Предпринимательская деятельность в сфере консалтинговых услуг тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Предпринимательская деятельность в сфере консалтинговых услуг"

На правах рукописи

ЖЕЛОНКИНА АННА СЕРГЕЕВНА

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ В СФЕРЕ КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ

Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством

(специализация - 10. Предпринимательство. Область исследования - 10.1 «Развитие методологии и теории предпринимательства; разработка методики организации предпринимательской деятельности в различных формах предпринимательства)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва, 2004

Работа выполнена на кафедре Предпринимательства Государственного университета управления.

Научный руководитель: доктор экономических наук,

профессор Масленников В.В.

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор

Журавлев Алексей Александрович

кандидат экономических наук, Сувернева Елена Борисовна

Ведущая организация: ОАО "ИКГ "РОЭЛ Консалтинг"

Защита диссертации состоится «29» сентября 2004 г. в 14 часов на заседании диссертационного совета К 212.049.04- в Государственном университете управления по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, 99,

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления.

Автореферат разослан «/¿У » ОЗГУСГА 2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, к.э.н., доцент

V Волкова Н.А.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Непрерывное организационное обновление субъектов рыночной экономики (компаний, фирм, предприятий) во всем мире стало законом их каждодневного существования. Например, в США в 50-е годы оно происходило раз в 14-16 лет, в 70-ые - раз в 5-6 лет, в конце 80-х - в 2-3 года, в начале 90-х - не реже 1 раза в

год1.

Еще более быстрыми темпами реструктуризацию деятельности приходится проводить организациям российской экономики. Предпринимательские организации неоднородны и представляют организации с разными интересами, потенциалом и целями развития, постоянно сталкиваются с проблемами развития своего бизнеса: выбором оптимальной оргструктуры и стратегии поведения на рынке, поиском необходимых ресурсов, урегулированием отношений со структурами власти, конкурентами, потребителями; наймом компетентных кадров, проблемой повышения их профессионализма и мотивации и т.д.

Сейчас, как никогда остро, стоит проблема разработки организационных и управленческих технологий, позволяющих лидерам предпринимательства прогнозировать проблемы в развитии своего бизнеса и находить лучшие решения для их эффективного преодоления. В этом отношении внешние ресурсы консультантов обеспечивают фирме существенные конкурентные преимущества в рыночных условиях. Роль и поддержка развития бизнеса профессиональными консультантами недостаточно изучена с точки зрения закономерностей формирования и перспективы роста.

Российские компании все чаще прибегают к услугам консультантов. Причин оживления рынка консалтинговых услуг несколько:

1) передача управления компаниями от собственников, создавших бизнес, в руки профессиональных менеджеров. Новым владельцам и управляющим необходимо в короткий срок получить объективную картину происходящего в компании, проанализировать систему стратегического управления, маркетинг, финансы, выяснить, все ли в порядке с персоналом, быстро и квалифицированно навести порядок;

2) приток в Россию иностранного капитала, вслед за ним и иностранных консультационных компаний, на долю которых сегодня приходится 60-70% объема услуг российского рынка управленческого консультирования;

1 Вильховченко Э,- Новое в культуре труда, производи ил, компании. К социальным и гуманистическим ориентирам экономики. - МЭиМО, 199 "ЧАЯ 1

БИБЛИОТЕКА }

3) постепенный выход российской экономики из кризиса и необходимость решения задач посткризисного периода (развитие обрабатывающих отраслей, обновление производственных мощностей, реструктуризация и т.д.);

4) появление большого числа специалистов-практиков, готовых передавать свои знания и перейти в разряд консультантов. Как правило, они выходят на рынок в качестве независимых консультантов или формируют свои команды. Иногда от крупных консультационных компаний "отпочковываются" молодые сильные консультанты с сильными амбициями и организуют собственные фирмы.

Процесс стремительного роста рынка консалтинговых услуг приводит к тому, что конкуренция в этой сфере экономики усиливается, приобретая все более жесткие формы. Несмотря на молодость рынка консалтинговых услуг в России (около 15 лет) и недостаточную его развитость, в настоящее время созданы все предпосылки для перехода на новые организационно-экономические механизмы работы консалтинговых организаций с клиентскими организациями.

Предпринимательский подход клиентской организации к работе с консультантом состоит в умении получить и эффективно использовать знания консультантов-экспертов по таким вопросам, как управление финансами, стратегическое управление, совершенствование системы управления, оптимизация организационно-функциональной структуры, сопровождение инвестиционных проектов, маркетинг, реструктуризация и реформирование, антикризисное управление и т.д. Тем самым предприниматель может принимать стратегические решения и, одновременно, пропускать через себя большой объем знаний консультанта-эксперта.

Степень разработанности проблемы. В настоящее время активно ведется исследование проблем формирования и развития рынка консалтинговых услуг. Вопросы развития предпринимательской деятельности в сфере консалтинговых услуг получили освещение в работах следующих ученых, внесших существенный вклад в развитие теории консалтинга: Чакыров К., Рапопорт В. Ш., Юксвярав Р. К., Хабакук М. Я., Лейманн Я. А., МакЛеннан Н., Блинов А. О., Алешникова В. И., Посадский А. П., Милан Кубр, Майстер Дэвид, Красов-ский Ю. Д., Йохен Тепфер, Зинченко М. В., Зволев П. Н., Е. Деева, Гончарук В. А., В. С. Дудченко, Алан Купер и др.

Научный анализ опубликованных работ показал, что вне исследования остаются вопросы взаимодействия консалтинговой организации с предпринимателями малого и среднего бизнеса, испытывающими наибольшую потребность в консалтинговых услугах. Кроме того, недостаточно эффективно решаются проблемы мотивации персонала консалтинговой организации.

Указанные моменты и определили основную предметную часть настоящего диссертационного исследования.

Методической основой диссертационной работы является системный подход к анализу объекта исследования.

Цель исследования: выявить особенности и пути совершенствования механизма функционирования предпринимательских организаций в сфере управленческого консалтинга.

Главной задачей диссертационного исследования является проведение анализа и оценка вариантов организации деятельности профессиональных консультантов при взаимодействии с различными группами предпринимателей (в различных отраслях и сферах деятельности, различного масштаба деятельности и т.п.), а также разработка рекомендаций по исследованию новых технологий деятельности консультантов.

Задачи исследования:

1. Проанализировать динамику и структуру рынка консалтинговых услуг, сделать выводы об основных тенденциях и перспективах его развития.

2. Исследовать объективные факторы, влияющие на современный уровень развития предпринимательства в сфере управленческого консалтинга.

3. Определить требования к организации работы консультанта-предпринимателя.

4. Выявить эволюцию развития форм и методов организации предпринимательской деятельности консалтинговых организаций.

5. Обосновать рекомендации по совершенствованию механизма функционирования консалтинговых организаций, направленные на повышение эффективности их работы.

Объектом исследования являются российские консалтинговые организации, оказывающие услуги предпринимателям, действующим в различных отраслях и сферах экономики.

Предмет исследования - процесс взаимодействия предпринимательской организации в сфере управленческого консалтинга с партнерами и клиентами.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке теоретических и методических положений, определяющих формирование качественной работы консалтинговой организации с клиентом, а также в разработке методики оценки результативности деятельности консалтинговой организации в целом, ее работы по конкретному проекту с клиентом, а также эффективности использования клиентом результатов консалтингового проекта.

Наиболее существенные результаты и научная новизна диссертационной работы:

1. Уточнено содержание понятия консалтинговой услуги.

2. Определена роль управленческого консалтинга в развитии предпринимательской деятельности в условиях «новой» экономики.

3. Исследовано влияние управленческого консалтинга на повышение конкурентоспособности российских предпринимателей.

4. Обоснованы подходы к организации работы консалтинговой организации, основанные на процессном подходе и проектном управлении.

5. Разработаны рекомендации по использованию стратегического партнерства консалтинговой организации, включающего партнерство консалтинговой организации с клиентом, а также между консалтинговыми организациями.

6. Изложены особенности материальной мотивации персонала консалтинговой организации направленной на повышение результативности работы по консалтинговому проекту.

7. Разработана методика оценки эффективности предпринимательской деятельности в сфере управленческого консалтинга.

8. Предложены рекомендации по организации процесса взаимодействия консалтинговой организации с коллективом предпринимательской организации на основе клиент-ориентированной стратегии.

Теоретическая значимость исследования состоит в том, что основные выводы и рекомендации могут быть использованы для совершенствования методической базы выполнения консалтинговых проектов.

Практическая значимость состоит в том, что полученные результаты могут найти применение в организации деятельности субъектов предпринимательства в сфере консалтинга. Отдельные положения диссертации могут быть реализованы в деятельности аудиторских компаний. Кроме того, результаты диссертационного исследования могут быть использованы предпринимательскими организациями всех сфер деятельности в работе служб внутреннего консалтинга, а также при взаимодействии с консалтинговыми организациями.

Апробация и внедрение результатов исследования.

1. Основные положения диссертации используются в части организации клиен-тоориентированной деятельности при разработке следующих проектов: комплексное реформирование деятельности в сфере туризма и формирование стратегии развития группы компаний «Металлик».

2. Отдельные положения диссертации используются в практической деятельности консалтинговой компании ИГК «Роэл Консалтинг» в части расчета стоимости услуг консультантов в зависимости от загрузки в различных проектах.

3. Материалы диссертации используются кафедрой Предпринимательства ГУУ в преподавании учебной дисциплины «Основы предпринимательства».

4. Основные положения и выводы диссертационной работы докладывались на следующих конференциях: 10-м Всероссийском студенческий семинаре «Проблемы управления» (Москва, ГУУ, 2002 г.), 7-ой международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления - 2002» (Москва, ГУУ, 2002 г.), 8-ой международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы - 2003» (Москва, ГУУ, 2003 г.), 18-й Всероссийской студенческой конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления» (Москва, ГУУ, 2003 г.).

Апробация и внедрение результатов исследования подтверждены соответствующими справками о внедрении.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, приложений и списка литературы.

Работа содержит 213 страниц, 31 рисунок, 23 таблицы и 13 приложений.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, сформулированы цель и основные задачи, определены теоретико-методологические основы, предмет и объект исследования, отражены научная новизна результатов и практическая значимость исследования.

В первой главе "Характеристика предпринимательской деятельности в сфере консалтинговых услуг" показано, что организациям российской экономики приходится идти быстрыми темпами по реструктуризации своей деятельности с целью адаптировать свое развитие к изменяющимся новым рыночным условиям. При этом российские компании все чаще прибегают к услугам консультантов.

Обобщая множество подходов к управленческому консультированию (табл. 1), можно сформулировать следующее определение консалтинга: консалтинг - вид предпринимательской деятельности консультантов, т.е. профессионально подготовленных специалистов, которые помогают клиенту (частному лицу или организации) найти наиболее эффективную стратегию и тактику поведения на рынке, приводящие к улучшению результатов его деятельности.

При этом консультант анализирует ситуацию, в которой находится клиент, даёт рекомендации, как решить стоящие перед ним задачи, помогает в реализации выбранного пути развития. Исходя из этого, можно выделить основные признаки управленческого консалтинга:

1) представляет собой профессиональную деятельность;

2) направлен на диагностику, анализ и практическое решение проблем;

3) используется руководителями организаций и менеджерами высшего звена;

4) проводится на возмездной основе;

5) позволяет внедрить достижения науки и передового опыта, т.е. способствует развитию экономики;

Консалтинг, как вид предпринимательской деятельности, включает три составляющих: консультанта, клиента и продукт.

табл. 1. Характеристика содержания понятия управленческого консультирования в экономической литературе

№ п/п Определение Источник

1. Управленческое консультирование - высококвалифицированная помощь руководителям, направленная на повышение работы организации, которая оказывается независимыми (не входящими в состав организации) экспертами, специализировавшимися в определенной области. Чакыров К. Управленческое консультирование - организация процесса. - София, 1986

2. Управленческое консультирование - разновидность экспертной помощи руководителям организации в деле решения задач перестройки управления в изменяющихся внешних и внутренних условиях. Рапопорт В. Ш. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. - М.: Экономика, 1998.

3. Управленческое консультирование - это деятельность и профессия, его содержанием является помощь руководителям в решении их проблем и во внедрении достижений науки и передового опыта. Юксвярав Р. К., Хабакук М. Я., Лейманн Я. А. Управленческого консультирование: теория и практика. - М.: Экономика, 1988.

4. Управленческое консультирование - услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (консультантом или их группой) с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблем. Прокопенко И. Управленческое консультирование как услугаЛ Проблемы теории управления. - М., 1988.

5. Консалтинг (консультирование) - это содействие в улучшении качества работы клиентской организации через изменения (перемены). Кристова Ю. П. «Консалтинг как эффективный метод развития организации». Программа «Консультант по управлению и организационному развитию» - М., 4-16 ноября 2002. - 34 с.

6. Консультирование - это творение и достижение окружающей среды, поддерживающее человека до тех пор, пока он не научился самостоятельно преодолевать трудности, вынуждающие его искать этой поддержки в силу зависимости от окружающей среды. Н. МакЛеннан. Консультирование для менеджеров. Серия «1000 секретов успеха». Ростов-на-Дону. «Феникс», 1997. - с. 18

7. Консалтинг - это комплекс знаний, связанных с научным поиском, проведением исследований, постановкой экспериментов в целях расширения имеющихся и получения новых знаний, проверки научных гипотез, установления закономерностей, научных обобщений, научного обоснования проектов для успешного развития организации. Блинов А. О., Бутырин Г. Н., Добренькова Е. В. Управленческий консалтинг корпоративных организаций: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002. - с. 9

8. Управленческий консалтинг - профессиональная помощь владельцам компании и менеджерам высшего звена в виде советов и рекомендаций, направленных на решение ключевых задач, когда сам консультант не отвечает за реализацию своих решений. Управленческий консалтинг. Путеводитель по рынку профессиональных услуг. - М.: Коммерсант XXI, Альпина Паблишер, 2002. -с. 17

9. Консультирование - это деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей коммерческих и некоммерческих организаций, физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития. Алешникова В. И. Использование услуг профессиональных консультантов: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 12. - М.: ИНФРА-М, 2000. -с. 12

Объектом управленческого консалтинга является клиент

предпринимательская организация, испытывающая необходимость в нововведениях в сфере организации бизнеса и управления. Субъектом управленческого консалтинга выступает внешний независимый консультант или внутренний консультант компании.

В результате консалтингового проекта организация - клиент получает определенный продукт (технологию), который состоит из 4 основных блоков:

1) Блок исследований включает методологию, научно-методическую литературу, аналитические программные средства, права на использование и распространение;

2) Блок банка данных состоит из всех первичных данных и прогнозной информации. Здесь происходит сбор, обработка и анализ конъюнктурной информации;

3) В блок аналитической экспертизы входят непосредственно рекомендации по преодолению проблемы, выработанные в ходе консалтинга;

4) Блок реализации проектых решений состоит непосредственно из действий, предпринимаемых для достижения поставленных целей.

Управленческий консалтинг может быть классифицирован по различным критериям (табл. 2).

Управленческий консалтинг как услуга представляет собой предоставление знаний за вознаграждение. Работа консалтинговой организации заключается в производстве знаний, поэтому знание выступает как стратегический ресурс управленческого консалтинга, определяющий особенности его как услуги. Кроме того знания являются и продуктом консалтинга. Передача этих знаний может происходить как во внешнюю среду (клиентам), так и внутри консалтинговой организации (между консультантами).

Рассмотрение сущности консалтинговой деятельности позволяет сделать вывод о ее принадлежности к предпринимательской деятельности. ПС РФ в п. 1 ст. 2 определяет предпринимательскую деятельность как самостоятельную, осуществляемую на свой риск деятельность, направленную на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке.

табл. 2. Классификация видов управленческого консалтинга

Критерий Виды

По видам предоставляемых услуг Информационные технологии, антикризисное управление, инжиниринг и реинжиниринг, реформирование и реструктуризация, проектно-инвестиционные услуги, оценка, общее управление, маркетинг, финансовый консалтинг и пр.

По методу консультирования Экспертное, проектное, процессное консультирование

По численности персонала Индивидуальные консультанты, малые, средние и крупные консалтинговые организации

По территориальному признаку Местный, региональный, национальный, международный, мировой

По видам предпринимательства Производственное, коммерческо-торговое, финансово-кредитное

По организационно-правовой форме Хозяйственные товарищества, хозяйственные общества, производственные кооперативы, ПБОЮЛ

По степени использования новшеств Консультанты, использующие разработанную методику, и консультанты, внедряющие новые пути решения проблем клиента

По критерию отношения к клиентской организации Внешний и внутренний консалтинг

По широте охвата услуг Специализированный, универсальный консалтинг

Раскрытие понимания предпринимательской деятельности в сфере консалтинговых услуг включает в себя исследование механизма функционирования консалтинговой организации, который может быть рассмотрен с точки зрения различных подходов:

функциональный подход предполагает изучение деятельности организации посредством раскрытия основных функциональных компонентов последней,

процессный подход определяет управление основными бизнес-процессами, осуществляемыми в организации.

Консалтинговая организация по сути своей деятельности является проектно-ориентированной при взаимодействии с клиентом. Успешность деятельности проектно-ориентированной консалтинговой организации определяет развитие самой организации, что требует осуществления внутренних проектов по повышению конкурентоспособности, эффективности и т.п.

К таким бизнес-процессам, определяющим ключевые факторы успеха консалтинговой организации, помимо непосредственно оказания консалтинговых услуг, являются процессы маркетинга и управления персоналом.

Важным элементом управления персоналом консалтинговой организации, фактически определяющим специфику этой сферы деятельности, является мотивация труда консультантов. Построение системы мотивации - процесс сугубо индивидуальный для каждой консалтинговой организации, однако возможно использовать основные средства воздействия на персонал, ориентировав его поведение на достижение стратегических задач консалтинговой организации.

Во второй главе «Современное состояние организации предпринимательской деятельности в сфере консалтинговых услуг" проведена оценка состояния рынка консалтинговых услуг, представляющего совокупность работ (заказов), выполненных компаниями и лицами, специализирующимися на проведении исследований или консалтинге и не являющимися структурными подразделениями (либо сотрудниками) тех компаний (предприятий и организаций), в интересах и на средства которых проводятся работы.

Динамика роста аудиторско-консалтинговых услуг по данным "Эксперт РА" (без учета компаний "большой пятерки")

о -1-

1999 1999 2000 2001 2002

рис. 1. Динамика роста аудиторско-консалтинговых услуг России (без учета компаний «большой пятерки»). Источник: Эксперт РА

По данным рейтинговых исследований, с 2000 года выручка

консультантов в России выросла в 3 раза, приблизившись к 10 млрд. рублей в 2002 году. В 2003 году рынок консалтинговых услуг в России развивался очень бурно: общий объем рынка вырос на 60%. (рис. 1).

Такие показатели во многом объясняются динамикой финансового состояния основных потребителей консалтинговых услуг, сконцентрированных в ТЭК, металлургии, телекоммуникациях и торговле.

Помимо наметившегося динамичного роста, в российской консалтинговой индустрии началось формирование целого ряда важных структурных параметров, которые явно сближают ее с ситуацией на рынках крупных развитых стран:

1. Основу сегодняшнего спроса на управленческий консалтинг формируют крупные национальные промышленные компании и банки.

2. Сектор отечественных консультантов занимает примерно треть от общего объема услуг и имеет тенденцию к довольно динамичному развитию.

3. Продуктовая структура российского консалтинга начала явно приближаться к параметрам рынков развитых страни охватывает управленческий консалтинг, аудит, оценку, инжиниринг, коучинг, ИТ-консалтинг, маркетинговые исследования, рекрутинг и др. (табл. 3).

табл. 3. Самые динамичные виды консалтинговых услуг в 2002 году в процентах к 2001 году (источник: Эксперт РА)

I. Информационные технологии - управленческий консалтинг 170%

2. Консалтинг в области управления персоналом и его подбора 140%

3. Налоговый консалтинг 90%

Консалтинг в области организации производства товаров и услуг 80%

5. Информационные технологии - разработка и системная интеграция 75%

5. Оценочная деятельность 70%

7. Услуги в области стратегического планирования и организационного развития 60%

8. Услуги в области финансового управления 40%

9. Консалтинг в области маркетинга и отношений с общественностью 30%

10. Юридический консалтинг в области хозяйственного права 7%

В исследовании определены «точки роста» консалтинга - сферы с большим потенциалом консалтинга, к которым можно отнести строительство, сельское хозяйство, торговлю оптовую и розничную.

К особенностям современного этапа развития управленческого консалтинга в России можно отнести: высокие требования клиентов к качеству предлагаемых услуг; управление знаниями, как новый консалтинговый продукт; маркетинг консалтинговых услуг, как один из ведущих бизнес-процессов работы консалтинговой компании; поддержка проектов консалтингового сопровождения внедрения рекомендаций консультантов и доведение их до практических результатов; увязка профессионального вознаграждения к результатам работы консультантов.

Одной из специфических особенностей российского консалтинга является формирование спроса на услуги консультантов: клиенты приходят к консультантам по мере формирования и закрепления в их менталитете прогрессивных управленческих традиций, базирующихся на современных технологиях управления и корпоративной культуре. Поэтому специалисты различают фактический (или потенциальный) и платежеспособный спрос, сближение которых в сфере управленческого консалтинга еще только намечается и займет определенное время.

Рынок профессиональных услуг в регионах развивается наиболее активно в Самарской области (более 100 компаний), Краснодарском, Приморском, Хабаровском краях, Свердловской, Нижегородской, Новосибирской, Волгоградской, Ростовской, Челябинской областях (от 50 до 100 компаний). В остальных субъектах Федерации количество компаний примерно одинаково и составляет в среднем от 5 до 50 компаний. Отдельно выделяются регионы, в которых работают от одной до пяти компаний - Республика Алтай, Тыва, Хакасия, Дагестан, Ингушетия, Адыгея, Ямало-Ненецкий и Коми-Пермяцкий автономные округа, Еврейская Автономная область.

Причем доля компаний в Москве и Московской области составляет немногим меньше 60% (рис. 2).

рис. 2. Рынок профессиональных услуг в Российской Федерации в 2001 юду

(источник: «Юниправекс»)

Исследование отраслевой структуры клиентов консалтинговых компаний показало, что по-прежнему львиную долю выручки консультантам обеспечивают нефтяники и газовики с примкнувшим к ним предприятиям химии и нефтехимии. В 2002 году их доля в выручке 50 крупнейших консультантов составила 18,8%. Вторая составляющая ТЭКа -электроэнергетика и угольная промышленность (9,6%) - уступила в 2002 году место торговле (11%), которая аккумулировала инвестиционные ресурсы западных участников рынка и уже упомянутых нефтяников. Увеличилась доля выручки консультантов от оказания услуг компаниям, работающим на рынке телекоммуникаций и связи (5,7%). Большинство этих денег консультанты заработали на региональных проектах, в которые активно инвестировали как местные операторы, так и столичные "сотовики" "МТС, "Вымпелком" и "Мегафон". Чем ближе реформы МПС, тем меньше транспортники скупятся на консультантов - рост до 7,3%.

Следует отметить тенденцию к увеличению конкуренции за отраслевого клиента, в результате чего на рынке продолжает снижаться количество "компаний одной отрасли".

По результатам исследования сделаны прогнозы относительно основных тенденций развития российского рынка консалтинговых услуг: начинается активная сегментация рынка консалтинговых услуг, проходит развитие консалтинговых подразделений в структуре крупных корпораций; усиливается тенденция к слиянию классического управленческого и ИТ-консалтинга; более активно будет расти спрос на консалтинговые услуги среди средних компаний; ожидается также развитие партнерских отношений между консалтинговыми компаниями при реализации совместных проектов— как российским, так и запад-

ным. Через 2-3 года на российском рынке будут преобладать крупные консалтинговые проекты, включающие полный спектр услуг, мелкие же узкопрофильные компании будут претворять их в жизнь.

В работе сформулированы основные факторы, определяющие незавершенность процесса становления практического консалтинга в России: недостаток информации о целях и задачах управленческого консалтинга; отсутствие однозначных требований к подготовке профессиональных консультантов, двойственность оценки клиентом и консультантом продукта консультирования; отсутствие четкой ценовой политики на консалтинговые услуги и др.

Анализ факторов, влияющих на уровень риска в консалтинговых проектах, привел к необходимости сделать следующий вывод: консалтинговый проект может быть эффективным только если он осуществляется командой, состоящий как из консультантов, так и из представителей организации-клиента

Поэтому сутью и основной особенностью механизма функционирования консалтинговой организации является непосредственно процесс взаимодействия участников консалтингового проекта. Изучение вопроса об организационном типе консалтинговой организации показало, что основное количество консалтинговых фирм реализуют функциональный, наиболее традиционный, тип организации. Малая часть консультантов переходит на проектный подход.

Наиболее важным для механизма функционирования консалтинговой организации является сотрудничество с клиентами и стратегическими партнерами. Стратегическое партнерство носит двоякий характер: во-первых, стратегическими партнерами консалтинговой организации могут являться постоянные клиенты, для которых консалтинговые услуги стали неотъемлемой частью системы управления их бизнесом; во-вторых, стратегическими партнерами являются некоторые сторонние консалтинговые организации.

Стратегическое партнерство консалтинговой организации с клиентом основано на долгосрочном сотрудничестве на всем этапе жизненного цикла продукта клиента. Основой такого партнерства выступает индивидуальный подход к клиенту и оптимизация стоимости консалтинговых услуг исходя из стратегии клиента. Достижение этих условий возможно при использовании технологии работы консалтинговой организации на основе внутренних стандартов.

В случае стратегического партнерства консалтинговых организаций речь идет об организациях-мультипликаторах. Организация деятельности с взаимным участием организаций-мультипликаторов (стратегических партнеров) позволяет существенно расширить возможности отдельной консалтинговой организации и выйти на новые рынка сбыта своих услуг.

В третьей_главе «Организационные_условия

совершенствования механизма функционирования консалтинговой организации» предлагается формирование эффективной работы консалтинговой организации на основе использования технологии управления проектом, что позволит решить многие задачи консалтинговой деятельности и повысить эффективность взаимодействия участников проекта.

Исходя из предлагаемого подхода участниками команды консалтингового проекта могут быть:

1) Специалисты самой консалтинговой организации, включающая менеджера проекта и консультантов разной специализации;

2) Работники клиентской организации, в том числе ответственные за данный проект лица (чаще всего генерального директора или собственника), куратор проекта, ключевые менеджеры и специалисты, выбор которых осуществляется исходя из предмета консультирования;

3) Работники организации-мультипликатора, состоящие из консультантов одной или различных областей.

Все эти участники составляют команду проекта консалтинговой деятельности, взаимодействие между которыми осуществляется на следующих этапах: преддоговорной этап, согласование и подписание договора, осуществление консалтингового проекта, сопровождение проекта.

Использование механизма стратегического партнерства малыми и средними узкоспециализированными консультантами позволяет построить модель организационного взаимодействия консалтинговых организаций в рамках стратегического партнерства. Предлагаемая автором схема взаимоотношений может быть применима и к крупным консалтинговым организациям с диверсифицированным набором услуг. В последнем случае консультантами будут выступать не отдельные консалтинговые организации, а отделы одной крупной консалтинговой компании в рамках внутрифирменного предпринимательства.

В работе предлагается шире использовать два основных вида оплаты услуг консалтинговой организации, работающей в системе стратегического партнерства:

1) Фиксированная оплата, т.е. оплата не зависящая от ресурсов, вовлеченных в консалтинговый проект;

2) Переменная оплатапри которой стоимость услуг консалтинговой организации изменяется в зависимости от динамики каких-либо исходных параметров. В качестве примера может быть приведена цена, рассчитанная исходя из почасовой стоимости работы одного консультанта либо исходя из доли консалтинговой организации в эффекте от проекта.

При этом возможны два варианта расчета стоимости проекта. В первом случае в оплату услуг (например, почасовую ставку) уже заложена прибыль консалтинговой организации. В другом случае оплата услуг происходит исходя из затрат консалтинговой организации и определенной прибыли, которая плюсуется к общим затратам по проекту.

Автор предлагает определять цену консалтингового проекта по формуле:

Ц = 2!мК*Ч+Н + П где

Ц - цена консалтингового проекта, руб.;

К - количество часов, отработанных по проекту сотрудником определенного уровня, час;

Ч - часовая ставка соответствующего сотрудника, руб./час;

Н - накладные расходы консалтинговой компании по проекту, руб.;

I - уровень сотрудника (ассистент, консультант, менеджер проекта или руководитель отдела/направления);

П - прибыль консалтинговой организации, руб.

Следует принять во внимание, что здесь речь идет о повременной оплате , включаемой в цену консалтингового проекта. В тоже время, заработная плата консультантов может формироваться по-разному. Чаще всего в мировой практике применяется окладная система оплаты труда для младших и средних консультантов, а для высшего уровня консультантов (руководителей департамента консалтинга, реже для менеджеров проекта) оплата производится исходя из доли их гонораров в стоимости проекта. Такая форма оплаты труда характерна только для департамента консалтинга, управление которым организовано по проектному методу.

В практике управленческого консультирования возможно использование двух основных подходов к определению базы для расчета цены консалтингового проекта:

1. Результатом консультирования признается изменение положительного

прироста показателей финансового результата у клиента. Ц = П х (Я 1 -КО), где

Ц - цена консалтингового проекта, руб.;

П - доля консалтинговой организации в финансовом результате деятельности клиента;

Я0 - показатель финансового результата (чистая прибыль, маржинальная прибыль и пр.) на момент начала консалтингового проекта, руб.;

Rl - показатель финансового результата (чистая прибыль, маржинальная прибыль и пр.) на момент завершения отдельного этапа, консалтингового проекта, или любой другой срок с момента окончания проекта, руб.

Для определения коэффициента, отражающего долю участия консультанта в получении эффекта специалистами используются следующие условные данные: если работа консультанта ограничивается диагностикой, то на его долю приходится 5% эффекта; если консультант выработал рекомендации, то его доля составляет 15% эффекта; если консультант участвовал в реализации рекомендаций, то на его долю относится 50% эффекта.

2. Базой для определения цены консалтингового проекта выступает величина сокращения расходов организации клиента.

Ц = П х (Р0-Р1), где

Ц - цена консалтингового проекта, руб.;

П - доля консалтинговой организации в финансовом результате деятельности клиента;

Р0 - величина расходов на момент начала консалтингового проекта, руб.;

Р1 - величина расходов на момент завершения этапа, консалтингового проекта в целом или любой другой срок с момента окончания проекта, руб.

Эффективным инструментом ценообразования и в тоже время инструментом мониторинга распределения денежных средств в стратегическом партнерстве консалтинговых организаций является предлагаемаямодель распределения финансов по проекту (Рис. 3).

Практика консультирования показывает, что практически в абсолютном большинстве случаев консалтинговая организация не раскрывает клиенту направления действительного распределения выручки по проекту. Однако как для клиента, так и для любой другой управляющей проектом компании эти данные являются показателем эффективности участия отдельной консалтинговой компании в проекте. Следовательно, использование данной модели при мониторинге проекта клиентом позволяет повысить прозрачность консалтингового проекта, что подтверждает важность активного участия клиента в консалтинговом проекте в его же интересах.

Рис. 3. Модель распределения денежных средств на первом уровне в рамках стратегического партнерства

Построение соответствующей модели базируется на системе управленческого учета как по фронту проектов, так и в целом за год работы консалтинговой организации. Данные управленческого учета суммируются в модели распределения денежных средств по фронту проектов (рис. 4.), которые в дальнейшем переводятся в бюджет движения денежных средств консалтинговой организации. В тоже время данная модель служит инструментом ценообразования по конкретному проекту.

Рис. 4. Модель распределения денежных средств по фронту проектов консалтинговой организации на втором уровне

Создание клиенториентированного бизнеса означает решение следующих задач: привлечение клиентов; удержание клиентов; повышение прибыльности клиентов. Переход консалтинговой организации к клиенториентированному подходу ведения бизнеса должен осуществляться поэтапно. Ориентация на клиента должна быть отражена не только в стратегии консалтинговой организации, но и в технологии оказания консалтинговых услуг. В частности, клиенториентированная технология оказания консалтинговых услуг, должна включать три обязательных элемента: «обучение действием»; сопровождение -как обязательный этап процесса консультирования; диффузия границ консалтинговой и клиентской организации.

Подходы к оценке эффективности управленческого консалтинга целесообразно объединить в 3 направления:

1) эффективность деятельности консалтинговой организации в целом;

2) эффективность работы консалтинговой организации по проекту;

3) эффективность использования консалтингового продукта клиентом.

Эффективность работы консалтинговой организации в целом рассматривается в

работе в двух аспектах: текущая эффективность консалтинговой организации; стратегическая эффективность деятельности консалтинговой организации.

Эффективность работы консалтинговой организации по проекту. Предлагается использовать два подхода к анализу эффективности работы консалтинговой организации по проекту: эффективность работы консультанта по проекту; эффективность проекта с точки зрения влияния на стоимость консалтинговой организации.

Общий подход основан на рентабельности работы каждого консультанта, рассчитанной по формуле:

где Я - рентабельность работы консультанта по проекту, С - стоимость работы консультанта, руб., 3 - затраты консультанта на выполнение работы, руб.

Показатель чистой текущей стоимости (ЧТС), рассчитывается по формуле:

где ЧШ - чистый денежный поток от консалтингового проекта в периоде 1, руб.; К - коэффициент дисконтирования;

Зо - первоначальные затраты на поиск клиента, руб.;

Т - общий срок проекта, мес.

Чистый поток рассчитывается по следующей формуле:

Где - выручка от реализации услуги по проекту в периоде ^ руб.;

- текущие затраты на оказание услуги в периоде ^ руб.

Эффективность работы консультанта по проекту также предлагается оценивать по величине совокупного дохода, который он получает по результатам своей работы. В диссертационном исследовании предлагается методика материальной мотивации сотрудников консалтинговой организации, позволяющая увязать результаты работы консультанта с результатами работы своего подразделения и компании в целом. Первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы - это категории премирования; группы персонала, которые предполагается премировать. Предлагаются следующие категории сотрудников:

категория А - руководители, в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат;

категория В - консультанты-профессионалы, которые создают основной бизнес-результат;

категория С - сотрудники, которые помогают консультантам категории В добиваться результатов;

категория D - сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители). Им премия не выплачивается, а используется сдельная оплата.

Методика включает определение двух источников вознаграждения - 1) сумма, включаемая в состав бюджета фонда оплаты труда и 2) часть прибыли, направляемая на поощрение сотрудников. Сумма, включенная в бюджеты фонда оплаты труда, определяется по каждому работнику подразделения в зависимости от выполнения показателей в соответствии с принятым основанием для начисления переменной части ФОТ, которыми могут быть: а) выполнение планов, утвержденных для подразделений и отдельных работников; б) наличие претензий подразделений, отвечающих за выполнение стратегических показателей.

Эффективность использования консалтингового продукта клиентом. Подходы к оценке эффективности консалтинговых услуг изменяются в зависимости от источника эффективности. Все источники эффективности можно разделить на две группы: прямые и

косвенные. К прямым источникам эффективности относится: прирост экономических показателей (прибыль, выручка и пр.); снижение расходов (постоянных переменным, административно-управленческих и пр); рост стоимостиконсалтинговой организации и повышение ее инвестиционной привлекательности. Косвенные источники эффективности включают: повышение доли рынка; усиление инициативы работников; рост профессиональной квалификации специалистов и прочее.

В заключении диссертации сформулированы основные выводы и предложения, полученные автором в ходе исследования и имеющие определенные теоретическое и практическое значение.

Основные положения диссертации изложены в следующих публикациях:

1) Желонкина А. С. Тенденции развития рынка консалтинговых услуг в России // Материалы международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления - 2002», Вып. 1. - М.: ГУУ, 2002. - с. 26-28.

2) Желонкина А. С. Клиенториентированные стратегии в консалтинговых организациях // Материалы международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления - 2003», Вып. 1. - М: ГУУ, 2003. - с. 189-191.

3) Желонкина А. С. Экономические интересы участников бизнеса //Материалы 17-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления - 2002», Вып. 2. - М.: ГУУ, 2002. - с. 39-40.

4) Желонкина А. С. Роль предпринимательской деятельности в сфере управленческого консалтинга в развитии новой экономики //Материалы 18-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления - 2003», Вып. 2. - М.: ГУУ, 2003. - с. 113-115.

5) Желонкина А. С. Оценка бизнеса как инструмент управления финансами // Тезисы докладов 8-го Всероссийского студенческого семинара «Проблемы управления», Вып. 2. - М : ГУУ, 2000. - с.10.

6) Желонкина А. С. Роль управленческого консалтинга в организационно-экономическом механизме функционирования предпринимательской организации// Тезисы докладов 10-го Всероссийского студенческого семинара «Проблемы управления», Вып. 2. -М.: ГУУ, 2002. -с. 15.

Подп. в печ. 27.08.2004. Формат 60x90/16. Объем 1,5 печ.л. Бумага офисная. Печать цифровая.

Тираж 100 экз. Заказ № 967

ГОУВПО Государственный университет управления Издательский центр ГОУВПО ГУУ

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (095) 371-95-10, e-mail: ic@guu.ru

www.guu.ru

- 1 53* 8

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Желонкина, Анна Сергеевна

Введение.

ГЛАВА 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В

СФЕРЕ КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ.

§ 1.1. Общая характеристика управленческого консалтинга как вида предпринимательской деятельности.

§ 1.2. Управленческий консалтинг как фактор повышения конкурентоспособности предпринимательской организации.

§1.3. Особенности управленческого консалтинга как услуги.

ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СФЕРЕ КОНСАЛТИНГОВЫХ

УСЛУГ.

§ 2.1. Анализ состояния рынка консалтинговых услуг и перспектив его развития.

§ 2.2. Проблемы теории и практики управленческого консалтинга в России.

§ 2.3. Участие консалтинговых фирм в реформировании и реструктуризации предпринимательских организаций.

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ УСЛОВИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МЕХАНИЗМА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОНСАЛТИНГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

§3.1. Процесс взаимодействия участников управленческого консалтинга.

§3.2. Клиент-ориентированная деятельность консалтинговых компаний.

§3.3. Оценка результативности работы консалтинговой компании.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Предпринимательская деятельность в сфере консалтинговых услуг"

Актуальность проблемы. Непрерывное организационное обновление субъектов рыночной экономики (компаний, фирм, предприятий) во всем мире стало законом их каждодневного существования. Например, в США в 50-е годы оно происходило раз в 14-16 лет, в 70-е - раз в 5-6 лет, в конце 80-х - в 2-3 года, в начале 90-х - не реже 1 раза в год [25, с. 138].

Еще более быстрыми темпами реструктуризации деятельности приходится идти организациям российской экономики. Появление в 90-х годах лидеров предпринимательства привело к болезненному процессу адаптации предприятий и организаций к новым рыночным условиям. При этом предприниматели неоднородны и представляют совокупность организаций с очень разными интересами, потенциалом и целями развития, сильной личной конкуренцией.

Предприниматели, испытывающие потребность в консалтинговых услугах могут быть подразделены на две большие группы: тех, кто возглавил акционированные предприятия, переданные государством в руки директорского корпуса; тех, кто сам сделал свой бизнес (так называемых "частных предпринимателей", руководителей "коммерческих структур" различного масштаба).

Предприниматели (как начинающие свой самостоятельный бизнес, так и уже решившие для себя проблему "первичного накопления капитала") постоянно сталкиваются с проблемами развития своего дела: выбором оптимальной оргструктуры и стратегии поведения на рынке, поиском необходимых ресурсов, урегулированием отношений со структурами власти, конкурентами, потребителями; поиском компетентных кадров, проблемой повышения их профессионализма и мотивации и т.д.

Современная экономика требует от любой бизнес-структуры (фирмы, предприятия) постоянной гибкой адаптации, приспособления к хаотическим изменениям внешних обстоятельств. Роль консультантов состоит в том, что они могут видеть со стороны все достоинства и слабые стороны предприятия, в результате чего могут найти несколько вариантов решения проблемы, над которой долго и безрезультатно размышлял персонал фирмы. При этом квалификация консультантов должна превышать возможности персонала предпринимательских фирм.

Роль и поддержка развития бизнеса со стороны профессиональных консультантов практически не изучена с точки зрения закономерностей ее формирования, актуальных переживаемых трудностей, предыстории и перспектив развития. Консультант не берет на себя ответственность за продуктивное и окончательное решение проблем клиентской фирмы. Как показывает опыт, проблемы фирм чаще всего упираются в личностные особенности их руководителей. Поэтому выбор наилучшего варианта и его реализация - всегда за руководителями организаций, включая использование такого ресурса как поддержка коллектива сотрудников.

Сейчас как никогда остро стоит проблема разработки организационных и социальных технологий, позволяющих лидерам предпринимательства прогнозировать эти проблемы в развитии своего конкретного бизнеса и находить оптимальные решения для их эффективного преодоления. В этом отношении разработанные на Западе инновационные управленческие технологии зачастую оказываются недостаточно эффективными при попытке их прямого "переноса" в наши условия.

Причина этого не только в несходстве менталитета зарубежных авторов этих технологий и их отечественных восприемников. Скорее она лежит в различии общих "правил игры" и масштабе колебаний рыночных условий, отличающихся невиданным на Западе размахом амплитуды. Поэтому устойчиво и гарантированно развиваться в этих условиях могут лишь бизнес-структуры, накопившие запас прочности и заложившие достаточно гибкий и эффективный механизм саморазвития.

Кроме того, большинство отечественных частных бизнес-структур носят конгломеративный характер и напоминают западные холдинги лишь по форме. В отличие от зарубежных холдингов наши коммерческие фирмы консолидируются не "вокруг Продукта" или единой технологии, а "вокруг Хозяина". Это очень остро ставит вопрос о качестве внешнего и внутреннего консультирования, а также контроля работы консультантов. Достаточно вспомнить в связи с этим скандалы 2002 года вокруг дела Enron и отношений «Газпрома» и «Итеры». Участились случаи исков против компаний «большой четверки», в том числе и в России.

Однако рынок консалтинговых услуг вновь доказал свою инертность: очень немного крупных заказчиков сменили аудиторов или консультантов

Роснефть», «Сургутнефтегаз»). Связано это с тем, что у современных бизнес-структур просто нет иного пути для выживания, кроме непрерывного и целенаправленного качественного обновления своей внутренней структуры (организационной, технологической, кадровой и т.д.). В этом отношении внешние ресурсы консультантов обеспечивают фирме существенные конкурентные преимущества в рыночных условиях.

Ближайшее будущее - время специализации и научного ведения бизнеса. Однако в реальности у руководителей предприятий нет лишнего времени на постижение научных азов управления. Поэтому услуги профессиональных консультантов будут все более востребованы. Кроме того, малые и средние фирмы приглашают сторонних консультантов, потому, что решение стоящих перед ними задач не является постоянным процессом на фирме, требует специалистов высокой квалификации с соответствующей оплатой, содержать их в штате невыгодно.

Самое главное при этом, что аналогичную задачу решают консалтинговые фирмы, которые также должны постоянно проводить реструктуризацию с целью соответствия уровню организации бизнеса своих клиентов. Консалтинговая фирма должна быть способной обеспечить свое качественное обновление - планомерное, опережающее изменение своей общей структуры, ее элементов, связей между ними и методов деятельности в ответ на прогнозируемые или неожиданно происходящие изменения внешних обстоятельств ради эффективного использования внутренних и внешних ресурсов для достижения поставленных целей саморазвития.

По мере развития предприятий и неизбежного повышения квалификации руководителей спрос на консалтинговые услуги будет расти. При этом, как показал анализ, проведенные в параграфе 2.1., будут развиваться региональные представительства крупных консалтинговых фирм, идущих вслед за крупными предпринимателями в регионы. Однако, основные сценарии состоят в продвижении услуг местных консультантов к средним и малым фирмам, действующим в регионах. Для этого работа консультантов должна быть предпринимателям-клиентам понятна, прозрачна и предсказуема.

Российские компании все чаще прибегают к услугам консультантов. Проведенные в работе анализ позволяет выделить ряд причин оживления рынка:

1) Очередной этап передела собственности и передача управления компаниями в руки профессиональных менеджеров. Новым владельцам и управляющим необходимо в короткий срок получить объективную картину происходящего в компании, проанализировать систему управления, маркетинг, финансы, выяснить, все ли в порядке с персоналом, быстро и квалифицированно навести порядок. Сделать это без привлечения квалифицированных консультантов практически невозможно.

2) Приток в Россию иностранного капитала, в след за ним и иностранных консультационных компаний, на долю которых сегодня приходится 60-70% объема услуг российского рынка управленческого консультирования.

3) Появление большого числа практиков, готовых перейти в разряд консультантов. Как правило, они выходят на рынок в качестве независимых консультантов или формируют свои команды. Иногда от крупных консультационных компаний "отпочковываются" молодые сильные консультанты с хорошими амбициями и организуют собственные фирмы.

Не совсем корректно говорить о конкуренции между российскими и иностранными консалтинговыми компаниями как таковой. Иностранные компании - розничные сети, нефтяные, металлургические, инвестиционные и т.д. - выходя на российский рынок, как правило, работают только с иностранными консалтинговыми группами, у которых солидная репутация и опыт работы на мировом рынке, а это значит, что всегда можно найти подобные кейсы, наработанные в странах с похожей экономической ситуацией. Но и российские компании прибегают к услугам иностранных консалтинговых групп. Как правило, это связано с необходимостью получения иностранных инвестиций Можно говорить о том, что российские компании предпочитают российских консультантов, а иностранные - иностранных.

Наиболее востребован сегодня такой вид консалтинга, как совершенствование системы управления в крупных компаниях - в частности, построение системы управления территориально-распределенных структур (холдингов), и все, что с этим связано: постановка маркетинга, системы управления персоналом, финансами. Кроме того, востребовано управление издержками: рынок стабилизировался, компании укрепились на основных сегментах рынка и прибыли можно увеличивать либо повышая объемы продаж, что довольно сложно, либо снижая издержки.

Процесс стремительного роста рынка консалтинговых услуг приводит к тому, что конкуренция в этой сфере экономики усиливается, приобретая все более жесткие формы. Несмотря на молодость рынка консалтинговых услуг (около 15 лет) и недостаточную его развитость, созданы все предпосылки для перехода на новые организационно-экономические механизмы работы консалтинговых организаций.

Таким образом, актуальность проблемы обусловлена прежде всего повышением значения консалтинговых услуг при переходе мирового хозяйства к новой экономики, основанной на знании.

Цель исследования: выявить особенности и пути совершенствования механизма функционирования предпринимательских организаций в сфере управленческого консалтинга.

Главной задачей диссертационного исследования является проведение анализа и оценка различных вариантов организации деятельности профессиональных консультантов при взаимодействии с различными группами предпринимателей (в различных отраслях и сферах деятельности, различного масштаба деятельности и т.п.), а также разработка рекомендаций по исследованию новых технологий деятельности консультантов.

Задачи исследования:

1. Проанализировать динамику и структуру рынка консалтинговых услуг, сделать выводы об основных тенденциях и перспективах его развития.

2. Исследовать объективные факторы, влияющие на современный уровень развития предпринимательства в сфере управленческого консалтинга.

3. Определить требования к организации работы консультанта-предпринимателя.

4. Выявить эволюцию развития форм и методов организации предпринимательской деятельности консалтинговых организаций.

5. Обосновать рекомендации по совершенствованию механизма функционирования консалтинговых организаций, направленные на повышение эффективности их работы.

Объектом исследования являются российские консалтинговые организации, оказывающие услуги предпринимателям, действующим в различных отраслях и сферах экономики.

Предмет исследования: Процесс взаимодействия предпринимательских организаций в сфере управленческого консалтинга с партнерами и клиентами.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке теоретических и методических положений, определяющих формирование качественной работы консалтинговой организации с клиентом, а также в разработке методики оценки результативности деятельности консалтинговой организации в целом, ее работы по конкретному проекту с клиентом, а также эффективности использования клиентом результатов консалтингового проекта.

Наиболее существенные результаты и научная новизна диссертационной работы:

1. Уточнено содержание понятия консалтинговой услуги.

2. Определена роль управленческого консалтинга в развитии предпринимательской деятельности в условиях «новой» экономики.

3. Исследовано влияние управленческого консалтинга на повышение конкурентоспособности российских предпринимателей.

4. Обоснованы подходы к организации работы консалтинговой организации, основанные на процессном подходе и проектном управлении.

5. Разработаны рекомендации по использованию стратегического партнерства в деятельности консалтинговой организации, включающего партнерство консалтинговой организации с клиентом, а также между консалтинговыми организациями.

6. Изложены особенности материальной мотивации персонала консалтинговой организации направленной на повышение результативности работы по консалтинговому проекту.

7. Разработана методика оценки эффективности предпринимательской деятельности в сфере управленческого консалтинга.

8. Предложены рекомендации по организации процесса взаимодействия консалтинговой организации с коллективом предпринимательской организации на основе клиент-ориентированной стратегии.

Теоретическая значимость исследования состоит в том, что основные выводы и рекомендации могут быть использованы для совершенствования методической базы выполнения консалтинговых проектов.

Практическая значимость состоит в том, что полученные результаты могут найти применение в организации деятельности субъектов предпринимательства в сфере консалтинга. Отдельные положения диссертации могут быть реализованы в деятельности аудиторских компаний. Кроме того, результаты диссертационного исследования могут быть использованы предпринимательскими организациями всех сфер деятельности в работе служб внутреннего консалтинга, а также при взаимодействии с консалтинговыми организациями.

Апробация и внедрение результатов исследования.

1. Основные положения диссертации используются в части организации клиентоориентированной деятельности при разработке следующих проектов: комплексное реформирование деятельности в сфере туризма и формирование стратегии развития промышленной группы «Металлик».

2. Отдельные положения диссертации используются в практической деятельности консалинговой компании ИГК «Роэл Консалтинг» в части расчета стоимости услуг консультантов в зависимости от загрузки в различных проектах.

3. Материалы диссертации используются кафедрой Предпринимательства ГУУ в преподавании учебной дисциплины «Основы предпринимательства».

4. Основные положения и выводы диссертационной работы докладывались на следующих конференциях: 10-м Всероссийском студенческий семинаре «Проблемы управления» (Москва, ГУУ, 2002 г.), 7-ой международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления -2002» (Москва, ГУУ, 2002 г.), 8-ой международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы - 2003» (Москва, ГУУ, 2003 г.), 18-й Всероссийской студенческой конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления» (Москва, ГУУ, 2003 г.).

Апробация и внедрение результатов исследования подтверждены соответствующими справками о внедрении.

Публикации. По проблемам исследования автором опубликовано 5 работ общим объемом 0,7 п.л. (весь объем авторский).

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Желонкина, Анна Сергеевна

Заключение.

1. Организациям российской экономики приходится идти быстрыми темпами по реструктуризации своей деятельности с целью адаптировать свое развитие к изменяющимся рыночным условиям. При этом российские компании все чаще прибегают к услугам консультантов. Процесс стремительного роста рынка консалтинговых услуг приводит к тому, что конкуренция в этой сфере экономики усиливается, приобретая все более жесткие формы. Несмотря на молодость рынка консалтинговых услуг (около 15 лет) и недостаточную его развитость, созданы все предпосылки для перехода на новые организационно-экономические механизмы работы консалтинговых организаций.

2. Обобщая множество подходов к управленческому консультированию, сформулировано следующее определение сущность консалтинга: консалтинг - вид предпринимательской деятельности консультантов - профессионально обученных специалистов, которые помогают клиенту (частному лицу или организации) найти наиболее эффективную стратегию и тактику на рынке, приводящие к улучшению показателей деятельности. При этом консультант анализирует ситуацию, в которой находится клиент, даёт рекомендации, как решить стоящие перед ним задачи, помогает в исполнении стратегии. Консалтинг, как любой вид предпринимательской деятельности включает три составляющих: консультанта, клиента и продукт.

3. Выделены основные признаки управленческого консалтинга:

1) представляет собой профессиональную деятельность;

2) направлен на диагностику, анализ и практическое решение проблем;

3) используется руководителями организаций и менеджерами высшего звена;

4) проводится на возмездной основе;

5) позволяет внедрить достижения науки и передового опыта, т.е. является двигателем развития экономики;

6) ведет к изменениям в организации.

4. Объектом управленческого консалтинга является предпринимательская организация-клиент, испытывающая необходимость в нововведениях в сфере организации бизнеса и управления. Субъектом управленческого консалтинга выступает внешний независимый консультант или внутренний консультант компании.

В результате консалтингового проекта организация - клиент получает определенный продукт (технологию), который состоит из 4 основных блоков:

1) Блок исследований включает методологию, научно-методическую литературу, аналитические программные средства, права на использование и распространение;

2) Блок банка данных состоит из всех первичных данных и прогнозной информации. Здесь происходит сбор, обработка и анализ конъюнктурной информации;

3) В блок аналитической экспертизы входят непосредственно рекомендации и решения по конкретной проблеме, выработанные в ходе консалтинга;

4) Блок реализации проектных решений.

5. Рассмотрение сущности консалтинговой деятельности позволяет сделать вывод о принадлежности ее к предпринимательской деятельности. ГК РФ в п. 1 ст. 2 определяет предпринимательскую деятельность как самостоятельную, осуществляемую на свой риск деятельность, направленную на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке.

Раскрытие понимания предпринимательской деятельности в сфере консалтинговых услуг также включает в себя рассмотрения механизма функционирования консалтинговой организации. Механизм консалтинговой организации может быть рассмотрен с точки зрения различных подходов функциональный подход предполагает раскрытие деятельности организации через раскрытие основных функциональных компонентов последней; процессный подход определяется отказом от управления функциональными структурными элементами в пользу управления бизнес-процессами - основными процессами, осуществляемыми в организации; организационная структура является неотъемлемой частью механизма работы консалтинговой компании, а таюке входит основным элементом в процесс разработки и реализации стратегии и является основополагающим звеном в формировании эффективной технологии работы; проектный подход, основанный на управлении комплексом реализуемых в организации консалтинговых проектов.

6. Консалтинговая организация по своей сути является проектно-ориентированной. Успешность деятельности проектно-ориентированной консалтинговой организации определяет развитие самой организации, что требует осуществления внутренних проектов по повышению конкурентоспособности, эффективности и т.п.

Важным элементом управления персоналом консалтинговой организации, фактически определяющим специфику этой сферы деятельности является мотивация труда консультантов. Построение системы мотивации - процесс сугубо индивидуальный для каждой консалтинговой организации, однако следует уточнить основные средства воздействия на мотивацию

7. Предпринимательский подход к работе организации - клиета с консультантом состоит в умении получить и точно использовать в работе знания консультантов-экспертов по таким вопросам, как управление финансами, стратегическое управление, совершенствование системы управления, оптимизация организационно-функциональной структуры, сопровождение инвестиционных проектов, маркетинг, реструктуризация и реформирование, антикризисное управление и т.д. Тем самым предприниматель может принимать стратегические решения и, одновременно, пропускать через себя большой объем знаний консультанта-эксперта.

8. Можно выделить следующие признаки консалтинговой услуги как формы непроизводительного труда: результат труда не овеществлен, неосязаем; невоспроизводимость результатов труда; совпадение процесса производства и потребления во времени; узконаправленная персонифицированность, т. е. невозможность предоставления абсолютно одинаковых советов даже двум однотипным предприятиям, работающим в одной отрасли; невозможность накопления услуг (консультаций); активное участие консультируемого в процессе консалтинга.

В результате, рассмотрение управленческого консалтинга с точки зрения предлагаемых услуг позволяет говорить о противоречивой природе этой деятельности, так как вышеперечисленные признаки могут быть опровергнуты самим процессом консультирования, являющимся производительным по содержанию.

9. Управленческий консалтинг как услуга представляет собой предоставление знаний за вознаграждение. Знание как стратегический ресурс это один из аспектов управленческого консалтинга, характеризующий особенности его как услуги. Работа консалтинговой организации заключается в производстве знаний. Передача этих знаний может происходить как во внешнюю среду (клиентам), так и внутри консалтинговой организации (между консультантами). Характерной чертой консалтинга является глубокое проникновение информационных технологий в процесс производства. Конечно, в контексте управленческого консалтинга, имеются в виду практические знания, т.е. «то, что имеет значение для работы, принятия решений и действий и что может быть подразделено в зависимости от сферы деятельности» клиента. Следует отметить, что подобные знания можно рассматривать либо в качестве конечного продукта, либо как необходимую предпосылку - элемент издержек производства других услуг. Знаний как конечный продукт подразделяется на два вида: продукт для потребления и для капиталовложений. К первым можно отнести план реструктуризации, ко вторым - повышение квалификации персонала. Как текущие издержки производства, а не конечный продукт, обычно выступает анализ конъюнктуры рынка и т.п.

Ю.При взаимодействии консультанта с клиентом следует учитывать ряд важных моментов, отличающих консалтинговую услугу от других форм взаимодействия: ответственность консультанта за результаты своей работы; опасность зависимости клиентов от действий консультантов; обмен кадрами между консультационными компаниями и компаниями-клиентами.

11. Проведена оценка состояния рынка консалтинговых услуг как совокупности работ (заказов), выполненных компаниями и лицами, специализирующимися на проведении исследований или консалтинге и не являющимися структурными подразделениями (либо сотрудниками) тех компаний (предприятий и организаций), в интересах и на средства которых проводятся работы. По данным рейтинговых исследований, с 2000 года выручка консультантов в России выросла в 3 раза, приблизившись к 10 млрд. рублей в 2002 году. В прошедшем году рынок консалтинговых услуг в России развивался очень бурно: общий объем рынка вырос на 60%. Такие показатели во многом объясняются динамикой финансового состояния основных потребителей консалтинговых услуг, сконцентрированных в ТЭК, металлургии, телекоммуникациях и торговле.

В исследовании определены «точки роста» консалтинга. К сферам с большим потенциалом консалтинга можно отнести сферы строительства, сельского хозяйства, торговли оптовой и розничной.

К особенностям современного этапа развития управленческого консалтинга можно отнести: жесткие требования к качеству предлагаемых услуг; управление знаниями, как основной консалтинговых продукт консалтинговой деятельности; ведущая роль маркетинга консалтинговых услуг, как одного из основных бизнес-процессов в работе консалтинговой компании; поддержка консалтингового проекта выработки рекомендаций , выраженная в консалтинговой сопровождении внедрения этих рекомендаций и доведение их до осязаемых результатов; привязка профессионального вознаграждения к результатам работы консультантов.

12.Одной из специфических особенностей российского консалтинга является формирование спроса на услуги консультантов: клиенты приходят к консультантам по мере формирования и закрепления в их менталитете прогрессивных управленческих традиций, базирующихся на современных технологиях управления, и корпоративной культуры. Поэтому специалисты различают фактический (или потенциальный) и платежеспособный спрос, сближение которых еще только намечается.

В российской консалтинговой индустрии началось формирование целого ряда важных структурных параметров, которые явно сближают ее с ситуацией на рынках крупных развитых стран:

1) Основу сегодняшнего спроса на управленческий консалтинг формируют крупные национальные промышленные компании и банки.

2) Сектор отечественных консультантов составляет примерно треть и имеет тенденцию к довольно динамичному развитию.

3) Продуктовая структура российского консалтинга начала явно приближаться к параметрам рынков развитых стран. В РФ профессиональные услуги охватывают управленческий консалтинг, аудит, оценку, инжиниринг, коучинг, ИТ-консалтинг, маркетинговые исследования, рекрутинг и др.

4) Комплексный подход к улучшению бизнеса клиента.

13. Рынок профессиональных услуг в регионах развивается наиболее активно в Самарской области (более 100 компаний), Краснодарском, Приморском, Хабаровском краях, Свердловской, Нижегородской, Новосибирской, Волгоградской, Ростовской, Челябинской областях (от 50 до 100 компаний). В остальных субъектах Федерации количество компаний примерно одинаково и составляет в среднем от 5 до 50 компаний. Отдельно выделяются регионы, в которых работают от одной до пяти компаний - Республика Алтай, Тыва, Хакасия, Дагестан, Ингушетия, Адыгея, Ямало-Ненецкий и Коми-Пермяцкий автономные округа, Еврейская Автономная область. Доля Москвы и Московской области составляет около 60%.

Профессиональными услугами занимаются не только компании соответствующего профиля, но и работники государственных и негосударственных ВУЗов, научных учреждений, госсектора, общественных организаций и фондов. Около 20% профессиональных услуг предлагают независимые консультанты.

14.Исследование выявило отраслевую структуру клиентов консалтинговых компаний. По-прежнему львиную долю выручки консультантам обеспечивают нефтяники и газовики с примкнувшим к ним предприятиям химии и нефтехимии. В 2002 году их доля в выручке 50 крупнейших консультантов составила 18,8%. Вторая составляющая ТЭКа - электроэнергетика и угольная промышленность (9,6%) - уступила в 2002 году в прибыльности торговле (11%), которая аккумулировала для развития инвестиционные ресурсы западных участников рынка и уже упомянутых нефтяников. Увеличилась доля выручки консультантов от оказания услуг компаниям, работающим на рынке телекоммуникаций и связи {5,1%). Доля транспорта выросла до 7,3%.

15. По результатам исследования сделаны прогнозы относительно основных тенденций развития российского рынка консалтинговых услуг: начинается активная сегментация рынка консалтинговых услуг; развитие консалтинговых подразделений в структуре крупных корпораций; слияние классического управленческого и ИТ-консалтинга; более активно будет расти спрос на консалтинговые услуги среди средних компаний; ожидается также развитие партнерских отношений между консалтинговыми компаниями — как российскими, так и западными.

16. Сформулированы основные факторы, определяющие незавершенность процесса становления практического консалтинга в России: недостаток информации о целях и задачах управленческого консалтинга приводит к непониманию того, зачем консалтинг нужен и что может дать; стремление к получению быстрой выгоды во многих случаях определяет практические действия и образ мышления; отсутствие однозначных требований к подготовке профессиональных консультантов способствует появлению большого числа шарлатанов; противоречивое понимание результатов консалтингового проекта, а, следовательно, двойственность оценки клиентом и консультантом продукта консультирования; отсутствие четкой ценовой политики на консалтинговые услуги является причиной сильного необоснованного разброса цен на консалтинг и др.

17. Учет всех аспектов успешности консалтингового проекта позволяет в некоторой мере минимизировать риски, связанные с этой деятельностью. В исследовании к ним отнесены следующие виды риска: политический риск, технический риск, производственный риск, коммерческий риск, отраслевой риск, инновационный риск.

18. Анализ факторов, влияющих на уровень риска, привел необходимости сделать следующий основополагающий вывод: консалтинговый проект может быть эффективным только если он осуществляется командой, состоя-. щий как из консультантов, так и из представителей организации-клиента.

19. Изучение вопроса об организационном типе консалтинговой организации показало, что основное количество консалтинговых фирм реализуют функциональный, наиболее традиционный, тип организации. Малая часть переходит на проектный подход.

20. Наиболее важным для механизма функционирования консалтинговой организации является сотрудничество с клиентами и стратегическими партнерами.

Стратегическое партнерство носит двоякий характер: во-первых, стратегическими партнерами консалтинговой организации могут являться постоянные клиенты, для которых консалтинговые услуги стали неотъемлемой частью системы управления их бизнесом; во-вторых, стратегическими партнерами являются некоторые сторонние консалтинговые организации. Стратегическое партнерство консалтинговой организации с клиентом основано на долгосрочном сотрудничестве на всем этапе жизненного цикла продукта клиента. Основой такого партнерства выступает индивидуальный подход к клиенту и оптимизация стоимости консалтинговых услуг исходя из стратегии клиента. Достижение этих условий возможно при использовании стандартной технологии работы консалтинговой организации.

В случае стратегического партнерства консалтинговых организаций речь идет об организациях-мультипликаторах. Организация деятельности с взаимным участием организаций-мультипликаторов (стратегических партнеров) позволяет существенно расширить возможности отдельной консалтинговой организации и выйти на новые рынка сбыта своих услуг.

21.В технологии консалтинговой деятельности предлагается использовать технологию управления проектом. Ряд инструментов проектного управления используются консультантами, но внедрение технологии управления проектом позволит решить многие задачи консалтинговой деятельности и повысить эффективность взаимодействия участников проекта. Исходя из предлагаемого подхода участниками команды консалтингового проекта могут быть:

1) Команда самой консалтинговой организации, состоящая из менеджера проекта и консультантов разной специализации;

2) Команда клиентской организации, которая состоит из ответственного за данный проект лица (чаще всего генерального директора или собственника), куратора проекта и ключевых менеджеров и специалистов, выбор которых осуществляется исходя из предмета консультирования;

3) Команда организации-мультипликатора, которая может иметь структуру, схожую с командой консалтинговой организации, а может состоять только из консультантов различных областей.

Все эти участники составляют команду проекта консалтинговой деятельности. В целом взаимодействие участников консалтингового проекта осуществляется на следующих этапах: преддоговорной этап, согласование и подписание договора, осуществление консалтингового проекта, сопровождение проекта.

22. Существуют три основных вида оплаты услуг консалтинговой организации, работающей в системе стратегического партнерства:

1) Фиксированная оплата, т.е. оплата не зависит от ресурсов, вовлеченных в консалтинговый проект;

2) Переменная оплата, когда стоимость услуг консалтинговой организации изменяется в зависимости от изменения каких-либо исходных параметров. В качестве примера может быть приведена цена, рассчитанная исходя из почасовой стоимости работы одного консультанта либо исходя из доли консалтинговой организации в эффекте от проекта. При этом возможны два варианта расчета стоимости проекта. В первом случае в оплату услуг (например, почасовую ставку) уже заложена прибыль консалтинговой организации. В другом случае оплата услуг происходит исходя из затрат консалтинговой организации и определенной прибыли, которая плюсуется к общим затратам по проекту.

23. Цена консалтингового проекта можно определять по следующей формуле:

Ц = И^•Ч + Н + П , где

Ц - цена консалтингового проекта, руб.;

К - количество часов, отработанных по проекту сотрудником определенного уровня, час.; i - уровень сотрудника (ассистент, консультант, менеджер проекта или руководитель отдела/направления);

Ч - часовая ставка соответствующего сотрудника, руб. в час;

Н - накладные расходы консалтинговой компании по проекту, руб.;

П - прибыль консалтинговой организации, руб.

24. В практике управленческого консультирования возможно использование двух основных подходов к определению цены консалтингового проекта в зависимости от результата: а) Результатом консультирования признается положительного прироста показателей финансового результата у клиента.

Ц = П х (R1-R0), где

Ц- цена консалтингового проекта, руб.;

П - доля консалтинговой организации в финансовом результате деятельности клиента;

R0 - показатель финансового результата (чистая прибыль, маржинальная прибыль и пр.) на момент начала консалтингового проекта, руб.

R1 - показатель финансового результата (чистая прибыль, маржинальная прибыль и пр.) на момент завершения отдельного этапа, консалтингового проекта, или любой другой срок с момента окончания проекта, руб.

Для определения коэффициента, отражающего долю участия консультанта в получении эффекта используются следующие условные данные: если работа консультанта ограничивается диагностикой, то на его долю приходится 5% эффекта; если консультант выработал рекомендации, то его доля составляет 15% эффекта; если консультант участвовал в реализации рекомендаций, то на его долю относится 50% эффекта.

Ь) Базой для определения цены консалтингового проекта выступает величина сокращения расходов организации клиента. ц = П х (Р0-Р1), где

Ц- цена консалтингового проекта, руб.;

П - доля консалтинговой организации в финансовом результате деятельности клиента;

Р0 - величина расходов на момент начала консалтингового проекта, руб.;

Р1 - величина расходов на момент завершения этапа, консалтингового проекта в целом или любой другой срок с момента окончания проекта, руб.

25. Эффективным инструментом ценообразования и в тоже время инструментом мониторинга распределения денежных средств является предложенная в работе модель распределения финансов по проекту. Практика консультирования показывает, что практически в абсолютном большинстве случаев консалтинговая организация не раскрывает клиенту направления действительного распределения выручки по проекту. Однако как для клиента, так и для любой другой управляющей проектом компании эти данные являются эффективным показателем эффективности участия отдельной консалтинговой компании в проекте. Следовательно, использование данной модели при мониторинге проекта клиентом позволяет повысить прозрачность консалтингового проекта, что подтверждает важность активного участия клиента в консалтинговом проекте в его же интересах.

26. Данные управленческого учета суммируются в разработанной в работе модели распределения денежных средств по фронту проектов, которые в дальнейшем переводятся в бюджет движения денежных средств консалтинговой организации. В тоже время данная модель служит инструментом ценообразования по конкретному проекту.

27. В работ предлагается методика материальной мотивации сотрудников консалтинговой организации, позволяющая увязать результаты работы консультанта с результатами работы своего подразделения и компании в целом. Методика включает определение двух источников вознаграждения - 1) сумма, включаемая в состав бюджета фонда оплаты труда и 2) часть прибыли, направляемая на поощрение сотрудников. Сумма, включенная в бюджеты фонда оплаты труда определяется по каждому работнику подразделения в зависимости от выполнения показателей в соответствии с принятым основанием для начисления переменной части ФОТ. Такими принятыми основаниями могут быть: а) выполнения планов, утвержденных для подразделений и отдельных работников; б) наличие претензий подразделений, отвечающих за выполнение стратегических показателей.

28. Ориентация на клиента должна быть отражена не только в стратегии консалтинговой организации, но и в технологии оказания консалтинговых услуг. В частности, клиенториентированная технология оказания консалтинговых услуг должна включать 3 обязательных элемента: «обучение действием»; «диффузия границ» консалтинговой и клиентской организации; управление клиентами как бизнес-процесс.

29. Сутью управления клиентами как бизнес-процесса состоит в следующем, а) Одним из самых важных звеньев, которые необходимо создать в консалтинговой компании, ориентированной на клиента, является подразделение клиент-менеджеров. С учетом сложности и многогранности деятельности персонального менеджера его роль описывается рядом функций: маркетолог, консультант, интегратор, продавец, б) Основным видом информационного обеспечения клиентских подразделений является сбор информации о клиентах. Каждой компании необходимо самостоятельно определить, что она (ее клиент-менеджеры) доллсна знать о своих клиентах. Для эффективной работы с профилем определяется регламент его использования, т.е. структура, порядок сбора информации для обновления, периодичность актуализации профиля, в) Стандартизация продуктового ряда и пакетирование консалтинговых услуг означают формирование специализированного набора, учитывающего потребности определенной группы клиентов.

30. Подходы к оценке эффективности управленческого консалтинга целесообразно включают 3 направления:

1) эффективность деятельности консалтинговой организации;

2) эффективность работы консалтинговой организации по проекту;

3) эффективность использования консалтингового продукта клиентом.

Эффективность работы консалтинговой организации за в целом должен рассматриваться в двух аспектах: текущая эффективность консалтинговой организации; стратегическая эффективность деятельности консалтинговой организации.

Эффективность работы консалтинговой организации по проекту. Существуют два подхода к анализу эффективности работы консалтинговой организации по проекту: эффективность работы консультанта по проекту; эффективность проекта с точки зрения влияния на стоимость консалтинговой организации.

Общий подход основан на рентабельности каждого консультанта, рассчитанной по формуле: с

К — --где 3

R - рентабельность работы консультанта по проекту,

С - стоимость работы консультанта, руб.,

3 - затраты консультанта на выполнение работы, руб.

Показатель чистой текущей стоимости (ЧТС), рассчитывается по формуле: г xqjj чтс=у—' -Зо, где 4IIt- чистый денежный поток от консалтингового проекта в периоде t, руб.;

К - коэффициент дисконтирования;

Зо - первоначальные затраты на поиск клиента, руб.;

Т - общий срок проекта, мес.

Чистый поток рассчитывается по следующей формуле: чп = В7-3,>

Где - выручка от реализации услуги по проекту в периоде t, руб.;

3 - текущие затраты на оказание услуги в периоде t, руб.

Эффективность использования консалтингового продукта клиентом. Подходы к оценке эффективности консалтинговых услуг изменяются в зависимости от источника эффективности. Все источники эффективности можно разделить на две группы: прямые и косвенные. К прямым источникам эффективности относится: прирост экономических показателей (прибыль, выручка и пр.); снижение расходов (постоянных переменным, административно-управленческих и пр.); повышение доли рынка; рост стоимости и инвестиционной привлекательности. Косвенные источники эффективности включают: повышение инициативы работников; рост профессиональной квалификации специалистов;