Механизм процесса организации управленческого консалтинга тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Механизм процесса организации управленческого консалтинга"

На правах рукописи

Солодяшкина Юлия Евгеньевна

МЕХАНИЗМ ПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА

Специальность 08.00,05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями» комплексами

промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Пермь 2006

Диссертационная работа выполнена в Пермском филиале Института экономики Уральского отделения Российской академии наук

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Пыткин Александр Николаевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Прудский Владимир Григорьевич

кандидат экономических наук, профессор Сторожева Валентина Александровна

Ведущая организация: Уральский государственный университет им. А.М.Горького, г. Екатеринбург

Защита состоится 31 октября 2006 г. в 15ч. 30 мин. на заседании диссертационного совета ДМ 212.189.07 при ГОУ ВПО «Пермский государственный университет» по адресу 614990, г. Пермь, ул. Букирева, 15, зал заседаний Ученого совета

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Пермского государственного университета.

Автореферат разослан 30 сентября 2006 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

доктор физико-математических наук, доцент П.М.Симонов

ОЫЦЛЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. История становления российского бизнеса (от кооперативов до сложноструктурированных холдинговых компаний) объективно обуславливает понимание высокой степени значимости развития рынка консалтинговых услуг. В настоящее время отечественный рынок уже демонстрирует стабильный спрос на консалтинг во всех областях деловой жизни. Однако формирующаяся на рынке потребность в комплексном системном управленческом консультировании еще не удовлетворяется в полной мере субъектами консалтинговой деятельности.

Несмотря на то что активность взаимодействия российских промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности возрастает, следует все же констатировать, что существующие подходы к организации управленческого консультирования и адекватные им методы, накопленные российскими консалтинговыми фирмами, до сих пор не обеспечивают потребности предприятий, не способствуют повышению эффективности данных услуг. Между тем, как свидетельствуют результаты зарубежных и отечественных исследований, а также опыт практического консультирования, жизнеспособность и эффективность использования потенциала сотрудничества предприятий и субъектов консалтинговой деятельности определяются гармонизацией их отношений. Более того, потенциал роста эффективности консалтинговой деятельности в значительной мере обусловлен именно фактом организации взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности в сочетании с использованием уже имеющихся методов и подходов к консультированию. В комплексе оба аспекта должны быть положены в основу построения более совершенного механизма организации консалтинга» отвечающего требованиям современной экономики. Следовательно, речь идет об интегрировании, взаимодействии и стратегическом сотрудничестве производителей и потребителей консалтинговых услуг как важном факторе повышения эффективности управленческого консультирования. Востребованность науки и практики управленческого консультирования в соответствующих теоретико-методологических и методических разработках определяет актуальность настоящего исследования.

Область исследования соответствует требованиям паспорта специальности ВАК 08.00.05.-Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленность): 15.1 .-Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности; 15.15.— Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства; 15.19.—Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации и управления отраслями и предприятиями топливно-энергетического комплекса.

Степень разработанности проблемы

Весомый вклад в освещение различных аспектов консалтинга и эффективности управления внесли отечественные и зарубежные исследователи: А.Г. Аганбегян, В.И. Алешникова, O.A. Блинов, Г.А. Васильев, Г.А. Гончарук, Л.И.Евенко, Ю.Д. Красовский, А.П. Посадский, А.И. Пригожин, С.Р. Филонович, Калверт Макхем, М. Кубр, Станфолрд Л.Оптнер, Эдгард Шейн и др. Вопросы управленческого консультирования и классификации консалтинговых услуг рассмотрены в работах А.П. Посадского, А.И. Пригожина, А.О. Блинова, Г.Н. Бутырина, Е.В. Добрешкова, Ю.В. Чернова, С.Ф. Фомишина, А,И. Тищенко, Г.А. Васильева, Е.М. Деева и др. Обучающему консультированию и его значению в области отечественного бизнес-образования посвящены труды А.Г. Аганбегяна, Л.И. Евенко, С.Р. Филоновича, A.B. Молодчика и других специалистов. Некоторым вопросам организации эффективного взаимодействия и управления в области консультирования уделяется внимание в трудах Ю,В. Чернова, А.О. Блинова, а также в работах зарубежных авторов, которые рассматривают перспективность таких отношений в сфере партнерского сотрудничества: Карен Ли, Д. Майстер, Ч. Грин, Р. Галфорд, Р. Уэлборн, В. Кастен.

Вместе с тем проблема эффективного процесса организации управленческого консалтинга остается недостаточно разработанной. Формулируя критерии, которым должны соответствовать участники процесса управленческого консультирования, авторы недостаточно исследуют степень влияния данных

критериев на систему взаимодействия участников в процессе организации управленческого консультирования. Не определены ключевые факторы процесса организации управленческого консультирования, формирующиеся во внешней и внутренней деловой среде и обладающие практической значимостью для процесса организации управленческого консультирования. Необходимо разработать условия и механизмы эффективного взаимодействия российских промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности, а также исследовать вопросы повышения эффективности процесса организации управленческого консалтинга. Все вышеперечисленное определило цель, структуру и задачи диссертационного исследования.

Целью диссертационного исследования является разработка концептуального подхода и методических положений по созданию механизма организации управленческого консалтинга и повышения его эффективности.

Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

- обобщить теоретико-методические подходы к определению понятия управленческий консалтинг с учетом его роли в современной рыночной экономике, уточнить понятие «управленческий консалтинг»;

- выделить и исследовать влияние ключевых факторов деловой внешней и внутренней среды на уровень процесса организации управленческого консалтинга;

- обосновать концептуальный подход к построению эффективного процесса организации управленческого консалтинга;

- разработать интеграционно-обучающую модель процесса организации управленческого консалтинга и обосновать механизм его эффективного функционирования;

- предложить методику оценки эффективности управленческого консалтинга при использовании сопроводительного обучающего консультирования.

Объект исследования - совокупность российских промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности, взаимодействующих по поводу предоставления и получения консалтинговых услуг.

Предметом исследования являются разработка эффективного механизма взаимодействия субъектов консалтинговой деятельности и промышленных предприятий.

Теоретической и методологической основой диссертации явились теории системного анализа, экономико-математического моделирования, теория организации, а также результаты исследований отечественных и зарубежных ученых в области статистического анализа рынков консалтинговых услуг.

Научная новизна исследования. В процессе исследования получены следующие теоретические результаты, определяющие его научную новизну и являющиеся предметом защиты;

- уточнено понятие и раскрыто содержание «управленческого консалтинга», предусматривающее его трактовку как «сопроводительного обучающего консалтинга», выступающего в качестве эффективного механизма процесса организации управленческого консультирования;

- определены и систематизированы ключевые факторы внешней и внутренней деловой среды в контексте их влияния на эволюцию и эффективность взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности;

обоснован концептуальный подход к процессу организации управленческого консалтинга, основанный на оценке сложности и степени интегрируемости процесса консультирования в рамках стратегического взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности;

- разработана интеграционно-обучающая модель процесса организации управленческого консалтинга, которая позволяет обеспечить эффективность консультирования на основе построения партнерских отношений между промышленными предприятиями и субъектами консалтинговой деятельности;

- предложена методика оценки эффективности управленческого консалтинга, позволяющая учитывать степень и динамику интегрируемости взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенный механизм процесса организации управленческого консультирования позволяет эффективно сочетать в консалтинге различные, на первый взгляд, даже противоречивые методы и подходы, развивать сотрудничество внутри сообщества консультантов, способствовать развитию партнерских стратегических взаимоотношений российских промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности. Материалы работы могут быть использованы при организации консультирования в отдельных предметных областях, например, при

внедрении бюджетирования, постановке управленческого учета, элементов логистики и др. Результаты работы нашли применение при проведении учебно-практических занятий по программам переподготовки кадров в области бизнес-планирования, разработки ключевых показателей эффективности, организации бюджетирования на предприятиях. Материалы работы также использовались при разработке региональной программы «Управленческий потенциал региона».

Апробация результатов исследования осуществляется посредством их практического применения в организации консультационных работ на предприятиях региона: ОАО «Пермэнерго», ГПРУ ООО «ЛУКОЙЛ-ЭНЕРГОГАЗ», группы предприятий «Камкабель».

Материалы работы могут быть использованы в высших учебных заведениях для преподавания учебных курсов «Управленческий консалтинг, «Менеджмент организации» и др.

Публикации. Результаты научных исследований нашли отражение в научных публикациях общим объемом 5,32 п.л, (личный вклад автора 4,9 пл.).

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 120 наименований. Объем работы составляет 152 страницы. Работа иллюстрирована 16 рисунками, 7 таблицами и содержит приложения на 10 страницах.

Содержание работы

Во введении обоснована актуальность темы исследования, поставлены цели и задачи, определены объект и предмет исследования.

В первой главе «Теоретико-методические основы организации консалтинга» рассмотрена предметная область исследования; дана характеристика экономической сущности консалтинга, видов консалтинговых услуг, подходов к консультированию. Выделены основные принципы и методы консультирования, на которые опирается консультант при организации консалтинговых услуг. Проанализированы ключевые направления организации консалтинга.

Во второй главе «Особенности современной организации процесса управленческого консалтинга» приведена классификация основных факторов внешней и внутренней деловой среды, влияющих на организацию консалтинга. Проанализированы различные подходы к оценке эффективности консалтинга с учетом существующих сложностей такой оценки; определены и систематизированы мотивы обращения российских промышленных предприятий к консультантам; обоснована необходимость новых требований, которые предъявляются к организации консультирования: интегрируемость, гибкость,

системность. Рассмотрена необходимость оптимизации организации консультирования в связи с формированием потребности в комплексности консультационных услуг, стремлением современного бизнеса к росту конкурентоспособности, в том числе за счет новых управленческих технологий, развития партнерских стратегических отношений.

В третьей главе «Механизм процесса организации управленческого консалтинга» изложены основные аспекты практической работы по организации сопроводительного обучающего консалтинга. Определены концептуальные особенности организации управленческого консультирования, сформулированы три основных продукта консалтинга: экспертная оценка, совместное достижение и новые компетенции. Для каждого из этих продуктов представлена своя схема (модель) взаимодействия. Модели характеризуются ресурсами на «входе», элементами процесса, результатами (целями) на «выходе». Сформулировано определение сопроводительного обучающего консалтинга, определены особенности такого механизма организации консультационных услуг. Предложена методика оценки эффективности управленческого консалтинга, основанная на использовании сопроводительного обучающего консультирования. Предложены рекомендации по организации сопроводительного обучающего консультирования.

В заключении обобщены и сформулированы основные выводы и результаты диссертационного исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ 1. Уточнено понятие н раскрыто содержание «управленческого консалтинга», предусматривающее его трактовку как «сопроводительного обучающего консалтинга», выступающего в качестве эффективного механизма процесса организации управленческого консультирования.

Проведенный нами анализ дефиниций управленческого консалтинга, предлагаемых отечественными и зарубежными авторами, позволяет утверждать, что процесс консультирования - это разносторонняя деятельность, направленная на оказание любой помощи кому-либо в области управления бизнесом. Консультирование носит название управленческое, так как его предназначение — оказание реальной помощи руководителю (руководителям) конкретной бизнес-организации. Оно связано с управлением ресурсами предприятий и процессами,

которые в них протекают. Благодаря этому управленческий консалтинг отличается

от других видов консультирования. Согласно вышесказанному, под консалтингом мы всегда будем понимать процесс управленческого консультирования (или менеджмент-консалтинг), направленный на оказание помощи руководителям и собственникам предприятий, который осуществляется субъектами консалтинговой деятельности (внешними, независимыми консультантами и консультационными фирмами) с целью достижения стратегических целей развития компаний.

Сопроводительное обучающее консультирование — это механизм процесса организации консалтинговой деятельности, направленный на разработку и создание долгосрочных конкурентных преимуществ конкретного предприятия в целях достижения последним поставленных стратегических целей. Такая организация позволяет обеспечивать комплексность в предоставлении услуг за счет привлечения расширенного круга консультантов и высокой степени интегрируемости консалтинга. Именно такое сопровождение позволяет сочетать применение различных (иногда противоречивых) приемов и методов консультирования, привносимых консультантами, в сочетании с системным подходом и целевой направленностью в решении поставленных перед консалтингом задач.

2. Определены и систематизированы ключевые факторы внешней и внутренней деловой среды в контексте их влияния на эволюцию и эффективность взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности.

На организацию консалтинга влияют различные факторы, которые можно классифицировать как факторы внутренней и внешней деловой среды.

Как показали наши исследования, к числу факторов внешней среды, имеющих отдаленное, но значительное влияние на организацию консультирования, можно отнести:

- отраслевое структурирование экономики;

- уровень предпринимательской активности отечественных промышленных предприятий;

- степень определенности в развитии российской экономики.

Производственное воздействие внешней среды, на наш взгляд, характеризуется следующими факторами:

- степень мобильности и клиентоориентированности современных компаний;

- уровень глобальной взаимозависимости;

степень информационной открытости отечественных промышленных предприятий.

К производственной внешней среде мы также относим взаимодействие клиента и консультанта, а также консультантов. В действительности консалтинг является элементом внешней деловой среды, который способен глубоко интегрироваться в процессы бизнеса, что и является важнейшим условием эффективности процесса организации консультирования:

- качество предлагаемого консультирования на рынке;

- уровень активности продвижения консалтинга;

- стоимость консалтинговых услуг.

На рис Л представлены результаты исследования, отражающие классификацию факторов внешней деловой среды и степень их влияния на уровень развития и эффективность консалтинга.

При организации консультирования необходимо учитывать и использовать для эффективного оказания консультационных услуг множество факторов внутренней среды. Эти факторы касаются как промышленного предприятия - клиента, так и самих консалтинговых фирм и независимых консультантов. Количество факторов внутренней среды, влияющих на организацию консультирования, теоретически может быть значительно больше, чем нами рассмотрено. На наш взгляд, на рис. 2 представлены наиболее явно выраженные и значимые факторы. В результате изученного нами современного состояния рынка консалтинговых услуг мы пришли к выводу, что к общим особенностям рынка, влияющим на уровень развития организации управленческого консалтинга, относятся:

- развитие российского консалтинга происходит по западной аналогии, только ускоренными темпами;

- отсутствие полноценного рынка консалтинговых услуг в России;

-активное развитие науки управления, наличие разнопланового методологического, теоретического и прикладного видения самой технологии управленческой деятельности;

Влияние на уровень Влияние на

Факторы внешней развития эффективность

среды управленческого консалтинга

консалтинга

Рис. 1. Классификация факторов внешней среды, влияющих на организацию консалтинга

Факторы внутренней среды Факторы внутренней среды

промышленного предприятия консалтинговой фирмы

Цель Профессионализм консультантов

Стратегия организации Опыт работы в различных

Состав и структура (тип отраслевых направлениях

организационной структуры, Количество партнерских отношений

обратная связь) с независимыми консультантами и

Политика компании (корпоративная другими консультационными

культура, социально- фирмами

психологический климат, стиль Количество форм обучения клиентов

руководства) Материальная оснащенность

Персонал (профессионализм, Количество штатных консультантов

готовность к изменениям) Методы консультирования

Самообучаемость и самоорганизация

Уровень объективности

Время

Деньги

Принятие решений

Отношения с законом

Результаты работы

Рис. 2. Классификация факторов внутренней среды, влияющих на организацию консалтинга

- значительные изменения в восприятии и оценке происходящего в экономике России. Изменение концептуальных схем управления от административно-плановых к рыночным;

- изменение современных требований к личности, функционирующей в условиях новой экономики, в сторону социально-экономической направленности;

- смена поколений управленческих кадров в системе бизнес-отношений.

Специфические особенности рынка консалтинговых услуг заключаются в следующем:

- консалтинг является отдельной экономической отраслью;

- основным потребителем консультационных продуктов остается производство;

- российский потребитель ориентирован на столичные и западные консалтинговые фирмы;

- отечественные консалтинговые фирмы редко бывают узкоспециализированными, чаще всего они занимаются каким-либо еще смежным видом деятельности;

- нестабильность заказов на консалтинговые услуги и разнообразие требований, специфика этих заказов (в том числе комплексность) формирует малочисленные консалтинговые фирмы. При получении крупного заказа консалтинговая фирма привлекает для его выполнения дополнительных специалистов, с которыми стремится сотрудничать на долгосрочной основе;

- консультанты становятся все более опытными, накапливая навыки работы в различных отраслях экономики, овладевая универсальными знаниями и методами консультирования. Одновременно формируется «отряд» универсальных «консультантов-системщиков»;

- консультационные услуги - нелицензионная деятельность, что накладывает свой отпечаток на степень формализации организации консультирования. В России существует ряд некоммерческих объединений консультантов, таких как Национальная ассоциация консультантов по экономике и управлению России (АКЭУ) и др.;

- российский рынок консалтинговых и аудиторских услуг несмотря на присутствие «гигантов все же является достаточно раздробленным и мало структурированным. В этой отрасли действует множество мелких и средних компаний, обслуживающих различные сектора рынка.

В табл. 1 и на рис. 3, представлены статистические данные, отражающие структуру и подтверждающие процесс развития консалтинга в России.

Таблица 1

СПИСОК Крупнейших консалтинговых Групп В РОССИИ [Источник «Эксперт РА»]

№ п/ п Консалтингова я группа Совокупная выручка за 2005 г. (тыс. руб.) Совокупная выручка за 2004 г. (тыс. руб.) Прирост выручки (%) Среднее число специалнс тов за 2005 г. Выручка на одного специалиста за 2005 г. (тыс. руб.)

1 гая 3138465 1810620 73,3 1227 2558

2 РпсечуагегЬоизе Соорегз 2628689 1773870 48,2 503 5226

3 "АйТи" 1695841 732092 131,6 250 6783

4 "Компьюлинк" 1689300 1182720 42,8 575 2938

5 "Еоштс" 1444608 1238897 16,6 420 3440

СТМЦМНЙЯ с

общественностью" (1.7*)

Производство товаров и услуг;

(1.9*)

Информационные технологии (47%)

Управление Прочее персоналом и его (5<еЧ) подбор

Стратегическое

(7%)

■ консалтинг

<7.1*)

Оценочная деятельность {7,74)

Налоговый и яр«цичесммй «онса/пянг (1$%)

Рнс. 3. Структура рынка консалтинговых услуг в первом полугодии 2005 г.

[Источник «Эксперт РА»)

3. Обоснован концептуальный подход к процессу организации управленческого консалтинга, основанный на оценке сложности и степени интегрируемости процесса консультирования в рамках стратегического взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности.

В рамках разработки концептуального подхода к организации эффективного управленческого консультирования нами рассмотрены цели и задачи, общие и специфические принципы процесса организации консалтинга, продукты и модельные схемы организации консалтинга. Цели:

- удовлетворение потребностей российских промышленных предприятий в комплексном, системном консультировании;

достижение высокой степени интегрируемости участников процесса консультирования;

- обеспечение эффективности консультационного процесса;

- достижение долгосрочных перспектив взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности.

Задачи:

изучение и выявление потребностей российских промышленных предприятий в консультировании;

обеспечение механизмов эффективного процесса организации

консультирования;

создание интеграционной, координационной и мотивационной составляющей механизма организации консалтинга;

- налаживание партнерских отношений путем взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности.

К общим принципам процесса организации консультирования относятся: целенаправленность, цикличность, реверсивность, гибкость, ротационность, коммуникационность, комбинаторность.

Наличие специфических принципов организации консультирования нами объясняется в соответствии с современными тенденциями совершенствования организации консалтинга: комплексностью, креативностью, взаимодействием на основе партнерских отношений.

В диссертационной работе показаны следующие специфические принципы организации консалтинга:

- Использование индивидуального и группового потенциала участников взаимодействия. Полностью или частично, осознанно или нет, индивидуум или группа организуют выполнение управленческих решений в соответствии с приоритетами реализации собственных интересов, что нельзя не учитывать при эффективной организации.

- Целенаправленное объединение индивидуальной и групповой организации или кооперации, обеспечивающее интеграцию всех интересов. В современной практике, как уже отмечалось ранее, эта объективность проявляется исходя из уровня тенденций глобализации бизнеса и консалтинга и роста потребности в партнерских отношениях.

-Индивидуальное и групповое обучение. Первичное освоение профессиональных операций осуществляется осознанно и индивидуально. Такие вопросы решаются с помощью обучения персонала, создания условий для самоорганизации и самообучения на промышленных предприятиях.

- Направленность на создание условий для изменений и развития.

При рассмотрении консалтинга как продукта рынка в диссертации выделяется три основных его вида:

Продукт «экспертная оценка» характеризуется единовременным привлечением консультанта - эксперта для диагностики поставленной или поисковой проблемы.

Продукт «совместное достижение» заключается в совместной деятельности промышленного предприятия - заказчика и консультанта, направленной на достижение конкретного результата для компании. В случае приобретения данного продукта заказчик получает наиболее оптимальное, часто нестандартное решение выявленной или поставленной задачи и его реализацию. Кроме того» предприятие -заказчик имеет уникальную возможность овладеть на практике теми или иными современными методами в различных сферах своей деятельности. Однако это потребует от заказчика абсолютной информационной открытости и ответственности за реализацию решений.

Продукт «новые компетенции» выражается в получении новых знаний, навыков сотрудниками промышленного предприятия. Эти знания могут быть использованы в дальнейшем для достижения целей компании. К новым компетенциям относится также умение заказчика самостоятельно ориентироваться на рынке консалтинговых услуг, организовывать, а следовательно, контролировать и координировать консультационный процесс у себя на предприятии. Консультанты, в свою очередь, начинают овладевать новыми компетенциями, которые направлены не только на поиск решений для организации, но и на конкретных личностей предприятия, на политику и корпоративную культуру предприятия. Особенностью данного продукта является его направленность на персоналии и их взаимоотношения. В то же время увольнение таких вовлеченных в консультационный процесс людей с предприятия может привести к потере приобретенных ценностей.

Из представленной ниже схемы видно, что каждый консультационный продукт несет в себе определенный уровень знаний и степень интегрирования. Мы считаем, что такое поступательное развитие организационного взаимодействия позволяет добиваться поставленных стратегических задач, формируя и сохраняя при этом новые знания и навыки у сотрудников предприятия. Важна степень вовлеченности предприятия - заказчика в деятельность консультантов, которая зависит от соотношения затрат времени персонала предприятия и результатов консультационной работы. Минимальная степень

интегрирования должна быть при экспертном консалтинге, а максимальная - при разработке стратегии и формировании управленческой команды, т.е. приобретении новых компетенций (рис. 4).

Степень сложности консультац ионного продут Выс.

Сред.

Низ к.

Экспертная оценка

V

Низкая

Совместное достижение

Новые компетенции

-^-^-

Средняя Высокая

Степень интегрируемости

Рис. 4. Схема организационного взаимодействия консалтинга и бизнеса

Разработанная нами модель взаимодействия первого уровня, изображенная на рис. 5, описывает предоставление такого консалтингового продукта, как «экспертная оценка». Это наиболее простая модель взаимодействия, требующая минимум ресурсов и предъявляющая требования к участникам согласно потенциальным возможностям дальнейшего развития взаимоотношений. Представленная нами модель второго уровня (рис. 6) описывает взаимодействие промышленных предприятий и консалтинга при процессном консультировании. Без данной модели эволюция взаимодействия невозможна, так как здесь в качестве результата рассматривается достижение стратегических целей на базе достигнутого уровня интеграции.

Модель взаимодействия третьего уровня (рис. 7) мы можем назвать оптимизированной. К ней тенденциозно стремятся российские промышленные предприятия и субъекты консалтинговой деятельности. Это более эффективная модель ближайшего будущего как для России, так и для зарубежных стран. Партнерские отношения, возникающие при высокой прогрессивной степени интегрируемости взаимодействия, позволяют говорить о наличии совместной цели предприятия и консалтинга и возможности ее достижения. Из данной модели

видно, что достижение совместной цели возможно, если применять такой механизм процесса организации консультирования, как консалтинговое сопровождение.

Рис.5. Модель первого уровня взаимодействия бизнеса и консалтинга

Рис. 6. Модель второго уровня взаимодействия бизнеса и консалтинга

Рис. 7. Модель третьего уровня взаимодействия

бизнеса и консалтинга

4. Разработана интеграционно-обучающая модель процесса организации управленческого консалтинга, которая позволяет обеспечить эффективность консультирования на основе построения партнерских отношений между промышленными предприятиями и субъектами консалтинговой деятельности;

В данной работе нами предлагается механизм процесса организации управленческого консультирования: сопроводительный обучающий консалтинг, способный обеспечить эффективность взаимодействия российских

промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности. В диссертации показано, что обучающий сопроводительный консалтинг имеет ряд особенностей, которые позволяют выделить данный механизм организации консультирования компании:

данное консультирование в первую очередь направлено на работу с управленческим звеном предприятия и непосредственно с его высшим руководством;

сопроводительный обучающий консалтинг не исключает возможности командной работы консультантов, однако направлен, в первую очередь, на возможность привлечения из различных функциональных областей более широкого круга консультантов, владеющих различными подходами и методами в консультировании. Координирующую задачу при этом решает ' один из ответственных консультантов, который контролирует и организует весь процесс сопровождения совместно с заказчиком;

данный процесс организации консультирования рекомендует применять психологическую диагностику членов управленческой команды и У1Р-сопровождение руководителя предприятия через работу психолога-консультанта на протяжении всей программы консультирования и обучения, в том числе с целью формирования управленческой команды.

Учитывая опыт консалтинговой деятельности фирмы, применяющей в своей работе организацию сопровождения клиента, необходимо:

наладить эффективные коммуникации с руководством и персоналом предприятия, добиться высокой степени доверия;

обосновывать и координировать в процессе сопровождения клиента степень применения тех или иных методов и подходов в консультировании;

создавать совместно с заказчиком программу консультационного сопровождения, которая представляет собой поэтапное определение алгоритма намеченных совместных работ. Контролировать выполнение запланированных работ и полученного результата, зафиксированных в определенном техническом задании;

формировать творческие группы из консультантов различных специализаций, осуществлять поиск наиболее оптимальных специалистов с учетом программы сопровождения, особых требований предприятия - заказчика и его финансовых возможностей.

Участниками процесса организации сопроводительного обучающего / консультирования становятся:

Заказчик - конкретное лицо или лица (собственники и (или) менеджеры высшего звена) промышленного предприятия.

Консультант координатор — лицо со стороны консультантов, ответственное за системность в осуществлении программы сопровождения. Координатору и заказчику отводятся ведущие роли в процессе сопроводительного обучающего консалтинга, поскольку именно от их эффективного взаимодействия зависит конкретный результат.

Исполнители — лица со стороны заказчика, участвующие в выполнении технических заданий и обучении. К данным лицам должны относиться в первую очередь члены управленческой команды предприятия.

Консультанты - независимые эксперты, участвующие в реализации работ по техническим заданиям. В зависимости от уровня профессионализма, сферы деятельности, методов и стиля консультирования, а также уровня оплаты зависит и степень привлечения того или иного консультанта в программу сопровождения. Таким образом, мы считаем, что сопроводительное обучающее консультирование включает, по крайней мере, три важных составляющих:

- интеграционную: деятельность всех участников должна быть направлена на достижение единой стратегической цели;

- координационную; деятельность всех участников должна быть оптимизирована с помощью эффективного распределения задач между участниками с целью снижения времени и финансовых затрат на выполнение работ;

- мотивационную: участники процесса должны быть заинтересованы в получении максимально эффективного результата.

5. Предложена методика оценки эффективности управленческого консалтинга, позволяющая учитывать степень н динамику интегрируемости взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности.

Особый вопрос, который носит актуальный характер для рынка консультационных услуг, - это оценка результативности и эффективности консультирования. В этой связи в диссертационной работе отмечено, что на достижение качественного результата влияет синергетический эффект сочетания определенных методов консультирования и механизмов организации

консультирования. Мы считаем, что такой механизм процесса организации консультационных услуг, как «сопровождение», позволяет предлагать клиенту одновременно все три варианта консалтингового продукта и, как следствие, повышать вероятность получения высокого эффекта.

При первой модели основная задача взаимодействия — это получение заранее оговоренного результата в виде письменного отчета по оценке, рекомендациям, разработанным документам (рис. 8). Параллельный рост степени интеграции позволяет продолжить взаимодействие заказчиков и консультантов, используя 2 и 3-го модели.

Модель 1-го

УР0ВНЯ Модель 2-го Модель 3-го

Рис, 8. Результативность моделей взаимодействия бизнеса и консалтинга

Вторая модель, которая способствует достижению стратегических целей компании, требует учета большего количества факторов, в том числе времени.

При третьей модели для достижения синергетического эффекта необходимо всем участникам управленческого консультирования достичь совместных результатов и удовлетворить потребности конкретных людей. Основное условие достижения такого результата — это использование методов консультирования, которые учитывают политику организации.

Для оценки эффективности сопроводительного обучающего консалтинга введено несколько первоначально заданных условий:

1) применение проектного подхода в работе (рассмотрение отдельных консалтинговых работ в рамках того или иного проекта);

2) существование коммерческих проектов (имеющих ярко выраженный измеримый финансовый результат) и некоммерческих (результат таких работ не может быть определен с большой точностью из-за косвенного влияния на финансовый результат)

3) учет степени участия консультантов и заказчика в реализации того или иного проекта.

4) учет при расчете эффективности такого фактора, как степень удовлетворенности проделанной работой (не применяется при оценке ожидаемого эффекта).

В результате исследования нами разработана матрица оценки эффективности сопроводительного обучающего консультирования, представленная на рис. 9, где основными критериями являются:

Степень

достижения

результат*

Высоки

Инисая

Доверие консалтингу Отказ консультанту Поиск другого консультанта Положительный результат

Отрицательный результат Сложность а реализации последующих работ из-за сопротивления нсвовлеченного персонала

Нмзкм Высокая Степень

интегрнруеммтм

(удовлспюрениостъ

Рис. 9. Матрица оценки эффективности сопроводительного обучающего

консультирования

1) степень достижения результата совместной работы промышленного предприятия и субъектов консалтинговой деятельности;

2) степень удовлетворенности заказчика, -

Мы также рекомендуем учитывать удовлетворенность работой обеих сторон: заказчика и консультанта.

В диссертационной работе предложена методика оценки эффективности управленческого консультирования при использовании сопроводительного обучающего консультирования, которая основана на традиционных подходах к оценке консультирования через финансовый результат и экспертную оценку. При этом в основе оценки лежит, так называемый, индекс интегрируемости (1), отражающий согласованность в оценке совместной работы сотрудников предприятия и консультантов

/ (О

где I - индекс интегрируемости, который должен стремиться к 1; Э| - эффект,

рассчитанный группой экспертов заказчика; Э2 - эффект, рассчитанный группой

экспертов-консультантов.

Расчет эффекта предлагается осуществлять с учетом факторов риска и времени. При этом подход к оценке эффекта от коммерческого и некоммерческого проекта различен (2, 3,4)

Э= ¿Э^хЛ^ ,(2) »1

где Э - эффект; Э^- эффект от 1-го коммерческого или некоммерческого проекта; Куд- коэффициент удовлетворенности работой.

(3)

где Эком¡- эффект от 1-го коммерческого проекта; РУ(Р$) — приведенная стоимость финансового результата ьго коммерческого проекта; РУ(3;) - приведенная стоимость затрат (оплата консультантам) 1-го коммерческого проекта; Ку^ — оценочный коэффициент степени участия консультантов в достижении результата (может быть меньше или равен единице со знаком плюс) 1-го проекта ЭЯЯ1'РУ{З^КЯЛ ,(4)

где Эщсмг эффект от ¡-го некоммерческого проекта; РУ(3) — приведенная стоимость затрат некоммерческого проекта; Кок| - оценочный коэффициент степени окупаемости затрат ¡-го некоммерческого проекта, который отражает уровень рентабельности затрат, полученный экспертным путем. Эксперт может оценить проект как высокорентабельный, низкорентабельный или убыточный (т.е. коэффициент может быть отрицательным).

Результаты разработки методики в диссертации представлены в виде последовательности следующих работ:

Этап 1. Определение количества и границ проектов работ в рамках сопровождения. Составление перечня проектов; этап 2. Определение в полученном перечне коммерческих и некоммерческих проектов; этап 3. Создание двух экспертных групп, одна со стороны заказчика, другая со стороны консультантов; этап 4. Сбор информации о финансовых результатах каждого коммерческого проекта и затратах по каждому коммерческому и некоммерческому проекту; этап 5. Экспертная оценка степени участия консультантов в каждом коммерческом проекте и степени окупаемости затрат по каждому некоммерческому проекту; этап 6. Расчет экономического эффекта на основе приведенной стоимости по каждому проекту двумя экспертными группами; этап 7. Расчет суммарного эффекта сопровождения отдельно по экспертным группам; этап 8. Расчет индекса интегрированности сопроводительного обучающего консалтинга.

Сопроводительное обучающее консультирование использовалось нами при организации консультирования на ряде промышленных предприятий Пермского края. В табл. 2 представлены обобщенные результаты данной работы, которые показывают развитие взаимоотношений обеспечивающих достижение больших результатов, приносящих эффект и предприятию, и консультантам. Следует заметить, что индекс интегрируемости на первом этапе организации консалтинговых услуг обычно равен больше единицы, через некоторое время взаимодействия - ниже единицы и только при установлении долгосрочных партнерских отношений начинает стремиться к единице.

Таблица 2

Обзор результатов сопроводительного обучающего консультирования [Источник: документы и экономические отчеты промышленных предприятий].

ГПРУ ООО «ЛУКОЙЛ-ЭНЕРГОГАЗ» ОАО «Пермэнерго» Группа предприятий «Камкабель»

Стратегические цели предприятия Рост объемов продаж и прибыли в условиях аутсорсинга Проведение реструктуризации компании в рамках реформы РАО ЭС Рост стоимости компании

Период консультационного сопровождения 2003 г. - по настоящее время 2005 г. 2005 г. - по настоящее время

Финансовые показатели на момент конца 2005 г. Рост выручки (57%) Рост прибыли (31,5%) Рост выручки (30 %) Рост прибыли (68%) Рост выручки (10%) Рост прибыли (2,4%)

Полученный синергетический эффект Появление первого отечественного опыта эффективного вывода на аутсорсинг процесса снабжения Участие в проведение реструктуризации крупного энергетического предприятия На данный момент не достигнут

Индекс интегрируемости 1,1 0,83 1,32

Другие результаты взаимодействия Организация процесса стратегического управления Организация процессного управления Организация работы проектного офиса и др. Обучение управленческого персонала высшего и среднего звена Формирование навыков работы в управленческой команде Организация процесса стратегического управления Создание условий для процессного управления Разработка документов для внедрения управленческого учета и бюджетирования

Основные положения диссертации изложены в следующих публикациях:

1. Солодяшкина Ю.Е. Организация обучающего консалтинга по программе МВА / Ю.Е. Солодяшкина. // Корпоративное образование для новой экономики: проблемы и пути решения: Тезисы докл. Междунар. науч.-практ. конф. / Пермь, 2002. С. 147-150.

2. Акатов Н.Б. Опыт создания программы МВА в РМЦПК ПГГУ / Н.Б.Акатов, М.М. Кустова, М.Ю. Макарихин, Ю.Е. Солодяшкина. // Опыт развития региональной системы дополнительного профессионального образования, / Москва-Пермь, 2003, С.50-57.

3. Акатов Н.Б. Программа «Управленческий потенциал региона» / Н.Б. Акатов, М.М. Кустова, М. Ю. Макарихин, Ю.Е. Солодяшкина, // Опыт развития региональной системы дополнительного профессионального образования. / Москва-Пермь, 2003. С.10-15.

4. Солодяшкина Ю.Е. Современные подходы к организации консультационного сопровождения с целью успешной реализации стратегии компании / Ю.Е. Солодяшкина. // Креативный менеджмент-стратегия управления и образования XXI века: матер. Российской, науч.-практ. конф. / Под ред. проф. Э.М.Короткова. Екатеринбург, 2004. С.225-232.

5. Солодяшкина Ю.Е. Актуальные вопросы организации взаимодействия консалтинга и бизнеса / Ю.Е. Солодяшкина. // Проблемы управленческого консультированя - 2004: матер. Междунар. науч.-практ. конф./ Под ред. проф. В.И. Алешниковой, Воронеж, 2004, С.98-104.

6. Солодяшкина Ю.Е. Современный мониторинг и классификация консалтинговых услуг в России и за рубежом / Ю.Е. Солодяшкина. // Современные проблемы теории и практики управления предприятием: матер, пятой Междунар. науч.-практ. конф, Варна, 2004. С. 144-149.

7. Солодяшкина Ю.Е. Обучающее консультирование как неотъемлемая часть консалтинга / Ю.Е. Солодяшкина. // Подготовка менеджера в современных условиях. Формирование новой институциональной среды: матер. Межрег. науч.-практ. конф./ Под ред. Л.В,Свиридовой. Н, Новгород, 2005. СЛ03-106,

8. Солодяшкина Ю.Е. Роль эффективной организации консультирования в

управлении изменениями / Ю.Е. Солодяшкина. // Управление изменениями в условиях новой экономики: матер, науч.-практ. конф./ Под ред. Е.А. Кириллович. Казань, 2006. С.100-103.

9. Солодяшкина Ю.Е. Ключевые направления организации процесса управленческого консалтинга / Ю.Е. Солодяшкина. // Современные проблемы теории и практики управления предприятием: матер, шестой Междунар. науч.-практ. конф., Варна, 2006. С.150-154.

I О.Солодяшкина Ю.Е. Концептуальный подход к организации эффективного процесса управленческого консалтинга / Ю.Е. Солодяшкина. // Вестник Саратовского государственного технического университета. 2006. №3. С.188-191.

11. Солодяшкина Ю.Е. Теоретико-методические основы организации процесса управленческого консалтинга / Ю.Е. Солодяшкина // Препринт / Под ред. проф. А.Н. Пыткина. Екатеринбург: УрО РАН, 2006. С. 45.

Подписано в печать 21.09.2006 г. Формат 60x84 1/16. Бумага писчая. Уч.-изд.л. 1,6 Тираж 100 экз. Заказ № 195 Типография Пермского государственного технического университета 614000, Пермь, Комсомольский пр., 29-а

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Солодяшкина, Юлия Евгеньевна

ВВЕДЕНИЕ.

1 .ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА.

1.1. Процесс организации управленческого консалтинга как предмет исследования.

1.2. современные подходы и методы организации управленческого консалтинга.

2.0С0БЕНН0СТИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА УПРАВ ЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА.

2.1. Влияние деловой внешней и внутренней среды на эффективность организации управленческого консалтинга.;

2.2. Организационно-экономические факторы повышения эффективности управленческого консалтинга.

2.3. Анализ и оценка эффективности управленческого консалтинга.

3. МЕХАНИЗМ ПРОЦЕССА ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА.

3.1. Концептуальный подход к эффективному процессу организации управленческого консалтига.

3.2. интеграционно-обучающая модель эффективного процесса организации управленческого консалтинга.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Механизм процесса организации управленческого консалтинга"

Актуальность темы исследования. История становления российского бизнеса (от кооперативов до сложноструктурированных холдинговых компаний) объективно обуславливает понимание высокой степени значимости развития рынка консалтинговых услуг. В настоящее время отечественный рынок уже демонстрирует стабильный спрос на консалтинг во всех областях деловой жизни. Однако формирующаяся на рынке потребность в комплексном системном управленческом консультировании еще не удовлетворяется в полной мере субъектами консалтинговой деятельности.

Несмотря на то, что активность взаимодействия российских промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности возрастает, следует все же констатировать, что существующие подходы к организации управленческого консультирования и адекватные им методы, накопленные российскими консалтинговыми фирмами, до сих пор не обеспечивают потребности предприятий, не способствуют повышению эффективности данных услуг. Между тем, как свидетельствуют результаты зарубежных и отечественных исследований, а также опыт практического консультирования, жизнеспособность и эффективность использования потенциала сотрудничества предприятий и субъектов консалтинговой деятельности определяются гармонизацией их отношений. Более того, потенциал роста эффективности консалтинговой деятельности в значительной мере обусловлен именно фактом организации взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности в сочетании с использованием уже имеющихся методов и подходов к консультированию. В комплексе оба аспекта должны быть положены в основу построения более совершенного механизма организации консалтинга, отвечающего требованиям современной экономики. Следовательно, речь идет об интегрировании, взаимодействии и стратегическом сотрудничестве производителей и потребителей консалтинговых услуг как важном факторе повышения эффективности 3 управленческого консультирования. Востребованность науки и практики управленческого консультирования в соответствующих теоретико-методологических и методических разработках определяет актуальность настоящего исследования.

Область исследования соответствует требованиям паспорта специальности ВАК 08.00.05. - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами -промышленность): 15.1. - Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности; 15.15-Теоретические и методологические основы эффективности развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства; 15.19 - Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации и управления отраслями и предприятиями топливно-энергетического комплекса.

Степень разработанности проблемы. Весомый вклад в освещение различных аспектов консалтинга и эффективности управления внесли отечественные и зарубежные исследователи: А.Г. Аганбегян, В.И. Алешникова, О.А. Блинов, Г. А. Васильев, Г. А. Гончару к, Л.И. Евенко, Ю.Д. Красовский, А.П. Посадский, А.И. Пригожин, С.Р. Филонович, Калверт Макхем, М. Кубр, Станфолрд Л.Оптнер, Эдгард Шейн и др. Вопросы управленческого консультирования и классификации консалтинговых услуг рассмотрены в работах А.П. Посадского, А.И. Пригожина, А.О. Блинова, Г.Н. Бутырина, Е.В. Добрешкова, Ю.В. Чернова, С.Ф. Фомишина, А.И. Тищенко, Г.А. Васильева, Е.М. Деева и др. Обучающему консультированию и. его значению в области отечественного бизнес-образования посвящены труды А.Г. Аганбегяна, Л.И. Евенко, С.Р. Филоновича, А.В. Молодчика и других специалистов. Некоторым вопросам организации эффективного взаимодействия и управления в области консультирования уделяется внимание в трудах Ю.В. Чернова, А.О. Блинова, а также в работах зару4 бежных авторов, которые рассматривают перспективность таких отношений в сфере партнерского сотрудничества: Карен Ли, Д. Майстер, Ч. Грин, Р. Гал-форд, Р. Уэлборн, В. Кастен.

Вместе с тем проблема эффективного процесса организации управленческого консалтинга остается недостаточно разработанной. Формулируя критерии, которым должны соответствовать участники процесса управленческого консультирования, авторы недостаточно исследуют степень влияния данных критериев на систему взаимодействия участников в процессе организации управленческого консультирования. Не определены ключевые факторы процесса организации управленческого консультирования, формирующиеся во внешней и внутренней деловой среде и обладающие практической значимостью для процесса организации управленческого консультирования. Необходимо разработать условия и механизмы эффективного взаимодействия российских промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности, а также исследовать вопросы повышения эффективности процесса организации управленческого консалтинга. Все вышеперечисленное определило цель, структуру и задачи диссертационного исследования.

Целью диссертационного исследования является разработка концептуального подхода и методических положений по созданию механизма организации управленческого консалтинга и повышения его эффективности.

Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

- обобщить теоретико-методические подходы к определению понятия управленческий консалтинг с учетом его роли в современной рыночной экономике, уточнить понятие «управленческий консалтинг»;

- выделить и исследовать влияние ключевых факторов деловой внешней и внутренней среды на уровень процесса организации управленческого консалтинга;

- обосновать концептуальный подход к построению эффективного процесса организации управленческого консалтинга;

- разработать интеграционно-обучающую модель процесса организации управленческого консалтинга и обосновать механизм его эффективного функционирования;

- предложить методику оценки эффективности управленческого консалтинга при использовании сопроводительного обучающего консультирования.

Объект исследования - совокупность российских промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности, взаимодействующих по поводу предоставления и получения консалтинговых услуг.

Предметом исследования являются разработка эффективного механизма взаимодействия субъектов консалтинговой деятельности и промышленных предприятий.

Теоретической и методологической основой диссертации явились теории системного анализа, экономико-математического моделирования, теория организации, а также результаты исследований отечественных и зарубежных ученых в области статистического анализа рынков консалтинговых услуг.

Научная новизна исследования. В процессе исследования получены следующие теоретические результаты, определяющие его научную новизну и являющиеся предметом защиты:

- уточнено понятие и раскрыто содержание «управленческого консалтинга», предусматривающее его трактовку как «сопроводительного обучающего консалтинга», выступающего в качестве эффективного механизма процесса организации управленческого консультирования;

- определены и систематизированы ключевые факторы внешней и внутренней деловой среды в контексте их влияния на эволюцию и эффективность взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности;

- обоснован концептуальный подход к процессу организации управленческого консалтинга, основанный на оценке сложности и степени интегрируемости процесса консультирования в рамках стратегического взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности;

- разработана интеграционно-обучающая модель процесса организации управленческого консалтинга, которая позволяет обеспечить эффективность консультирования на основе построения партнерских отношений между промышленными предприятиями и субъектами консалтинговой деятельности;

- предложена методика оценки эффективности управленческого консалтинга, позволяющая учитывать степень и динамику интегрируемости взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенный механизм процесса организации управленческого консультирования позволяет эффективно сочетать в консалтинге различные, на первый взгляд, даже противоречивые методы и подходы, развивать сотрудничество внутри сообщества консультантов, способствовать развитию партнерских стратегических взаимоотношений российских промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности. Материалы работы могут быть использованы при организации консультирования в отдельных предметных областях, например, при внедрении бюджетирования, постановке управленческого учета, элементов логистики и др. Результаты работы нашли применение при проведении учебно-практических занятий по программам переподготовки кадров в области бизнес-планирования, разработки ключевых показателей эффективности, организации бюджетирования на предприятиях. Материалы работы также использовались при разработке региональной программы «Управленческий потенциал региона».

Апробация результатов исследования осуществляется посредством их практического применения в организации консультационных работ на пред7 приятиях региона: ОАО «Пермэнерго», ГПРУ ООО «ЛУКОЙЛ-ЭНЕРГОГАЗ», группы предприятий «Камкабель».

Материалы работы могут быть использованы в высших учебных заведениях для преподавания учебных курсов «Управленческий консалтинг, «Менеджмент организации» и др.

Публикации. Результаты научных исследований нашли отражение в научных публикациях общим объемом 5,32 п.л. (личный вклад автора 4,9 пл.).

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 120 наименований. Объем работы составляет 152 страницы. Работа иллюстрирована 16 рисунками, 7 таблицами и содержит приложения на 10 страницах.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Солодяшкина, Юлия Евгеньевна

Основные результаты диссертационного исследования и вытекающий из них ряд предложений теоретико-методического и прикладного характера, с учетом отечественной специфики и практики применения состоят в следующем:

Уточнено понятие и раскрыто содержание «управленческого консалтинга», предусматривающее его трактовку как «сопроводительного обучающего консалтинга», выступающего в качестве эффективного механизма процесса организации управленческого консультирования.

Проведенный нами анализ дефиниций управленческого консалтинга, предлагаемых отечественными и зарубежными авторами, позволяет утверждать, что процесс консультирования - это разносторонняя деятельность, направленная на оказание любой помощи кому-либо в области управления бизнесом. Консультирование носит название управленческое, так как его предназначение - оказание реальной помощи руководителю (руководителям) конкретной бизнес-организации. Оно связано с управлением ресурсами предприятий и процессами, которые в них протекают. Благодаря этому управленческий консалтинг отличается от других видов консультирования. Согласно вышесказанному, под консалтингом мы всегда будем понимать процесс управленческого консультирования (или менеджмент-консалтинг), направленный на оказание помощи руководителям и собственникам предприятий, который осуществляется субъектами консалтинговой деятельности (внешними, независимыми консультантами и консультационными фирмами) с целью достижения стратегических целей развития компаний.

Сопроводительное обучающее консультирование - это механизм процесса организации консалтинговой деятельности, направленный на разработку и создание долгосрочных конкурентных преимуществ конкретного предприятия в целях достижения последним поставленных стратегических целей. Такая организация позволяет обеспечивать комплексность в предоставлении услуг за счет привлечения расширенного круга консультантов и высокой степени интегрируемости консалтинга. Именно такое сопровождение позволяет сочетать применение различных (иногда противоречивых) приемов и методов консультирования, привносимых консультантами, в сочетании с системным подходом и целевой направленностью в решении поставленных перед консалтингом задач.

Определены и систематизированы ключевые факторы внешней и внутренней деловой среды в контексте их влияния на эволюцию и эффективность взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности.

К числу факторов внешней среды, имеющих отдаленное, но значительное влияние на организацию консультирования, можно отнести:

- отраслевое структурирование экономики;

- уровень предпринимательской активности отечественного бизнеса;

- степень определенности в развитии российской экономики.

Производственное воздействие внешней среды характеризуется следующими факторами:

- степень мобильности и клиентоориентированности современных компаний;

- уровень глобальной взаимозависимости;

- степень информационной открытости отечественного бизнеса.

К производственной внешней среде, мы также относим взаимодействие клиента и консультанта и консультантов между собой. В действительности консалтинг является элементом внешней среды, который способен глубоко интегрироваться в процессы бизнеса, что и является важнейшим условием эффективности консультационных услуг:

- качество предлагаемых на рынке консалтинговых услуг;

- уровень активности продвижения консалтинговых услуг;

- стоимость консалтинговых услуг.

123

При организации консультирования необходимо учитывать и использовать для эффективного оказания консультационных услуг множество факторов внутренней среды. Эти факторы касаются как организации - клиента, так и самих консалтинговых фирм и независимых консультантов. У предприятий к таким факторам мы относим: цель и стратегию компании; состав, структуру и политику организации; персонал и его готовность к изменениям, самоорганизацию и самообучаемость компании. У консалтинговых фирм факторы могут быть рассмотрены с точки зрения их конкурентоспособности: профессионализм и опыт консультантов; разнообразие современных форм обучения и методов консультирования; количество штатных сотрудников и материальная оснащенность; количество партнерских отношений с другими консультантами.

К общим особенностям рынка, влияющим на уровень развития организации управленческого консалтинга мы относим:

- как и во многих других хозяйственно-экономических сферах, развитие российского консалтинга по западной аналогии, только ускоренными темпами;

- отсутствие полноценного рынка консалтинговых услуг в России;

- значительная роль в создании рынка консультационных услуг и стандартов профессионального консультирования объединений фирм этого профиля и занимающихся данным бизнесом физических лиц;

- активное развитие науки управления, наличие разнопланового методологического, теоретического и прикладного видения самой технологии управленческой деятельности;

- революционные изменения в восприятии и оценке происходящего в экономике России. Изменение концептуальных схем управления от административно-плановых к рыночным с их моделями постановки проблем и их решения;

- изменение современных требований к личности, функционирующей в условиях новой экономики, в сторону социально-экономической направленности;

- смена поколений управленческих кадров в системе бизнес-отношений.

К специфическим особенностям можно отнести:

124

- консалтинг является отдельной экономической отраслью;

- основным потребителем консультационных продуктов остается производство;

- российский потребитель ориентирован на столичные и западные консалтинговые фирмы;

- отечественные консалтинговые фирмы редко бывают узкоспециализированными, чаще всего они занимаются каким-либо еще смежным видом деятельности;

- нестабильность заказов на консалтинговые услуги и разнообразие требований и специфики этих заказов (в том числе комплексность) формирует малочисленные консалтинговые фирмы. При получении крупного заказа консалтинговая фирма привлекает для его выполнения дополнительных специалистов, с которыми стремиться сотрудничать на долгосрочной основе;

- консультанты становятся все более опытными, накапливая навыки работы в различных отраслях экономики, при этом владея универсальными знаниями и методами консультирования. Одновременно формируется «отряд» универсальных «консультантов-системщиков». Потребность рынка в комплексности консультационных услуг активно формируется, отсюда растет спрос на таких консультантов;

- консультационные услуги - нелицензионная деятельность, что накладывает свой отпечаток на степень формализации организации консультирования. В России существует ряд некоммерческих объединений консультантов как, например, Национальная ассоциация консультантов по экономике и управлению России (АКЭУ);

- ■ российский рынок консалтинговых и аудиторских услуг, несмотря на присутствие «гигантов», все же является достаточно раздробленным и мало структурированным. В этой отрасли действует множество мелких и средних компаний, обслуживающих различные сектора рынка.

Обоснован концептуальный подход к процессу организации управленческого консалтинга, основанный на оценке сложности и степени интегрируемости процесса консультирования в рамках стратегического взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности.

В рамках разработки концептуального подхода к организации эффективного управленческого консультирования нами рассмотрены цели и задачи, общие и специфические принципы процесса организации консалтинга, продукты и модельные схемы организации консалтинга.

Цели:

- удовлетворение потребностей бизнеса в консультировании;

- обеспечение эффективности консультационных услуг;

- достижение долгосрочных перспектив взаимодействия.

Задачи:

- изучение и выявление потребностей бизнеса в консультировании;

- обеспечение механизмов эффективной организации процесса консультирования в бизнес-организации;

- создание интеграционной, координационной и мотивационной составляющей механизма организации.

К общим принципам процесса организации консультирования мы относим: целенаправленность, цикличность, реверсивность, гибкость, ротационность, коммуникационность, комбинаторность.

Наличие специфических принципов организации консультирования нами объясняется современными тенденциями совершенствования организации консалтинга: комплексность, креативность, взаимодействие на основе партнерских отношений.

Специфические принципы:

- Использование индивидуального и группового потенциала участников взаимодействия. Полностью или частично, осознанно или нет индивидуум или группа организуют их выполнение управленческих решений в соответствии с приоритетами реализации собственных интересов, что нельзя не учитывать при эффективной организации.

- Целенаправленное объединение индивидуальной и групповой организации или кооперации, обеспечивающее интеграцию всех интересов. В современной практике, как уже отмечалось ранее, эта объективность проявляется на уровне тенденций глобализации бизнеса и консалтинга и роста потребности в партнерских отношениях.

- Индивидуальное и групповое обучение. Первичное освоение профессиональных операций осуществляется осознанно и индивидуально. Такие вопросы решаются с помощью обучения персонала, создания условий для самоорганизации и самообучения в бизнес-организациях.

- Направленность на организацию изменений и развитие.

Рассматривая консультационную услугу, как некий продукт рынка, можно выделить три основных его вида:

Продукт «экспертная оценка» характеризующийся единовременным привлечением консультанта - эксперта для диагностики поставленной или поисковой проблемы.

Продукт «совместное достижение» заключается в совместной деятельности клиента и консультанта, направленной на достижение конкретного результата для компании. В случае приобретения данного продукта клиент получает наиболее оптимальное, часто нестандартное решение выявленной или поставленной задачи и его реализацию. Кроме того, клиент имеет уникальную возможность овладеть на практике той или иной современной методологией в различных сферах своей деятельности. Однако это потребует от клиента абсолютной информационной открытости и ответственности за реализацию решений.

Продукт «новые компетенции» выражающийся в получении новых знаний, навыков сотрудниками компании, которые затем могут быть использованы для достижения целей компании. К новым компетенциям относится также умение заказчика самостоятельно ориентироваться на рынке консалтинговых услуг, организовывать, а, следовательно, контролировать и координировать консультационный процесс у себя в компании. В то же время, консультанты также начинают овладевать новыми компетенциями, которые направлены на воздействие не только на проблемы организации, но и на конкретных личностей компании, на ее политику и корпоративную культуру. Особенностью данного продукта является его направленность на персоналии и взаимоотношения. В то ж время, уход таких людей из компании может привести к потере приобретенной ценности.

Каждый консультационный продукт несет в себе определенный уровень знаний и степень интегрированное™. Такое поступательное развитие организационного взаимодействия позволяет добиваться поставленных стратегических задач, формируя и сохраняя при этом новые знания и навыки у сотрудников организации.

Модель взаимодействия третьего уровня мы можем назвать оптимизированной моделью. К ней тенденциозно стремится современный бизнес и консалтинг. Это модель ближайшего будущего, как для России, так и для зарубежных стран. Партнерские отношения, возникающие при высокой прогрессивной степени интегрируемости взаимодействия, позволяют говорить о возможности наличия совместной цели промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности и ее достижении. Из данной модели видно, что достижение совместной цели возможно, если применять такую форму организации консультирования, как сопроводительное обучающее консультирование.

Разработана интеграционно-обучающая модель процесса организации управленческого консалтинга, которая позволяет обеспечить эффективность консультирования на основе построения партнерских отношений между промышленными предприятиями и субъектами консалтинговой деятельности.

Нами предлагается механизм процесса организации управленческого консультирования - сопроводительный обучающий консалтинг способный обеспечить эффективность взаимодействия бизнеса и консалтинга.

Обучающий сопроводительный консалтинг имеет ряд особенностей, которые выделяют данный механизм организации консультирования компании:

- данное консультирование в первую очередь направлено на работу с управленческим звеном компании и непосредственно с ее высшим руководством;

- сопроводительный обучающий консалтинг не исключает возможности командной работы консультантов, однако направлен, в первую очередь, на возможность привлечения как можно более широкого круга консультантов из различных функциональных областей. Координирующую задачу при этом решает один из ответственных консультантов, который контролирует и организует весь процесс сопровождения совместно с заказчиком;

- данный процесс организации консультирования рекомендует применять психологическую диагностику членов управленческой команды и VIP-сопровождение руководителя компании через работу психолога-консультанта на протяжении всей программы консультирования и обучения, в том числе с целью формирования управленческой команды.

Консалтинговой фирме, применяющей в своей работе организацию сопровождения клиента, требуется:

- наладить эффективные коммуникации с руководством и персоналом компании, добиться высокой степени доверия;

- обосновывать и координировать в процессе сопровождения степень участия тех или иных методов и принципов консультирования;

- создавать совместно с заказчиком программу консультационного сопровождения, которая представляет собой поэтапное определение алгоритма наме

129 ченных совместных работ. Контролировать выполнение запланированных работ и полученного результата, зафиксированных в определенном техническом задании.

- формировать творческие группы из консультантов различных специализаций, осуществлять поиск наиболее оптимальных специалистов с учетом программы сопровождения, особых требований клиента и его финансовых возможностей.

Таким образом, сопроводительное обучающее консультирование имеет по крайней мере три важных составляющих:

- интеграционную: деятельность всех участников должна быть направлена на достижение единой стратегической цели;

- координационную: деятельность всех участников должна быть оптимизирована с помощью эффективного распределения задач между участниками с целью снижения времени и затрат на выполнение работ;

- мотивационную: участники процесса должны быть заинтересованы в получении максимально эффективного результата.

Предложена методика оценки эффективности управленческого консалтинга, позволяющая учитывать степень и динамику интегрируемости взаимодействия промышленных предприятий и субъектов консалтинговой деятельности.

Особый вопрос, который носит актуальный характер для рынка консультационных услуг, - это оценка результативности и эффективности консультирования. В этой связи необходимо отметить, что на достижение качественного результата влияет синергетический эффект сочетания определенных методов консультирования и механизмов организации консультирования. Такой механизм организации консультационных услуг, как «сопровождение» позволяет предлагать клиенту одновременно все три варианта консалтингового продукта и, как следствие, повышать вероятность получения высокого эффекта.

Сам эффект предлагается рассчитывать двумя подходами, в зависимости коммерческим является проект консультирования или нет. При коммерческом характере проекта оценивается прирост финансового результата от консультирования. В случае невозможности оценить такой результат, из количественных показателей используются затраты, которые требуются для осуществления консалтингового проекта. В любом случае, мы рекомендуем сочетать в оценке эффективности качественные и количественные методы и как основной эффект рассматривать согласованность данной оценки двумя группами экспертов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ