Разработка методов управления и совершенствования бизнес-процессов на промышленных предприятиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Разработка методов управления и совершенствования бизнес-процессов на промышленных предприятиях"

На правах рукописи

Аксенов Илья Михайлович

РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами промышленности)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2005

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет технологии и дизайна».

Научный руководитель - кандидат технических наук,

профессор

Смирнова Галина Александровна

Официальные оппоненты -

доктор экономических наук, профессор

Ильинская Елена Михайловна

кандидат экономических наук, доцент

Фурсова Татьяна Ильинична

Ведущая организация - ООО «Институт Технических сукон»

Защита состоится «31» мая 2005 г. в 14 часов 00 мин. на заседании диссертационного Совета К 212.236.01 при Санкт-Петербургском государственном университете технологии и дизайна по адресу: 191186, Санкт-Петербург, ул. Большая Морская, д. 18, ауд. 241.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Санкт-Петербургского государственного университета технологии и дизайна по адресу: 191186, Санкт-Петербург, ул. Большая Морская, д.18.

Автореферат разослан «29» апреля 2005 г.

Ученый секретарь диссертационного Совета

Л.А. Шульгина

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

В документах Правительства РФ по вопросам промышленной политики, особо отмечена необходимость повышения эффективности всех процессов управления. Решение проблемы улучшения ключевых бизнес-процессов в обрабатывающих отраслях промышленности является актуальной задачей. Особенно это касается бизнес-процессов сбыта.

Актуальность темы также обусловлена тем, что в 90-х гг. XX в. возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах были уже давно исчерпаны. Однако существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом, путем совершенствования бизнес-процессов на различных уровнях компании - от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп, а стратегически важные бизнес-процессы такие, как разработка новых продуктов, сбытовые процессы и т.д., реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены без ущерба для реализуемой данным бизнес-процессом задачи.

Для российских предприятий обрабатывающих отраслей промышленности стратегической задачей является качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, модернизацией и существенным повышением эффективности бизнеса. Отечественная практика реализации совершенствования бизнес-процессов показала, что этот метод является особенно актуальным в условиях проведения глобальной экономической реформы и активного внедрения России в мировую экономическую систему.

Цель и задачи исследования.

Целью работы является разработка методики эволюционного развития бизнес-процессов на основе диагностики предприятия для определения целесообразности и формы совершенствовании и повышения эффективности.

Для достижения поставленной цели были определены взаимосвязанные и взаимообусловленные задачи:

- провести анализ различных подходов к понятию бизнес-процесса и определить сущность этого понятия;

- осуществить анализ теории эволюционного развития предприятий и организаций и обосновать выбор концепции, наиболее четко описывающую рассматриваемые предприятия;

- раскрыть сущность, достоинства и недостатки реинжиниринга бизнес-процессов как радикального метода совершенствованного бизнеса; рззрзботзть понятийний аппарат для формализованного описан"0

процессов в деятельности исследуемых предприятий;

- разработать методику совершенствования конкретного бизнес-процесса для промышленного предприятия;

- разработать и построить адаптивную модель взаимоотношений в условиях реализации методики FAST эволюционного совершенствования бизнес-процессов при оздоровлении промышленного предприятия;

- разработать календарный план проведения проекта с помощью методики FAST;

- разработать финансовый план осуществления проекта с помощью методики FAST;

- провести исследование и построение модели бизнес-процессов с помощью мегодики функционально-стоимостного анализа при проектировании новых организационных структур.

Объектами исследования являются ЗАО «Большевичка», ЗАО «Икаф-лок», ООО «Импульс» - предприятия обрабатывающих отраслей промышленности.

Предметом исследования является совокупность мер и мероприятий, непосредственно связанных с экономическим развитием промышленного предприятия, на основе применения методики совершенствования путем эволюционного развития одного из ключевых бизнес-процессов.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили научные положения, рекомендации и выводы, основанные на изучении научных трудов отечественных и зарубежных авторов в области совершенствования бизнес-процессов, финансово-экономического анализа, теории и практики управления на предприятии.

Значительное внимание изучению различных аспектов совершенствования бизнес-процессов уделено в работах отечественных (О.С. Виханского, П.В. Забелина, В.Ф. Кравченко, Е.Ф. Кравченко, Е.Г. Ойхмана, Н.В. Павлова, Э.В. Попова, М.Н Титовой, Г.П. Чудесовой), зарубежных (И. Ансоффа, Н. Тома, М. Хаммера, Дж. Чампи и др. ученых).

Информационной базой диссертации послужили нормативные материалы, касающиеся исследуемой тематики; научная, учебно-методическая и периодическая литература по теме исследования; средства Интернет; годовые отчетные экономические документы ЗАО «Большевичка», ОАО «Икоф-лок», 0 0 0 «Импульс».

Структура диссертации сформирована с учетом соблюдения логической последовательности и причинно-следственной связи факторов и элементов исследуемых проблем и позволяет в наибольшей степени отразить актуальные, малоисследованные или нерешенные вопросы по теме диссертации.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка. Основная часть диссертации изложена на 161 странице пе-нашши icKci'd, bKjuu'tdci 16 ¡¿шлиц, 16 рисунков, I формулу, 120 КЗИЖНСВИ-

ний литературных источников и 2 приложения.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определены объект, предмет, цели и задачи исследования, отражены научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе проведено исследование причин возникновения и развития процессного подхода к управлению предприятием, выявлены особенности данного метода и его отличия от других управленческих инструментов, как наиболее совершенного, уточнен терминологический аппарат по теме диссертации. Подробно рассмотрены функции и классификация видов совершенствования бизнес-процессов. Изучен международный и отечественный опыт применения различных методов совершенствования бизнес-процессов, сделаны выводы о возможности применения различных методик.

Во в горой главе был проведен анализ состояния бизнес-процессов и организационной структуры рассматриваемых предприятий. На основе проделанного анализа сформулированы соответствующие выводы, произведена оценка перспектив развития предприятия, выявлены проблемы повышения эффективности.

В третьей главе разработана концепция совершенствования конкретного бизнес-процесса, описывающего сбытовую деятельность одного из исследуемых предприятий, а также выполнен сравнительный анализ эффективности существующего и спроектированного бизнес-процессов. Доказана эффективность применения методики совершенствования в условиях промышленных предприятий, производящих потребительские товары.

В заключении изложены основные результаты исследования в виде научных выводов и рекомендаций.

Методические положения, выводы и рекомендации, содержащиеся в диссертационной работе, являются результатом самостоятельного исследования автора.

2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

В ходе проведенного нами исследования предприятий обрабатывающих отраслей промышленности были выявлены проблемы большинства современных российских предприятий, которые можно охарактеризовать следующим образом:

- отсутствие понимания «миссии предприятия», а, следовательно, сложность определения стратегических целей и направлений развития бизнеса;

- неразвитость или косность инфраструктуры и методов управления в быстро меняющейся обстановке;

- избыточность и нерациональность, а, следовательно, затратность процедур управления;

- низкая информационная насыщенность механизмов управления и контроля;

- непонимание и соответственно недостаточное использование современных схем и подходов к управлению таких как процессный, проектный и т.д.

Решение этих проблем предполагает разработку теоретических и практических мер управления направленными изменениями деятельности фир-

мы. Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов структуры и культуры любой социально-экономической системы и предполагает две формы изменений - эволюционную или радикальную. Организационные усилия, затраты финансовых ресурсов существенно различны для этих двух форм развития.

Управление направленными изменениями состоит из трех основных этапов:

- диагностики, т.е. процесса, в котором формируется точка зрения на совокупность проблемы, связанной с изменениями, формированием цели;

- проектирования - этапа, на котором разрабатываются варианты осуществления изменений;

- внедрения - этапа, на котором осуществляются изменения, а также разрабатывается стратегия их осуществления.

Чрезвычайно важным в этой схеме является этап диагностики, в результате осуществления которого определяется глубина необходимых изменений и происходит собственно выбор формы вмешательства - эволюционной или радикальной.

Осуществляемый в теории и практике управления переход от управления работами (функциями) к управлению процессами вызвал к жизни новые понятия и концепции. В частности, большое внимание вызывает управление бизнес-процессами, хотя следует отметить, что до настоящего времени не выработано единого общепринятого термина бизнес-процесса.

Автором предлагается под бизнес-процессом понимать взаимосвязанную последовательность шагов (видов) деятельности, которые выполняются отдельными звеньями организационной структуры компании, связанными между собой горизонтальными и вертикальными связями и приводящими к достижению поставленных стратегических целей.

Радикальная форма перепроектирования бизнес-процессов фирмы осуществляется в ходе реиинжиниринга бизнес-процессов. Данное понятие возникло в 1990 годах и пользуется все возрастающим интересом со стороны специалистов в области менеджмента и информационных технологий. Однако весьма значительное, и с точки зрения экономии затрат, значение имеет эволюционная форма совершенствования бизнес-процессов.

В работе исследованы использующиеся классификации методов совершенствования деятельности фирм, включая методы реорганизации, базирующиеся на перестройке архитектуры бизнеса компании, то есть на перестройке организационных структур фирмы и методы реорганизации, основанные на перестройке бизнес-процессов фирмы (см. табл. 1.). Определены их пгнояныв пячпичия

В результате чего выявлено, что процессный подход позволяег наиболее полно рассмотреть и оценить протекающие на промышленных предприятиях процессы для дальнейшего их совершенствования.

Основным достоинством классической реорганизации является безболезненность ее применения, по сравнению с реинжинирингом, и небольшое

время, затрачиваемое на проект. Но главный недостаток классической реорганизации заключается в том, что он «консервирует» неудачные бизнес-процессы, особенно в случае их автоматизации на фирме.

Таблица 1.

Различия между методами, базирующимися на перестройке организационных структур фирмы, и методами, основанными на перестройке бизнес___процессов фирмы

Наименование Методы, базирующиеся на пере- Методы, базирующиеся на пере-

Параметра стройке орг. структур фирмы стройке бизнес-процессов фирмы

Уровень изменений Наращиваемый Радикальный

Начальная точка Существующий процесс «Чистая доска»

Частота изменений Непрерывное Единовременное

Требуемое время Короткое Длительное

Направление Снизу-вверх Сверху вниз

Охват Узкий, на уровне функций Широкий, межфункциональный

Риск Умеренный Высокий

Основное средство Статистическое управление Информационные технологии

Тип изменения Культурный Культурно-структурный

Выявлено отличие методов совершенствования деятельности фирм на основе бизнес-процессов от методов совершенствования, основанных на структурной перестройке (реструктуризации), хотя в последней также может использоваться термин «бизнес-процесс».

Основные отличия данных методов в том, что при перестройке архитектуры компании изменения происходят в темпе наращивания, за короткое время, при умеренном риске, в то время как при перестройке бизнес-процессов компании происходят радикальные изменения при высоком риске на основе реинжиниринга.

Необходимо подчеркнуть отличие методов совершенствования деятельности фирм на основе бизнес-процессов от методов совершенствования, основанных на структурной перестройке (реструктуризации), хотя в последней могут использоваться термины «бизнес-процесс».

В ходе исследования определены три основных вида задач по изменению существующих бизнес-процессов, которые по мере увеличения «радикальности» можно выстроить в следующий ряд:

- business process improvement - улучшение бизнес-процессов;

- business process redesign - перестройка бизнес-процессов;

- business process reengineering - реинжиниринг бизнес-процессов.

Данные задачи отличаются друг от друга философией, необходимым временем, масштабностью, получаемым риском.

Следовательно, необходима диагностика бизнес-прцессов предприятия с целью определения целесообразности их эволюционного либо радикального преобразования.

В результате анализа деятельности и применяемых процессов управления на предприятиях обрабатывающих отраслей промышленности ЗАО «Большевичка», ОАО «Икофлок», ООО «Импульс» выявлена схожесть орга-

низационных структур и процессов. Был выделен следующий ряд типичных бизнес-процессов, которые влияют на конкретный результат деятельности подразделений и предприятия:

- процесс разработки новой продукции или услуги;

- процесс материального обеспечения;

- процесс обработки индивидуальных заказов;

- процесс сервисного обслуживания;

- процесс сбыта.

В работе в качестве объекта для анализа был выбран один из элементов процесса сбыта- бизнес-процесс «прием заказа».

В ходе настоящего исследования подробно проанализированы основные методы совершенствования бизнес-процессов: бенчмаркинг, перепроектирование , FAST и реинжиниринг.

' В результате чего было обосновано решение о применении метода быстрого анализа решения - FAST. Этот выбор основывается на следующих причинах:

- методика быстрого анализа решения является одним из новейших подходов, разработанного для нахождения и ускоренного получения результатов при совершенствовании определенных бизнес-процессов;

- результаты наших наблюдений и опрос специалистов данных предприятий показали, что наибольшее число замечаний (65,5%) от общего их числа, касается бизнес-процесса «прием заказа». В частности, руководством ОАО «Икофлок» особо отмечается, что замедление цикла оборота является следствием неэффективного управления вопросами организации и планирования процесса формирования заказов и их производства и сбыта. С целью сокращения неэффективных потерь финансовых ресурсов в результате периода замедления оборота средств необходимо исследовать всю цепочку размещения заказов и организации их запуска в производство, определить основные причины замедления цикла и выработать мероприятия по их устранению. Поэтому, в ходе проектирования было сконцентрировано внимание именно на этом бизнес-процессе. Следовательно, использование FAST является наиболее оптимальным, поскольку этот метод и предполагает концентрацию усилий лишь на отдельно взятом бизнес-процессе;

- по нашим оценкам, разработка и реализация принятого проекта совершенствования бизнес-процесса занимает всего 90 календарных дней, т.е. результаты его внедрения можно будет оценить уже через три месяца;

- как правило, использование этого метода не влечет за собой больших затрат, так как реализация проекта с использованием ускоренного метода происходит в кратчайшие сроки с максимальным положительным эффектом и с наименьшими затратами.

Разработанная методика FAST реализуется в ходе следующих 8 этапов:

- определяется проблема или процесс-кандидат на FAST;

- соглашение заказчика высокого уровня на поддержку инициативы проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить. Процесс должен быть в рамках компетенции заказчика;

- назначение команды FAST, подготовка набора целей и одобрение заказчика;

- разработка командой FAST обобщенной блок-схемы процесса и определение мероприятий, способных улучшить показатели процесса, собирается в течение одного-двух дней. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение трех месяцев. Все другие предложения следует передавать заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем;

- признание членами команды своей ответственности за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику;

- в результате обсуждения рекомендаций команда FAST предоставляет свои выводы заказчику;

- далее заказчик одобряет или отвергает данные предложения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения по совершенствованию, так как, в противном случае, данные рекомендации могут стать неэффективными;

- внедрение одобренных решений назначенными членами команды FAST осуществляется в течение следующих трех месяцев.

Таким образом, разработана адаптивная модель взаимоотношений в условиях реализации осуществления методики FAST.

Поскольку в ходе настоящего исследования в ООО «Импульс» были детально рассмотрены особенности сбытовой деятельности, с выделением важнейших составляющих, в частности, бизнес-процесса «прием заказа», то проект внедрения осуществлялся на этом предприятии.

Детальный анализ действующего в 0 0 0 «Импульс» бизнес-процесса «прием заказа» позволил построить блок-схему существующего процесса, представленную на рис.1.

Её изучение и совершенствование позволило разработать вариант улучшения вышеописанного бизнес-процесса, принятого к внедрению в течение трех месяцев. Блок-схема усовершенствованного проектируемого бизнес-процесса «прием заказа» представлена на рис.2.

Проектируемый бизнес-процесс предполагает разработку специальной компьютерной системы, с помощью которой должен осуществляться прием заказа. Система устанавливает связи между постоянно обновляемыми базами данных:

- база данных клиентов, имеющих дебиторскую задолженность перед предприятием;

- база данных, содержащая одномоментные остатки товара на складе по ассортименту, обновляющаяся после каждого принятого заказа;

база данных, содержащая одномоментные остатки на складе по количеству единиц товара каждой позиции из ассортиментного ряда, обновляющаяся после каждого принятого заказа;

база данных, содержащая все необходимые данные обо всех клиентах предприятия.

Рис. 1. Блок-схема детального описания действующего на предприятии бизнес-процесса «прием заказа»

Рис. 2. Блок-схема детального описания проектируемого бизнес-процесса «прием заказа» в ООО «Импульс»

В проектируемом бизнес-процессе предложены следующие элементы совершенствования:

- бизнес-процесс стал короче по длительности цикла, что видно из блок-

- отсутствуют устаревшие методы документирования;

- исключены возможности принятия неверных решений благодаря автоматизации на базе внедрения компьютерной системы ввода и контроля входящей информации, что сводит количество ошибок при принятии заказа практически к нулю;

- если рассматривать проектируемый бизнес-процесс с точки зрения его осуществления в пространстве, то несомненное его преимущество в том, что весь процесс полностью происходит в компьютерном центре. В существующем на предприятии процессе приема заказа действия осуществляются между отделом продаж и компьютерным центром, расположенными на разных этажах;

- появилась возможность параллельно принимать заказы от трех клиентов. Для этого необходимо в собственной системе связи предприятия провести две дополнительные телефонные линии, что позволит увеличигь количество принятых заказов по предварительным оценкам в три раза.

- диалог «приемщик заказа - клиент» не прерывается до окончательной корректировки заказа. Эта особенность исключает необходимость дозваниваться клиенту при обнаружении ошибки.

Разработана методика, на основе которой построен календарный план осуществления проекта (табл. 2), который может уточняться в ходе реализации различных фаз проекта. Для каждого месяца, в течение которого осуществляется проект (по неделям), указываются сотрудники, участвующие в проекте, и время, которое ими будет посвящено проекту.

Таблица 2

Календарный план занятости персонала в проекте

Сотрудники Номер недели

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Итого,часов Количество часов

Лидер проекта 280 32 24 24 24 24 24 24 24 24 24 16 16

Члены команды, рабтающей над проектом Сотрудник 1 540 40 40 40 - 40 40 40 - - 40 40 40

Сотрудник 2 540 40 40 40 - - 40 40 40 40 - 40 40 40

Сотрудник 3 540 40 40 - 40 40 - - 40 40 40 40

Сотрудник 4 540 40 40 40 40 40 - 40 40 40 - - 40

Итоги по команде, работающей над проектом 2160 160 160 120 80 120 120 120 80 80 120 120 160

Общие итоги 2440 192 184 144 104 144 144 144 104 104 144 136 176

Предложены методики расчета затрат и оценки эффективности совершенствования бизнес-процесса отражены в табл.3 ;4.

3атраты на Таблица 3. реализацию проекта.

Статья затрат Сумма, руб Доля в общей сумме затрат, %

Фонд заработной платы рабочих, вовлеченных в про-ект(включая начисления на з/нл) 303472,8 26,6

Разработка и установка программного обеспечения 114000,0 10,0

Приобретение дополнительного оборудования 3000,0 0,3

Приобретение транспортных средств (три автомобиля ГАЗ-2715) 720000,0 63,1

Итого: 1140472,8 100,0

Таблица 4.

Оценка эффективности реализации проекта.

Показатель

Действующая схема бизнес-процесса

Проектируемая схема бизнес-процесса

Изменение

Абсолютная величина

Относительная величина(при-

Длительность бизнес-процесса, (мин):

минимальная

39,75

12,66

-27,09

-68,2

максимальная

67,75

19,16

-48,59

-71,7

Максимальное количество заказов в год.

5200

15080

+9880

Максимальный годовой объем продаж (т)

1404

4071,6

+2667,6

Максимальная годовая выручка (тыс. руб)

52000

150800

+98800

В результате реализации проекта по совершенствованию бизнес-процесса «прием заказа» на ООО «Импульс» произошли следующие изменения.

- длительность проектируемого бизнес-процесса сократилась на 68 %;

- максимальное количество заказов за год увеличилось с 5200 до 15800, что есть почти в три раза;

- максимальный годовой объем продаж в год составил 4071,6 тонны, что почти в три раза больше, чем при существующем бизнес-процессе приема заказа;

- максимальная выручка, которую ООО «Импульс» может получить после усовершенствования существующего бизнес-процесса приема заказа, также увеличилась почти в три раза.

На завершающей стадии проектирования была разработана методика функционально-стоимостного анализа существующего и разработанного бизнес-процессов.

Бизнес-процесс «прием заказа» выражается главной функцией - «обеспечивает сбыт». Набор дополнительных требований привел к появлению и других, подчиненных функций:

- «обеспечивает качество»;

- «обеспечивает оперативность» (основная структурная функция);

- «обеспечивает точность»;

- «обеспечивает продукцией» (основная структурная функция);

- «обеспечивает учет»;

- «обеспечивает контроль»;

- «обеспечивает информацией».

Далее с помощью метода попарного сравнения определена очередность (порядок) важнейших функций по их значению:

Таблица 5.

Матрица попарного сравнения функций

Индекс Индекс функции Количество пред-

функция 1 2 3 4 5 6 7 8 почтений

1 1 1 1 1 1 1 1 7

2 1 2 4 5 2 2 2 4

3 1 2 4 5 3 3 3 3

4 1 4 4 5 4 4 4 5

5 1 5 5 5 5 5 5 6

6 1 2 3 4 5 6 8 1

7 1 2 3 4 5 7 8 1

8 1 2 3 4 5 6 8 1

Номера сравниваемых элементов (в данном случае функций) последовательно записываются в столбец и строку. На пересечении строки и столбца фиксируются номера тех функций, которые оказываются более важными при попарном сравнении. Последняя графа матрицы содержит величину количества предпочтений, полученных каждой функцией по отношению ко всем остальным. Результаты служат для распределения функций по рангам. Количественное представление значимости каждой из них может быть получено путем присвоения ей ранга (исходя из выбранной шкалы оценок сумма значи-мостей всех функций одного уровня может составлять 1,10 или 100).

Значения суммы предпочтений по каждому элементу матрицы позволяют ранжировать функции в следующем порядке (по росту значимости), приведенном в таблице 6.

Таблица 6. Определение ранга функции

Индекс 1 5 4 2 3

функции

Ранг 1 2 3 4 5

Функции (6,7,8) имеют одинаковый средний ранг, равный 8. Получено следующее количественное выражение значимостей функций (табл.7).

Таблица 7.

Определение количественных выражений значимостей

Параметры функций Сумма всех рангов

Ранг 1 2 3 4 5 8 8 8 39

Индекс функции 1 5 4 2 3 6 7 8 0,025641

Значимость 0,205128 0,179487 0,153846 0.128205 0,102564 0,076923 0,076923 0,076923 1

Классификационный коэффициент к. 8 7 б 5 4 3 3 3

В соответствии с полученными количественными выражениями значимостей функций определена их очередность, для чего введен классификационный коэффициент ка (табл. 8).

Таблица 8. Классификация функций

Порядок и название функции Классификационный коэффициент ^

1. «Обеспечивает сбыт» 8

2. «Обеспечивает качество» 7

3. «Обеспечивает оперативность» 6

4. «Обеспечивает точность» 5

5. «Обеспечивает продукцией» 4

6. «Обеспечивает учет» 3

7. «Обеспечивает контроль» 3

8 «Обеспечивает информацией» 3

Далее оценены существующий и разработанный бизнес-процессы по схеме, приведенной в табл.9.

Таблица 9.

| Оценка вариан| то1 организации бизнес-процесса «прием заказа»

Оценка: очень хорошо - 3 хорошо - 2 удовлетворительно -1 неудовлетворительно - 0 Варианты решений

1 (существующий бизнес-процесс) 2(разработанный бизнес-процесс)

№ функции Функция к, ь„ Ьа

1 Обеспечивает сбыт 8 3 24 3 24

2 Обеспечивает качество 7 1 7 3 21

3 Обеспечивает оперативность 6 0 0 3 18

4 Обеспечивает точ -ность 5 1 5 3 15

5 Обеспечивает продукцией 4 3 12 3 12

6 Обеспечивает учет 3 1 3 3 9

7 Обеспечивает контроль 3 1 3 3 9

8 Обеспечивает информацией 3 1 3 3 9

Степень выполнения функции (У ^,,) 57 117

Оценка затрат на единицу сложности, руб 100 50

Эффективность проектируемой функции РЕН, 0,57 2,34

Решение + или - - +

Эффективность проектируемой функции РЕЦ - выражает эффективность подготовки нового объекта (изделия, процесса).

Таким образом, разработан бизнес-процесс, позволяющий эффективно выполнять все вышеперечисленные функции.

3. ЛИЧНЫЙ ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Постановка проблемы, определение целей, задач и подходов к их решению, а также выводы, рекомендации и предложения являются результатом самостоятельного исследования автора.

Личный вклад автора в полученные результаты исследования заключается в:

- постановке и определении цели исследования, выборе объекта исследования, определении совокупности взаимосвязанных и взаимообусловленных задач исследования и их решении;

- проведении анализа экономической природы возникновения и существования процессного подхода к управлению предприятием;

- исследовании и уточнении классификации существующих методов совершенствования бизнес-процессов, их особенностей, преимуществ и недостатков;

- построении адаптивной модели взаимоотношений в условиях реализации методики FAST эволюционного совершенствования бизнес-процессов промышленного предприятия;

- формировании методики построения календарного плана проведения проекта с помощью методики FAST;

- разработке методики построения финансового плана проведения проекта с помощью методики FAST;

- проведении исследования и построении модели бизнес-процессов с помощью методики функционально-стоимостного анализа при проектирова-

нии новых организационных структур с позиции эволюционного совср-шенствоания предлагаемой концепции на промышленных предприятиях.

4. НАУЧНАЯ НОВИЗНА ИССЛЕДОВАНИЯ

Основными результатами, характеризующими научную новизну диссертационной работы, являются:

- в области теории:

- уточнено понятие бизнес-процесса;

- разработан понятийный аппарат для описания бизнес-процессов;

- разработаны схема и методологические подходы к анализу бизнес-процессов.

- в области методики:

- разработана методика диагностики формы совершенствования бизнес-процессов промьшшенных предприятий;

- построена адаптивная модель взаимоотношений в условиях реализации методики FAST эволюционного совершенствования бизнес-процессов промышленного предприятия;

- создана методика построения календарного плана проведения проекта с помощью методики FAST;

- сформирован методический подход к построению финансового плана проведения проекта с помощью методики FAST;

- разработана методика функционально-стоимостного анализа применительно к совершенствованию бизнес-процессов конкретного промышленного предприятия и оценки его эффективности.

5. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ, АПРОБАЦИЯ РАБОТЫ И ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Практическая значимость исследования определяется тем, что разработанный научно-методологический инструментарий, а также входящие в его состав методы и принципы могут использоваться:

1) руководителями и специалистами хозяйствующих субъектов в разработке стратегии развития промышленных предприятий;

2) преподавателями высшей школы для разработки программ спецкурсов и семинаров по подготовке специалистов в области управления промышленными предприятиями.

Работа докладывалась на:

1) Всероссийской научно-технической конференции студентов и аспирантов 2003 года СПГУТД;

2) заседании кафедры менеджмента СПГУТД 12.04.05.

Публикации. Автор имеет 7 научных публикаций общим объемом 1,86

п.л.

1. Аксенов И.М. Оптимизация организационной структуры корпорации // Проблемы экономики и прогрессивные технологии в текстильной, легкой и полиграфической отраслях промышленности: Сб. науч. тр. Вып.6.

- СПб.: СПГУТД, 2004. - с. 14-19., 0,37 п.л.

2. Аксенов И.М. Совершенствование системы оперативного управления корпорациями // Проблемы экономики и прогрессивные технологии в текстильной, легкой и полиграфической отраслях промышленности: Сб. науч. тр. Вып.6. - СПб.: СПГУТД, 2004. - с. 20-22., 0,19 п.л.

3. Аксенов И. М. Роль деятельности ФПГ в экономике России // Дни науки - 2003: Вестник Всероссийской научно-технической конференции студентов и аспирантов: Тезисы. СПб.: СПГУТД. - 2003. - с. 15., 0,06 п.л.

4. Аксенов И. М. Подходы к улучшению бизнес-процессов на промышленных предприятиях // Проблемы экономики и прогрессивные технологии в текстильной, легкой и полиграфической отраслях промышленности: Сб. науч. тр. Вып.7. - СПб.: СПГУТД, 2004. - с. 66-71., 0,37 п.л.

5. Аксенов И. М. Совершенствование бизнес-процессов предприятия // Проблемы экономики и прогрессивные технологии в текстильной, легкой и полиграфической отраслях промышленности: Сб. науч. тр. Вып.8.

- СПб.: СПГУТД, 2004. - с.8-13., 0,37 п.л.

6. Аксенов И.М. Функционально-стоимостной анализ как один из лучших способов повышения эффективности бизнес-процессов на промышленных предприятиях // Проблемы экономики и прогрессивные технологии в текстильной, легкой и полиграфической отраслях промышленности: Сб. науч. тр. Вып.9. - СПб.: СПГУТД, 2005. - с.56-59., 0,25 п.л.

7. Аксенов И. М. Методика быстрого анализа решения (FAST) как один из лучших подходов по совершенствованию бизнес-процессов // Журнал «Легпромбизнес-Директор»: январь 2005. - с. 22-25., 0,25 п.л.

Подписано в печать 27.04.2005 г. Формат 60x80 1/16 Печать трафаретная. Усл. печ. л. 1.Тираж 100 экз.

Заказ_

Отпечатано в типографии СПГУТД 191028, Санкт-Петербург, ул. Моховая, 26

\ ЯЩ72

is m'Hffls.'-^