Пути увеличения продаж услуг авиатранспортных предприятий в современных условиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Пути увеличения продаж услуг авиатранспортных предприятий в современных условиях"

На правах рукописи

Ефимов Павел Александрович

Пути увеличения продаж услуг авиатранспортных предприятий в современных условиях

Специальность 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (транспорт)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2003

Работа выполнена на кафедре «Управление на транспорте» Государственного университета управления

Научный руководитель — доктор экономических наук, профессор

Богданова Татьяна Владимировна

Официальные оппоненты — доктор экономических наук Метелкин Павел Владимирович кандидат экономических наук Саболин Виктор Александрович

Ведущая организация — ОАО «Мострансагентство»

Защита состоится 24 ноября 2003 г. в 14.00 на заседании диссертационного совета Д 212.049.07 Государственного университета управления по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, 99, зал ученого совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления

Автореферат разослан 24 октября 2003 г.

И. О. ученого секретаря диссертационного совета Д 212.049.07

д.э.н., проф. А.В. Курбатова

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Новые методы ведения бизнеса и управления деятельностью авиапредприятий обусловлены формированием рыночных отношений во всех сферах экономики, в том числе и на воздушном транспорте. Большинство авиакомпаний в современных условиях ясно понимают,

что необходимым шагом является переход от стратегии выживания к стратегии максимизации прибыли. Это возможно как за счет увеличения доходов, так и путем снижения затрат на авиаперевозки.

Возможности снижения эксплуатационных затрат, авиакомпаний ограничиваются необходимостью поддержания высокого уровня безопасности полетов, обслуживания клиентов, а также постоянным ростом цен на авиаГСМ, аэронавигационное обслуживание воздушных судов, аэропортовых сборов, индексацией заработной платы.

Увеличение доходов за счет роста тарифов на авиаперевозки ограничивается относительно невысоким уровнем доходов населения в среднем по стране, а также потерей конкурентноспособности авиакомпаний на рынке авиаперевозок. Таким образом, выбор стратегии авиакомпании должен лежать на путях повышения объемов перевозок, что в свою очередь, связано с разработкой рациональной схемы продаж авиаперевозок.

В структуре себестоимости авиатранспортных предприятий затраты на продажу перевозок занимают третье - четвертое место после затрат на содержание воздушных судов и авиадвигателей, авиаГСМ и заработную плату. О необходимости снижения агентских комиссионных и увеличении доли собственных продаж говорят в последнее время и многие мировые авиакомпании. Развитие и совершенствование собственной продажи представляет особый интерес для авиакомпаний, поскольку данный канал дистрибуции является низкозатратным и высоко контрольным.

Недостаточная научная проработка указанных вопросов и важность их решения для отечественных авиакомпаний определяют актуальность темы данного диссертационного исследования.

Целью диссертационного исследования является разработка научно-методических основ повышения эффективности системы собственных продаж авиаперевозок компании в современных условиях.

Для достижения указанной цели в диссертации поставлены и решены

следующие задачи:

• выявлены особенности работы авиакомпаний на рынке продаж авиаперевозок;

• дана оценка российских подходов к формированию и работе агентской сети;

• проведен анализ мирового опыта в области продаж авиаперевозок и даны рекомендации по возможности его использования российскими авиакомпаниями;

• внесены предложения по разработке перечня услуг авиакомпаний, направленных на привлечение пассажиров;

• дано экономическое обоснование по увеличению доли собственных продаж российскими авиакомпаниями;

• даны практические рекомендации по повышению эффективности собственных продаж авиакомпаний.

Объектом исследования является система продаж авиаперевозок российских авиакомпаний, а предметом - организационно-экономические отношения участников рынка продаж авиаперевозок.

Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составляют научные труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам повышения эффективности деятельности авиакомпаний. В ходе исследования широко использовались конкретный экономический анализ и экспериментальные расчеты.

Степень достоверности полученных результатов определяется использованием в работе над диссертацией отечественной и зарубежной литературы по рассматриваемым вопросам, статистических данных Госкомстата РФ, разработок НЦКТП, ГосНИИГА, а также статистических отчетов авиакомпании Аэрофлот.

Научная новизна проведенного исследования заключается в комплексном рассмотрении теоретических и практических вопросов повышения уровня продаж авиакомпании, включая формирование научно-методических основ оценки внедрения новых форм продаж авиакомпании и разработку практических рекомендаций по их использованию.

Практическая значимость результатов исследования заключается в их прикладном характере, учете особенностей современного этапа функционирования и развития российского рынка авиаперевозок. Полученные результаты

использованы в компании Аэрофлот при разработке программы повышения эффективности системы собственных продаж.

Научные положения и выводы диссертации направлены на повышение эффективности системы продаж авиаперевозок, что способствует повышению конкурентоспособности российских авиакомпаний на внутреннем и международном рынках авиаперевозок.

Апробация работы. Основные положения и результаты диссертационной работы докладывались и получили одобрение на конференциях «Реформы в России и проблемы управления» в 2001 г. и 2002гг., а также на семинаре «Проблемы управления» проводившемся в Государственном Университете Управления в 2002 г.

Публикации. По материалам диссертации опубликовано 4 печатных работы общим объемом 4,65 печ.л.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Основной материал, изложенный на 136 стр. текста, проиллюстрирован 20 таблицами и 18 рисунками.

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность работы, определены цель и задачи исследования, сформулирована научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе «Эволюция системы продаж авиаперевозок» были рассмотрены основные механизмы организации продажи перевозок авиакомпаний. Дана оценка современного состояния и тенденций развития российских и зарубежных систем бронирования и взаиморасчетов.

Основная функция систем бронирования и резервирования состоит в оперативном согласовании работы территориально распределенной сети агентов (касс). Каждая продаваемая перевозка характеризуется несколькими параметрами: маршрут (аэропорт вылета, аэропорт прилета, промежуточные посадки), дата вылета, время вылета, время прилета, место в самолете. Авиакомпании передают в системы бронирования сведения о расписании, маршрутах и расположении свободных мест. Системы бронирования, в реальном масштабе времени, обрабатывают запросы касс и фиксируют изменения данных о маршрутах авиакомпаний в случае продажи перевозок и по сути системы бронирования являются связующим звеном между авиакомпанией и агентом (рис.1).

Авиакомпания

Ресурс авиакомпании (системы бронирования)

Агенты авиакомпании

Рис. 1. Взаимодействие авиакомпаний и агентов через системы бронирования

Сейчас в мире существует значительное количество разных систем бронирования, крупнейшими из которых являютя SABRE (440 авиакомпаний) , AMADEUS (460 авиакомпаний), GALILEO (500 авиакомпаний), WORLDSPAN (487 авиакомпаний), система Gabriel, которую взяли на вооружение крупнейшие российские перевозчики Аэрофлот и Трансаэро, включает в себя порядка 160 авиакомпаний.

В настоящее время на территории России параллельно работают несколько систем бронирования, основными из которых являются: «Сирена-2М», «Сирена-2000», «Сирена-3». Организованные по территориальному признаку, системы обеспечивают значительную долю бронирования и продаж авиабилетов на внутренние авиалинии. Каждая из систем имеет несколько региональных обрабатывающих центров с системой выносных терминалов, установленных в кассах по продаже билетов. Распределение ресурсов (мест) между системами бронирования и их региональными центрами осуществляет авиакомпания. Все отечественные системы бронирования организационно-технологически разобщены и никак не связаны с западными системами бронирования. Такая ситуация приводит к появлению «объективных» трудностей как у агентств, операторы которых вынуждены знать технологии нескольких систем бронирования, так и у авиакомпаний, которые для удобства работы агентств и обеспечения продаж, вынуждены хранить ресурсы своих мест в различных центрах бронирования авиаперевозок (ЦБА). При этом авиакомпании решают сложную техническую задачу по консолидированному администрированию ресурсов мест, разбросанных по разным центрам и связанные с этим проблемы (контроль технологии бронирования, оперативность получения отчетности и т.д.).

Проведенный анализ позволил сделать вывод о том что, структура ЦБА в России в ближайшее время претерпит серьезные изменения, основными причинами которых будут острая конкурентная борьба на рынке услуг связи и телекоммуникаций и развитие действующих в России систем бронирования в направлении создания единого информационного пространства для организации продаж авиаперевозок.

Необходимость в системах взаиморасчетов неизбежно возникает при работе на рынке большого количества агентов, каждый из которых обслуживает одновременно несколько авиакомпаний. Задача любой системы взаиморасчетов состоит в определении доли каждой из обслуживаемых авиакомпаний в общем объеме выручки и обеспечении своевременного перечисления выручки авиакомпании на ее счета.

В мире существуют четыре глобальные системы по продаже авиабилетов на так называемых нейтральных бланках - билетах, не несущих символики авиакомпании, обслуживающей конкретный рейс. Система BSP (Billing and Settlement Plan) обеспечивает обращение билетов на нейтральных бланках в Европе, Африке и на арабском Востоке; система ARC (Airline Reporting Corporation) -в Латинской и Северной Америке; система, действующая в Китае, и российская, которая обслуживается Транспортной Клиринговой Палатой (ТКП). Последняя имеет ряд существенных недостатков: длительные сроки проведения расчетов (2 месяца), высокая стоимость услуг (около 10% от выручки авиакомпании), несовместимость с существующими зарубежными системами взаиморасчетов, невозможность проведения расчетов с партнерами по международным авиаперевозкам.

Объективные процессы на воздушном транспорте привели к тому, что появились новые авиакомпании, изначально ориентированные на международно признанные технологии ведения бизнеса. Они внедряют не только на внешнем, но и на внутреннем рынке современные услуги и гарантирующие их бланки международного образца. Кроме того, в последние годы значительно возрос интерес иностранных пассажиров к перевозкам на внутренних рейсах и российских пассажиров - к перевозкам за границу. Эти обстоятельства, а также обостряющаяся конкурентная борьба, заставляют российских перевозчиков проявлять активный интерес к современным технологиям коммерческой организации перевозок и их продажи. В результате создались предпосылки для создания международно признанной системы финансовых расчетов авиакомпаний и агентов - "BSP России", при этом любая российская авиакомпания, получив расчетный код ИАТА и продолжая участие в системе ТКП, параллельно может воспользоваться системой BSP.

Во второй главе «Научно-методические основы формирования продаж авиатранспортных предприятий» показаны основные аспекты работы авиакомпаний на рынке продаж авиаперевозок, дан анализ современного состояния рынка продаж авиаперевозок в России, рассмотрен зарубежный опьгг по стимулированию продаж и

сокращению затрат на продажу авиаперевозок, дана сравнительная оценка существующих схем продаж перевозок в авиакомпании Аэрофлот.

Продажа перевозок является одним из наиболее важных факторов, определяющим успех коммерческой эксплуатации авиалиний. Способ продажи перевозок представляет собой путь, которым продукт авиакомпании доставляется потребителю. При разработке своей системы распределения продуктов авиакомпания стремится обеспечить максимальный доступ по минимальной цене. |

До 1992 года в России существовала централизованная система продаж авиаперевозок в условиях отсутствия внутривидовой конкуренции. Произошедшие структурные преобразования на воздушном транспорте кардинально изменили систему продаж авиатранспортных предприятий, и сегодня рынок продаж характеризуется следующим:

•существующая инфраструктура продаж перевозок имеет широко разветвленную территориально сеть продаж с узловыми региональными центрами;

•участники рынка продаж (агенты) действуют на конкурентной основе, что обеспечивает авиакомпаниям возможность выбора агентов исходя из количества и качества предлагаемых ими услуг;

•бурное развитие информационных технологий привело к серьезным изменениям в системе продаж, созданию ряда интернет-агентств, саИ-центров, совершенствованию системы заказов авиабилетов по телефону и посредством Интернет;

•созданы системы взаиморасчетов (Транспортно-клиринговая компания) и бронирования (Полет-Сирена), не входящие ни в одно агентство и построенные по принципу «нейтральной среды», т.е. равного доступа к ресурсу.

В сфере продвижения продукта на рынке выделяются два основных канала дистрибуции: продажа через сеть собственных офисов и представительств (прямая или собственная продажа) и продажа через агентскую сеть (непрямая или агентская продажа) (рис.2).

Как показал анализ, развитие и совершенствование собственной продажи представляет особый интерес для авиакомпаний, поскольку данный канал дистрибуции является низкозатратным и высоко контрольным.

Рис. 2. Взаимодействие участников рынка продаж авиаперевозок

Кроме того, продажа перевозок в собственных офисах является важной составляющей взаимоотношения авиакомпании с клиентурой, источником информации о предпочтениях потребителей ее услуг. Учитывая специфику мирового рынка, необходимо отметить развитие современных технологий, которые смещают акцент на реализацию услуг собственными силами. Совершенствование информационных технологий позволяет авиакомпаниям, как освоить новые рынки,

так и увеличить долю существующих, при этом значительно уменьшить стоимость продаж.

Доля собственных продаж авиакомпаний различна и варьируется в интервале от 10 до 65% (табл.1). При этом большинство авиакомпаний нормальным уровнем считают долю в 20%.

Таблица 1

Соотношение между прямой и агентской продажей авиакомпаний за 2001 г.

Аэрофлот Lufthansa Air France British Airways Delta

Собственная продажа в % 11.2 19 22 20 65

Агентская продажа в % 88.8 81 78 80 35

Агентская продажа авиакомпании выделяется в качестве основного канала дистрибуции пассажирских авиаперевозок, через который производится продажа, как правило, 75-80% билетов. Взаимоотношения между авиакомпаниями и агентами регулируются посредством заключенных между ними договоров. Агенты являются фактически посредниками между авиакомпаниями (поставщиками услуг по перевозке) и пассажирами (потребителями услуг). Источником доходов агентов является комиссионное вознаграждение (оговоренный договором процент от стоимости билета).

Сравнительный анализ показал, что на современном этапе развития авиакомпании используют два вида комиссионных: базовые и бонусные.

Базовые комиссионые представляют собой плату за оказанные агентом услуги и идут на покрытие расходов агентов на организацию продажи перевозок. Большинство агентов используют часть базовых комиссионных для предоставления скидок корпоративным клиентам и для демпинга.

Бонусные комиссионные поощряют достижение агентом определенных обязательств и выплачиваются в виде процента (в зависимости от объемов продаж или темпов роста продаж) или фиксированной суммы (в зависимости от темпов роста продаж или по показателям продажи агента). Общий уровень комиссионных, предлагаемых крупными авиакомпаниями варьируется от 8 до 21%.

Проведенный анализ деятельности авиакомпаний мира на рынке продаж авиаперевозок позволил выявить тенденцию уменьшения уровня выплат комиссионных агентам. Снижая комиссионные, авиакомпании предполагают сократить свои издержки и стимулировать пассажиров приобретать билеты напрямую у авиаперевозчиков. Фактором, усиливающим указанную тенденцию, стало внедрение Интернет-технологий. В исследовании состояния и основных направлений развития авиационного бизнеса, базирующемся на материалах 150 авиаперевозчиков мира, эксперты SITA утверждают, что Интернет-технологии становятся ключом к будущей конкурентоспособности авиакомпаний. В целом на сегодняшний день, расходы на продажи через Интернет составляют примерно одну треть от расходов на реализацию через агентов, что является существенной экономией в структуре затрат авиакомпаний.

Развитие Интернет продаж в России тормозится, в основном, из-за неразвитости у населения способов безналичного перевода денег (кредитных карт и счетов в банках). Учитывая сложившуюся ситуацию, представляется целесообразным развивать Интернет бронирование, как один из элементов привлечения пассажиров в офисы собственной продажи.

Анализ деятельности отечественного рынка продаж авиаперевозок показывает постоянный рост выплат комиссионных агентам, что негативно влияет на структуру расходов авиакомпаний (рис. 3).

1997 г. 1998 г. 1999 г. 2000 г. 2001 Г. 2002 Г.

Рис. 3. Комиссионное вознаграждение выплачиваемое российскими авиакомпаниями агентам

В диссертации организация продаж была рассмотрена на примере крупнейшей российской авиакомпании Аэрофлот.

Как и для большинства мировых перевозчиков сокращение расходов является для Аэрофлота приоритетным способом удержания и наращивания позиций, как на внутреннем, так и на внешнем рынке авиаперевозок.

1

ЕЗ размер выплаченных комиссионных

Наибольший удельный вес в эксплуатационных расходах авиакомпании составляют затраты на содержание воздушных судов и авиадвигателей, в том числе на лизинг, капитальный и текущий ремонт, страхование (24,7%), на авиатопливо (24,5%), обслуживание пассажиров в аэропортах и на трассе (22%), расходы зависящие от выручки и доходов (агентские комиссионные) (12%), и заработную плату (7%) (рис.4).

¡■¡Щ

В содержание воздушных судов и авиадвигателей

■ авиаГСМ

□ обслуживание пассажиров в аэропортах и на трассе

□ агентские комиссионные

■ заработная плата

■ прочие расходы

Рис.4. Структура эксплуатационных затрат авиакомпании Аэрофлот

Анализ существующих схем продаж авиакомпании Аэрофлот за последние несколько лет показал тенденцию к росту доли агентской продажи в общем объеме продаж авиакомпании, и как следствие увеличение затрат на выплату комиссионных агентам (табл.2).

Таблица 2

Дианамика изменения доли продажи ЦМА в общей продаже Аэрофлота

Период Доля выручки ЦМА в % Доля выручки агентов в %

1999 г. 14.5 85.5

2000 г. 13.8 86.2

2001 г. 12.6 87.4

2002 г. 11.9 88.1

Снижение доли собственной продажи влияет на величну расходов авиакомпании. Постоянное увелечение доли агентской продажи приводит к росту выплат как базовых так и бонусных комиссионных агентам (рис.5).

Ш Всего

■ Базовые комиссионные

□ Бонусные комиссионные_

1999г. 2000г. 2001г. 2002г.

Рис.5. Комиссионные выплаченные агентам

На сегодняшний день компания Аэрофлот существенно зависит от агентских продаж, т. к. агенты контролируют до 90% всего объема продаж авиакомпании. Уменьшение размера выплат агентских комиссионных возможно двумя способами:

• за счет уменьшения размера комиссии агентам;

• путем увеличения доли собственной продажи.

Использование первого варианта ограничено. Увеличение доли собственной продажи является наиболее перспективным вариантом развития стратегии авиакомпании по уменьшению затрат.

В третьей главе «Практические рекомедации по совершенствованию системы продаж услуг авиатранспортных предприятий» даны предложения по снижению затрат на продажу перевозок.

Мировая индустрия авиаперевозок переживает самый глубокий кризис за всю историю своего существования. Огромные убьггки авиакомпании понесли в связи с терактами 11 сентября 2001 г. Военная кампания в Ираке усугубила ситуацию в ? индустрии авиаперевозок. Пассажиропоток на трансатлантических рейсах снизился

на 25%, на маршрутах пролегающих над Тихим океаном - на 13%. Количество \ билетов, забронированных на трансатлантические рейсы упало на 40%,

тихоокенские - на 30%, и на 20% сократился спрос на внутренние перелеты. Европейские и американские перевозчики продолжают объявлять о сокращении штата, приостановке эксплуатации имеющихся самолетов и пересмотре кантрактов на поставки новых.

Так Air France уменьшила свои провозные мощности на 7%, KLM на 20%, Austrian Airlines на 11%, American Airlines на 15%, United Airlines на 8%, Delta Airlines

на 12%, SAS выводит из эксплуатации порядка 20 самолетов, Finnair планирует к 2005 году сократить свой штат на 1500 человек.

До последнего времени, менее всего были затронуты спадом в индустрии воздушных перевозок авиакомпании Юго-Восточной Азии. Однако весной 2003 года финансовые и операционные показатели азиатских перевозчиков существенно ухудшились из-за вспышки вируса SARS. В связи с этим пассажиропоток на маршрутах в Азию значительно уменьшился и авиакомпаниям также приходится I

сокращать провозные мощности. Так в связи с эпидемией сингапурская Singapore Airlines объявила об отмене порядка 125 рейсов в неделю; при этом пострадали маршруты как в азиатские страны, так и в Европу и США Гонконгская Cathay Pacific Airways уменьшила провозные емкости до 5%.

Европейские перевозчики таже отмечают падение объемов перевозок в азиатский-тихоокенский регион. Так пассажиропоток европейских компаний в этом направлении уменьшился на 27%, американских - на 22%.

В этих условиях сформировались два основных способа выживания авиакомпаний:

• создание альянсов;

• использование технологий Low Cost (дешевый перевозчик).

На начало 2002 года в мире насчитывалось пять крупных альянсов. Это SkyTeam (AeroMexico, Air France, Delta, Korean Air, CSA), Star Alliance (United Airlines, Lufthansa, Singapore Airlines, Air New Zealand, All Nippon Airways, Air Canada, Ansett Australia, Mexicana, SAS, British Midland, Thai Airways International, Varig), Oneworld ( American Airlines, British Airways, Quantas, Cathay Pacific, Iberia, Lan Chile, Finnair, Aer Lingus), Wings ( Northwest Airlines, KLM), Qualifyer ( Swiss, Turkish Airlines, AOM, TAP Air Portugal, Air Europe, LOT Polish Airlines, Crossair, Volare, Air Littoral, Portugalia).

Преимущества интеграции авиакомпаний заключается, прежде всего, в более '

эффективном использовании воздушных судов и расширении сети маршрутов. Это способствует снижению затрат авиапредприятий, а, соответственно, и понижению <

авиатарифов.

В 1971 г. начала перевозки первая "дешевая" авиакомпания, техасская Southwest Airlines (SWA). Тогда мало кто верил, что авиакомпания выживет. Однако прошло тридцать лет, a SWA не только не разорилась, но и вошла в четверку крупнейших авиаперевозчиков Америки. Такой успех не мог остаться незамеченным, и в 90-х годах еще несколько авиакомпаний США и Европы взяли на вооружение новую модель ведения бизнеса, предлагая пассажирам отказаться от ставшего

привычным набора услуг при воздушных путешествиях в обмен на дешевизну и доступность перевозок.

Самыми известными "дешевыми" перевозчиками в Европе считаются Ryanair, EasyJet и Virgin Express, а в США— Southwest Airlines и JetBlue.

По результатам деятельности в 2001 году авиакомпания EasyJet, которая осуществляет полеты по 35 маршрутам в 16 городов Европы, достигла следующих результатов:

• прибыль без вычета налогов выросла на 82 процента по сравнению с 2000 годом и достигла 40,1 млн.вВР;

• доход составил 356,9 млн.СВР;

• количество перевезенных пассажиров увеличилось на 26,4% и составило 7,1 млн. пасс.

Таким образом «авиакомпании без-излишеств» не только показывают стабильные финансовые показатели, но и укрепляют свои позиции за счет наращивания парка воздушных судов и привлечения высококлассных специалистов.

В условиях России, для которой характерны низкий платежеспособный спрос населения и относительно низкий уровень требований к качеству предоставляемых услуг использование технологий Low Cost представляется перспективным.

В диссертации сформулированы основные преимущества технологии Low

Cost.

1. Возможность быстрого роста и развития Low cost авиакомпании по отношению к традиционным авиакомпаниям. Средние темпы роста авиакомпании Low cost в первые 5-7 лет составляют до 25% каждые 6 месяцев. В большей степени это обусловлено резким ускорением движения денежных средств Low cost авиакомпании, использующей схему прямых Online продаж через Интернет с оплатой по кредитным картам.

2. Гораздо большая устойчивость Low cost авиакомпаний к кризисным периодам в развитии авиаиндустрии. Например, после событий 11 сентября 2001 года, традиционные авиакомпании испытывают большие трудности и несут прямые потери. На их фоне, Low cost компании демонстрируют 25-35% прирост объемов перевозок только в IV квартале 2001 года по отношению к 2000 году. Компания Ryan Air получила 30% прирост объемов перевозок только в январе 2002 года (по сравнению с январем 2001), при объеме перевозок более 12 000 000 пассажиров в 2001 году.

3. Независимость авиакомпании от масштабов существующей агентской сети в регионе. В то же время, авиакомпания Low cost является более привлекательной для агентов по продаже авиабилетов как по уровню доходности операций, так и с точки зрения предельного упрощения процесса продажи мест. Агентство по продаже авиабилетов, работающее с авиакомпаниями Low cost в качестве посредника для пассажира, не имеющего кредитной карты, может полностью ликвидировать собственные затраты на организацию учета бланков авиабилетов и на оплату услуг по подключению к GDS.

4. Независимость авиакомпании от региональной политики и степени продвинутости системы бронирования (GDS) в определенном регионе. Традиционная авиакомпания при выборе GOS обязана учитывать размеры агентской сети в конкретном регионе, подключенной к той или другой GDS. Например, для российских условий наиболее широко представлены системы бронирования Габриэль и Амадеус, и практически отсутствуют установленные терминалы GDS Sabre.

5. Обеспечение стабильности бизнеса за счет прямого выхода на конечного потребителя (пассажира) путем организации прямых продаж. Формирование собственной клиентской базы, являющейся основой стабильного развития.

Выявленные преимущества выражаются в сокращении расходов авиакомпаний по следующим статьям (табл. 3).

Таблица 3

Возможные сокращения затрат авиакомпаний при переходе на технологию Low Cost1

Направления сокращения затрат Размер сокращения, %

Снижение тарифа за счет повышения загрузки 21

Отказ от комиссионных агентам 12

Отказ от бланков и их обращения и учета 5

Отказ от бОБ и от затрат на их поддержку 4

Отказ от питания на борту 3

Продажа горящих билетов 5

Эффект Now-ShowJ 5

Допустимое снижение тарифа 55

') усредненные данные по авиакомпаниям.

*) эффект Now-Show достигают величины 25-35% на рейсах с тарифами Low Cost.

В диссертации были проведены экспирементальные расчеты возможного снижения тарифов на основе Low Cost технологий. Стандартный тариф (пример) - 200.00 NUC Расчетное снижение тарифа без потери прибыли -110.50 NUC Допустимый Low Cost тариф -89.50 NUC

Сопоставление необходимых условий для внедрения Low Cost технологий с возможностями российских авиаперевозчиков позволило сформулировать проблемы внедрения Low Cost технологий на российском рынке авиаперевозок.

1. Отсутствие отлаженной и гарантированной системы расчетов по кредитным картам на территории РФ. Основными операторами в России являются: Альфа-Банк, Гута-банк и Сбербанк. Ни один из банков не берет на себя обязательств и гарантий по невозвратности операций по кредитным картам, адресуя всю ответственность за неавторизованные платежи на Заказчика (обычно - на Интернет-магазин). Этот пункт четко прописан в Договорах каждого из банков на предоставление услуг по online -расчетам Credit Card через Интернет и по утверждению специалистов банков не может быть отменен. Другими особенностями предлагаемых Договоров являются: прекращение обслуживания без предварительного уведомления, безакцептное списание средств со счета клиента по требованию платежных систем (VISA и др.) и зачисление средств по операциям с кредитными картами не ранее, чем через 2-3 дня.

2. Отсутствие кредитных карт у большей части населения или отсутствие мотивации делать покупки в Интернет. Во многом эта проблема вызвана осведомленностью владельцев кредитных карт об отсутствии гарантий со стороны банков РФ при выполнении Online - платежей через Интернет. Данная проблема частично решается путем обращения пассажира в агентство по продаже билетов, которое может выкупить место на фамилию пассажира с помощью собственной корпоративной кредитной карты. При этом, пассажир вносит соответствующую сумму, в кассу агентства. Дополнительно агентство может выдавать пассажиру соответствующие бухгалтерские документы о выполненной оплате. Для отнесения платежей, выполненных в адрес авиакомпании на затраты, агентство обязано иметь соответствующий Договор с авиакомпанией о реализации мест на рейсах авиакомпании в интересах третьих лиц (пассажиров).

3. Организация стоек авиакомпании в аэропортах и выполнение регистрации пассажиров, вылетающих по электронным билетам. Данная проблема может быть решена путем задействования ресурсов представительств авиакомпании на местах.

4. Проблемы переходного периода, когда одновременно выполняется продажа обычных (бумажных) авиабилетов и электронных авиабилетов. При этом затраты на поддержание двух параллельных технологий практически суммируются.

5. Нормативная и законодательная база о порядке обращения электронных билетов в настоящее время отсутствует в Российской Федерации. Проблема может быть решена путем утверждения в соответствующих органах "Временных правил авиакомпании о порядке использования электронных билетов" (до выхода законодательных и нормативных актов).

Медленное внедрение в России современных Интернет-технологий создает дополнительные трудности в масштабном внедрении технологий Low cost в части организации online продаж с использованием кредитных карт. Поэтому правомерно говорить о необходимости поэтапного использования возможностей, открываемых системой Low cost. Технология Low cost может быть внедрена частично, с использованием тех элементов Low cost, которые вписываются в реалии российского рынка авиаперевозок.

Как уже указывалось, технология Low cost включает два основных элемента:

1. online продажи - с использованием кредитных карт

2. продажи (не обязательно Online) горящих мест. Используется как упреждающая продажа, так и продажа за Х-часов до вылета.

В настоящее время целесообразно сосредоточить усилия на втором элементе Low cost - реализации "горящих" авиабилетов на непроданные места. Исчезает обязательная необходимость в Online платежах. Пассажир может забронировать Online (через web), либо по телефону, места и зафиксировать "горящий тариф" на определенный незагруженный рейс за 6-12 часов до вылета. Пассажир получает реальный номер брони (PNR) из системы бронирования и счет к оплате. Оплата выполняется в аэропорту - непосредственно перед вылетом - в кассе авиакомпании или уполномоченного агентства - в размере суммы, зафиксированной в момент бронирования.

Внедрение такого подхода обеспечивает ряд выгод, как для пассажира, так и для авиакомпании. Для авиапассажира:

• гарантируется, что прибыв в аэропорт за 2-3 часа до вылета с бронью на руках (номер PNR или распечатка счета) - пассажир гарантированно улетает по фиксированному тарифу. Номер PNR в данном случае - это аналог электронного

билета. Выписка билетов производится в аэропорту вылета - на основании готовой PNR. Оплата также производится в аэропорту;

• бронирование может быть выполнено за 2-3 часа до рейса - по телефону или через web.

Для авиакомпании:

• привлекается дополнительный пассажиропоток;

• увеличивается объем прямых продаж, снижаются затраты на содержание агентов и на обращение бланков авиабилетов;

• за счет обеспечения дополнительной загруженности рейсов - создаются условия для повышения главного показателя качества обслуживания -пунктуальности (процент рейсов, прибывающих по расписанию с допустимым отклонением 1 час);

• повышается доходность за счет продажи "Пустых" кресел;

• уменьшается доля продаж через агентскую сеть - (экономия на комиссионных);

• привлечение к процессу бронированию любых заинтересованных лиц (не только собственных агентов). При этом, оформление билетов авиакомпания выполняет самостоятельно - в аэропорту, и не выдает бланки под горящие билеты агентам;

• дозагрузка обратных рейсов из аэропортов, в которых авиакомпания имеет представительства (из-за рубака);

• автоматическое выставление горящих мест на продажу по "горящим" тарифам - последовательными партиями, по мере бронирования. Оптимальный тариф рассчитывается автоматически по правилам продукционного типа "если ... то ...", определяемым авиакомпанией (с точностью до рейса). Начальное значение "горящего" тарифа как правило на 30-50% ниже опубликованного. После выполнения очередного бронирования - вычисляется новое значение тарифа, которое выше (или ниже) предыдущего - обычно обеспечивается плавный рост на 3-5%. То есть, "горящий тариф" повышается по мере бронирования и в некоторых случаях повышенного ("разогретого") спроса мажет превышать опубликованный тариф. Система плавающих тарифов позволяет адаптивно реагировать на спрос со стороны пассажиров в период за несколько часов до вылета рейса.

Как уже отмечалось, существенной проблемой российских авиакомпаний является снижение доли собственных продаж. Эта проблема рассматривалась на примере авиакомпании Аэрофлот.

Как показал анализ, снижение доли собственных продаж происходит из-за оттока корпоративных клиентов из офисов собственной продажи Аэрофлота к агентам. Это вызвано, в первую очередь, разным подходом к формированию системы скидок, которые предлагают постоянным пассажирам. Система взаимоотношений между Центральным Международным Агентством (ЦМА) и корпоративными клиентами основывается на скидках в зависимости от реализованных объемов. Если клиент не выполняет условия договора, скидки автоматически уменьшаются или аннулируются вовсе. Агенты, же, предлагают стабильный процент скидки в счет своей комиссии в независимости от объемов продаж. Это привело к тому, что на сегодняшний день, в основном, ЦМА работает по договорам с бюджетными организациями, а все крупные коммерческие предприятия обслуживаются у агентов.

В целях увеличения доли собственных продаж в диссертации предложена программа поощрения корпоративных клиентов. Основной задачей данной программы является перераспределение объемов продаж перевозок бизнес сегмента от агентов к ЦМА.

При разработке программы учитывались схемы маршрутов, используемые потенциальным корпоративным клиентом, на сколько эти схемы соответствуют, схеме маршрутов Аэрофлота. Большое значение имеет наличие доминирующих маршрутов (более 50%) в общем объеме перевозок сотрудников потенциального корпоративного клиента.

Для увеличения доли обслуживающихся корпоративных клиентов в офисах собственной продажи предлагается создать бонусную программу, членами которой могут являться только юридические лица, - то есть корпоративные клиенты.

Для того, чтобьГсгатъ участником данной программы необходимо просто послать заявку по электронной почте, с указанием информации о фирме (род деятельности, юридический адрес и т. д.). Корпоративному клиенту выдается пластиковая карта с названием организации, действующая 1 год.

1. За полеты на регулярных рейсах авиакомпании Аэрофлот сотрудникам компании на единый счет начисляются очки.

2. При накоплении определенного количества очков на счету компании ее сотрудники получают право бесплатного полета на регулярных рейсах авиакомпании Аэрофлот. Бесплатный билет может получить любой сотрудник данной компании. Решение об использовании баллов принимается руководством фирмы-клиента.

Проведенные в диссертации сравнительные расчеты затрат корпоративного клиента на покупку билетов со скидкой в агентстве и в рамках программы по направлениям подтвердили привлекательность для корпоративных клиентов участие в данной бонусной программе.

Реализация программы поощрения корпоративных клиентов потребовала совершенствования системы мотивации сотрудников отдела корпоративных продаж ЦМА.

Личный вклад сотрудника в работу отдела предлагается оценивать по следующей схеме:

количество выписанных билетов экономического класса (1 шт. - 5 баллов); количество выписанных билетов бизнес-класса (1шт. -10 баллов); количество выписанных билетов первого класса (1 шт. -15 баллов); количество переписок/возвратов (1 шт. -10 баллов); количество наклеек (1 шт. -1 балл);

количество выполненных заявок по бронированию через интернет (1шт. - 5 баллов); количество заключенных договоров (1 шт. -100 баллов); регулярное ведение базы данных (70 баллов в месяц);

регулярная рассылка сообщений и работа с вопросами пассажиров на сайте Аэрофлота (100 баллов в месяц);

Дополнительно начисляются бонусные баллы за качественное обслуживание пассажиров (по результатам анкет, заполненных пассажирами).

В случае поступления жалоб, замечаний за некачественное обслуживание, а также ошибок в работе, баллы снимаются.

В настоящее время совместно с департаментом маркетинга авиакомпании Аэрофлот разрабатывается специальная анкета для пассажиров, которая позволит дать правильную оценку работы сотрудников, их профессионализму, культуре обслуживания.

Заключение

Выполненные автором исследования позволяют сделать следующие выводы и предложения:

1.Эволюция систем продаж авиаперевозок шла от систем продаж авиакомпаниями через собственные кассы в аэропорту, к созданию системы бронирования основанной как на собственных возможностях авиакомпании так и на сети агентских продаж.

2. Основным фактором, определяющим направление эволюции системы продаж авиаперевозок является удобство пользования для пассажира. Поэтому тенденцией последнего десятилетия стало активное внедрение Интернет-технологий в систему продаж, что позволяет существенно упростить процедуру бронирования авиабилетов и сформировать рынок Online продаж. Одновременно это позволяет снизить затраты авиакомпаний.

3. Создание единой системы взаиморасчетов между участниками рынка продаж авиаперевозок позволяет унифицировать процедуру взаиморасчетов, упростить работу агентов, снизить риски авиакомпаний.

4. Показано, что общемировой практикой является стремление к увеличению уровня сообственных продаж, а также расширение предоставляемых продуктов, отражающих разнообразие клиентского спроса, что проявилось в создании принципиально новой схемы организации продаж перевозок Low cost.

5. Проведенная сравнительная оценка продаж авиаперевозок позволила выявить наиболее предпочтительный сегмент современного российского рынка продаж авиаперевозок - корпоративного клиента.

На базе крупнейшей российской авиакомпании Аэрофлот разработана программа повышения лояльности корпоративных клиентов, позволяющая увеличить долю собственных продаж авиакомпании. Программа дополнена предложениями по мотивации сотрудников, работающих в отделе корпоративных продаж.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах автора:

1. Ефимов П. А. Обзор рынка международных авиаперевозок - Материалы 19-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов. Вып.2 / ГУУ. - М., 2001; с. 79-80 [0,1 печ.л.]

2. Богданова Т. В., Ефимов П. А. Анализ тенденций международного рынка авиаперевозок. - Вестник ГУУ - серия Управление на Транспорте №1(3). - 2003 [0,4 печ. л.]

3. Ефимов П. А. Эволюция системы продаж авиаперевозок. - М., 2003 [2,75 печ.л.] (Деп. в ИНИОН РАН №58283 от 16.10.2003)

4. Ефимов П. А. Пути увеличения собственных продаж авиакомпаний на основе модели «Low Cost». - М„ 2003 [1,4 печ.л.] (Деп. в ИНИОН РАН №58282 от 16.10.2003)

Подп. в печ. 21.10.2003. Формат 60x90/16. Объем 1,5 печл. Бумага офисная. Печать цифровая.

Тираж 50 экз. Заказ № 1135.

ГОУВПО Государственный университет управления Издательский центр ГОУВПО ГУУ

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (095) 371-95-10, e-mail: ic@guu.ru

www.guu.ru

2.oo3jL

\8S 19

»182H

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Ефимов, Павел Александрович

Введение.

Глава I. Эволюция систем продаж авиаперевозок.

1.1 Организация бронирования и резервированияавиаперевозок.

1.2.Организация взаиморасчетов участников рынка продаж авиаперевозок.

1.3 Современные механизмы продаж авиаперевозок.

Выводы к главе 1.

Глава II. Научно-методические основы формирования продаж авиатранспортных предприятий.

2.1.Экономическая сущность и содержание системы продаж авиаперевозок.

2.2.Формы и методы стимулирования продаж авиаперевозок.

2.3.Сравнительная оценка существующих схем продаж авиаперевозок в авиакомпании Аэрофлот.

Выводы к главе II.

Глава III. Практические рекомендации по совершенствованию системы продаж услуг авиатранспортных предприятий.

3.1.Тенденции развития мирового рынка авиаперевозок.

3.2.Пути увеличения собственных продаж авиакомпании Аэрофлот.

Выводы к главе III.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Пути увеличения продаж услуг авиатранспортных предприятий в современных условиях"

Актуальность темы исследования. Новые методы ведения бизнеса и управления деятельностью авиапредприятий обусловлены формированием рыночных отношений во всех сферах экономики, в том числе и на воздушном транспорте. Большинство авиакомпаний в современных условиях ясно понимают, что необходимым шагом является переход от стратегии выживания к стратегии максимизации прибыли. Это возможно как за счет увеличения доходов, так и путем снижения затрат на авиаперевозки.

Возможности снижения эксплуатационных затрат, авиакомпаний ограничиваются необходимостью поддержания высокого уровня безопасности полетов, обслуживания клиентов, а также постоянным ростом цен на авиаГСМ, аэронавигационное обслуживание воздушных судов, аэропортовых сборов, индексацией заработной платы.

Увеличение доходов за счет роста тарифов на авиаперевозки ограничевается относительно невысоким уровнем доходов населения в среднем по стране, а также потерей конкурентноспособности авиакомпаний на рынке авиаперевозок. Таким образом выбор стратегии авиакомпании должен лежать на путях повышения объемов перевозок, что в свою очередь, связано с разработкой рациональной схемы продаж авиаперевозок.

В структуре себестоимости авиатранспортных предприятий затраты на продажу перевозок занимают третье - четвертое место после затрат на содержание воздушных судов и авиадвигателей, авиаГСМ и заработную плату. О необходимости снижения агентских комиссионных и увеличении доли собственных продаж говорят в последнее время и многие мировые авиакомпании. Развитие и совершенствование собственной продажи представляет особый интерес для авиакомпаний, поскольку данный канал дистрибуции является низкозатратным и высоко контрольным.

Недостаточная научная проработка указанных вопросов и важность их решения для отечественных авиакомпаний определяют актуальность темы данного диссертационного исследования.

Целью диссертационного исследования является разработка научно-методических основ повышения эффективности системы собственных продаж авиаперевозок компании в современных условиях.

Для достижения указанной цели в диссертации поставлены и решены следующие задачи:

• выявлены особенности работы авиакомпаний на рынке продаж авиаперевозок;

• дана оценка российских подходов к формированию и работе агентской сети;

• проведен анализ мировых тенденций в области продаж авиаперевозок и даны рекомендации по возможности его использования российскими авиакомпаниями;

• внесены предложения по разработке перечня услуг авиакомпаний, направленных на привлечение пассажиров;

• дано экономическое обоснование по увеличению доли собственных продаж российскими авиакомпаниями;

• даны практические рекомендации по повышению эффективности собственных продаж авиакомпаний.

Объектом исследования является система продаж авиаперевозок российских авиакомпаний, а предметом - организационно-экономические отношения участников рынка продаж авиаперевозок.

Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составляют научные труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам повышения эффективности деятельности авиакомпаний. В ходе исследования широко использовались конкретный экономический анализ и экспериментальные расчеты.

Степень достоверности полученных результатов определяется использованием в работе над диссертацией отечественной и зарубежной литературы по рассматриваемым вопросам, статистических данных Госкомстата РФ, разработок НЦКТП, ГосНИИГА, а также статистических отчетов авиакомпании Аэрофлот.

Научная новизна проведенного исследования заключается в комплексном рассмотрении теоретических и практических вопросов повышения уровня продаж авиакомпании, включая формирование научно-методических основ оценки введения новых форм продаж авиакомпании и разработке практических рекомендаций по их внедрению.

Практическая значимость результатов исследования заключается в их прикладном характере, учете особенностей современного этапа функционирования и развития российского рынка авиаперевозок. Полученные результаты использованы в компании Аэрофлот при разработке программы повышения эффективности системы собственных продаж.

Научные положения и выводы диссертации направлены на повышение эффективности системы продаж авиаперевозок, что способствует повышению конкурентоспособности российских авиакомпаний на внутреннем и международном рынках авиаперевозок.

Апробация работы. Основные положения и результаты диссертационной работы докладывались и получили одобрение на конференции «Реформы в России и проблемы управления» в 2001 г. и 2002гг., а также на семинаре «Проблемы управления» проводившемся в Государственном Университете Управления в 2002 г.

Публикации. По материалам диссертации опубликовано 4 печатных работы общим объемом 4,65 печ.л.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и 6 приложений. Основной материал, изложенный на 136 стр. текста, проиллюстрирован 20 таблицами и 18 рисунками.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Ефимов, Павел Александрович

Выводы к главе III

1. Внедрение технологий авиаперевозок Low cost требует от существующих авиакомпаний глобальной реорганизации и не может быть выполнено в обозримые сроки в действующих "классических" авиакомпаниях. Например, попытки British Airways сократить до 25% персонала и снизить затраты только усугубляют положение компании, задолженность которой выросла в январе 2002 до 10 млрд. USD, при размере собственной капитализации 3 млрд. Главными препятствием к подобного рода глобальным сокращениям затрат являются: собственная инерционность больших авиакомпаний (что является стабилизационным фактором в периоды безкризисного развития авиа-индустрии) и резкий рост внутрикорпоративной напряженности (активизация профсоюзов).

2. Попытки классических авиакомпаний (KLM и др.) создавать дочерние авиакомпании типа Low cost по принципу "с нуля" оказались высокоэффективными и полностью оправдывают себя. Например Low cost авиакомпания "GO" (дочерняя от KLM) эффективно действует на рынке low cost перевозок в Европе. При этом

О дочерняя компания с момента своего образования сразу же внедряет технологию low cost в полном объеме и удвоенные затраты переходного периода не возникают. Данное направление объявлено некоторыми крупными авиакомпаниями Европы и США, как приоритетное.

3. Неразвитость и медленное продвижение современных платежных Интернет-технологий в банках РФ, а также отсутствие культуры использования кредитных карт у населения, ставят под вопрос возможность внедрения технологии Low cost в части

• организации Online продаж с использованием кредитных карт.

4. Перспективным направления увеличения доли собственных продаж авиакомпании, является развитие системы корпоративных продаж, в силу как объективных так и субъективных причин. Авиакомпания Аэрофлот, в последние годы, существенно снизила в системе собственных продаж долю корпоративных клиентов и, в первую очередь, корпоративных бизнес клиентов. Для преодаления этой негативной тенденции предложена программа повышения лояльности корпоративных

• клиентов. Указанная программа основывается на системе бонусных вознаграждений и ряде дополнительных привелегий для корпоративных клиентов.

5. Совершенствование системы собственных продаж требует внедрения мотивации работников занятых в собственной продаже Аэрофлота. В работе выявлены основные факторы системы мотивации работников авиакомпании и сформулированы основные принципы системы стимулирования сотрудников.

Заключение

0 Выполненные автором исследования позволяют сделать следующие выводы и предложения: 1

1.Эволюция систем продаж авиаперевозок шла от систем продаж авиакомпаниями через собственные кассы в аэропорту и к созданию системы бронирования основанной как на собственных возможностях авиакомпании так и на сети агентских продаж.

2. Основным фактором, определяющим направление эволюции системы

• продаж авиаперевозок является удобство пользования для пассажира. Поэтому тенденцией последнего десятилетия стало активное внедрение Интернет-технологий в систему продаж авиаперевозок, что позволяет существенно упростить процедуру бронирования авиабилетов и сформировать рынок Online продаж. Одновременно это позволяет снизить затраты авиакомпаний.

3. Создание единой системы взаиморасчетов между участниками рынка продаж авиаперевозок позволяет унифицировать процедуру взаиморасчетов, упростить

• работу агентов, снизить риски авиакомпаний.

4. Показано, что общемировой практикой является стремление к увеличению уровня сообственных продаж, а также расширение предоставляемых продуктов отражающих разнообразие клиентского спроса, что проявилось в создании принципиально новой схемы организации продаж перевозок Low cost.

5. Проведенная сравнительная оценка продаж авиаперевозок позволила выявить наиболее предпочтительный сегмент современного российского рынка продаж авиаперевозок - корпоративного клиента.

На базе крупнейшей российской авиакомпании Аэрофлот разработана программа повышения лояльности корпоративных клиентов позволяющая увеличить долю собственных продаж авиакомпании. Программа дополнена предложениями по мотивации сотрудников, работающих в отделе корпоративных продаж.