Организационно-экономический механизм антикризисного управления предприятием в пищевой промышленности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организационно-экономический механизм антикризисного управления предприятием в пищевой промышленности"

КРУШИНСКИИ Андрей Андреевич

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Специальность 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством» 1. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями,

комплексами

1.1. Промышленность 1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий,

отраслей, комплексов

1 ид? Я

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2011

005011265

Работа выполнена на кафедре менеджмента и маркетинга Всероссийской академии внешней торговли Министерства экономического развития Российской Федерации

Научный руководитель:

Доктор экономических наук, профессор Королев Виктор Иванович

Официальные оппоненты: Доктор экономических наук, профессор

Секерин Владимир Дмитриевич

Кандидат экономических наук, доцент Федоров Юрий Михайлович

Ведущая организация:

Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (Российско-немецкая высшая школа управления)

Защита состоится «^У~»

2012 г. в 0Р

на заседании

Диссертационного совета Д 227.002.01 при Всероссийской академии внешней торговли по адресу: 119285, г. Москва, улица Пудовкина, д. 4а, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Всероссийской академии внешней торговли

Автореферат разослан «/О 2011 г.

Ученый секретарь Диссертационного совета, доктор экономических наук, профессор Ю.А. Савинов

з

І. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. История социально-экономического развития многих стран мира свидетельствует о том, что им приходилось переживать глубокие спады производства, финансовые потрясения, массовую безработицу, острые социальные и политические конфликты. Кризис мировой финансовой системы 2008 - 2009 гг. еще раз подтвердил давно признанный факт о том, что цикличность является объективной характеристикой развития любой экономики, любой державы мира.

В программе антикризисных мер Правительства Российской Федерации, утвержденной в марте 2009 г., говорится о том, что в течение ближайших лет Правительство Российской Федерации намерено значительно активизировать использование всех имеющихся инструментов экономической и социальной политики в целях недопущения необратимых разрушительных процессов в экономике, подрывающих долгосрочные перспективы развития страны, обеспечивая решение стратегических задач. Особенностью настоящего этапа антикризисной программы Правительства РФ является поиск возможных вариантов перевода экономики России на траекторию модернизационного и инновационного развития.

Достижение устойчивого экономического роста и обеспечения благосостояния населения во многом определяется финансово-экономическим положением предприятий различных отраслей, теми возможностями развития, которыми они располагают в сложившихся условиях хозяйствования. Пищевая промышленность занимает особое место в национальной экономике и имеет важнейшее социально-экономическое значение, поскольку не только удовлетворяет потребности населения в продуктах питания, но и отражает уровень жизни в стране. Производство продуктов питания выступает своеобразным индикатором социально-экономической ситуации в стране.

важнейшим средством обеспечения социальной гармонии жизни и фактором национальной безопасности.

Глобальный экономический кризис в значительной степени обострил назревавшие долгие годы проблемы в этой сфере. На протяжении двух последних десятилетий проблема обеспечения населения страны продуктами питания решалась в значительной степени за счет импортного продовольствия. Это, в свою очередь, привело к существенной зависимости от мировой конъюнктуры, что стало угрожать национальной безопасности и, прежде всего, продовольственной безопасности страны.

В мировой практике считается, что продовольственная безопасность достигается, если доля обеспечения населения страны отечественными продуктами питания в соответствии с нормами ВОЗ составляет не менее 90% от общей потребности. В настоящее время в России по целому ряду важнейших продуктов питания импортная составляющая хотя и снизилась по сравнению с серединой 90-х гг. прошлого века, но все еще находится на уровне 30-50 %. Решение этой проблемы связано с динамичным и эффективным развитием пищевой промышленности.

Особенность пищевой промышленности заключается в сезонном характере поступления исходных сырьевых ресурсов, что значительно сужает диапазон возможностей его экономического маневрирования. Другими словами, особенность менеджмента на большинстве пищевых предприятиях состоит в объективно присущем ему недостатке временного лага и материальных ресурсов для принятия оптимальных решений. С учетом данного обстоятельства наиболее значимой проблемой антикризисного управления в исследуемой отрасли становится определение на ранних стадиях кризиса самой возможности вывода предприятия на уровень нормального функционирования и результативного развития.

Указанные обстоятельства и их влияние на обеспечение продовольственной безопасности России определили выбор темы настоящего исследования и его актуальность.

Степень изученности проблемы. С точки зрения полноты научного определения антикризисного управления особый интерес для нашего исследования представили работы Л.С. Бляхмана, М.И. Гончарова, А.Н. Дондукова, Н.Е. Зимина, А.Г. Ивасенко, Э.М. Короткова, Л.Г. Макаровой, Б.З. Мильнера, Д.А. Поспелова, В.М. Родионовой. Во многих научных трудах и отечественных, и зарубежных экономистов прослеживается дискуссия относительно определения интервала применения антикризисного управления. Некоторые авторы, такие как А.Г. Бокичева, С.А. Ильминская, М.Н. Крейнина, антикризисное управление определяют как деятельность, необходимую в момент непосредственной угрозы существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Другие, среди них А.И. Бужинский, А.И. Потемкин, Г.Б. Полисюк, определяют антикризисный менеджмент как процесс создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.

На существование непосредственной связи стратегического и антикризисного управления в своих работах указывал И. Ансофф. Применению многомерных статистических процедур сбора данных об объекте управления и их упорядочиванию посвящены труды Р.К. Блэшфилда и М.С. Олдендерфера. Радикальные методы оздоровления экономики и обеспечения ее сбалансированности описываются в исследованиях Дж. Грейсона. Кроме того, Р.С. Капланом предложена методика использования в качестве ориентиров для развития компании не только классических финансовых показателей, но и таких компонентов бизнеса, как нематериальные активы: персонал, бизнес-процессы, отношения с клиентами. Обоснование рациональности эффективного управления и эффективности новаторско-аналитического типа управления дает в своих работах Т. Коно.

Таким образом, в настоящее время имеется большое число работ, исследующих и раскрывающих суть проблем управления внутрифирменными изменениями в различных экономических системах в стадии кризиса. Вместе с тем следует сказать, что до сих пор в полной мере не разработана результативная методика оценки целесообразности проведения антикризисных мероприятий, учитывающая уровень возможности выхода из кризиса, что, несомненно, является основным при решении начала проведения антикризисных мероприятий.

Целью диссертации является разработка организационно-экономического механизма антикризисного управления и определение путей его использования для повышения эффективности деятельности предприятий пищевой промышленности.

Гипотеза исследования заключается в том, что разработка действенного организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием, позволяющего на ранней стадии обнаружить признаки кризиса, способствует адекватному противодействию неблагоприятных факторов внешней среды.

Для достижения поставленной цели и подтверждения сформулированной гипотезы ставятся следующие взаимосвязанные задачи:

- обосновывается необходимость использования антикризисного управления;

- раскрывается содержание организационно-экономического механизма антикризисного управления;

- анализируются инструменты финансово-экономического, технологического и стратегического анализа предприятия;

- выявляются оценочные инструменты возможности выхода предприятия из кризиса;

- разрабатывается модель антикризисного управления;

- исследуется роль оптимизации бизнес-процессов в антикризисном управлении;

- определяется результативность мероприятий антикризисного управления конкретного производственного предприятия в пищевой промышленности.

Объектом исследования являются предприятия пищевой промышленности, использующие или требующие применения механизма антикризисного управления.

Предметом исследования являются основные инструменты организационно-экономического механизма антикризисного управления и пути совершенствования их использования.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды российских и зарубежных ученых по экономике, финансам, антикризисному управлению, моделированию, бизнес-планированию, специализированные периодические издания и ресурсы Интернет. В работе использованы результаты собственных исследований и практических наработок, полученных автором в результате проведения антикризисных мероприятий на ряде промышленных предприятий в качестве антикризисного управляющего, позволившие выявить их объективный характер.

Методами исследования, использовавшимися в работе, являются методы анализа и синтеза, моделирования хозяйственной деятельности, индукции и дедукции, графический анализ, метод экспертных оценок в системно-ситуативных условиях.

Информационной базой работы явились данные статистических отчетов и сборников Госкомстата России, информация, собранная автором на ряде промышленных предприятий, а также опубликованная в монографиях, в российских периодических изданиях, размещенная в Интернет; законодательные и нормативные акты Российской Федерации.

Научная новизна проведенного исследования состоит в обосновании инструментов организационно-экономического механизма антикризисного

управления в пищевой промышленности и путей их оптимизации. Наиболее существенные научные результаты заключаются в следующем.

1. Раскрыто содержание организационно-экономического механизма

антикризисного управления предприятием и его элементов. Сущность организационно-экономического механизма антикризисного управления определена в диссертации как совокупность форм, методов, правовых, организационных и экономических инструментов управления, с помощью которых обеспечивается устойчивое развитие предприятия. Основу механизма составляют взаимосвязанные блоки: правовой, организационный,

экономический, мотивационный, информационно-методический. Результатом применения организационно-экономического механизма антикризисного управления является стабилизационная программа, сущность которой заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением.

2. Разработана формализованная модель - матрица стратегии для предприятий пищевой промышленности, показывающая бальную оценку эффективности различных стратегий и отражающая готовность фирмы к реакции на внешние изменения.

3. Предложен алгоритм анализа стратегического разрыва между намеченными целями и фактическим состоянием предприятия в виде матрицы анализа стратегического разрыва. В матрице все цели делятся на две группы: текущие цели, достигаемые в рамках оперативной деятельности; и цели, достижение которых интересует контактные группы в отдаленной перспективе.

4. Разработана методика комплексной оценки состояния предприятия, позволяющая не только определить платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия, но и ответить на вопрос о возможности или невозможности вывода предприятия из кризиса. Обоснована целесообразность применения показателя «уровня возможности выхода из кризиса».

5. Разработана модель антикризисного управления, которая является прогностической и основывается на применении систем принятия экспертных решений. Данная модель позволяет решить три основные задачи: модернизация, замена или сокращение излишков существующей производственно-технологической базы предприятия; существенное изменение системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия; качественное изменение взаимоотношений с потребителями и создание новой целевой клиентской группы.

Теоретическая значимость работы состоит в том, что полученные в ходе проведенного исследования результаты вносят определенный вклад в теоретико-методологические основы антикризисного управления и позволяют получить более глубокое представление об экономической сущности этого процесса, его организационно-экономическом механизме и соответствующих инструментах возможного воздействия.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в возможности использования разработанного организационно-экономического механизма антикризисного управления на промышленных предприятиях. Методическое обеспечение, созданное в результате исследования, было использовано руководителями, антикризисными управляющими, собственниками предприятий ОАО МПК «Староминский», ОАО

«Белгородский ДОЗ», ОАО «Колос», а также их потенциальными инвесторами для модернизации системы управления в современных условиях

хозяйствования.

Результаты диссертационного исследования также могут быть использованы в учебном процессе - при чтении курсов лекций по дисциплинам «Менеджмент», «Антикризисное управление».

Апробация работы. В наиболее полном объеме результаты

диссертационного исследования были доложены на кафедре менеджмента и

маркетинга Всероссийской академии внешней торговли.

Отдельные положения были использованы автором в процессе работы на предприятиях ОАО МПК «Староминский», ОАО «Белгородский ДОЗ», ОАО «Колос».

Публикации. Основные положения диссертации отражены в 5 научных публикациях общим объемом 2,4 а.л., из них в изданиях по списку ВАК опубликованы 3 статьи объемом 1,4 а.л.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, содержит 15 таблиц и 20 рисунков, 8 приложений, изложена на 182 с.

Содержание диссертации

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы антикризисного управления

1.1. Необходимость и предпосылки антикризисного управления

1.2. Подходы к антикризисному управлению

1.3. Содержание организационно-экономического механизма антикризисного управления

Глава 2. Использование основных инструментов организационноэкономического механизма антикризисного управления

2.1. Специфика стратегического планирования в условиях антикризисного управления

2.2. Финансово-экономический и технологический анализ в системе антикризисного управления

2.3. Оценочные инструменты возможности выхода из кризиса предприятий пищевой промышленности

Глава 3. Оптимизация организационно-экономического механизма антикризисного управления

3.1. Особенности разработки модели антикризисного управления компанией пищевой промышленности

3.2. Оптимизация бизнес-процессов в системе антикризисного управления в пищевой промышленности

3.3. Результаты реструктуризации основных процессных систем предприятия

Заключение

Список использованной литературы Приложения

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ В первой главе «Теоретико-методологические основы антикризисного управления» исследованы предпосылки и значение антикризисного управления, рассмотрены общие и специфичные принципы и обоснована целесообразность применения системного и стратегического подходов к формированию системы антикризисного управления, выявлены ограничения применения иностранных моделей прогнозирования банкротства в российских условиях, обоснована необходимость разработки и практического использования организационноэкономического механизма антикризисного управления.

Понятие "антикризисное управление" появилось в России в связи с введением с 1 марта 1993 года в действие Федерального Закона "О несостоятельности (банкротстве) предприятий". Переход к рыночной экономике потребовал проведения мероприятий по укреплению платежной дисциплины в народном хозяйстве. Однако использование методов ускоренного перехода к рынку, связанного с отпуском цен, проведением банковской, денежной и налоговой реформ, привело к нарушению платежнорасчетного механизма, вызвало общий кризис неплатежей в стране. В этих условиях было принято решение о введении в России института банкротства.

На наш взгляд, антикризисное управление - это управление, в котором основными задачами являются: предотвращение субъективных и смягчение объективных факторов кризиса; удержание внутренних противоречий социально-экономического объекта в рамках конструктивного конфликта; выведение социально-экономического объекта из кризисного состояния с минимальными потерями.

Антикризисное управление должно базироваться как на общих принципах, присущих управленческим процессам, так и специфических особенностях, связанных с антикризисными процедурами, которые должны вывести из экстремальной ситуации. Выделяют следующие его общие принципы: ранняя диагностика финансовых проблем, быстрая реакция на кризисные явления, адекватность реагирования, реализация внутренних возможностей. Кроме этого, антикризисное управление должно быть основано на следующих специфических принципах:

- использование системы контроля, обнаруживающей признаки кризиса на ранней стадии,

- учет временных характеристик и своевременная оптимизация деятельности организации как оперативная реакция на возможность возникновения кризиса.

Анализируя опыт реорганизации предприятий, мы пришли к выводу, что антикризисное управление должно обрести свою особую "нишу" в управленческой теории и практике, поэтому необходимо корректно определить его организационно-экономический механизм и отличие от управления в обычном режиме. Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабой адаптацией к требованиям рынка.

Сущность организационно-экономического механизма антикризисного управления определена в диссертации как совокупность форм, методов,

правовых, организационных, экономических инструментов антикризисного управления, с помощью которых обеспечивается устойчивое развитие предприятия. Состав и структура разработанного организационноэкономического механизма антикризисного управления изображены на рис. 1.

Основу механизма составляют взаимосвязанные блоки: правовой,

организационный, экономический, мотивационный, информационнометодический. Результатом применения организационно-экономического механизма антикризисного управления является стабилизационная программа, сущность которой заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Организационно-экономический механизм антикризисного управления

Блоки

Правовое

обеспечение

Содерж. пние

Экономическое

обеспечение

Организационное

обеспечение

Мотивационное

обеспечение

Информационно-

методическое

обеспечение

Регламентация Определение Определение задач Согласование Разработка

инструментов наличия или и функций каждого интересов методических

антикризисног отсутствия структурного участников подходов к

о управления в возможности подразделения прогнозированию

рамках вывода предприятия в изменения

действующего предприятия из структуре общих финансово-

законодатель^ кризиса и оценка целей экономического

ва вероятности успеха реализации антикризисных мероприятий антикризисной программы положения предприятия

Инструменты

Создание Разработка Финансово- Выявление и Методы

антикризисной нормативных экономический и оптимизация прогнозирования

команды. правовых технологический сочетания изменения

Анализ документов по анализ. интересов финансово-

организационн антикризисному Стратегический участников экономического

ой управлению анализ. положения

эффективности Сокращение издержек. предприятия

Разработка Оптимизация

стратегии. состава и

Реструктур иза структуры активов

ция

предприятия

Результат

Формирование стабилизационной программы

Мероприятия стабилизаиионной программы:

1. Увеличение денежных средств в результате перевода активов предприятия в денежную форму

2. Продажа дебиторской задолженности

3. Продажа запасов готовой продукции

4. Продажа избыточных производственных запасов

5. Продажа инвестиций (деинвестирование)

6. Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы

7. Уменьшение текущей хозяйственной потребности (ТХП) в оборотных средствах

8. Уменьшение текущей финансовой потребности (ТФП) в

оборотных средствах_______________________________________

Рис. 1. Содержание организационно-экономического механизма антикризисного управления Для более глубокого исследования выбранной темы целесообразно

рассмотреть особенности использования основных инструментов

разработанного организационно-экономического механизма антикризисного

управления.

Во второй главе «Использование основных инструментов организационно-экономического механизма антикризисного управления» выявлено значение стратегического планирования как инструмента организационно-экономического механизма антикризисного управления, рассмотрены место и роль финансово-экономического анализа и технологического анализа в системе антикризисного управления предприятием, разработана методика комплексной оценки состояния предприятия,

позволяющая не только определить платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия, но и ответить на вопрос о возможности или невозможности вывода предприятия из кризиса.

В настоящее время отличительной особенностью стратегического планирования предприятий пищевой промышленности является ориентация на гибкость и адаптивность стратегии развития предприятия к быстроменяющимся условиям внешней среды. Кризисной ситуацией следует считать такое положение дел, в котором предприятие не успевает реализовывать свою основную стратегию. Именно поэтому стратегическое планирование включено в состав ключевых элементов организационноэкономического механизма антикризисного управления.

Инструменты финансово-экономического и технологического анализа являются одним из наиболее важных этапов всей последовательности антикризисного управления. Значимость процедуры анализа внутренних противоречий предприятия объясняется ее влиянием на другие составляющие обеспечения организационно-экономического механизма антикризисного управления. Являясь по своей сути финансовой составляющей управления, анализ затрагивает также его организационные аспекты, так как предполагает оценку возможности и целесообразности реализации антикризисных программ.

Современное предприятие должно использовать антикризисное управление как качественно новый вид управления, чтобы развить у себя способность к перманентной самоадаптации. Система антикризисного управления по принципу внешнего наблюдателя должна осуществлять непрерывный мониторинг системы динамических стереотипов - формулы успеха объекта управления, осуществляя обратную с ней связь. Для этого необходимы информационно-аналитические системы, обладающие высокой эффективностью. Отклонения от стратегической траектории, сопровождающуюся значительным отвлечением и потерей всех видов ресурсов, мы будем называть «стратегическим разрывом». В диссертации осуществляется

анализ ключевых моментов стратегического планирования, которые необходимо предвидеть, чтобы исключить подобные «разрывы» в производственном и финансовом процессах. Автором предлагается инструмент для анализа стратегического разрыва, который представлен на рис. 2.

Диагноста

аратеии

Ликвидация операционного разр!

Ш- -

■А

Рис. 2. Матрица анализа стратегического разрыва

Пиквидация разрыва в системе управления

Первым стратегическим разрывом, с которого следует начинать диагностику причин кризиса, по нашему мнению, является несоответствие инновационной активности предприятия по отношению к изменчивости его внешней среды (на рис. 2 - это ликвидация операционного разрыва). Автором разработана формализованная модель, которая может быть предложена для такого анализа. Она представляет собой матрицу стратегий (см. табл. 1).

Таблица 1

Матрица стратегии для предприятий пищевой промышленности1_________________________________

ФАКТОРЫ СТРАТЕГИИ

ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ Ценовая конкуре- нция Сегменгированность рынка Периодическая заменяемость ассортимента Требование широты ассортимента Формирование сетей сбыта Распространение на Россию европейских стандартов Внутреннее управление Эффектив- ность работы персонала Значимость элемента стратегии для фирмы

Относительная важность фактора 0,12 0,04 0,25 од 0,05 0,16 0,15 0,13 -

Действующая стратегия

Поставки -1 0 0 0 0 0,5 0 0 -0,04

Обновление ассортимента 0 0 -0,5 0 0 0 0 0 -0,125

Отгрузка 0 0 -0,8 0,4 0 0 0 0 -0,16

Логистика и управление запасами. Оперативные поставки по заявкам 0 0 0 0 -0,7 0 -0,3 0 -0,08

Сезонные продажи. Распродажи сезонного товара -0,5 0 0 0 -0,3 0 0 0 -0,075

ИТОГО стратегическая реакция фирмы по данному фактору -1,5 0 -1,3 0,4 -1 0,5 -0,3 0 -

ИТОГО стратегическая реакция фирмы по данному фактору с учетом важности -0,18 0 -0,325 0,04 -0,05 0,08 -0,045 0 -0,48

Предлагаемая стратегия

Дифференцированный ассортимент по качеству и цене. Расширение ассортимента за счет дешевого товара 1 I 1 0,38

Рыночная диверсификация 1 0,25

Совершенствование системы управления запасами для региональных диллеров. 0,7 0,035

ИТОГО стратегическая реакция фирмы по данному фактору 1 1 1 0,7 1 -

ИТОГО стратегическая реакция фирмы по данному фактору с учетом важности 0,12 0,25 0,1 0,035 0,16 0,665

1 Составлена автором

По ее столбцам расположены основные факторы, определяющие тенденцию изменений на рынке: ценовая конкуренция, сегментированность рынка, периодическая заменяемость ассортимента, требование широты ассортимента, формирование сетей сбыта, распространение на Россию европейских стандартов, внутреннее управление, эффективность работы персонала. Для каждого из факторов экспертным путем определяется его относительная важность. Суммарная важность всех факторов равна «1». По строкам расположены основные элементы стратегии, на выполнение которых нацелены нововведения в деятельности фирмы: поставки, обновление ассортимента, отгрузка, логистика и управление запасами, сезонные продажи, дифференциация ассортимента по качеству и цене, рыночная диверсификация, совершенствование системы управления запасами для региональных дилеров. Каждый элемент стратегии может изменить положение фирмы на фоне действия конкретного внешнего фактора.

Например, предложение потребителям качественного дорогого товара в условиях жесткой ценовой конкуренции однозначно ухудшает положение фирмы, а введение в ассортимент более дешевой продукции — улучшает. Данное влияние оценивается тоже экспертно, а количественное значение оценки (от -1 до +1) проставляется на пересечении соответствующих строк и столбцов. Знак «+» означает улучшение, а «-» - ухудшение, «О» - нейтральное отношение элемента стратегии к внешнему фактору.

В результате умножения важности факторов на оценку влияния и нахождения суммы этих произведений по строке, получается значимость элемента стратегии для фирмы. «+» означает степень полезности, «-» - степень вредности. Нежелательные элементы из стратегии следует устранять, если это возможно, и менять на те, которые будут усиливать позиции фирмы. Если общая сумма значимости всех элементов положительная, то стратегия способствует усилению позиций фирмы, если отрицательная, то способствует ухудшению. В диссертации такая формализованная модель была составлена

для предприятий пищевой промышленности. Оценка относительной важности факторов изменчивости проводилась экспертно.

Стратегическая реакция фирмы по данному фактору есть сумма оценок элементов стратегии по внешним факторам по столбцам матрицы и показывает эффективность всей стратегии в целом по данному фактору.

Значимость элемента стратегии и соответствующего нововведения, благодаря которому внедряется элемент стратегии, есть сумма произведений оценок элементов стратегии по внешним факторам по строкам матрицы.

Общая оценка стратегии получается в правой нижней ячейке матрицы и показывает готовность фирмы к реакции на внешние изменения.

Данная матрица стратегий является достаточно простой, но она позволяет в какой-то степени формализовать процесс разработки стратегии и сделать его более целенаправленным.

Вторым стратегическим разрывом, зачастую приводящим к кризису предприятия, является противоречие целей его деятельности и инновационной активности стратегии, необходимой для ликвидации первого разрыва (на рис. 2

- это ликвидация разрыва в системе управления). Смысл этого противоречия заключается в том, что, в соответствии с интересами основных контактных групп, система целей может быть ориентирована на достижение краткосрочных результатов, в то время как внедрение нововведений предполагает среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность. Так же может не совпадать и качественное содержание целей внешних групп и задач стратегии.

В диссертации рассмотрены оценочные инструменты возможности выхода из кризиса. Применяемые методики оценки перспектив кризисного предприятия основываются на определении общей обеспеченности предприятия производственными запасами, готовой продукцией, денежными средствами и прочими оборотными активами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения его срочных обязательств. Такой подход представляется несколько ограниченным уже потому, что не учитывает

затратный характер самих антикризисных мероприятий и вероятностный характер расходов в период кризиса.

Для обоснования нового инструмента оценки перспектив предприятия исследована группа предприятий пищевой промышленности в период с 2007 по 2009 годы. Так как в период 2008 - 2009 гг. их деятельность протекала в условиях мирового финансового кризиса, то следует констатировать, что все эти предприятия нуждаются в антикризисном управлении.

Предложена оригинальная методика комплексной оценки состояния предприятия, позволяющую не только определить платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия, но и ответить на вопрос о возможности или невозможности его вывода из кризиса.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

- сокращение затрат;

- увеличение поступления денежных средств в организацию;

- проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

- определение стратегии развития организации;

- проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Критерием принятия антикризисных мероприятий можно считать

следующее: антикризисные мероприятия (мероприятия по реструктуризации) считаются эффективными, если доходность от их внедрения и угрозы от кризиса, как минимум, сбалансированы, при этом доходность имеет положительную тенденцию роста.

С учетом сводных оценок обеспечения надежности антикризисных мероприятий и уровня кризисных явлений можно предложить следующую формулу для определения кризиса через показатель уровня возможности выхода из кризиса:

где В - показатель уровня возможности выхода из кризиса; йу - уровень ресурсного обеспечения надежности ] - го блока по плану выхода из кризиса;

Б- число блоков по антикризисному плану;

-К* - уровень вероятности к-го влияния кризиса как угрозы;

N - число реструктуризируемых кризисных угроз (предприятий, отделов, активов).

В настоящее время только вырабатываются критерии уровня возможности проведения реструктуризации предприятий и нет общепризнанных значений данной величины. Статистика по этому допросу практически отсутствует. В диссертации предложен критерий оценки возможности проведения антикризисных мероприятий. Необходимо нормировать функцию 2Х По полученным результатам можно предложить следующие пороговые значения возможности проведения реструктуризации (см. табл. 2).

Таблица 2

Пороговые значения показателя возможности проведения реструктуризации

Уровень безопасности Баллы

Критический (банкротство) <10

Низкий 10-70

Высокий 70-150

Достаточно высокий 150 и выше

Для оценки ресурсного обеспечения можно использовать метод ранга со шкалой относительности в пределах от 0 до 1. В качестве примера представлены данные по ОАО МПК «Староминский»: расчет ресурсного обеспечения антикризисных мероприятий осуществлялся по трем блокам

(имущество, финансы и кадровое обеспечение), результаты оценок уровня обеспечения соответствующих блоков ресурсами, имеющимися у предприятия, в целях выхода из кризиса, получены в ходе проведения экспертного опроса. Предлагаемые в работе блоки для расчета ресурсного обеспечения антикризисных мероприятий выбраны как наиболее уязвимые при стратегическом планировании. При необходимости они могут быть детализированы на составляющие для повышения точности оценки. В данном исследовании они используются как базовые и не превышают суммарного максимального значения - 1. После оценки уровня надежности каждого из выбранных блоков ресурсного обеспечения плана реструктуризации, рассчитывается показатель уровня возможности выхода из кризиса.

В третьей главе «Оптимизация организационно-экономического механизма антикризисного управления» разработана модель антикризисного управления компанией, исследованы бизнес-процессы, оптимизирующие производство и деятельность коммерческой службы организации, даны рекомендации по их практическому применению.

В диссертации разработана модель антикризисного управления предприятием и ее поэтапное внедрение. Под моделью антикризисного управления в данном исследовании понимается только модель реструктуризации предприятия.

Модель (программа) антикризисного управления предприятия призвана решить три основных задачи:

- модернизация, замена или сокращение излишков существующей производственно-технологической базы предприятия;

- существенное изменение системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия;

- качественное изменение взаимоотношений с потребителями и создание новой целевой клиентской группы.

В интересах акционеров и других основных заинтересованных сторон реструктуризацию бизнеса, направленную на преодоление кризиса, следует

проводить по мере установления проблем, не дожидаясь их обострения до стадии кризиса, который приведет к банкротству.

Следуя модели антикризисного управления, основными факторами такого процесса видятся следующие:

- быстрота анализа, решений и практических действий;

- способность руководства анализировать состояние компании и причины негативных явлений;

- способность руководства к комплексным преобразованиям;

- соотношение фактора времени с имеющимися людскими, финансовыми и материальными ресурсами;

- стратегические цели и задачи владельцев компании;

- интересы всех основных заинтересованных сторон.

В диссертации проанализированы меры, принятые отечественными и зарубежными предприятиями пищевой промышленности в условиях современного мирового финансово-экономического кризиса. Эти меры соотнесены с элементами разработанной модели антикризисного управления предприятием, разработаны бизнес-процессы, оптимизирующие производство и деятельность коммерческой службы организации, даны рекомендации по их практическому применению.

Эффективность мероприятий разработанной нами модели антикризисного управления была апробирована на ОАО МПК «Староминский». Реструктуризация производства проходила в несколько этапов. После корректировки целей бизнеса, проводилась идентификация бизнесов, определялся ряд профильных и непрофильных бизнесов. Над профильными бизнесами проводилась работа по оптимизации производства, выявлению и использованию скрытых резервов. Непрофильные активы в целях экономии подлежали закрытию и дальнейшей реализации основных средств, либо продаже как целых бизнесов, что порой является наиболее выгодным.

В проведенном исследовании отражена поэтапная схема реструктуризации системы снабжения ОАО МПК «Староминский». Программа модернизации

этой системы состояла из трех этапов: диагностика, достижение

краткосрочного эффекта, обеспечение долгосрочного эффекта. В результате проведения оптимизации системы снабжения удалось достичь положительных изменений по следующим направлениям: финансово-экономический блок (устранение неплатежеспособности, восстановление финансовой устойчивости, обеспечение финансового равновесия в длительном периоде), распределение имущества и обязательств. Диссертантом была проведена финансовая оценка мероприятий программы реструктуризации путем оценки и прогнозирования денежного потока от реализации антикризисной программы. Из выполненных расчетов следует, что после оптимизации системы снабжения ОАО МПК «Староминский» выручка от реализации продукции вырастет на 33%, чистый дисконтированный денежный поток нарастающим итогом составит 21,7 млн. руб.

1П. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

В заключении сделаны выводы по проведенному исследованию и сформулированы практические рекомендации.

1. Антикризисное управление направлено на обеспечение устойчивого экономического развития предприятия. В методологическом отношении оно включает в себя совокупность общих и специфических признаков, которые следует учитывать в процессе разработки антикризисных программ.

2. В системе мер по обеспечению антикризисного управления особое место занимает разработка и применение организационноэкономического механизма, представляющего собой совокупность форм, методов, правовых, организационных и экономических инструментов антикризисного управления.

3. На основе всестороннего анализа факторов антикризисного управления установлено, что кризисной ситуацией следует считать такое

положение дел, в котором предприятие не успевает реализовать свою основную стратегию. Разработанная в диссертации матрица стратегии для предприятий пищевой промышленности направлена на определение адекватной реакции предприятия к внешним изменениям.

4. Методика комплексной оценки состояния предприятия позволяет, по мнению автора, дать ответ на вопрос о возможности вывода предприятия из кризиса. Оценка вероятности успеха в проведении антикризисных мероприятий даёт возможность оценить эти мероприятия ещё до начала дополнительного финансирования и до начала проведения реструктуризации. Антикризисные мероприятия считаются эффективными, если доходность от их внедрения и угрозы от кризиса сбалансированы. При этом доходность имеет положительную тенденцию роста.

5. На основе анализа причинно-следственных связей в осуществлении процессов реструктуризации разработана поэтапная схема реструктуризации системы снабжения промышленного предприятия, а также определены результаты реализации реструктуризации предприятия по направлениям. Это может способствовать более последовательному и целевому осуществлению мер по повышению стабильности работы предприятия.

6. Эффективное использование организационно-экономического механизма антикризисного управления позволяет, на наш взгляд, уже на ранней стадии обнаружить признаки кризиса, которые ещё нельзя оценить количественно. Этим создаются предпосылки для своевременного осуществления необходимых мероприятий по устранению имеющихся диспропорций и выводу предприятия на путь устойчивого развития.

IV. СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК РФ

1. Крушинский А.А. Индикативная оценка риска банкротства промышленных предприятий // Вестник Белгородского университета потребительской кооперации. - 2008. - № 4 - 0,6 а. л.

2. Крушинский А.А. Проблема адаптации зарубежного опыта прогнозирования банкротства к современным российским условиям// Российский внешнеэкономический вестник, 2011, №8 - 0,4 а.л.

3. Крушинский А.А. Анализ антикризисных мер в пищевой промышленности // Российский внешнеэкономический вестник, 2011, № 11 - 0,4 а.л.

Публикации по теме диссертационного исследования

4. Крушинский А.А. Формирование механизмов финансовой стабилизации неплатежеспособных предприятий промышленности // Качество управления: региональный научно-публицистический альманах. - Белгород: КОНСТАНТА, 2008 - 0,6 а.л.

5. Крушинский А.А. Проблемы функционирования системы антикризисного управления в современных условиях: сб. матер. Межрегиональной научнопрактической конференции. - Белгород, 2008 - 0,4 а.л.

Заказ №

sis

Тираж /Од экз.

Отпечатано в ГОУ ВПО Всероссийская академия внешней торговли Минэкономразвития России 119285 г. Москва, ул. Пудовкина,4а.