Оценка потенциальных рисков в стратегическом планировании предпринимательской деятельности в малых предприятиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Оценка потенциальных рисков в стратегическом планировании предпринимательской деятельности в малых предприятиях"

□□3486193

На правах рукописи

Соболев Михаил Викторович

Оценка потенциальных рисков в стратегическом планировании предпринимательской деятельности в малых предприятиях (на примере типографской промышленности)

Специальность 08.00.05 -экономика и управление народным хозяйством: предпринимательство

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

- 3 ДЕК 2009

Владивосток 2009

003486193

Работа выполнена на кафедре экономики и производственного менеджмента Дальневосточного государственного технического университета.

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Осипов Виктор Алексеевич

Официальные оппоненты: доктор экон. наук, профессор

Ембулаев Владимир Николаевич

канд. экон. наук, доцент Чижов Леонид Николаевич

Ведущая организация: Дальневосточный научно-

исследовательский институт рынка при Минэкономразвития Российской Федерации

Защита состоится 18 декабря 2009 г. в 12-00 на заседании диссертационного совета Д 212.023.01 при Владивостокском государственном университете экономики и сервиса по адресу: 690014, Владивосток, ул. Гоголя, 41, зал ученого совета, ауд. 1359.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Владивостокского государственного университета экономики и сервиса по адресу: г. Владивосток, ул. Гоголя, 41.

Сведения о диссертации и автореферат размещены на сайте диссертационного совета ВГУЭС по адресу:

Ьцр://\у\у\у.уу5и.ги/5с1епсе/раее.а5р?ЫКиЬпс= 128131

Автореферат разослан 17 ноября 2009 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент

О. Ю. Ворожбит

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДИССЕРТААЦИИ

Актуальность темы исследования. Стратегическое планирование в последнее время становится все чаше используемым средством повышения эффективности экономики. Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. В условиях рыночной экономики динамично изменяющаяся среда требует все новых подходов к управлению. Стратегическое планирование для малого бизнеса становится одним из факторов выживания в современной экономике, но на практике оно мало используется.

Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для предприятий, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, также как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждого отдельного предприятия уникален, так как он зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого им товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время, есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления, что очень важно для малых предприятий в условиях кризисного и непредсказуемого состояния экономики.

Построение системы стратегического управления неразрывно связано с совершенствованием организации плановой работы предприятий. При этом возможно создания отдельных подразделений в системе управления под конкретные стратегические цели. Построение стратегического плана начинается с анализа и прогноза динамики внешней и внутренней сред.

В широком смысле задача разработки стратегического плана организации состоит в том, чтобы те методы в системе управления, которая лучше всего

отвечает стратегическим целям и задачам организации, а также воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. Наилучшая система управления — это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Поскольку цель управленческой системы состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей, проектирование траектории достижений целей должно основываться на стратегических планах организации. В малых организация по существу все решения можно отнести к стратегическим, так как все изменения внешней среды существенно влияют на состояние его экономики.

Степень научной разработанности проблемы. При проведении исследования автором использовались работы ряда отечественных и зарубежных ученых, рассматривавших теоретические, методологические и практические аспекты стратегического планирования и управления предпринимательской деятельности. Современное понимание стратегического планирования и управления предпринимательства и его разнообразные аспекты рассматривались в классических работах И. Ансоффа, Р. Коуза, Ф. Найта, И. Шумпетера, П. Дракера. Эти работы отличались новизной постановки вопроса и решением в новой стратегической парадигме менеджмента. Дальнейшее развитие этих идей осуществлялось в работах Д. Аакера, М. Аоки Дж.-У. Дункана, Дж. Моррисея, М. X. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, И. Н. Боумэна, Г. Минцберга, Дж. Куинн, С. Гошал, Н. К. Сирополиса, К. Эндрюса, А. Дайан, Дж. М. Кейнса, М. Блауга.

Отечественные исследователи этого вопроса М. 3. Ильчикова, М. А. Петрова, В. Р. Веснин, О. С. Виханский, Герчикова и др. рассматривали аналогичные вопросы для крупных предприятий в Российской рыночной системе.

Значительно меньшее количество исследователей рассматривали подробно угрозы для существования предпринимательского бизнеса (Н. Н. Масюк, Р. А. Фатхутдинов, О. С. Виханский). Но и у этих авторов рассмотрены угрозы для предпринимательства с позиций возможности попадания предприятий в кризисные ситуации и вывода из них, не выделяя проблему их учета в стратегическом планировании.

Зарубежные авторы как первопроходцы стратегического планирования посвящали свои работы изучению классических примеров развития организации от малого бизнеса до крупного. Примеры стратегического планирования касались в основном сегодняшних крупных организаций. Но вопросам текущего планирования малого бизнеса в отечественной и доступной переводной литературе не встречается. Отечественные авторы рассматривают вопросы стратегического управления в основном как средство выживания малых организаций в длительных периодах времени.

В литературе не встречается специальной разработки вопросов учета угроз в стратегическом планировании, особенно для предприятий малого бизнеса. Где вследствие коротких производственных и жизненных циклов продукции стратегические вопросы решаются чаще, чем в крупных. Но теоретического осмысления и практической реализации этих вопросов в современной практике нет.

Объект исследования: Процесс стратегического управления предприятиями малого бизнеса и влияющие на него хозяйственные риски.

Предметом исследования являются методы разработки стратегических планов малых предприятий с учетом будущих угроз для ведения бизнеса.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка методических подходов, практических форм и методов учета угроз в процессе стратегического управления промышленным предприятием, работающего в сложных динамичных и кризисных условиях российской экономики.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

• исследовать теоретические и практические подходы к процессу стратегического планирования и управления в предпринимательстве, выявить возможности использования существующих методов стратегического менеджмента в современном малом предприятии, действующем на российском рынке;

• раскрыть сущность, условия и место стратегического планирования в процессе управления малыми предприятиями, действующих в условиях изменчивой внешней среды;

• разработать методологические подходы к проблеме формирования стратегических планов малых предприятий на основе системного подхода;

• разработать методические подходы разработки стратегического плана малого предприятия с учетом потенциальных угроз в будущем;

• обосновать метод моделирования упреждающих диверсий как средства объективности стратегического плана промышленного предприятия;

• разработать производственную структуру и структуру управления промышленного предприятия, адекватную выработанной антикризисной стратегии;

• сформулировать концепцию методики планирования стратегического организационного развития малого предприятия на основе проведения упреждающего диверсионного анализа.

Область исследования соответствует пункту 10.14. «стратегическое планирование и прогнозирование предпринимательской деятельности» паспорта специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством: предпринимательство».

Теоретическая и методологическая основа исследования сформирована с использованием идей зарубежных и отечественных учёных в области системного анализа и стратегического менеджмента. В

диссертационном исследовании применялись общенаучные методы исследования - анализ и синтез, диалектический метод, системный подход.

Информационную базу исследования составили нормативно-правовые акты Российской Федерации по вопросам предпринимательства и коммерческой деятельности в России, статистические материалы, публикации в научной литературе и периодической печати, ресурсы сети Интернет, а также сведения, полученные в результате обследований предприятий автором.

Наиболее существенные научные результаты, полученные автором:

1. выявлена ограниченность применения существующих концепций стратегического менеджмента в условиях малых предприятий в Российской экономике; -

2. предложен подход разработки стратегического плана с учетом моделирования неопределенностей будущего на основе упреждающих диверсий в стратегическом плане;

3. сформулированы и классифицированы угрозы (риски), которые необходимо учитывать при стратегическом планировании малых предприятий;

4. определены объекты диверсионного анализа на предприятии при стратегическом планировании.

Научная новизна и теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в следующем:

1. уточнены сущность и понятие стратегического планирования и выявлена его основная роль в системе принятия решений в малых предприятиях;

2. выявлен механизм стратегического планирования на основе использования системного подхода как процесса познания будущего состояния предприятия;

3. разработан алгоритм стратегического планирования с учетом диверсионного анализа будущих рисков.

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные теоретические положения по созданию системы стратегического менеджмента промышленного предприятия доведены до конкретных методик, которые реализованы в компании и могут в дальнейшем использоваться при разработках стратегических и долгосрочных планов на других промышленных предприятиях. Методические материалы могут быть использованы также в учебном процессе. Разработанные в диссертации положения позволят предприятиям любых форм собственности улучшить систему стратегического управления своего предприятия и повысить эффективность и конкурентоспособность бизнеса.

Апробация результатов исследования. Основные положения и результаты исследования докладывались на международной конференции «Актуальные вопросы менеджмента в России и США» - Владивосток, 1999 г., Второй международной научной конференции творческой молодежи. -Хабаровск, 2001 г., Первой Всероссийской научно-практической ежегодной конференции «Развитие системы экономического образования в России» -

Москва, 2002 г. и применяются в практической деятельности конкретного предприятия.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 10 печатных работ общим объемом 2 п. л. в том числе одна статья, опубликованная в издании согласно списку изданий, рекомендованному ВАК.

Объем и структура работы. Диссертация изложена на 150 страницах машинописного текста, включает 21 рисунков, 4 таблицы. Состоит из введения, трех глав, заключения, перечня использованной литературы из 101 наименования и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы, определены цель и задачи, объект, предмет и методологические основы исследования, сформулированы результаты исследования, научная новизна и практическая значимость полученных результатов.

В первой главе «Теория и практика стратегического планирования и управления в предпринимательстве» рассматривается эволюция и современное состояние концепций стратегического менеджмента, показывается ограниченность применения существующих методов стратегического управления в практике управления малыми предприятиями.

Во второй главе «Методические основы совершенствования стратегического управления предприятиями в условиях рыночной экономики» рассматриваются методологические подходы к проблеме формирования стратегических планов производственных предприятий на основе системного подхода и на основе моделирования угроз в будущем.

Третья глава «Организация учета диверсионного анализа при разработке стратегического плана конкретного предприятия» включает предложения по использованию разработанной методики диверсионного анализа на примере конкретного предприятия.

Заключение содержит основные выводы и результаты, полученные в диссертационном исследовании.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Существующие концепции стратегического менеджмента и планирования как одной из его функции разработаны для крупного бизнеса и в практической деятельности малых предприятий в России не используются. Современный российский бизнес все еще имеет мало общего с описанным в доступной у нас американской переводной литературе бизнесе. Американские (и малого количества европейские) учебники по менеджменту насыщены примерами, где начинающие предприниматели, максимально учитывая запросы потребителей, за 3-5 лет создавали фирмы, из которых выросли самые процветающие корпорации мира. В России таких примеров пока не обнаружено.

Под бизнесом в классической литературе понимается, прежде всего, сфера деятельности, развивающаяся до массовой продукции. В России, конечно, существуют такие предприятия. Но проблемами стратегического выживания занимаются и предприятия малого бизнеса, которые в принципе не станут крупными по характеру своей деятельности и это для них важнейший фактор существования. Для них предложенные в современной научной литературе методы стратегического планирования практически малопригодны.

С другой стороны теории и модели управления востребованы сегодня именно этой частью бизнеса, поскольку становится ясно, что только опираясь на здравый смысл и опыт предыдущей деятельности невозможно обеспечить реального продвижения к эффективной экономике. В практике управления бизнеса оказалось, что «взять и просто применить» зарубежную теорию в отечественный бизнес нельзя. При всей разработанности теорий на западе, западные фирмы так же часто делают стратегические ошибки как на «своих» традиционных рынках, так и на «чужих», как и российские предприниматели. Реальный бизнес вносит в жизнь коррективы. В реальности даже «обученные» российские менеджеры в бизнесе опираясь на чужие знания ограничивают их до своего «нормального уровня». И делают собственные ошибки в использования теории. Застывшие в теоретическом развитии предприниматели сами становятся источниками разрушения своих, ранее созданных организаций.

Существующая теория стратегического планирования полезна тем, что дает понимание многоаспектного характера планов, полнотой проработки моделей будущей деятельности, учетом влияния разнообразных существенных факторов. При этом многие авторы опираются на системный подход, который рассматривается как фактически единственный научный подход, который может дать сущность будущего развития организации. Но и это уже достаточно для движения по пути совершенствования стратегического решения.

На выбор стратегий развития организации оказывают влияние множество факторов — источников воздействия. Действие одних из них поддается контролю лиц принимающих решения, других — нет. Эта характеристика факторов служит важным идентификационным признаком при оценке реализуемости стратегий. Поскольку действие факторов сказывается на

результатах стратегий, их влияние соотносят с набором целевых показателей и оценивают степень контролируемости.

В этих условиях возникают существенные изменения в подходах к стратегическому планированию организаций. Возрастание неопределенностей, потенциально возникающих в будущем, существенно меняет парадигму стратегического планирования (и управления) организациями. Этот аспект породил концепцию в стратегическом менеджменте, формулируемую «как управление рисками». В данной работе показывается, что управляема только производственная система, риски возникают из внешней среды и фактически неуправляемы. Организация должна увидеть и «обойти» эти риски и для этого предвидеть их возникновение и разработать соответствующие меры. И только для этого требуется стратегическое планирование.

2. Методология формирования стратегических планов производственных предприятий на основе системного подхода

В работе уточнены сущность и понятие стратегического планирования и выявлена его базовая роль в системе принятия решений в малых предприятий. Стратегическое планирование принципиально отличается от долгосрочного планирования и должно содержать качественные изменения в организации в зависимости от изменения внешней и внутренней среды с целью приспособления к ним. Не долгосрочность планов, а именно качественные изменения являются главным критериальным фактором отнесения планов к стратегическому планированию. Эти планы могут совпадать по времени. Но по существу отличаться. Если за плановый период предполагается существенная (качественная для организации) перестройка, то такой план должен называться стратегическим, если нет, то просто долгосрочным. Стратегический план должен учитывать угрозы постоянного изменения или отклонения различных факторов производства и внешней среды от принятых в плановых расчетах. Например, изменение одного и того же фактора внешней среды для крупных организаций не существенно, то для малых предприятий практически все изменения внешней среды существенно влияют на содержание планового процесса. По существу и в практической деятельности можно утверждать, что любой план малого предприятия несет признаки стратегического плана.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии будущих управленческих решений. Его задача -организационная - обеспечить будущие нововведения и изменения в организации упреждающе и в достаточной степени обеспечения роста эффективности. Оно должно обеспечивать высшему руководству информацию для принятия решений и тем самым способствует снижению риска при принятии этих решений. Реальный процесс управления начинается со стратегического планирования (разработка идеи, миссии организации -качественная постановка цели деятельности), т.к. оно обеспечивает основу для всех последующих текущих управленческих решений.

Автор считает, что в основе процесса стратегического планирования организации должна лежать методология системного подхода в области повышения эффективности организации. Системные основы стратегического менеджмента промышленного предприятия должны опираться на понятие организации как производственной системы, развивающейся во времени.

Системный подход - это методология конструирования новых будущих производственных систем на основе качественного анализа их будущих функций и непротиворечивости достижения. По существу использование системного подхода при стратегическом планировании - это познание будущего состояния, определение истинности целей деятельности человека, познание будущего состояния производственных систем. При этом глубина познания будущего определяется теми же факторами, о которых было сказано при рассмотрении системного анализа как метода познания. Но методология системного подхода повернута наоборот - от познания прошлого к познанию будущего.

Но будущего не существует. Проверить реальность знаний о будущем «на практике» невозможно. Оно создается секундой за секундой, событие за событием. Но с другой стороны практика деятельности человека показывает, что, в общем, процесс познания будущего в виде планирования производства происходит довольно успешно.

Можно сформулировать следующее определение системы, опираясь на методологические позиции системного подхода. Система - это такая совокупность составных элементов, совместное функционирование которых в новой конфигурации взаимодействия создает новое качество, не сводимое к качествам составных элементов. В производственной системе возникает новая организация технологических и управленческих процессов.

Вследствие особенностей познания будущего с целью принятия решений в условиях постоянной ограниченности основных ресурсов и, главное, - времени принятие решений о будущем развитии систем принятие решений всегда происходит в условиях неполного знания о будущем или что то же самое, в условиях неопределенности. Поэтому все стратегические планы развития производства происходят несколько стадий, которые последовательно уточняют цели и процессы достижения целей.

Системный подход центральной проблемой имеет исследование будущей экономической системы как целого. Такие принципы научного познания как восхождение от абстрактного к конкретному, единство анализа и синтеза, логического и исторического, отделение главного от второстепенного - все это проявления системного подхода. Предпосылкой появления системного подхода стала проблема принятия решений в условиях задачи организации в будущем сложных объектов, в том числе таких которые имеют нечеткие границы. Системный анализ так же решает проблемы требующие увязывания разных по качеству задач - экономических технологических социальных производственных технологических и т.д.

Системный подход к стратегическому плану предполагает итерационное проектирование будущего. Объективность будущего знания определяется

ю

непротиворечивостью рассуждений о комбинировании составных элементов будущей системы, то есть объективность определяется путем рассуждений: теория, пример, анализ, гипотеза. В результате процесса организации -процесса согласования в пространстве и во времени использования всех видов ресурсов мы должны видеть в этой организации главные элементы, понимать действительность по главным элементам, видеть сущность новой производственной системы или существующей организации в новой для нее внешней ситуации. Процесс создания будущего происходит от общего к частному. Детализация проектов происходит по мере осознания или понимания ЛПР технологии достижения цели, которой раньше не существовало.

Таким образом, стратегическое планирование является инструментом упреждающего понимания перспектив развития организации и предупреждающей выработке мер по разработке эффективного и долгосрочного пути развития организации.

Содержание основных компонентов стратегического планирования включает:

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ. Как правило, миссия дается в виде качественной постановки.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи отражать разный иерархический и временной уровень видения будущего. Цели - являются промежуточным фактором между стратегическим планом и задачами. При этом цели высшего уровня организации расписываются как задачи для нижележащих уровней фирмы.

3. Анализ и оценка динамики внешней и внутренней среды. Анализ сред обычно считается исходным процессом стратегического управления и является результатом системного анализа деятельности фирмы.

Каждая организация как экономическая система осуществляет как минимум три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход).

В структуре стратегического планирования важнейшим блоком является блок анализа среды. Анализ среды предполагает изучение состояния и динамики трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она

и

успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. При этом часто эти негативные факторы возникают случайно.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадровый потенциал, организация управления, финансы, маркетинг, организационная структура и т.п.

Анализ среды - изменений в технологиях, демографии, культуре, экономике и государственной политике - необходим для идентификации и рассмотрения представляющих с точки зрения организации возможности или угрозы текущих и потенциальных тенденций и событий. Анализ влияния состоит в систематической оценке воздействий и неотложности тенденций и событий, лежащих в основе каждой стратегической неопределенности.

3. Основные методические положения формирования системы стратегического планирования с учетом моделирования угроз в будущем

Теоретически управление организацией должно происходить в соответствии с объективными законами окружающей среды, внутренней динамики самой системы. Однако реальное познание этих законов лицом, принимающим решение, не всегда адекватно вследствие неполного знания, отсутствия времени или доминирования личных интересов, эмоций, желаний.

При этом, учитывая принципиальную неопределенность и невозможность «полного» познания будущего, автор считает необходимым при организации проведения работ создания стратегического плана ввести этап выявления и прогнозирования последствий влияния негативных факторов - угроз (искусственных диверсий, которые моделируют проявления этих факторов в будущем) на промежуточных этапах достижения цели стратегического плана {диверсионный анализ). Этим можно проверить устойчивость стратегического плана на процесс достижения стратегических целей. Этот этап можно назвать так же анализом чувствительности стратегического плана к угрозам.

Одним из методов стратегического планирования можно назвать метод скользящего плана. Когда, оценивая будущее движение всех охватываемых факторов производства в их динамике, ЛПР может на основании результатов диверсионного анализа предприятия принять решение о прекращении реализации уже действующего плана (на полпути к его окончанию) и перейти к новому стратегическому плану.

Анализ влияния состоит в систематической оценке воздействий и неотложности принятия решений учета тенденций и событий, лежащих в основе будущей стратегической неопределенности. Сценарный анализ как способ проверки различных предложений о будущем включает в себя построение двух или трех правдоподобных сценариев, разработку для каждого

из них адекватной стратегии, оценку вероятности осуществления сценариев и оценку результирующих стратегий.

Ключевой результат внешнего анализа - определение стратегических неопределенностей и выявления угроз для данного производства. Анализ влияния и сценарный анализ - вот два инструмента, при помощи которых из неопределенности рождается стратегия компании. Анализ влияния - оценка относительной значимости стратегических неопределенностей. Сценарный анализ - создание сценариев будущих событий и их применение для разработки и оценки стратегий.

Сценарный анализ как способ проверки различных предложений о будущем включает в себя построение двух или трех правдоподобных сценариев, разработку для каждого из них адекватной стратегии, оценку вероятности осуществления сценариев и оценку результирующих стратегий.

Ключевой результат внешнего анализа - определение стратегических неопределенностей. Анализ влияния и сценарный анализ - вот два инструмента, при помощи которых из неопределенности рождается стратегия компании. Анализ влияния - оценка относительной значимости стратегических неопределенностей. Сценарный анализ - создание сценариев будущих событий и их применении для разработки и оценки стратегий.

Типичный внешний анализ приводит к появлению десятков стратегических неопределенностей. Одна из основных целей внешнего анализа - ранжирование стратегических неопределенностей и определение возможностей управления ими в будущем. Проблема состоит в том, что количество стратегических неопределенностей исчисляется десятками, а неопределенностей второго порядка - намного больше. Собирать и анализировать информацию по ним можно до бесконечности и тратить на это ресурсы.

Любая стратегическая неопределенность предполагает наличие тенденций или событий, оказывающих влияние на существующие или потенциальные товары/услуги предприятия. Влияние стратегической неопределенности зависит от того, какое значение имеет затрагиваемая ее конкретная бизнес-единица предприятия (фирмы). Одни бизнес-единицы могут иметь большое стратегическое значение, другие - небольшое.

Для учета неопределенностей необходимо применять новые подходы к разработке стратегий. Необходимо использовать сценарный анализ.

Сценарии - это способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых, к тому же влияющих друг на друга тенденций и событий. Группирование множества данных в два - три обобщенных сценария существенно облегчает проведение предметного анализа.

Сценарии помогают в борьбе с неопределенностью. Вместо дополнительного сбора информации принимается некоторая вероятность осуществления конкретного сценария. При этом следует учитывать, что в действительности ситуация может развиваться совершенно иначе.

Иногда сценарии полезно строить на базе возможных результатов: оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного.

Пессимистичный сценарий нужен, чтобы проверить существующие предположения и планы. Оптимальное число сценариев — два - три.

Идентификация сценариев позволяет связать их со стратегиями, как с текущими, так и с новыми, альтернативными. Стратегия для оптимистического сценария предусматривает агрессивную политику, связанную с наращиванием производства и созданием прочной рыночной позиции. Пессимистические сценарии обычно подразумевают отказ от инвестиций и удержание цен на прежнем уровне.

На завершающем этапе сравниваются возможные результаты каждой стратегии в условиях того или иного сценария. Что произойдет, если фирма будет осуществлять разработанную для оптимистического сценария стратегию, а ситуация будет развиваться по пессимистическому? Такое сравнение позволяет оценить риски каждого из стратегических вариантов. Определение вероятности каждого сценария и количественные оценки рисков позволяют оценить ожидаемую стоимость каждой стратегии.

Для ускорения процесса разработки сценариев развития и выбора стратегии необходима четкая систематизация существующих рисков.

Анализ литературных источников позволил выявить и классифицировать более 150 рисков. Основные из них приведены в табл. 1 и на рис. 1.

Таблица 1. Перечень основных рисков предприятия для учета в стратегическом планировании

Тип риска Мероприятия по снижению риска

1. Природно-естественные риски Риски, связанные с проявлением стихийных сил природы

2. Экологические риски Риски, связанные с загрязнением окружающей среды

3. Политические риски Связаны с политической ситуацией в стране и деятельностью государства. Возникают при нарушении условий производственно-торгового процесса по причинам, непосредственно не зависящих от хозяйствующего субъекта

4. Транспортные риски Риски, связанные с перевозками грузов транспортом

5. Имущественные риски Потери имущества

6. Производственные и технологические риски Внедрение новой техники Внедрение новой технологии (новизна технологии) Повышение затрат на производство

7. Торговые риски Риски, связанные с убытком по причине задержки платежей, отказа от платежа

8. Маркетинговые риски Риски, связанные со сбытом продукции

Природно - Экологические Политические Транспортные Коммерческие Маркетинговые Внутренние Юридически

естественные риски риски риски риски риски социально- е риски

риски (3) (40) (6) (50) (26) психологические (5)

(5) риски (7)

Имущественные Производственные и Торговые риски Финансовые

риски технологические риски (3) риски

(6) (20) (21)

Внешняя ср' да Рис. 1 Классификация рисков (обобщенная схема).

4. Концепция перспективного организационного развития малого предприятия с учётом проведения упреждающего диверсионного анализа

В диссертационной работе на примере конкретного объекта изучения -предприятия - представлена подробная модель предприятия, как социально-технической системы, с учетом воздействия типовых и специфических рисков (стратегических неопределенностей) с указанием количества, принятых в расчете (см. рис.3).

Особенностью данного метода является работа по упреждению возможных сбоев в работе организации, за счет гипотетических прогнозов по принципу «что надо делать, чтобы произошло данное событие».

Ниже приведена методика проведения диверсионного стратегического анализа на предприятии. Она включает следующие этапы.

1. Постановка задачи

1.1. Формулировка задачи

Записать условие исходной задачи по схеме:

Дана....(указать, техническая или природная) система.... (указать название и, если возможно, основную функцию).

Необходимо найти и устранить возможность появления чрезвычайных ситуаций, вредных и нежелательных явлений, связанных с данной системой.

1.2. Преобразование задачи в «диверсионную».

Записать условие диверсионной задачи по схеме:

Дана....(указать, техническая ши природная) система.... (указать название и, если возможно, основную фунщию).

Необходимо создать возможность появления чрезвычайных ситуаций, вредных и нежелательных явлений, связанных с данной системой.

2. Построение модели системы

2.1. Систематизировать информацию о системе:

2.1.1. Выполнить рисунок-эскиз системы, назвать обозначенные на нем элементы (подсистемы), описать связь между ними в статике и при работе системы;

2.1.2. Перечислить системы, с которыми данная взаимодействует, в том числе и окружающую среду, а также надсистему, куда данная система входит.

2.2. Начать построение диаграммы Исикавы, обозначив на ней известные чрезвычайные ситуации, вредные и нежелательные явления, связанные с системой.

2.3. Составить список основных параметров нормального функционирования системы. Результаты занести на диаграмму Исикавы.

2.4. Провести функциональный анализ системы - построить совмещенное дерево полезных и вредных функций. Результаты занести на диаграмму Исикавы.

2.5. Рассмотреть чрезвычайные ситуации, вредные и нежелательные явления, характерные для систем данного или близкого типов, определить возможность их реализации. Результаты занести на диаграмму Исикавы.

2.6. Рассмотреть типовые способы вредных воздействий на человека, технические и природные системы, определить возможность и условия их реализации. Результаты занести на диаграмму Исикавы.

2.7. Рассмотреть типовые результаты вредных воздействий на человека, технические и природные системы, определить возможность и условия их реализации. Результаты занести на диаграмму Исикавы.

2.8. Рассмотреть возможность появления нежелательных положительных обратных связей, возникновения цепных реакций на какие-то изменения в системе. Результаты занести на диаграмму Исикавы.

2.9. Рассмотреть сценарии развития аварий на разных стадиях жизненного цикла изделия; определить возможность и условия их реализации. Результаты занести на диаграмму Исикавы.

3. Исследование ресурсов системы

3.1. Рассмотреть типовые опасные зоны ("болевые точки" и "опасные места") системы и типовые опасные моменты в жизни системы. Определите возможность возникновения в этих зонах в эти моменты вредных явлений и условия их реализации. Результаты занести на диаграмму Исикавы.

3.2. Рассмотреть ресурсы системы, выявить те из них, которые способны обеспечить появления вредных явлений. Определите возможность и условия реализации вредных явлений за счет ресурсов. Результаты занести на диаграмму Исикавы.

3.3. Рассмотреть источники повышенной опасности, выявить те из них, которые имеются в системе и способны обеспечить появления вредных явлений, определите возможность и условия реализации вредных явлений. Результаты занести на диаграмму Исикавы.

3.4. Рассмотреть какие полезные потоки вещества, энергии и информации проходят через систему, какие нарушения этих потоков могут возникнуть и какие вредные явления они способны вызвать. Результаты занести на диаграмму Исикавы.

3.5. Рассмотреть какие вредные потоки имеются или могут возникнуть в системе, какие вредные явления они способны вызвать. Определите условия реализации выявленных вредных явлений. Результаты занести на диаграмму Исикавы.

4. Поиск вредных эффектов

4.1. Рассмотреть таблицы и указатели физических, химических, геометрических, психологических эффектов, выявить те из них, которые, в принципе, могли бы быть реализованы в данной системе и обеспечить вредное явление. Определите условия реализации выявленных вредных явлений. Результаты занести на диаграмму Исикавы.

4.2. Рассмотреть список типовых ошибок в развитии технических систем, выбрать те из них, которые, в принципе, могли бы быть реализованы в данной системе и обеспечить вредное явление. Определите условия реализации выявленных вредных явлений. Результаты занести на диаграмму Исикавы.

4.3. Рассмотреть список типовых причин вредных эффектов, выбрать те из них, которые, в принципе, могли бы быть реализованы в данной системе и

обеспечить вредное явление. Определите условия реализации выявленных вредных явлений. Результаты занести на диаграмму Исикавы.

5. Усиление вредных явлений

5.1. Рассмотреть список типовых способов усиления вредных явлений, выбрать те из них, которые, в принципе, могли бы быть реализованы в данной системе и обеспечить вредное явление. Определите условия реализации выявленных вредных явлений. Результаты занести на диаграмму Исикавы.

5.2. Для усиления вредных явлений использовать инструментарий ТРИЗ. Результаты занести на диаграмму Исикавы.

6.Маскировка вредных явлений

6.1. Рассмотреть список типовых способов маскировки вредных явлений, и возможность их приложения к явлениям, выявленным на предыдущих этапах. Определите условия их реализации. Результаты занести на диаграмму Исикавы.

6.2. Рассмотреть возможность решения задач по выявлению замаскированных вредных эффектов и явлений с помощью методики решения исследовательских задач. Результаты занести на диаграмму Исикавы.

7.Анализ выявленных вредных явлений

7.1. Определить, какие из выявленных вредных эффектов имеют место в реальности.

7.2. Оценить для каждого эффекта вероятность его проявления, степень опасности, нежелательности.

7.3. Исследовать построенную диаграмму Исикавы, отражающую все вредные эффекты, вероятности их проявления, степень нежелательности и опасности.

8.Устранение вредных эффектов

8.1. Определить «первичные» вредные эффекты, причины кризисов, нежелательные обратные связи, рассмотреть возможность их устранения с использованием типовых средств предотвращения.

Сформулировать и решить задачи по предотвращению вредных явлений или по устранению или компенсации их последствий.

8.2. Выявить причины появления вредных эффектов, рассмотреть мероприятия по устранению этих причин.

На основании методики проведения диверсионного стратегического анализа разработан алгоритм (рис. 2).

Этапы алгоритма

1. Формулировка задачи

2. Преобразование условий задачи

3. Анализ системы

4. Паспортизация ре рурсов системы

■ ■

5. Поиск вредных эффектов по фондам

6. Поиск вредных эффектов методом _прогноза_

7. Поиск новых .решений

8. Поиск возможностей усиления вредных _эффектов_

9. «Маскировка» вредных явлений

10. Анализ выявленных вредных эффектов

11. Устранение вредных эффектов

£

12. Анализ, обобщение результатов

13. Оценка экономической выгоды

Рис. 2. Алгоритм проведения диверсионного стратегического анализа (сокращенный вариант)

В диссертационной работе был проведен диверсионный стратегический анализ компании «Спектриз».

Эта малое предприятие, работающее на рынке типографском рынке малого города Арсеньева Приморского края.

Модель его производственной деятельности с учетом взаимодействия с внешней средой показана на рис. 3.

На основе показанной выше методики рассчитан ущерб, от реализации потенциальных угроз, который оценивался с точки зрения работоспособности организации в целом. В качестве основного критерия использовалась оценка максимального ущерба.

Модель организации как социотехнической системы

Имущественные Производственные и Торговые риски Финансовые

риски технологические риски риски

Природно -естественные рисхи_

Экологические риски

Политические

Транспортные

Коммерческие риски

Маркетинговые риски

Внутренние социально-психологические риски

Юридиче ские

Внешняя среда

Техпроцесс

Поиск Прием заказа Изготовление Утверждение Вывод J Покупка Печать Резка и упаковка Доставка

заказчика макета макета пленок бумаги и готовой продукции товара и

монтаж продукции получение

пленок гонорара

Внутренняя среда организации

Возможные диверсии и сбои на этапе поиска Заказчика

Возможные диверсии и сбои на этапе приема Заказа на продукцию

Возможные диверсии и сбои на этапе изготовления макета

Возможные диверсии и сбои на этапе утверждения макета

Возможные диверсии и сбои на подготовительном этапе (вывод пленок)

Возможные диверсии и сбои на подготовительном этапе (покупка бумаги и монтаж пленок)

Возможные диверсии и сбои на основном этапе (печать

готовой продукции)

Возможные диверсии и сбои на

заключительном этапе (резка и упаковка продукции)

Возможные диверсии и сбои на этапе доставки товара и получения гонорара

Рис. 3 Модель организации как социотехнической системы

В результате анализа внешних (более 170) и внутренних факторов (более 200) были выявлены наиболее опасные сбои и действия, которые могут причинить максимальный ущерб компании (перечень представлен ниже). Перечень наиболее опасных действий и сбоев в организации:

1. Пожар

2.Диверсии:

2.1. Поджог

2.2. Заражение ртутью помещения

2.3. Отравление персонала

2.4. Нападение на персонал

2.5. Нападение на руководителей

2.6. Порча транспорта

2.7. Ложная установка взрывного устройства и сообщение об этом в ГОВД, МЧС

2.8. Компьютерные вирусы

2.9. Разрушение оборудования (станков, ЭВМ, транспорта)

2.10. Порча пластин

2.11. Порча пленок

2.12. Подмена реактивов (замена серной или другой кислотой)

3. Перенапряжение технических систем

3.1. Перегрузка основного оборудования (печатного станка)

3.2. Перегрузка ЭВМ.

4. Перенапряжение технологической системы 4.1. Основная нагрузка ("уязвимые места"):

4.1.1. Дизайн

4.1.2. Заключительные операции (резка и упаковка)

5. Другие сбои:

5.1. Кража имущества

5.2. Броски напряжения в сети для ЭВМ

5.3. Отключение электричества

5.4. Отказ от сотрудничества фирм - посредников (очень высокая степень зависимости)

5.5. Отказ от сотрудничества фирм - поставщиков (очень высокая степень зависимости)

5.6. Отсутствие сырья

5.7. Забастовка персонала

5.8. Эпидемия (Болезнь персонала)

5.9. Порча готовой продукции при транспортировке к заказчику.

На рис. 3 представлена полная модель предприятия в упрощенном виде. В диссертационной работе подробно рассматривался каждый элемент технологической схемы предприятия.

Особо рассмотрен каждый элемент полной модели организации (за основу взяты блоки рис. 3.), с точки зрения возникновения угроз внешней и внутренней среды и их нейтрализация.

Каждый блок рис. 3 рассматривался как самостоятельная единица для анализа. Общий объем документа диверсионного стратегического анализа -схема из 40 листов формата А4.

Автором был приведен сравнительный анализ основных показателей деятельности предприятия до проведения анализа и после разработки и внедрения антикризисных мероприятий.

Сравнительный анализ основных социально-экономических показателей деятельности предприятия до и после проведения анализа (через два года) представлен в таблице 2.

Таблица 2. - Сравнительный анализ основных социально-экономических показателей деятельности предприятия до и после проведения анализа (через два года).___

Основные показатели До анализа После анализа

Валовый доход, в год, млн. руб. 1,5 12

Прибыль в год, руб. 12000 2200000

Себестоимость, в процентном отношении к стоимости продукции 80% 60%

Годовой фонд оплаты труда, руб. 288000 1800000

Сумма средств, вкладываемых в ремонт, ежегодно, руб. 15000 150000

Сумма средств, вкладываемых в модернизацию оборудования, ежегодно, в руб. 30000 1 млн.

Количество вновь созданных рабочих мест 8 24

Срок окупаемости издательских проектов год 3-4 месяца

Сумма банковских кредитов, в год, в руб. 15000 900000

Налоги в местный бюджет, ежегодно, руб. (без учета налогов в федеральный и краевой бюджеты) 5000 161000

Отчисления во внебюджетные фонды (пенсионный, социальный), руб. 110880 640800

III. СПИСОК РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Основное содержание диссертационного исследования и его результатов отражено в 10 научных работах автора:

Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК: 1. Соболев, М.В. Диверсионный стратегический анализ как инструмент выживания предприятий малого и среднего бизнеса / М.В. Соболев // Российское предпринимательство. - 2009. - № 11 (выпуск 2). - С. 46 - 48 (0,2 п.л.).

Прочие публикации:

2. Соболев, М. В. Стратегическое управление как основа успешного функционирования предприятий / М.В. Соболев // Надежность и эффективность процессов машиностроительного производства: сб. науч. трудов. Вып. 1. - Владивосток: Изд-во ДВГТУ, 1999. - С. 145 - 148 (0,2 п.л.).

3. Соболев, М.В. Экспресс-подготовка менеджеров в российских условиях / М.В. Соболев // Актуальные вопросы менеджмента в России и США. Аспекты преподавания и исследования: материалы международной конференции. Владивосток, 11-12 февраля 1999 г. - Владивосток: Изд-во ДВГТУ, 1999. - С. 164 - 165 (0,2 пл.).

4. Соболев, М.В. Базы данных «Стратегическое управление» / М.В. Соболев // Научно-техническое и экономическое сотрудничество стран АТР в XXI веке: материалы Второй международной научной конференции творческой молодежи. Хабаровск, 16 - 17 марта 2001 г. - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001. - Т. 1. - С. 148 - 149 (0,1 п.л.).

5. Соболев, М.В. Стратегическое управление и маркетинговая разведка / М.В. Соболев // Научно-техническое и экономическое сотрудничество стран АТР в XXI веке: материалы Второй международной научной конференции творческой молодежи. Хабаровск, 16-17 марта 2001 г. - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2001.-Т. 1.-С. 150(0,1 п.л.).

6. Соболев, М.В. Алгоритмы стратегического планирования / М.В. Соболев // Труды дальневосточного государственного технического университета: сб. науч. труд. - 2003. — Серия экономическая. - Вып. 133. - С. 46-47 (0,2 пл.).

7. Соболев, М.В. Особенности обучения и подготовки менеджеров в России / М.В. Соболев // Труды дальневосточного государственного технического университета: сб. науч. труд - 2003. - Серия экономическая. -Вып. 133. - С. 48-49 (0,2 пл.).

8. Соболев, М.В. Снижение стратегических неопределенностей при создании предприятий / М.В. Соболев // Проблемы развития промышленного производства. - Владивосток: Изд-во ДВГТУ, 2004. - С. 234 - 236 (0,2 пл.).

9. Соболев, М.В. Проблемы повышения конкурентоспособности муниципального образования / М.В. Соболев // Пути повышения эффективности муниципальной власти в управлении социально-экономическим развитием Дальнего Востока и Севера: материалы Всемирной научно-практической конференции. Владивосток, 11 марта 2004 г. - Владивосток, ПИППККГС, 2004. - С. 5 - 6 (0,2 пл.).

10. Соболев, М.В. Способы повышения конкурентоспособности в рамках стратегического развития муниципального образования / М.В. Соболев // Социально-экономическое развитие малых городов Приморского края: настоящее и будущее: материалы первой научной конференции студентов и молодых ученых. Арсеньев, 07 апреля 2004 г. - Арсеньев: филиал ИМБ ДВГУ г. Арсеньева, 2004. - С. 9 - 10 (0,2 пл.).

Соболев Михаил Викторович

ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ РИСКОВ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ (НА ПРИМЕРЕ ТИПОГРАФСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ)

Специальность 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством: предпринимательство

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Подписано в печать 16.11.09. Формат 60x84/16 Печать офсетная. Усл. печ. л. 1,5 Тираж 100 экз. Заказ № 1878

Отпечатано в типографии ВГУЭС 690600, Владивосток, ул. Державина, 57