Разработка проекта стратегического развития банка на основе модулей управления тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Данченко, Игорь Александрович

Введение содержание

Глава I. Тенденции трансформации банковской системы и необходимость стратегических преобразований российских банков

§ 1. Банковская система России на этапе выхода из кризиса и становления

§ 2. Перспективная ориентация развития банков страны

§ 3. Теоретико-практические основы формирования стратегии развития банка

ГЛАВА II. Ключевые обеспечивающие модули проекта стратегического развития банка

§ 1. Ориентация модуля «Организационная структура» на стратегию развития банка

§ 2. Формирование и реализация модулей «Стратегическое управление» и «Финансовый менеджмент банка»

§ 3. Идеология модуля «Организация маркетинга банка» и оценка прибыльности продуктов банка и клиентских сегментов

§ 4. Модуль «Информационные технологии» в стратегии банка

ГЛАВА III. Организация управления кредитом и ориентация современного банковского корпоративного бизнеса

§ 1. Идеология формирования и реализация модуля «Управление кредитом»

§ 2. Ориентация корпоративного бизнеса банка

Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка проекта стратегического развития банка на основе модулей управления"

Актуальность исследования. Основой процесса экономических преобразований в стране являются реформирование и повышение эффективности банковской деятельности. Банковские механизмы во многом определяют развитие современных рыночных механизмов, что обусловливает необходимость их вывода на уровень современных стандартов организации банковского дела.

Роль коммерческих банков в экономике страны значительна, что требует поиска эффективных путей их преобразования, повышения стабильности и устойчивости. Проблемы надежности и обеспечения качественной работы банка вызывают необходимость новой стратегии их развития, преобразования в современные, соответствующие мировым аналогам структуры, что связано с возрастанием требований к организации работы банков, усилением контроля за процессом использования банковских продуктов и услуг, минимизацией степени рисков кредитных операций, повышением качества банковской работы.

Сегодня российские банки находятся на новом этапе своего развития - этапе выхода из кризиса и перехода к реальной стабилизации. Необходимы ликвидация серьезных просчетов в организации банковского менеджмента, преодоление диспропорций и структурных деформаций банковских активов и пассивов, расширение клиентской базы. Это обусловливает необходимость решения проблем стратегического преобразования большинства российских банков путем формирования эффективных структур банков, использования современных механизмов и инструментов регулирования, способных максимально увеличить их потенциал на базе создания конкретных элементов организации, изменения идеологии и подходов банков к своему бизнесу, овладения современными методами и инструментами банковского менеджмента и сервиса, использования опыта внедрения этих методов и инструментов в отечественных банках.

Проблемам совершенствования работы банков, внедрения эффективных механизмов и инструментов регулирования банковской деятельности, реструктуризации банков, налаживания инновационного банковского менеджмента посвящен ряд отечественных и зарубежных публикаций, подготовленных такими учеными и специалистами, как Э.Дж.Долан, Э.Рид, М.Фридман, Ж.Стуфле, Дж.Ф.Синки, И.Ансофф, С.Питер, Р.Портер, Р.Фалмер, Д.Симонсен и др., а также отечественными учеными - И.Балабановым, Е.Бухвальдом, М.Бункиной, М.Дмитриевой, Е.Жуковым, В.Кромоновым, Н.Кравченко, О.Лаврушиным,

С.Лушиным, Л.Макаревичем, Ю.Масленченковым, В.Мехряковым, Л.Павловой, Г.Пановым, О.Роговой, В.Сенчаговым, А.Симановской, Е.Семенковой, И.Сгшцыным, В.Черкасовым, Е.Ширинской и др.

Однако проблемы стратегического преобразования банков в современных условиях в комплексе изучены недостаточно, что сказывается на практике реализации проектов по реорганизации и совершенствованию деятельности банков. Эти обстоятельства и обусловили выбор направлений исследования, ориентированного на разработку методологической и практической базы реализации проектов современной реструктуризации российских банков, решению проблем адаптации использования механизмов и инструментов, реализуемых в мировой банковской практике.

Цель и задачи исследования. Основной целью диссертационной работы является исследование процессов реорганизации российских банков и научно-практическое обоснование разработки проектов их преобразования с использованием системы стратегических модулей, ориентированных на ключевые сегменты деятельности банка. Цель исследования предопределила круг взаимосвязанных задач, решение которых составило содержание работы. К важнейшим из них относится:

- анализ тенденций трансформации российской банковской системы и обоснование необходимости стратегии реструктуризации российской банковской системы;

- определение перспективной ориентации развития банков страны и выработка теоретико-практических основ формирования стратегии развития банков;

- определение ключевых стратегических модулей проекта развития банка;

- определение модуля «Организационная структура» и его влияние на выработку стратегии развития банка;

- формирование и реализация модулей: «Стратегическое управление», «Финансовый менеджмент» и «Организация маркетинга» банка;

- разработка идеологии и практической схемы реализации модуля «Управление кредитом банка»;

- разработка предложений по ориентации корпоративного бизнеса современного банка.

Предмет и объект исследования.

Предметом исследования являются процессы и механизмы, обеспечивающие организационно-структурные преобразования банка, с использованием стратегических модулей развития ключевых подсистем банковской деятельности.

Объектом исследования является банковская система страны, коммерческие банки, осуществляющие стратегические преобразования своих ключевых элементов.

Научная методология исследования основывается на положениях законодательства Российской Федерации, Указов Президента" Российской Федерации, постановлений Правительства РФ, инструктивных материалов Центрального банка России, а также на результатах научных исследований российских и зарубежных ученых в области макроэкономического анализа, кредитно-денежной политики, банковского дела, организации работ по реструктуризации банковской системы.

Информационной базой исследования являются статистические и аналитические материалы Правительства РФ, ЦБ РФ, Госкомстата РФ, Минэкономразвития РФ, Министерства финансов РФ, информационные материалы о деятельности ведущих банков страны, а также опубликованные работы финансово-экономических институтов и ведущих ученых страны, материалы конференций, семинаров и симпозиумов по финансово-кредитным и банковским проблемам.

Применены методы системного, логического и сравнительного анализа, технико-экономические расчеты с использованием статистических данных, выборочных обследований и опытных результатов, отражающих тенденции развития российских банков и практику совершенствования деятельности коммерческих банков.

Научная новизна исследования состоит в анализе развития организации работы российских банков, разработке и обосновании ключевых теоретико-методических и практических решений в области формирования стратегии развития российских банков, и реализации проектов их преобразований с использованием стратегических модулей ключевых элементов банковской системы. Наиболее существенные результаты, полученные лично автором:

- обоснованы концептуальные положения по превращению российских банков в институты цивилизованного рынка, способные соединить реальный и финансовый секторы экономики страны; определены основные требования к современному банку, ориентированному на стандарты мирового уровня, в рамках современной модели банковского дела России, которая должна представлять собой устойчивую банковскую систему, способную обеспечить сбалансированность таких ключевых характеристик, как сохранение ликвидности и обеспечение прибыльности;

- дается категориальная оценка термина «стратегия» и выделяются два основных направления стратегического развития банка: стратегическая реструктуризация банка и стратегия эволюционного реинжиринга банка, при этом обосновывается идея о том, что реорганизация — это коренные изменения корпоративной культуры банка, связанной с новой философией и навыками работы в банке;

- описываются основные фазы проекта преобразования банка и определяются ключевые модули стратегического развития банка;

- обоснованы предложения по обеспечению соответствия организационной структуры и стратегии банка на основе стратегической оптимизации структуры соответствующей бизнес-стратегии банка; даны рекомендации по реализации субмодуля «Управление филиалами банка», по участию банка в групповых банковских структурах, предлагается схема управления стратегическим развитием и анализом деятельности банка;

- разработаны рекомендации по формированию модулей «Стратегическое управление», «Финансовый менеджмент банка» и «Организация маркетинга», предложена программа реорганизации планово-финансовой схемы регулирования деятельности банка; обоснованы функциональные разделы модулей, уточнены понятия категорий «банковские услуги» и «банковские продукты; разработана схема расчета для анализа прибыльности продуктов банка и клиентских сегментов, синтезированы ключевые стратегические решения (варианты) для российских банков в сегменте розничного бизнеса; предложены основные субмодули современной информационной системы банка; даны подходы к описанию стратегической информационной архитектуры банка;

- выработана современная идеология формирования и реализации модуля «Управление кредитом», разработана организационная структура реализации кредитной функции, предложен набор субмодулей («Кредитная политика», «Проектное финансирование», «Синдицированное кредитование», «Кредитный департамент», «Факторинг и лизинг» и др.) с возможными результатами их

-т® реализации синтезированы ожидаемые результаты проекта модульной организации управления кредитом;

- обоснована важность и необходимость активизации корпоративного бизнеса банков, предложены два варианта организации бизнеса по обслуживанию корпоративных клиентов с использованием оценки характера потребителя банковских продуктов крупными клиентами; обоснована необходимость перехода к цивилизованной институциональной модели кредитно-банковской системы на основе создания бизнес-единиц и использования матричных схем организации.

Практическое значение и апробация работы. Теоретико-практическая значимость исследования состоит в том, что ряд методологических, концептуальных и практических положений диссертации может способствовать пересмотру современных требований банковской практики и особенностей реформирования экономики страны.

Практическая значимость исследования заключается в том, что некоторые выводы и предложения диссертации практически использовались автором в его работе на различных руководящих должностях в крупных российских банках. Отдельные результаты исследования могут быть использованы при выработке конкретных мер по повышению эффективности работы банков страны, их стратегической реструктуризации.

Автор принимал участие в разработке стратегии для Внешэкономбанка СССР в 2000 г., является разработчиком «Современной схемы, основных методик и технологических решений формирования стратегии коммерческого банка «Руссобанк» в 1999 г., участвовал в консалтинговой поддержке при выработке стратегии, а также «Проекта ввода в эксплуатацию тиражируемой модели сделки банка в телекоммуникационной отрасли (одного из крупных банков)».

Ряд сформулированных в диссертации выводов и предложений использованы при проведении научно-исследовательских работ, выполненных Центром финансово-банковских исследований Института экономики РАН, в частности, «Предложения по преодолению последствий финансово-экономической дезинтеграции основных секторов экономики при реализации структурной и инвестиционно-инновационной политики» (заказ Минэкономики РФ, 1997 г.).

Основные теоретические положения и практические рекомендации диссертационного исследования докладывались на симпозиумах, семинарах, в частности, на Всероссийской конференции финансистов «Роль финансов в стабилизации российской экономики» (Москва, 2-3 апреля 1997 г.) и др.

Диссертация: заключение по теме "Финансы, денежное обращение и кредит", Данченко, Игорь Александрович

Основные результаты работы субмодуля: оптимальная организация кредитного департамента; создание подразделений и комитетов; обновленные процедуры принятия кредитных решений; мониторинг модели "Existing client".

6. Субмодель "Trade Finance": внедрение стандартов по документарным кредитам и international collections; формирование имиджа высокопрофессионального в торговом финансировании банка; обеспечение способности поддерживать клиентов в международных торговых операциях и предоставлять им безопасные и экономные механизмы международной торговли.

7. Субмодуль "Малые кредиты". Решаются две основные проблемы: система скоринга малых кредитов; процедуры работы с малыми кредитами.

8. Субмодуль "Потребительские кредиты". Разрабатывается система скоринга потребительских ссуд, внедряются основные процедуры и базы данных по потребительскому кредитованию.

9. Субмодуль "Пластиковые карты". Внедрение наиболее продвинутых технологий работы с пластиковыми картами.

10. Субмодуль "Факторинг и лизинг". Создание команды специалистов по факторингу и лизингу с требуемым уровнем ноу-хау и способностью провести первые операции. Установление контактов с вендорами, работающими в России.

Ожидаемые результаты проекта модульной реорганизации управления кредитом

Результатом реализации проекта должно стать освоение банком и его персоналом передовых методов кредитной работы и управления кредитным процессом в соответствии с международными стандартами качества, адаптированными к специфическим факторам ведения бизнеса в России.

Далее излагаются (в утвердительной форме) возможные (ожидаемые) результаты (продукты) предложенного выше Проекта (схема и основные направления).

1. В ОБЛАСТИ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ КРЕДИТОМ (ожидаемые результаты): сформирован комплекс целей, задач и контрольных показателей кредитной деятельности, адекватных стратегическим целям банка в целом.

2. СОЗДАНИЕ КРЕДИТНОЙ ПОЛИТИКИ (ожидаемые результаты): создана оптимальная структура Документа (Руководства) по кредитной политике; совместно с банком разработаны основные разделы Кредитной политики; совместно с банком сформулированы базовые тезисы других разделов Кредитной политики, подлежащих дальнейшей самостоятельной разработке.

3. КРЕДИТНЫЙ ПРОЦЕСС (ожидаемые результаты): созданы формализованные операционные процедуры по всем стадиям кредитного процесса (Инициирование кредита, Кредитный анализ, Структурирование кредита, Документирование кредита, Презентация кредитной заявки, Принятие кредитного решения (авторизация), Мониторинг кредитов, Управление кредитными рисками); персонал банка обучен пользованию новыми процедурами; создан механизм (процедура) постоянного анализа, обновления и развития операционных процедур по всем стадиям кредитного процесса; создано методическое руководство по кредитному анализу клиентов, охватывающее анализ кредитных заявок, анализ текущего положения заемщиков и учитывающее все основные факторы кредитоспособности клиента. Внедрена процедура регулярной актуализации руководства с учетом меняющихся факторов и накопления опыта; предложены и внедрены оптимальные электронные таблицы для финансового анализа потенциальных и текущих клиентов банка; оптимизированы существующие и созданы новые информационные регистры (включая файл клиентской информации), поддерживающие все стадии кредитного процесса, управления рисками в разрезе клиентов, клиентских групп, а также процесс целенаправленного маркетинга кредитных продуктов; сформулированы требования (спецификации) к программно-аппаратным средствам, представлены предложения по оптимальным информационным системам и программным продуктам, поддерживающим кредитный процесс.

4. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КРЕДИТНЫМИ РИСКАМИ (ожидаемые результаты): банк должен получить надежную и открытую для совершенствования систему управления кредитным риском, адекватную специфике российского финансового рынка. В частности, должны быть получены следующие результаты: создано методическое руководство по оценке кредитных рисков. Оно должно включать определения рисков, систему определения рейтинга различных клиентов и выдаваемых клиентам ссуд, описание факторов риска и другие критические элементы классификации, описание типичных ссуд по степени их риска, а также охватывать все другие критически важные факторы управления кредитным риском; создана система скоринга клиентов, относящихся к малому и среднему бизнесу, а также к индивидуальному сектору; сформулированы стандарты и правила принятия рисков, лимиты рисков. Установлены ориентиры банка в области принятия кредитных рисков. Установлены принципы и процедура периодического установления уровня приемлемых рисков по новым клиентам, процедуры присвоения рейтинга кредитам на различных стадиях кредитного процесса; определены степень участия, роли и зоны ответственности менеджеров в управлении рисками, их полномочия по установлению и изменению рейтинга ссуд, процедура управления резервом на покрытие потерь по ссудам, процедура управления концентрацией ссуд и ее мониторинга; созданы руководства, рекомендации, инструкции по предупреждению злоупотреблений инсайдеров, руководства по управлению забалансовыми рисками, по вопросам стимулирования и мотивации сотрудников в связи -о внебалансовыми рисками; получены инструменты и технические методы управления кредитным риском и его анализа, а также спецификации на программно-аппаратные средства поддержки; сформирована самостоятельная служба оценки и анализа кредитных рисков, независимая от функций предложения кредитных продуктов клиентам и принятия кредитных решений; персонал, работающий с кредитными рисками, получил должное обучение пользованию новыми методиками и процедурами.

5. ОТДЕЛЬНЫЕ ВИДЫ КРЕДИТНЫХ ПРОДУКТОВ (ожидаемые результаты): разработана оптимальная классификация кредитных продуктов, обеспечивающая анализ и управление сопряженными рисками, маркетингом продуктов и анализом их рентабельности и экономической эффективности; созданы спецификации по составу основных кредитных продуктов. Налажен процесс взаимодействия служб и подразделений банка при создании и обновлении кредитных продуктов в соответствии с меняющимися требованиями рынка, внутренними и внешними условиями работы банка; создан ряд критически важных для банка кредитных продуктов, сформированы и обучены команды квалифицированных специалистов по этим продуктам, проведены первые продажи этих продуктов.

6. УПРАВЛЕНИЕ КРЕДИТНЫМ ПОРТФЕЛЕМ (ожидаемые результаты): созданы базовые компоненты управления кредитным портфелем, включая правила принятия рисков, систему установления лимитов кредитования, определены приоритеты формирования портфеля (в терминах "риск-доходность"); определены и описаны основные области риска, по которым устанавливаются лимиты, включая отдельных заемщиков и их группы, отрасли и сегменты экономики, продукты и услуги. Определены основные факторы риска, в т.ч. среда банка, цели развития рынка и внутреннего развития банка, требования органов банковского надзора и др.; банк должен получить работающую, открытую к совершенствованию систему определения и анализа реальной стоимости кредитных продуктов1, а

1 /^нный результат достигается одновременной работой модулей «Управление кредитом» и «Финансовый менеджмент». также систему установления оптимальной цены конкретных кредитных продуктов для конкретных клиентов с учетом рисков, условий кредита, а также аспекта перекрестных продаж; освоен оптимальный комплекс инструментов анализа и мониторинга качества кредитного портфеля (Средневзвешенная оценка рисков, отдельные виды активов в процентном отношении к общему портфелю, Потери по ссудам и их возмещение, Резерв на потери по ссудам в процентном отношении к портфелю, Проектировки потерь по ссудам, Графики динамики качества портфеля, Периодические отчеты и аналитические записки по качеству портфеля и др.), а также спецификации по программно-аппаратным средствам, поддерживающим процесс управления портфелем.

7. КОНТРОЛЬ КРЕДИТНОГО ПРОЦЕССА И РЕВИЗИЯ КРЕДИТОВ (ожидаемые результаты): определены и формализованы принципы и задачи основных элементов и стадий контроля кредитного процесса, а также требования к ним.

8. АДМИНИСТРИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМНЫХ КРЕДИТОВ (ожидаемые результаты): банк получит методики раннего выявления проблем по кредитам, формализованные процедуры и руководства по работе с проблемными кредитами, формализованный порядок выявления проблемных кредитов и информирования о них соответствующих уровней управления; создано особое подразделение по работе с проблемными кредитам^ включая процедуры оздоровления и/или взыскания, а также реализации залогов; определены режим и уровни принятия решений по проблемным заемщикам^ порядок надзора менеджмента за работой с проблемными ссудами, формы учета и анализа информации о проблемных ссудах, отчетов о статусе проблемных кредитов, функции и зоны ответственности других подразделений и служб банка (помимо кредитной службы) по работе с проблемными ссудами; созданы формализованные процедуры оздоровления проблемных ссуд, руководства и рекомендации по формам сотрудничества с заемщиками, включая чрезвычайные планы по работе с проблемными ссудами.

9. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ КРЕДИТНЫМ ПРОЦЕССОМ

9.1. Оптимальная структура управления, обеспечивающая разделение ссудной функции и кредитного анализа, целостность процесса кредитования, соответствие кредитных решений кредитной политике, соответствие уровню принятия кредитных решении, степени риска по кредиту, использование преимуществ коллегиальной работы, обеспечение ясной персональной ответственности за решения, сбалансированность контроля и эффективности кредитной работы.

9.2. Формальные документы, определяющие функции и права структурных подразделений и сотрудников, задействованных в кредитном процессе, их взаимосвязи, а также процедуры их постоянной актуализации, включая подразделения по выработке кредитной политики и кредитному контролю, кредитующие подразделения и филиалы, кредитных менеджеров и инспекторов, кредитных аналитиков, службу кредитной документации, службу кредитных ревизий (обзоров) и др.

9.3. Формальные документы, определяющие функции, права и порядок работы внеструктурных коллегиальных органов управления кредитной деятельностью, прежде всего кредитных комитетов разного уровня, групп специалистов, уполномоченных на принятие кредитных решений и решений по управлению кредитным процессом.

9.4. Типовые формальные документы, определяющие функции, обязанности и права сотрудников служб, участвующих в кредитном процессе.

10. УПРАВЛЕНИЕ КРЕДИТНЫМ ПЕРСОНАЛОМ:

• пересмотрены и оптимизированы квалификационные требования к сотрудникам кредитного аппарата различных уровней, созданы типовые должностные инструкции и определен порядок их дальнейшей актуализации; разработаны измеримые стандарты качества и количества труда кредитных работников; разработаны и апробированы методики, руководства и процедуры стимулирования и мотивации специалистов кредитной службы всех уровней; разработана общая политика в области обучения и повышения квалификации кредитных работников всех уровней; разработаны и внедрены рекомендации и руководства по отбору потенциальных кредитных менеджеров.

В качестве примера успешной реализации консалтинга в модуле по управлению кредитом и кредитными рисками мы приведем описание идеального кредитного процесса.

В банке созданы формализованные операционные процедуры по всем стадиям кредитного процесса (Инициирование кредита, Кредитный анализ,

Структурирование кредита, Документирование кредита, Презентация кредитной заявки, Принятие кредитного решения (авторизация), Мониторинг кредитов, Управление кредитными рисками).

Персонал банка обучен пользованию новыми процедурами. Создан механизм (процедура) постоянного анализа, обновления и развития операционных процедур по всем стадиям кредитного процесса.

Создано методическое руководство по кредитному анализу клиентов, охватывающее анализ кредитных заявок, анализ текущего положения заемщиков и учитывающее все основные факторы кредитоспособности клиента. Персонал кредитной службы обучен пользованию руководством.

Внедрена процедура регулярной актуализации Руководства с учетом меняющихся факторов и накопления опыта. Предложены и внедрены оптимальные электронные таблицы для финансового анализа потенциальных и текущих клиентов банка. Оптимизированы существующие и созданы новые информационные регистры (включая файл клиентской информации), поддерживающие все стадии кредитного процесса, управления рисками в разрезе клиентов, клиентских групп, а также процесс целенаправленного маркетинга кредитных продуктов. Сформулированы требования (спецификации) к программно-аппаратным средствам, представлены предложения по оптимальным информационным системам и программным продуктам, поддерживающим кредитный процесс.

В банке создана оптимальная структура управления, обеспечивающая разделение ссудной функции и кредитного анализа, целостность процесса кредитования, соответствие кредитных решений кредитной политике, соответствие степени риска по кредиту и уровня принятия кредитных решений, использование преимуществ коллегиальной работы, обеспечение ясной персональной ответственности за решения, сбалансированность контроля и эффективности кредитной работы.

Созданы формальные документы, определяющие функции и права структурных подразделений и сотрудников, задействованных в кредитном процессе, их взаимосвязи, а также процедуры их постоянной актуализации, включая подразделения по выработке кредитной политики и кредитному контролю, кредитующие подразделения и филиалы, кредитных менеджеров и инспекторов, кредитных аналитиков, службу кредитной документации, службу кредитных ревизий (обзоров), и др., а также формальные документы, определяющие функции, права и порядок работы внеструктурных коллегиальных органов управления кредитной деятельностью, прежде всего кредитных комитетов разного уровня, групп специалистов, уполномоченных на принятие кредитных решений и решений по управлению кредитным процессом, типовые формальные документы, определяющие функции, обязанности и права сотрудников служб, участвующих в кредитном процессе.

Кроме вышеназванного в банке, где реализована идеальная схема кредитного процесса, также должна быть реализована идеальная система управления кредитными рисками, описание которой мы приводим ниже.

1. В банке создано Методическое руководство по оценке кредитных рисков. Оно должно включать определения рисков, систему определения рейтинга различных клиентов и выдаваемых клиентам ссуд, описания факторов риска и другие критические элементы классификации, описание типичных ссуд по степени их риска, а также охватывать все другие критически важные факторы управления кредитным риском. Создана система классификации клиентов, относящихся к малому и среднему бизнесу, а также к индивидуальному сектору.

2. Сформулированы стандарты и правила принятия рисков, лимиты рисков. Установлены ориентиры банка в области принятия кредитных рисков. Установлены принципы и процедура периодического установления уровня приемлемых рисков по новым клиентам, процедуры присвоения рейтинга кредитам на различных стадиях кредитного процесса.

3. Определены степень участия, роли и зоны ответственности менеджеров в управлении рисками, их полномочия по установлению и изменению рейтинга ссуд, процедура управления резервом на покрытие потерь по ссудам, процедура управления концентрацией ссуд и ее мониторинга.

4.Созданы руководства, рекомендации, инструкции по предупреждению злоупотреблений инсайдеров, руководства по управлению забалансовыми рисками, по вопросам стимулирования и мотивации сотрудников в связи с внебалансовыми рисками. Получены инструменты и технические методы управления кредитным риском и его анализа, а также спецификации на программно-аппаратные средства поддержки.

5.Сформирована самостоятельная служба оценки и анализа кредитных рисков, независимая от функций предложения кредитных продуктов клиентам и принятия кредитных решений. Персонал, работающий с кредитными рисками, получил должное обучение пользованию новыми методиками и процедурами. Разработана оптимальная классификация кредитных продуктов, обеспечивающая анализ и управление сопряженными рисками, маркетингом продуктов и анализом их рентабельности и экономической эффективности. Созданы спецификации по составу основных кредитных продуктов.

6.Налажен процесс взаимодействия служб и подразделений банка при создании и обновлении кредитных продуктов в соответствии с меняющимися требованиями рынка, внутренними и внешними условиями работы банка. Создан ряд критически важных для банка кредитных продуктов, сформированы и обучены команды квалифицированных специалистов по этим продуктам, проведены первые продажи этих продуктов.

Практическая реализация вышеуказанных принципов приводит к самому главному фактору в кредитной политике банка: созданию идеальной системы управления кредитным портфелем. На практике это может означать следующее.

1. Созданы базовые компоненты управления кредитным портфелем, включая правила принятия рисков, систему установления лимитов кредитования, определены приоритеты формирования портфеля (в терминах «риск-доходность»),

2. Определены и описаны основные области риска, по которым устанавливаются лимиты, включая отдельных заемщиков и их группы, отрасли и сегменты экономики, продукты и услуги. Определены основные факторы риска, в т.ч.: среда банка, цели развития рынка и внутреннего развития банка, требования органов банковского надзора и др. Банк имеет работающую, открытую к совершенствованию систему определения и анализа реальной стоимости кредитных продуктов, а также систему установления оптимальной цены конкретных кредитных продуктов для конкретных клиентов с учетом рисков, условий кредита, а также аспекта перекрестных продаж.

3. Банк имеет оптимальный комплекс инструментов анализа и мониторинга качества кредитного портфеля (Средневзвешенная оценка рисков, Отдельные виды активов в процентном отношении к общему портфелю, Потери по ссудам и их возмещение, Резерв на потери по ссудам в процентном отношении к портфелю.), а также спецификации по программно-аппаратным средствам, поддерживающим процесс управления портфелем.

Идеальный кредитный процесс подразумевает также идеальную систему контроля кредитного процесса и ревизии кредитов: определены и формализованы принципы и задачи основных элементов и стадий контроля кредитного процесса, а также требования к ним; сформулирована миссия подразделения по аудиту кредитного процесса. Определено место этого подразделения в организационной структуре банка, формализован порядок взаимоотношений службы аудита с другими подразделениями; определены цели и содержание аудита кредитов, роли и объем ответственности сотрудников службы внутреннего аудита, требования к их квалификации; персонал службы внутреннего аудита получил должное обучение вопросам контроля кредитного процесса и качества кредитов.

Идеальный кредитный процесс должен быть дополнен описанием идеальной системы администрирования проблемных кредитов: а) банк имеет методики раннего выявления проблем по кредитам, формализованные процедуры и руководства по работе с проблемными кредитами, формализованный порядок выявления проблемных кредитов и информирования о них соответствующих уровней управления; б) создано особое подразделение по работе с проблемными кредитами, включая процедуры оздоровления и/или взыскания, а также реализации залогов; в) определены режим и уровни принятия решений по проблемным заемщикам, порядок надзора менеджмента за работой с проблемными ссудами, формы учета и анализа информации о проблемных ссудах, отчетов о статусе проблемных кредитов, функции и зоны ответственности других подразделений и служб банка (помимо кредитной службы) по работе с проблемными ссудами; г) созданы формализованные процедуры оздоровления проблемных ссуд, руководства и рекомендации по формам сотрудничества с заемщиками, включая чрезвычайные планы по работе с проблемными ссудами.

Последнее, на что следует обратить внимание, это описание идеальной системы управления кредитным персоналом:

- пересмотрены и оптимизированы квалификационные требования к сотрудникам кредитного аппарата различных уровней, созданы типовые должностные инструкции и определен порядок их дальнейшей актуализации; разработаны измеримые стандарты качества и количества труда кредитных работников; разработаны и апробированы методики, руководства и процедуры стимулирования и мотивации специалистов кредитной службы всех уровней; разработана общая политика в области обучения и повышения квалификации кредитных работников всех уровней; разработаны и внедрены рекомендации и руководства по отбору потенциальных кредитных менеджеров.

§ 2. Ориентация корпоративного бизнеса банка

В общей постановке корпоративный бизнес - это предоставление банковских кредитов и услуг юридическим лицам. Развитие корпоративного бизнеса в последние годы столкнулось со значительным усилением конкуренции, а также неблагоприятными изменениями в регулировании обслуживания государственных счетов. В качестве ответной меры банками был предпринят целый ряд стратегических инициатив, в частности, это касается создания Блоков по развитию бизнеса, которые позволяют сконцентрировать ресурсы для работы по корпоративному направлению.

Дальнейшее совершенствование работы требует дифференцированного подхода к обслуживанию клиентов из различных сегментов - крупных и средних. Для этого необходимо оптимизировать основные бизнес-процессы и поддерживающую их организационную структуру для максимального удовлетворения потребностей клиентов из каждого сегмента, которые, как оказалось, расходятся значительно.

Несмотря на различия в маркетинговых подходах к крупным и средним клиентам, работа со средними и крупными клиентами требует строгой координации, что диктуют как соображения экономики бизнеса, так и необходимость последовательного стратегического развития корпоративного бизнеса.

Общая схема структуры корпоративного бизнеса крупного банка имеет следующий вид (схема 15).

Схема 15

Развитие корпоративного бизнеса является ключевым направлением, на котором банк должен сосредоточить свои основные ресурсы. В большинстве российских крупных банков принимаются активные меры по развитию корпоративного бизнеса, реализуемые в виде определенных инициатив, что видно из табл. 5

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Анализируя тенденции и состояние банковской системы страны, приходится констатировать наличие ряда генетически унаследованных факторов, сдерживающих нормальный цивилизованный процесс ее развития.

Банковская сфера России находится в стадии активного развития и реформирования: возникают новые структуры, трансформируются старые элементы кредитно-финансовой инфраструктуры, складываются новые связи, идет работа по внедрению современых технологий и систем, отвечающих международным стандартам. Данный процесс идет сложно и противоречиво, что снижает эффективность банковской деятельности и, в конечном счете, тормозит ход реформирования. Большинство банков стоит перед проблемой поиска более эффективных форм работы, новых структур, современного организационного обеспечения, прогрессивных технологий, отвечающих международным стандартам.

2. Стратегическими организационно-структурными проблемами развития российской банковской системы являются:

- необходимость повышения уровня банковского капитала;

- преодоление зависимости многих банков от состояния государственных и местных банков;

- усиление надзорных требований;

- создание и обеспечение действенного механизма смены неэффективных собственников в проблемных кредитных организациях;

- обеспечение единства подходов к осуществлению реструктуризации кредитных организаций;

- преодоление зависимости банков от крупных акционеров, особенно при участии банков в финансово-промышленных группах;

- отработка процедур санирования, реструктуризации и банкротства банков.

Практически речь идет о выработке адаптационной схемы развития банковской системы России к проходящему в начале XXI столетия модернизационному процессу финансово-банковской системы. При этом очевидна необходимость «расчистки» банковской системы от наслоений, возникших в результате ошибок при формировании банковской системы.

3. Новые условия деятельности требуют активного использования не только традиционных, рутинных банковских решений и операций, но также и новых технологий (способы привлечения и размещения средств). Развитие банка в современных условиях невозможно без поиска нестандартных решений в области организации банковских операций, оказания услуг, выявления сфер и форм взаимодействия с финансовыми институтами в России и за рубежом. Анализ показывает, что современный банк, стремящийся приблизиться к мировым стандартам, должен активизировать работу в этой области, причем наиболее эффективны новые технологии, связанные с совместной деятельностью российского банка с первоклассными зарубежными банками, финансовыми компаниями, повышением эффективности банковского менеджмента.

Процесс развития банка в настоящих условиях представляет собой сложный, многоэтапный и многопозиционный процесс, начиная от определения целей банка, выявления возможных перспектив его эффективной работы с учетом складывающейся ситуации на рынке банковских услуг в России и кончая решением практических проблем организации деятельности банка.

4. Современный' период и ситуация предполагают качественно иную платформу развития банка по сравнению с начальным периодом коммерциализации банковской системы. Трудности эффективного развития банков с учетом сложившейся ситуации в банковской сфере России заключаются в следующем, сложности формирования достаточно значительного уставного капитала, обеспечивающего нормальный уровень конкурентоспособности; необходимость поиска собственной "ниши" на рынке банковских услуг; значительные финансовые расходы на материальное, информационное, маркетинговое обеспечение работы банка; проблемы лицензирования деятельности банка; организационно-кадровые проблемы развития банка.

5. Большинство российских коммерческих банков не только не достигли критериев и стандартов, характеризующих подлинный банковский сервис в цивилизованных рыночных странах. Они с трудом поддерживают свой собственный стереотип коммерческой деятельности, заключающийся в решении достаточно примитивной задачи - сохранить капиталы и обеспечить прибыль для пайщиков и акционеров-учредителей. О переходе к более или менее независимой политике самостоятельного участия в воспроизводственных процессах на правах представителей обособившегося и институционально оформленного ссудного капитала речь пока не идет. Трудности оценки потенциала банков в настоящее время связаны с рядом обстоятельств, среди которых: отсутствие достаточно надежной информации о банковском капитале, нехватка научных кадров, способных адекватно оценить возможности банков, выработать стратегию развития банков и конкретные рекомендации о путях ее возможной реализации в жизнь.

Стратегическая реструктуризация банка связана с определением возможных стратегий подготовки банка к решению новых задач, выработкой системы мероприятий, которые должны быть поэтапно упорядочены, позволяя обосновать новые цели развития банка, на достижение которых должно быть направлено развитие банка в прогнозируемом периоде. При этом должны быть решены задачи построения модели развития банка и определено целевое состояние банка в будущей среде его функционирования.

Стратегия - это не роскошь, а насущный жизнеобеспечивающий инструмент банка, особенно учитывая быстроту изменения ситуации на рынке.

В общем плане стратегия как категориальное понятие представляет собой направления поиска и новых возможностей, новые правила принятия решений, определяющих процесс развития организации. Структурно данная категория включает такие компоненты, как стратегический замысел, проектировки стратегических мер, долгосрочная политика банка, его структурно-функциональные преобразования.

Отличительная черта стратегии - ее отлаженность, она реализуется немедленно, определяя лишь будущие меры и правила развития банка. Перспективные возможности, которые лежат в основе любой стратегии должны реализовываться в рамках определенной исторической динамики развития, определяя средства для достижения определенных результатов в ее рамках.

6. Реализация консалтинговых проектов может охватывать несколько модулей, например, модуль стратегического планирования и маркетинга, или модуль розничного банкинга и управления филиалами и т.д.

В ходе проекта должна быть проведена диагностика банка и его рыночного окружения, так называемый SWOT-analysis, оценка его сильных и слабых сторон, возможностей, которые нужно реализовать, и угроз, которых необходимо избежать. В определенных областях должна быть получена информация о передовых методах бизнеса и управления. На этой основе должен быть разработан план реорганизации. Далее банк приступает к реализации плана, причем учитывая, что обстановка вне и внутри банка всегда крайне динамична, необходимо обеспечение постоянного мониторинга как реализации плана реорганизации, так и факторов, которые будут на это влиять, с тем чтобы оперативно корректировать как задачи, так и методы реализации Проекта.

7. Основные модули стратегического развития банка

Формирование стратегии банка целесообразно осуществлять по модульной схеме. При этом к ключевым модулям относятся:

- организационно-структурный модуль банка;

- модуль «Стратегическое управление»;

- модуль «Финансовый менеджмент»;

- модуль организации маркетинга;

- модуль организации кредитной деятельности (с комплексом модулей второго порядка: управление кредитным портфелем, контрольный модуль, проектное финансирование и др.);

- модуль организации корпоративного бизнеса;

- модуль управления персоналом и системы контроля;

- модуль «Информационно-технической поддержки».

Данный перечень имеет достаточно общий вид и может конкретизироваться и дополняться в зависимости от специфики работы банка, объемов его деятельности, рыночной ниши, в которой он работает.

Организационная структура банка является одним из ключевых элементов, способных как укрепить его позиции на рынке, так и бать фактором поражения в конкурентной борьбе. Работа по повышению стратегической эффективности банка в рамках модуля «Организационная структура» включает следующие этапы:

- диагностика;

- выработка и обоснование предложений по совершенствованию организационной структуры;

- реализация плана стратегической реорганизации (реструктуризации) банка.

8. Истоки банковского кризиса в настоящее время почти все ищут во внешних причинах (в государственной политике, в поведении банков на финансовых рынках и т. д.) и в гораздо меньшей степени - внутри самих банков. Анализ практики работы банков позволяет сделать вывод о том, что многие проблемы зависят от управления банком - банковского менеджмента, основными разделами которого являются структура организации, финансовые потоки, учет, экономика, бизнес-планирование, персонал. В силу специфичности банковского бизнеса основным элементом банковского менеджмента является именно финансовый менеджмент внутри банка.

Вообще, финансовый менеджмент относится к особой отрасли экономической теории и практики, и в данной работе не ставится задача его всестороннего освещения. Исходя из цели работы, считаем необходимым остановиться на ключевой проблеме банковского менеджмента, а именно выделении "банковских бизнесов. На основе использования этого инструмента возможно построение эффективной структуры банка.

9. В общей постановке корпоративный бизнес - это предоставление банковских кредитов и услуг юридическим лицам. Развитие корпоративного бизнеса в последние годы столкнулось со значительным усилением конкуренции, а также неблагоприятными изменениями в регулировании обслуживания государственных счетов. В качестве ответной меры банками был предпринят целый ряд стратегических инициатив, в частности, это касается создания Блоков по развитию бизнеса, которые позволяют сконцентрировать ресурсы для работы по корпоративному направлению.

Дальнейшее совершенствование работы требует дифференцированного подхода к обслуживанию клиентов из различных сегментов - крупных и средних. Для этого необходимо оптимизировать основные бизнес-процессы и поддерживающую их организационную структуру для максимального удовлетворения потребностей клиентов из каждого сегмента, которые, как оказалось, расходятся значительно.

10. Возможны следующие направления организации корпоративного бизнеса:

- создание бизнес-единиц;

- матричная схема организации.

Создание бизнес-единиц по работе с корпоративными клиентами практически означает возникновение самостоятельного направления бизнеса, контролирующего основные аспекты системы предоставление услуг - сеть дистрибуции и продуктов. В данном случае создаются единые подразделения, обслуживающие корпоративных клиентов, отвечающие за все операции с ними. При этом сотрудники бизнес-единицы, осуществляющие продажи, подотчетны менеджерам по региональным продажам.