации предпринимательской деятельности предприятий сельскохозяйственного машиностроения Омской области, а также представления и защиты общих имущественных интересов данных предприятий создано Омское областное объединение сельскохозяйственного машиностроения, в рамках которого начата работа по внедрению новых видов сельхозтехники на основе современных научных разработок. Эти меры позволили сохранить социальную стабильность, вывести ряд предприятий на безубыточный уровень работы, привлечь финансовые ресурсы на пополнение оборотных средств. Однако этих мер недостаточно для полного восстановления финансовой устойчивости и конкурентоспособности предприятия.

Для стабилизации предприятия и в дальнейшем для обеспечения развития компании необходимо предпринять ряд мер стратегического характера. Главным направлением должно быть повышение эффективности использования всех видов ресурсов, что, в конечном счёте, приведет к максимизации дохода на вложенный капитал. К числу таких мер относятся: оптимизация бюджетного процесса с целью усиления контроля расходов и увеличения финансовых результатов компании, а также построение системы сбыта в виде широкой сети дилерских центров.

Результатом реализации программы реструктуризации стало: - рост суммарных чистых активов за период с 2003 по 2005 год на 20 млн.

руб.;

- снижение затрат почти в два раза (со 150 до 80 млн. руб. в год);

- увеличение объёмов производства и продаж в 3,5 раза по сравнению с началом периода реструктуризации;

- организация производства и сборки новых видов продукции (культиватор, жатка, гусеничный трактор);

- привлечение кредитных ресурсов, доступ к которым у предприятия на начало 2003 года был закрыт в связи с отрицательной кредитной историей. Всё это позволяет сделать вывод о том, что система антикризисного

управления, процедуры и алгоритмы ее реализации, изложенные в диссертационном исследовании, теоретически обоснованы, соответствуют реальным условиям функционирования машиностроительных предприятий и могут быть широко использованы в хозяйственной практике.

ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ ОПУБЛИКОВАНЫ

СЛЕДУЮЩИЕ РАБОТЫ:

1. Титарев В.В. Конкурентоспособность предприятия - основа повышения стабильности развития регионам/Повышение качества жизни - основа устойчивого развития региона. - Омск: Администрация Омской области, 2003.

- 0,25 п.л.

2. Титарев В.В. Актуальные проблемы управления государственными предприятиями//3ападная Сибирь: региона, экономика, инвестиции-Барнаул: Аз Бука, 2004. - 0,25 п.л.

3. Титарев В.В. Стратегия финансового оздоровления предприятия. - М.: Институт микроэкономики, 2004. - 6,1 п.л.

4. Титарев В.В. Пути решения проблем региональных экономических систем в условиях кризиса в Российской Федерации//3ападная Сибирь: регион,

экономика, инвестиции. Барнаул: Барнаульский юридический институт, 2005. - 0,25 и.л.

5. Титарев В.В. Инновационно-ориентированная организационная структура управления//Экономика региона: комплексные инновационные подходы и решения. - Омск: Правительство Омской области, 2005. - 0,3 п.л.

Соискатель

КОПИ-ЦЕНТРсв 7: 07-10429 Тираж 100 экз. Тел. 185-79-54 г. Москва, ул. Енисейская д. 36

$22 IS *

PH Б Русский фонд

2006-4 18644

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Титарев, Виктор Владимирович

Введение.

1. Антикризисное управление предприятием в условиях изменения экономической парадигмы развития.

1.1. Понятие кризиса коммерческой организации.

1.2. Методы управления в условиях переходного периода.:.

1.3. Оценка состояния предприятия.

1.4. Основные направления преодоления кризисной ситуации.

2. Особенности развития машиностроительной отрасли в современных условиях.

2.1. Состояние машиностроительной отрасли России.

2.2. Анализ развития форм управления машиностроительным предприятием.

2.3.Пути решения проблем развития машиностроительного предприятия.

3. Разработка и реализация программы антикризисного управления.

3.1. Оценка стадии развития ОГУП «Сибзавод».

I 3.2. Методика антикризисного управления.

3.3 Алгоритмы и процедуры по выводу из кризиса.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационно-экономический механизм антикризисного управления машиностроительным предприятием"

Актуальность темы.

В последнее время в экономической науке усилилось внимание к проблемам реструктуризации предприятий в связи с необходимостью модернизации экономики и её структурных преобразований. Однако в силу быстрых перемен в институциональной сфере России возникает необходимость нового, более глубокого анализа теории антикризисного управления и опыта реструктуризации промышленных предприятий.

Современный этап развития экономики России связан с формированием рыночных отношений в стране. Как показала история мировой экономики, рыночный способ хозяйствования наиболее эффективен и способствует повышению темпов экономического роста. Однако переход от одной экономической парадигмы хозяйствования к другой происходит через преодоление кризисных явлений.

Вместе с тем, в обществе растёт понимание того, что, несмотря на все трудности в развитии реального сектора экономики, многое зависит от самих предприятий, от их собственников и менеджеров, от их деятельности, направленной на достижение стабильности бизнеса, его способности противостоять влиянию негативных факторов. Решение этой задачи вполне возможно при становлении адекватной системы антикризисного управления. Однако формирование самой системы антикризисного управления невозможно без разработки приемлемой и признаваемой общественностью концепции антикризисного управления, форм, методов и механизмов, составляющих его суть.

В международной практике реструктуризация предприятий давно является одним из способов вывода хозяйствующего субъекта из кризиса. В России этот инструмент также применяется всё более широко. В ряде регионов разработаны и осуществляются программы реструктуризации предприятий, которые позволили значительно увеличить объёмы продаж и налоговых поступлений в бюджеты всех уровней.

Вместе с тем в условиях российской действительности, основное направление антикризисного управления связано с механизмами, описанными в законодательстве о банкротстве, используемыми в целях не столько финансового оздоровления, сколько передела собственности.

Поэтому одной из принципиальных задач является развитие в России институтов реструктуризации как системы социально-экономических механизмов по восстановлению финансовой устойчивости предприятий реального сектора экономики. Но для решения этой задачи необходим определённый уровень развития рыночной среды, обеспечивающий формирование условий для успешного реформирования предприятий (подготовка кадров, законодательное, финансовое обеспечение реструктуризации, наличие стратегии в отношении отраслей и конкретных предприятий).

Однако, как и в любой сфере, в антикризисном управлении в России имеются существенные затруднения и препятствия, возникшие в результате слабостей рыночных и государственных механизмов регулирования трансформируемой экономики. В условиях экономического роста возникает необходимость значительно усилить организационные функции государства. В связи с этим перед экономической наукой стоит задача глубокого анализа опыта успешных преобразований на предприятиях, обобщения мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятий в целях создания научно обоснованных методов антикризисного управления. Обобщение опыта реструктуризации предприятий и разработка рекомендаций по её проведению в различных ситуациях имеют важное значение для хозяйственной практики, для повышения конкурентоспособности предприятий. Этими обстоятельствами определяется актуальность темы исследования.

Степень научной разработанности темы исследования.

Научные основы теории кризисов разработаны в трудах классиков и неоклассиков экономической науки К. Маркса, И. Шумпетера, А. Мечлапа, Л. Винера, С. Каана, и других. Среди отечественных учёных, разрабатывающих теории кризиса коммерческой организации и реструктуризации можно выделить работы Н. Кондратьева, Е. Варги, И. Трахтенберга, Л. Мендельсона, С. Меньшикова, Э. Короткова, Д. Никологорского и ряда других.

Несмотря на наличие большого числа работ по указанной тематике, новые условия экономической действительности требуют дополнительного рассмотрения следующих вопросов: обоснование способов и методов антикризисного управления, обобщение опыта управления предприятиями, находящимися в сложном финансовом состоянии, формирование и реализация программ, направленных на предупреждение кризиса или преодоление его с минимальными издержками.

Тема диссертации связана с изучением методов антикризисного управления машиностроительными предприятиями. Акцент при этом делается на использовании процедуры реструктуризации предприятия как основного способа восстановления его финансовой устойчивости.

Цель работы - исследование и обобщение успешного опыта антикризисного управления машиностроительными предприятиями и разработка научно обоснованных рекомендаций по разработке и применению методов преодоления кризисных ситуаций на предприятиях и обеспечению их эффективного развития.

Для достижения намеченной цели были поставлены и решены следующие задачи:

- рассмотреть сущность и характерные признаки кризиса коммерческой организации;

- исследовать эволюцию форм управления машиностроительными предприятиями, оказавшимися в сложной экономической ситуации;

- обосновать пути вывода машиностроительного предприятия из кризиса;

- разработать алгоритмы и процедуры антикризисного управления предприятием.

Объект исследования - машиностроительные предприятия, находящиеся в сложном экономическом положении, в частности, омский завод сельскохозяйственного машиностроения «Сибзавод».

Предмет исследования — система финансово-экономических и организационных методов реструктуризации машиностроительных предприятий как важнейший элемент антикризисного управления.

Поставленные задачи определили логику и структуру диссертационного исследования (рис. 1).

Рис. 1. Структурно-логическая схема исследования

Теоретическая и методологическая база исследования:

В основе методов диссертационного исследования лежат диалектический и исторический подходы к анализу процессов антикризисного управления предприятиями, использованы комплексный, системный, логический подходы к изучению условий функционирования машиностроительных предприятий, положительного опыта предупреждения кризисных явлений или их преодоления.

Использованы труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам оперативного и стратегического менеджмента, теории и практики антикризисного управления, нормативные материалы по оценке финансового состояния коммерческих организаций и предупреждению несостоятельности (банкротства).

Поисковые исследования осуществлены на основе анализа и синтеза существующих концепций теорий кризиса, разработки основных направлений антикризисного управления с построением графологических структур.

Основой информационной базы исследования являются материалы, содержащиеся в работах отечественных и зарубежных экономистов, в периодических изданиях, в Российском статистическом ежегоднике, Омском областном статистическом ежегоднике и других статистических сборниках, в информационной сети Интернет, а также материалы, характеризующие состояние и перспективы реструктуризации Сибзавода.

Научная новизна полученных результатов состоит в следующем:

1) уточнено понятие «кризис коммерческой организации» на основе системного подхода, учитывающее управленческие последствия кризиса, его организационные причины и основные признаки в современных социально-экономических условиях;

2) применён комплексный подход к оценке состояния кризиса предприятий, учитывающий особенности российских стандартов ведения бухгалтерского учёта, анализу системы работы с персоналом, системы маркетинга и продаж, а также системы управления предприятием;

3) на основе анализа управления машиностроительными предприятиями в условиях переходной экономики России обобщен опыт успешных преобразований хозяйствующих субъектов и сформулированы принципы разработки и реализации программ по выводу предприятий из кризиса;

4) классифицированы структурные преобразования промышленных предприятий, направленные на оптимизацию их организационно-правовой структуры и повышение конкурентоспособности;

5) разработаны алгоритмы и процедуры антикризисного управления машиностроительным предприятием, включающие оперативные меры по восстановлению финансовой устойчивости и разработку рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия в стратегической перспективе.

Практическая значимость исследования.

Выполненное исследование, полученные результаты и выводы могут быть использованы в разработке концепций управления предприятиями при формировании стратегии и тактики вывода предприятия из кризисной ситуации, а также органами государственного управления при разработке методических рекомендаций по антикризисному управлению.

Апробация работы.

Основные положения и результаты исследований докладывались и опубликовывались на региональной научно-практической конференции «Повышение качества жизни — основа устойчивого развития региона» (Омск, 2003), международных экономических конференциях «Западная Сибирь: регион, экономика, инвестиции» (Алтайский край, 2004, 2005) и межрегиональной научно-практической конференции «Экономика региона: комплексные инновационные подходы и решения» (Омск, 2005). Теоретические положения и выводы диссертации были также опубликованы в брошюре «Стратегия финансового оздоровления» (М.: Институт микроэкономики, 2004). Большинство практических положений было внедрено в группе предприятий «Сибзавод».

Публикации. По теме исследования опубликовано 5 научных работ, общим объёмом 7,15 печатных листа.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трёх глав основного текста, заключения, списка использованной литературы, состоящего из 117 источников. Работа содержит 168 страниц, 10 рисунков, 8 таблиц, 9 приложений.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Титарев, Виктор Владимирович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В период трансформации экономики России множество предприятий оказалось в кризисном состоянии. Особенно это коснулось отрасли машиностроения. Разрыв технологических связей с поставщиками и покупателями продукции, необходимость быстрой перестройки не только стиля управления, но и всей технологии в целях максимального удовлетворения запросов потребителей определили необходимость повышения внимания к проблемам кризиса и антикризисного управления.

Теория антикризисного управления - относительно новое направление в экономической науке. Понятие «кризис» использовалось ещё К. Марксом при анализе экономической системы капитализма. Затем эта теория получила развитие в неоклассической школе. Определённый вклад в теорию кризисов внес Дж. М. Кейнс, который проанализировал причины возникновения кризисов на макроэкономическом уровне и предложил способы минимизации их последствий. Значительное внимание кризисам в своих работах уделяли Й. Шумпетер и Н.Д. Кондратьев. Однако все перечисленные исследования касались только макроэкономического аспекта теории кризисов. Лишь в 60-х годах XX века учёные стали исследовать кризисы на предприятиях и формировать способы и методы управления ими.

Необходимо отметить, что кризис в коммерческой организации не обязательно несёт негативные последствия. При определенных условиях он может рассматриваться как этап, формирующий новые возможности для достижения успеха. Кризис отражает конфликт между функционированием и развитием предприятия. Существенными признаками кризиса являются недостаточность времени, ресурсов и информации для принятия чётких управленческих решений. Поэтому преодолеть кризисную ситуацию методами регулярного менеджмента не представляется возможным, что влечёт за собой необходимость использования особой системы антикризисного управления, которая характеризуется рядом специфических особенностей.

Причины кризиса на предприятии могут носить как внутренний, так и внешний характер. Так, на этапе переходного периода большинство машиностроительных предприятий находилось в кризисном положении в связи с ошибками управления, наличием неэффективной организационной и технологической структуры, отсутствием маркетинга и ориентации на потребителя. Вместе с тем, резкое сокращение государственной поддержки, изменение условий хозяйствования и разрыв сложившихся технологических цепочек также оказали негативное влияние на деятельность хозяйствующих субъектов.

В современной науке, на наш взгляд, недостаточное внимание уделяется оценке последствий кризиса. Почему-то априори предполагается наличие только двух вариантов окончания кризисной ситуации: гибель организации или её финансовое оздоровление. В действительности же вполне возможен переход к новому этапу успешного развития организации за счет факторов, путь к использованию которых во многом определен именно кризисом. Но если программа антикризисного управления была составлена неверно или были допущены ошибки при ее реализации, то возможно возникновение новой, нередко более сложной кризисной ситуации. Разработке программы антикризисного управления предшествует диагностика предприятия, оценка внешней среды и внутренней ситуации на предприятии. Для этого существуют различные методики оценки состояния предприятия, позволяющие характеризовать как внешнюю, так и внутреннюю среду предприятия. Для анализа внешней среды используются методы SWOT и PEST анализа, а рассмотрение внутренней среды осуществляется с помощью системы финансовых и экономических показателей, качественных оценок состояния персонала, организационной структуры и бизнес-процессов, диагностики системы маркетинга и технологического состояния производства.

Комплексный подход к исследованию внутренней среды также включает в себя анализ кадровой политики, политики в сфере маркетинга и продвижения продукции. Финансовые показатели могут дать оценку только одного из факторов производства - капитала. Исследование же труда и предпринимательских способностей (менеджмента), как правило, остаётся за рамками исследований большинства экономистов. Вместе с тем, в последнее время всё более усиливается роль человеческого фактора в успехе предприятия, поэтому в диссертации значительное внимание уделено диагностике кадрового потенциала, оценке конкурентоспособности предприятия через построение радара конкурентоспособности и анализу системы управления предприятием через диагностику организационной структуры.

Особо необходимо отметить, что существующие российские стандарты бухгалтерского учёта не позволяют достоверно и в полной мере оценить ситуацию на предприятии. В связи с этим в методику финансового анализа в ходе работы были внесены коррективы. В частности, расчёт чистых активов производится на основе принципов ликвидационного баланса, а не в соответствии с официальными рекомендациями.

В последнее время промышленность страны, в том числе машиностроение демонстрируют определенное оживление, постепенно сокращается количество убыточных предприятий, растёт объём производства. Вместе с тем, сохраняется ряд проблем: всё ещё велика доля убыточных организаций, низка производительность труда, слаба инновационная активность, низки темпы обновления основных фондов. Всё это снижает конкурентоспособность машиностроительных предприятий в стратегической перспективе.

Основные причины такой ситуации лежат внутри самих предприятий:

- слабая ориентированность на потребности рынка;

- негибкая организационная структура;

- отсутствие стратегии развития;

- слабый кадровый потенциал как в сфере управления, так и в производстве.

Однако есть ряд успешных предприятий, которые своевременно предприняли усилия по восстановлению финансовой устойчивости, что позволило им воспользоваться появившимися возможностями в 1998 году. Эти предприятия прошли процедуру реструктуризации. Часть из них пошла по пути выделения центров финансовой ответственности и постепенного вывода их на самоокупаемость. Часть предприятий создала дочерние компании, наделив их определённым имуществом и построив систему мотивации, ориентированную на получение прибыли. Ряд предприятий вошел в холдинги и финансово-промышленные группы, получив таким образом доступ к необходимым ресурсам. Некоторые предприятия создали ассоциации или некоммерческие партнёрства с целью координации действий в отношении поставщиков, покупателей и органов власти.

Все успешные предприятия принимали решения по следующим направлениям:

- общее стратегическое направление деятельности организации;

- организационно-правовая форма ведения бизнеса;

- организационная структура управления бизнесом;

- оптимизация системы управления бизнесом в части планирования, учёта и контроля результатов.

В работе классифицированы основные направления структурных преобразований. Способы реструктуризации зависят от состояния предприятия, стадии жизненного цикла предприятия (вполне может оказаться, что проведение преобразований уже не сможет спасти организацию), уровня преобразований, их функционального содержания (в какой сфере осуществляется реструктуризация: организационной, производственной или какой-либо иной), вида стратегии преобразования, а также модели осуществления преобразований.

В качестве основных методов, применяемых в процессе реструктуризации предприятий с целью обеспечения их конкурентоспособности, в диссертации определены следующие:

1. Методы антикризисного управления и финансового оздоровления. Направлены на сохранение предприятия для предпринимательской деятельности.

2. Методы управления проектами. Направлены на реконструкцию существующих или создание новых производств с использованием значительных заёмных средств.

3. Методы стратегического управления. Направлены на глубокую долгосрочную перестройку предприятия в соответствии с постоянно изменяющимися требованиями внешней среды.

4. Реинжиниринг бизнес-процессов. Направлены на формирование клиенто-ориентированного производства и процессно-ориентированной структуры управления им.

Нужно стремиться к тому, чтобы при выводе предприятия из кризиса формировать симбиоз указанных методов, что позволяет достичь результатов наиболее быстрым и эффективным путём. Это положение является одним из результатов выполненного исследования и фактически использовано при разработке программы антикризисного управления для Сибзавода. Результатом выполнения этой программы явились:

- рост суммарных чистых активов предприятия за период с 2003 по 2005 год на 59 % (42 млн. руб. по бухгалтерскому балансу);

- снижение постоянных затрат почти в два раза (со 150 млн. руб. до 80 млн. руб. в год);

- увеличение объёмов производства и продаж в 3,5 раза по сравнению с началом периода реструктуризации;

- организация производства и сборки новых видов продукции (культиватор, жатка, гусеничный трактор);

- привлечение кредитных ресурсов, доступ к которым у предприятия на начало 2003 года был закрыт в связи с отрицательной кредитной историей.

Анализ достигнутых результатов на отдельно взятом предприятии, свидетельствующих об эффективности предлагаемой в работе методики антикризисного управления, позволяет сформулировать ряд универсальных алгоритмов и процедур антикризисного управления машиностроительными предприятиями, основными элементами которых являются:

1. Оперативные меры по антикризисному управлению:

- инвентаризация имущества и закрепление его за материально-ответственными лицами, с целью сохранения имущественного комплекса организации, а также выявления неиспользуемого в производстве оборудования и его продажи, что обеспечивает дополнительный денежный поток в условиях постоянного дефицита денежных средств в период кризиса;

- сокращение занимаемых производственных и административных помещений, а также сдача освобожденных площадей в аренду, с целью, с одной стороны, сократить затраты на обслуживание неиспользуемых площадей, а с другой стороны, - получить дополнительный денежный поток;

- создание системы учета для повышения прозрачности бизнеса и повышения эффективности принятия управленческих решений;

- разработка и внедрение программы экономии энергоресурсов, передача неэффективных процессов на аутсорсинг с целью сокращения постоянных затрат;

- наращивание объемов производства и продаж с целью получения денежного потока и маржинальной прибыли;

- развитие и совершенствование деятельности конструкторской службы с целью разработки инновационной продукции, которая повысит конкурентоспособность предприятия;

- реализация непрофильных активов;

- организация дочерних предприятий с целью повышения мотивации руководителей к получению прибыли и повышению прозрачности бизнеса;

- организация и/или вхождение в общественные объединения с целью координации деятельности во взаимоотношениях с органами власти.

2. Мероприятия в части политики управления персоналом:

- оптимизация численности персонала при одновременном повышении его качества с целью экономии фонда оплаты труда;

- разработка программы управления персоналом, включающая систему мотивации результата.

3. Мероприятия по финансовому планированию (бюджетированию):

- регламентация процесса бюджетирования;

- разработка и реализация процедуры периодической корректировки бюджетов;

- повышение финансовой дисциплины руководителей;

- четкое разграничение ответственности за результат между подразделениями и службами.

4. Мероприятия в части маркетинговой стратегии:

- формирование дилерских и сервисных центров, что может стать ощутимым конкурентным преимуществом для машиностроительного предприятия;

- участие в программах обновления техники для региональных сельхозпроизводителей;

- постоянное участие в выставках;

- использование новых финансовых инструментов в целях повышения продаж (лизинг, факторинг, гарантии);

- повышение деловой репутации предприятия как поставщика продукции.

Таким образом, можно констатировать, что основные задачи настоящего исследования решены: рассмотрены сущность и характерные признаки кризиса коммерческой организации; исследована эволюция форм управления машиностроительными предприятиями, оказавшимися в сложной экономической ситуации, теоретически обоснованы пути вывода машиностроительного предприятия из кризиса и создания предпосылок его эффективного функционирования в длительной перспективе, а также разработаны конкретные алгоритмы и процедуры антикризисного управления предприятием. Разработанные в работе методические рекомендации по организации системы антикризисного управления машиностроительными предприятиями обоснованы, проверены на практике и могут получить широкое применение в хозяйственной практике.