Развитие авиастроительного корпоративного объединения на основе реструктуризации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Развитие авиастроительного корпоративного объединения на основе реструктуризации"

Юшина Юлия Александровна

РАЗВИТИЕ АВИАСТРОИТЕЛЬНОГО КОРПОРАТИВНОГО ОБЪЕДИНЕНИЯ НА ОСНОВЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Специальность 08.00.05 - «Экономика, и управление народным хозяйством» (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Иркутск - 2003

Диссертация выполнена на кафедре Экономики предприятий и предпринимательской деятельности Байкальского Государственного Университета Экономики и Права

Научный руководитель: Официальные оппоненты:

Ведущая организация:

кандидат экономических наук, доцент Л.Н. Шелофаст

доктор экономических наук, профессор А.И. Щербаков

доктор экономических наук, профессор И.Ю. Сольская

ОАО «Иркутский научно-исследовательский институт авиационной технологии и организации производства»

Защита состоится « 20 » ноября 2003 г. в часов на заседании диссертационного совета К 212.070.02 по защите диссертаций на соискание ученой степени кандидата экономических наук в Байкальском государственном университете экономики и права по адресу: 664015, Иркутск, ул. К. Маркса, 24, корпус 9, Зал заседаний Ученого совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Байкальского государственного университета экономики и права по адресу: г. Иркутск, ул. Ленина, 11, корпус 2, ауд. 101.

Автореферат разослан октября 2003 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент ОБ. Чистякова

2.00? - k

)é&\?

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В ходе проводимых в России социально-экономических реформ значительно изменилось положение промышленных предприятий: до минимума сократилась государственная поддержка, нарушились кооперационные связи, катастрофически упали объемы производства, сократились рынки сбыта продукции, частично разрушились и устарели производственные и непроизводственные мощности, была утеряна часть высоко квалификационного персонала.

Особое место в промышленности России занимают предприятия авиа-ционно-промыпшенного комплекса. АВПК России представляет собой уникальную отрасль, которая определяющим образом влияет на основные компоненты национальной безопасности, но, не смотря на это, он продолжает подвергаться полномасштабному воздействию всей гаммы последствий кризиса в отечественной экономике.

Перед предприятиями комплекса встала задача адаптации своей деятельности к требованиям рыночной среды и поиска путей саморазвития. Одной из мер выхода из создавшегося положения является реструктуриза-

Состояние изученности вопроса. Вопросы реструктуризации промышленных предприятий широко освещены в работах М.Д. Аистовой, А. Бачурина, Л.П. Белых, C.B. Валдайцева, А.П. Дугельного, И.Г. Владимировой, C.B. Ильдеменова, В.А. Ирикова, В.Г. Крыжановского, И.И. Мазур, Ю.В. Перевалова, В.Н. Самочкина, В.Н. Тренева, М.А. Федотовой, В.Д. Шапиро, А.И, Щербакова, А. Яновского.

; Тем не менее, процесс реструктуризации предприятий остается недостаточно изученным. Существует множество неточностей и недоработок, как в его определении, так и в предлагаемых на сегодняшний день методических подходах, в большинстве своем, направленных на решение узких, локальных задач.

В научных работах недостаточно раскрыт ряд вопросов, касающихся определения основных направлений развития предприятий АВПК и выбора схем реструктуризации исходя из особенностей отрасли, а также роли

ция.

предпринимательской активности в этом процессе. Исследования часто имеют фрагментарный, некомгагексный характер.

Неоднозначность, дискуссионность и нерешенность проблем, связанных с разработкой эффективного механизма процесса реструктуризации, обусловили выбор темы и структуру диссертационной работы.

Целью диссертационного исследования является изучение и определение основных направлений развития предприятий АВПК и разработка механизма их реструктуризации.

Объектом исследования выступают крупные предприятия и корпорации промышленности в целом, и авиационной промышленности — в частности. Объектом практического применения результатов исследования является научно-производственная корпорация «Иркут».

Предметом исследования выступает совокупность теоретических, методических и практических подходов к процессам развития и реструктуризации крупных промышленных субъектов.

В соответствии с целью диссертационного исследования поставлены и решены следующие основные задачи:

• изучены условия и выявлены факторы, влияющие на деятельность промышленных предприятий, а также определена роль предпринимательской активности в этом процессе;

• проанализированы проблемы и причины кризисного состояния предприятий АВПК;

• определены основные стратегические направления развития авиапромышленного комплекса;

• изучены основные схемы реструктуризации крупных субъектов промышленности и выявлены особенности их реализации применительно к условиям АВПК;

• разработан механизм процесса реструктуризации крупных хозяйствующих субъектов АВПК;

• даны практические рекомендации по его использованию на примере ОАО «Научно-производственной корпорации «Иркут»».

Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам развития и реструктуризации промышленных предприятий.

Информационная база исследования включает федеральные нормативно-правовые документы, программы, посвященные вопросам реформирования и реструктуризации, статистические данные, характеризующие состояние предприятий АВПЕС, материалы периодической печати, а также информационные ресурсы глобальной сети Internet.

В работе использованы основные подходы и методы научного познания, в том числе системный подход, анализ и синтез, дедукция и индукция, статистические методы обработки информации и др.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:

• расширено представление об основных составляющих саморазвития хо-. зяйствующего субъекта, к числу которых, помимо качества внешней и

внутренней среды, отнесена предпринимательская активность. Предложена комплексная четырехуровневая схема реализации предпринимательской активности; ® рассмотрено и уточнено понятие «бизнес-единица», предполагающее

ограничение ее функционирования рамками хозяйствующего субъекта; в разработан механизм процесса реструктуризации крупного субъекта АВПК (корпорации), особенностью которого является сохранение стратегической направленности деятельности предприятий, учет интересов собственника, производственные особенности и обеспечение социальной защищенности персонала. Рассмотрена возможность создания «Центров затрат» с моделью экономического управления по маржинальному доходу и затратам;

• определены финансовые и нефинансовые критерии оценки реструктурируемых объектов.

Практическая значимость научных результатов заключается в возможности использования результатов исследования;

• при разработке федеральных программ реформирования и реструктуризации предприятий промышленности, в том числе АВПК;

• при разработке мероприятий по реструктуризации производственной и непроизводственной сферы крупных промышленных предприятий;

• в учебном процессе при чтении курсов «Экономика предприятия», «Менеджмент организации», «Мировая экономика».

Внедрение и апробация результатов исследования. Результаты научного исследования апробированы в ОАО НПК «Иркут» (г. Иркутск), использованы при разработке «Программы социально-экономического развития г. Иркутска на 2003 - 2007гг.» (раздел «Преобразовательные процессы в экономике»), а также в работе ООО «АкТех» (г. Свирск).

Положения диссертационного исследования рекомендованы к использованию в учебном процессе Иркутского Государственного Технического Университета при чтении курсов "Экономика предприятия", "Менеджмент организации".

Публикации. По результатам исследования опубликовано 8 научных работ общим объемом 3,85 п.л.

Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, 9 приложений и включает 35 таблиц, 31 рисунок.

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, осуществлена постановка целей и задач диссертационного исследования, обозначены объект и предмет исследования, сформулирована научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе «Крупный промышленный субъект в современной системе хозяйствования» определены роль и место крупного предприятия промышленности в современной экономике России, изучены проблемы и особенности функционирования предприятий АВПК, выявлена необходимость саморазвития хозяйствующих субъектов и определены ее составляющие.

Во второй главе «Реструктзфизация и ее базовые компоненты: теоретические и практические аспекты» рассмотрен процесс реструктуризации, определены его компоненты и методические подходы, используемые в практике промышленных предприятий. Среди основных стратегических

направлений реструктуризации применительно к условиям АВПК особо выделены схема корпоратизации и формирования бизнес-единиц.

В третьей главе «Совершенствование механизма реструктуризации предприятий АВПК (на примере ОАО «НПК «Иркут»»)» обоснован комплексный подход к процессу реструктуризации предприятий АВПК, определены условия и схемы осуществления реструктуризации производственной сферы предприятия, рассмотрены инфраструктурные аспекты преобразований.

В заключении отражены основные выводы, сделанные автором в ходе исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Основные составляющие саморазвития хозяйствующего субъекта в условиях рынка: внешняя и внутренняя среда, активность хозяйствующего субъекта.

Хозяйствующий субъект (предприятие, корпорация) может развиваться только при наличии в стране определенных внешних и внутренних условий, в совокупности обеспечивающих благоприятные возможности для развития цивилизованного бизнеса. При этом под условиями следует понимать факторы, которые прямо или косвенно влияют на деятельность предприятия. Таким образом, среда предприятия представляет собой интегрированную совокупность различных (объективных и субъективных) факторов, позволяющих предприятиям (предпринимателям) добиваться успехов в реализации поставленных целей.

Для развития предприятия в современных условиях важны как благоприятные внешние условия, так и наличие определенной внутренней среды, но именно последняя будет рассматриваться в качестве объекта, способного к трансформации в зависимости от сложившихся условий, т.к. тенденции последнего времени дают основания полагать, что рассчитывать на помощь со стороны государства предприятиям не приходится, данная категория практически не зависит от желаний хозяйствующего субъекта.

Таким образом, схема развития любого хозяйствующего субъекта должна быть разработана самостоятельно, учитывая имеющиеся материальные, финансовые, трудовые ресурсы.

Связующая и организующая роль в этом процессе принадлежит находящейся сегодня в центре социальной системе, дирижирующая функция которой проявляется в обеспечении высокой деловой (предпринимательской) активности.

Предпринимательскую активность можно анализировать как по компонентам (финансовая, деловая, инвестиционная, инновационная, индивидуальная) и уровням хозяйствования (макро (1), мезо (2) и микро (3,4)), так и в разрезе временных интервалов, а именно, кратко-, средне-, долгосрочной политики.

Все четыре уровня предпринимательской активности взаимосвязаны и взаимообусловлены. Для рыночно ориентированной экономики значение предпринимательской активности наиболее существенно на 3 уровне. Здесь она носит инновационный характер, выступая в качестве мотивирующего элемента экономического роста

Таким образом, развитие хозяйствующего субъекта зависит от трех базовых групп факторов: 1) качества внешней среды: условий (макро и мезо среда) и связей (микросреда)); 2) качества внутренней среды: финансовых, трудовых и материальных ресурсов; 3) активности (динамических способностей) субъектов.

Именно высокие динамические способности, т.е. способность изменять внутренние составляющие с учетом сложившихся внешних условий, являются залогом успешного развития хозяйствующего субъекта, обеспечивают успех в конкурентной борьбе.

Анализ положения авиапромышленного комплекса России позволил выявить основные проблемы и особенности его функционирования, при этом ухудшение состояния предприятий АВПК вызвано не только ухудшением качества внешней и внутренней среды, но и неумением работать в новых экономических условиях, низкой предпринимательской активностью субъектов.

2. Основные направления стратегического развития предприятий и

корпораций АВПК.

Развитие хозяйствующего субъекта невозможно без четкого видения будущего. Но до сих пор лишь малая доля руководителей российских промышленных предприятий знает, каким должно быть предприятие в будущем, к чему должно стремиться.

Для предприятий АВПК основными стратегическими направлениями являются закрепление позиций на внутреннем и внешнем рынках военной и гражданской авиации и получение статуса конкурентоспособных. При этом преобразования должны быть проведены как на микро уровне: диверсификация производства, развитие наукоемких технологий, оптимизация производственных структур, так и на макро уровне: интеграция и консолидация с. отечественными и зарубежными партнерами. То есть для предприятий отрасли более приемлема «стратегия сочетания»: она дает возможность одновременно и укрупнять бизнес (слияние и поглощение), и сокращать Некоторые подразделения (выделение за рамки предприятия и продажа), и развивать внутрифирменное предпринимательство (создание бизнес-единиц), т.е. одновременно проводить трансформацию бизнеса по разным направлениям (табл. 1).

Таблица 1

Типологизация конкурентных стратегий предприятий АВПК

Зона Конкуренции Основной Эффект Основной метод конкуренции

Производство традиционной продукции Снижение Издержек Горизонтальная интеграция Выделение и сокращение непрофильных подразделений Оптимизация инфраструктуры Сокращение персонала

Разработка новой продукции Дифференциация продукции и технологий Вертикальная интеграция Научно-исследовательские разработки Внедрение матричной, дивизиональной организационных структур Развитие внутрифирменного предпринимательства

Разработка стратегии должна базироваться на учете поведенческих аспектов персонала предприятия, а также на непрерывном процессе управ-

ления изменениями, опирающимся на сбалансированную систему критериев.

3. Реструктуризация как сложный интегрированный процесс.

Одним из вариантов достижения поставленных перед предприятием целей может быть реализация процесса реструктуризации. При этом необходимо различать такие понятие: как «реформирование», «реструктуризация» и «реорганизация», они взаимосвязаны, но не тождественны.

Реструктуризация представляет собой сложный интегрированный процесс, подразумевающий структурную перестройку, в ходе которой происходят преобразования основных систем предприятия: технической; экономической, социальной; а также устанавливается рациональное взаимодействие с внешними партнерами посредством развития вертикально и горизонтально интегрированных структур (рис. 1). Реструктуризация являт-ется ключевым звеном реформирования, при этом она должна рассматриваться как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкретной стратегией функционирования.

В ходе исследования сделаны выводы о том, что реструктуризация может быть декомпозирована с точки зрения организационных преобразований (основных схем), с точки зрения сложности поставленных задач (оперативная, стратегическая), с точки зрения применения к отдельному предприятию или корпоративно^ объединению. Акцент сделан на том, что реструктуризации могут быть подвержены не только кризисные компании, но и стабильные, твердо стоящие на ногах, причем первые более восприимчивы к изменениям, чем вторые.

Реструктуризация компании будет считаться успешной, если она повысит рыночную или оценочную (которая проявится позже) стоимость реструктурируемой фирмы.

Рис. ! Реструктуризация как сложный интегрированный процесс

4. Основные схемы реструктуризации и особенности их реализации

применительно к хозяйствующим субъектам АВПК.

С точки зрения организационных подходов применительно к субъектам АВПК изучены схемы реструктуризации на основе корпоратизации и формирования системы бизнес-единиц.

Под корпоратизацией можно понимать организационную процедуру солидаризации прав и обязательственных ограничений группы юридических лиц. Программно-целевой основой корпоративных объединений должна служить рыночная активность.

Обычно, при отборе предприятий для включения в корпорацию рассматриваются предприятия отраслей, имеющих непосредственное отношение к АВПК. При этом в качестве «товарной продукции» выступают результаты НИР, лицензии на производство, know-how, проекты самолетов, вертолетов и специальной техники, их модификаций и модернизаций, иные объекты интеллектуальной собственности, услуги по послепродажному обслуживанию, готовая финальная продукция.

Не смотря на то, что корпоратизации подверглось уже около 25% предприятий АВПК, она фактически не выходит за рамки России и самого АВПК. Корпоратизация в основном реализуется посредством создания структур горизонтального типа и характеризуется низким уровнем интеграции с российскими и иностранными партнерами. Исключение составляют транснациональные корпорации «Ильюшин» и «Аэрокосмическое оборудование».

В настоящее время в процессе происходящей в России корпоратизации авиационной промышленности создаются в основном интегрированные структуры, интерпретируемые как холдинговые.

Холдинговая компания, не являясь, в отличие от ФПГ, организационно-правовой формой юридического лица, представляет собой разновидность акционерных обществ с более сложной структурой. Холдинговые объединения имеют возможность концентрировать финансовые средства на приоритетных направлениях, объединять материальные ресурсы, маневрировать финансовыми средствами для решения стратегических задач,

поэтому Х-корпоратизация может рассматриваться как наиболее эффективная схема интеграции.

Осуществление задачи корпоратизации АВГПС в целом будет зависеть от наличия государственной перспективной политики, ее содержания и поэтапной реализации, принятия закона о холдингах и холдинговых компаниях, а также от снятия действующих ограничений на создание ФПГ (количества участников, численности работников, доли государственной собственности, возможности перекрестного владения акциями участников ФПГ и некоторые другие).

Процесс корпоратизации может быть осуществлен не только в формах слияний и поглощений, но и в форме выделения самостоятельных предприятий (структурных подразделений) в рамках корпорации (рис.2).

Одной из схем реструктуризации, которую можно рекомендовать для хозяйствующих субъектов АВПК, является создание системы бизнес-единиц. Эта организационная форма дает возможность предприятиям адаптировать внутреннюю среду в соответствии с внешними изменениями главным образом за счет развития предпринимательской активности.

В ходе исследования понятия «бизнес-единица» сделан вывод о том, что рассматриваемый термин интерпретируется по-разному, его рассматривают в качестве синонимов к таким понятиям как «хозяйственная еди-

ница», «суб-единица», «венчурная группа», «стратегическая бизнес-единица (БВи)». «структурная единица», «внутрифирменное предпринимательство» и даже «дочернее предприятие». Обобщенная информация дает основания выделить двойственный характер понятия: во-первых - создание бизнес-единиц связывают с образованием внутри предприятия самостоятельных подразделений, находящихся на балансе предприятия (Б/Е 1), во-вторых - с выделением из предприятия самостоятельных, юридически обособленных предприятий, например ЗАО (Б/Е2), причем первое направление в последствии может быть преобразовано во второе (рис. 3).

Бизнес - единица

Создание внутри предприятия - Выделение кз состава предприятия

» структурное подразделение предприятия, » планирует и осуществляет самостоятельную деятельность; • находится на балансе предприятия; ® впоследствии может быть выделено за пределы предприятия • выделенное из состава предприятия подразделение; • имеет свой юридический статус; • планирует и осуществляет самостоятельную деятельность; • ведет самостоятельный баланс

Б/Е1 ' Б/Е 2

Рис. 3 Двойственный характер понятия «бизнес-единица»

Учитывая особенности функционирования предприятий отрасли, автором определены основные типы бизнес-единиц на предприятиях АВПК и представлена схема их выделения из состава предприятия (корпорации).

5. Разработка механизма процесса реструктуризации крупных хозяйствующих субъектов АВПК.

На основании проведенного анализа отечественных методик по реструктуризации, представлено собственное видение данного процесса. Возможность осуществления процесса реструктуризации увязывается с рассмотренными ранее компетенциями: качеством внешней и внутренней ере-

ды, а также способностью хозяйствующего субъекта изменяться (активностью или динамическими способностями) (табл. 2).

Таблица 2

Основные условия проведения реструктуризации

Макроуровень Мезоуровень Микроуровень

Государство Региои (отрасль) Хозяйствующий субъект (предприниматель) Персонал

1 уровень 2 уровень 3 уровень 4 уровень

Активность

• разработка программ реформирования • государственные (типовые) программы реструктуризации • разработка региональных и отраслевых программ реформирования и реструктуризации • желание и умение меняться и приспосабливаться к условиям внешней среды • готовность персонала к нововведениям

Внешняя среда Внутренняя среда

1 уровень 2 уровень 3 уровень 4 уровень

• информация « наличие финансовой поддержки отраслей и регионов • наличие правовой базы для проведения реструктуризаци и • финансовая и консультационная поддержка региональными властями реструктурируемых предприятий • осознание необходимости проведения реструктуризации собственниками предприятия • выбор стратегии • доступность и качество информации • наличие материальных, финансовых ресурсов и команды единомышленников для реализации проекта реструктуризации • высокий уровень кадрового потенциала • хорошее качество коммуникаций • высокий уровень корпоративной культуры

43- II Л- Возможность реструктуризации

При реализации данного процесса должны быть учтены интересы различных сторон (собственников предприятия, государства, населения), а также финансовые возможности субъектов.

Реструктуризация с точки зрения баланса интересов, должна рассматриваться не только с точки зрения обеспечения максимального эффекта для конкретного предприятия (Эпр), но и для населения - обеспечение максимальной занятости и повышения уровня жизни населения (Эсоц.), а также для государства - максимальные поступления в бюджет (Эбюдж.), обеспечение национальной безопасности (Эн.б.) (табл. 3).

Таблица 3

Основные направления рестру|.ггруизадиии и эффекты от их внедрения

Мероприятия по реструктуризации Эпр Эсоц Эбюдж Эн.б. Количество совпадающих эффектов

Сокращение штатов + - - - 1

Передача и продажа объектов социальной сферы + 1

Выделение за рамки предприятия самостоятельных подразделений + - + - 2

Интеграция с зарубежными партнерами + + + - 3

Содержание объектов социальной сферы - + + + 3

Диверсификации производства + + + + 4.

Интеграция с отечественными партнерами + + + + 4

«+» - положительное влияние,«-»- отрицательное влияние.

Наибольшее количество совпадающих эффектов при реструктуризации субъектов АВПК предполагает, что в данном случае достигается баланс интересов различных сторон, поэтому диверсификация производства и интеграция с отечественными партнерами является на сегодняшний момент наиболее приемлемыми схемами. В противоположность этому, сокращение штатов и освобождение от объектов социальной сферы дает наименьшее количество совпадений (что может рассматриваться как ущерб), то есть эти направления реструктуризации ставят под удар не только качество жизни населения и государственный бюджет, но и в целом, национальную безопасность России. Поэтому проведению реструктуризации в АВПК должна предшествовать работа по выработке основных приоритетов развития комплекса с учетом желаний субъектов, населения и государства.

На Основании вышесказанного разработана блок-схема механизма реструктуризации, отражающая комплексный подход к этому процессу, состоящему из восьми основных этапов, причем на седьмой этап - реализацию проекта - по мнению автора, должны падать самые большие временные, материальные, моральные затраты.

На базе разработанного механизма реструктуризации сделана попытка применения ее к хозяйствующему субъекту, представляющему собой кор-

порацию горизонтального типа (ОАО «НПК «Иркут»»). При этом предложены схемы реструктуризации производственной и непроизводственной сферы предприятия, основанные на подробном анализе внешней и внутренней среды компании, а также выявлении стратегических приоритетов (выпуск как военной, так и гражданской продукции).

Проведено обоснование и предложена реализация системы бизнес-единиц на примере производственных подразделений (табл.4).

Таблица 4

Критерии и возможные схемы формирования бизнес-единиц

Возможные схемы формирования бизнес-единиц

Критерии ЕМ31 Б/Е2

(выделение внутри предприятия) (выделение за рамки предприятия)

Территориальная обособленность Связано Обособлено

Технология технологически связано (эксклюзивно) технологически не связано (возможность замены)

Объемы производства более 1 млн. руб более 1 млн. руб

Загрузка мощностей Min -max Min (менее 50%)

Персонал может нести ответственность Подготовлен

Стратегия в рамках стратегии в рамках стратегии

Формированию системы бизнес-единиц, должна предшествовать реализация системы бюджетирования на предприятии. Обычно, бизнес-единица функционирует по принципу самоокупаемости, т.е. расходы на свою деятельность возмещает доходом, полученным в результате реализации производственной продукции, работ, услуг. Эти бизнес-единицы называются «Центрами финансового учета» (ЦФУ), «Центрами финансовой ответственности» (ЦФО). Это дочерние фирмы и подразделения, занимающиеся самостоятельной деятельностью (Б/Е2). В этом случае финансовый результат рассчитывается как разница между доходом (выручкой) и суммой затрат, включающих прямые, общие и часть общефирменных затрат (стоимость услуг центра), с учетом правила их разнесения (распределения прибыли).

В рамках корпорации АВПК для подразделений с сильно развитой межцеховой производственной кооперацией целесообразно создание «Центров затрат» (Б/Е1) с моделью экономического управления по маржинальному доходу и затратам.

Задача управления здесь сводится к нормированию затрат в разрезе изделий, деталей и сборочных единиц по каждому производству и стимулированию снижения фактических затрат. В этом случае экономическая модель управления может быть представлена следующим образом:

п п

Дг=(2Мк*К1 + Х312*К1 + Щ>) + ВД) (1)

i=l i=l

где Д2-доходj-ой бизнес-единицы;

п — количество цехов в бизнес-единице;

Miz - нормативные затраты на материалы на i-изделие z цеха;

Ki - количество i-тых изделий, переданных другой бизнес-единице;

3iz - нормативные затраты на основную заработную плату по

i-изделию z цеха;

ЦР - расходы бизнес-единицы (цеховые); X (П0) - часть прибыли, направляемая ЦЗ предприятием.

Средства от экономии на издержках будут в полном распоряжении бизнес-единицы. Это даст возможность модернизировать производство, повысить заработную плату, создать денежные фонды. У персонала подразделения возникнет желание работать и реально зарабатывать, то есть возрастет его трудовая мотивация.

Одним из вариантов распределения прибыли между бизнес-единицами может быть распределение прибыли на основе нормативной трудоемкости изделий.

(2)

г-1

где ITzi - прибыль, направляемая в z-e подразделение по i-му изделию;

Ili - прибыль по i-му изделию, направляемая на распределение между подразде лениями;

Ilzi - трудоемкость z цеха по i-му изделию.

Применение данной модели управления требует централизованной разработки трудовых нормативов.

Экономическую эффективность рекомендованных преобразований рассчитана с применением программы «Project Expert» на основе дисконтирования затрат и результатов.

Целесообразность проведения преобразований определена с помощью следующей формулы:

г

Эобщ

^->(1 +Е)\ (3)

(=0

где Эобщ - общий эффект от внедренных мероприятий;

Е - норма дисконта.

В нашем случае за трехлетний период мы получим следующее неравенство:

1,71 > 1,64

Общий экономический эффект от внедрения системы бизнес-единиц на ОАО «НПК «Иркут»» составит 98 350 тыс. р.

Помимо экономического эффекта создание системы бизнес-единиц позволит улучшить и качественные показатели, к числу которых можно отнести: повышение адаптивности организации к изменчивым условиям внешней среды (мобильная структура), улучшение качества коммуникаций в организации (обратная связь), активизацию персонала за счет развития у него предпринимательского подхода, повышение трудовой мотивации, повышение общего уровня корпоративной культуры организации.

Комплексный подход к реструктуризации предусматривает и реструктуризацию непроизводственной сферы ОАО «НПК «Иркут»». Предложенные варианты предполагают проведение реструктуризации с учетом социальной значимости объектов. Для этого проведена группировка структур-

ных подразделений, их оценка по финансовым и нефинансовым критериям (табл. 5), предложены и выбраны наиболее оптимальные варианты.

Общий экономический эффект от внедрения мероприятий по реструктуризации производственной и непроизводственной сферы ОАО «НПК «Иркут»» составит 121 450 тыс. р.

Таблица 5

Оценка структурных подразделений по финансовым н нефинансовым критериям1

Критерии Оценка

неудовлетворительная (баллы) удовлетворительная (баллы) хорошая (баллы)

Финансовые 1. Рентабельность подразделения 2. Коэффициент роста выручки (с учетом ежегодной инфляции 15%) 3. Состояние ОПФ 4. Рыночная стоимость объекта (прогнозируемая) отрицательна! (0) отрицательна?: (1) износ более 70% (1) ниже балансовой стоимости (1) 0-15% (5) 0-10% (5) 30-70% (2) равна или выше балансовой стоимости до 20% (3) от 16% (10) более 20% (10) менее 30% (3) выше балансовой более, чем на 20% (5)

Нефинансовые 1. Особенности продукта (услуги) данного подразделения 2. Стратегическая значимость объекта 3. Управление 4. Кадры Прогнозируется спад спроса (0) Стратегически не важный объект (0) Руководство подразделения «слабос», положение руководителя нестабильно (1) Пассивный, бгзыни-циативный, разрозненный коллектив(0) Прогнозируется относительная неизменность спроса (3) Непрофильный, но перспективный объект (5) Руководство подразделения «сильное», но настроено против преобразований (2) Сплоченный коллектив с персоналом разного уровня образования (2) Прогнозируется стабильный спрос (6) Особо важный объект (30)2 Руководство подразделения «сильное», настроено на преобразования (3) Сплоченный коллектив с преобладанием персонала с высшим образованием (4)

итого 11 и менее 12-35 36-74

1 Данную методику, на наш взгляд, можно ислользовать и при оценке предприятий, отбираемых для вступления в корпорацию (слияние, поглощение), но с увеличением числа фианансовых (экономичеких) критериев, например коэффициентов ликвидности, соотношения заемных и собственных средств, показателя соотношения оборотных и внеоборотных активов и некоторых других.

" Данный подход, на наш взгляд, учитывает весомость данного критерия для конкретного предприятия

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Шелофаст Л.Н., Юшина Ю.А. Современные направления стимулирования труда за рубежом // Актуальные проблемы современной экономики России: Сб. науч. тр., ИГЭА, Иркутск, 2001. - Рус. - Деп. в ИНИ-ОН РАН 01.03.01. - № 56312.-1,06 п.л.

2. Шелофаст Л.Н., Юшина Ю.А. Роль возрастного фактора в системе стимулирования труда // Теоретические и практические вопросы развития национальной экономики: Сб. науч. тр., ИГЭА, Иркутск, 2002. -Рус. - Деп. в ИНИОН РАН 09.01.02. - № 56 930. - 0,37 пл.

3. Шелофаст Л.Н., Юшина Ю.А. Необходимые составляющие саморазвития: внешняя и внутренняя среда предприятия, активность хозяйствующего субъекта // Постиндустриальное развитие экономики России в XXI веке: Материалы международной научно-практической конференции: В 2ч., Иркутск, 18-19 декабря 2002 г. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2003.-4.1. - 298 с.-0,56 п.л.

4. Юшина Ю.А. Корпоратизация как основное направление реструктуризации в рамках авиапромышленного комплекса // Социально-экономическое развитие экономики России: Материалы межвузовской научно-практической конференции: В 2 ч. Иркутск, 20 мая 2003 г. -Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2003. - 4.1. - 217 с. - 0,31 п.л.

5. Шелофаст Л.Н., Юшина Ю.А. Адаптивный потенциал корпоратизации // Совершенствование управления и перспективы развития социально-экономических систем: Сб. науч. тр. / Под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. А.Ф. Шуплецова. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2003. - 236 с. - 0,43

6. Юшина Ю.А., Грейзе И.В. Корпоративная культура как фактор совершенствования нематериальных активов предприятия // Современные проблемы устойчивого развития экономики и управления предприятием: Сб. науч. тр. / Под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. А.Ф. Шуплецова. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2003. - 287 с. - 0,5 п.л.

7. Шелофаст Л.Н., Юшина Ю.А. От самоорганизующихся бригад до управления бизнес-единицами // Современные проблемы устойчивого развития экономики и управления предприятием: Сб. науч. тр. / Под науч. ред. д-ра экон. наук, проф. А.Ф. Шуплецова. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2003. - 287 с. - 0,31 пл.

8. Юшина Ю.А. Реструктуризация как основной инструмент улучшения финансово-экономического положения предприятия // Социально-экономические процессы глобализации мировой экономики: российская специфика Сб. науч. тр. / Под. ред. H.H. Лукьянчиковой, В.К. Ги-левой, М.Г. Чуриной; БГУЭП - Иркутск, 2003. - 279 е.: ил. - Рус. -Деп. в ИНИОН РАН 15.07.03. - № 58136. - 0,31 пл.

Юшина Юлия Александровна

АВТОРЕФЕРАТ

Подписано в печать 16.10.03 Формат 60x90 1/16. Бумага офсетная. Печать Трафаретная. Усл. печ. л. 1,4. Уч.-изд. л. 1,2. Тираж 100 экз.

Заказ № 4002.

jr*

и

2-OOj - f\

> л л /

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Юшина, Юлия Александровна

ВВЕДЕНИЕ

1. КРУПНЫЙ ПРОМЫШЛЕННЫЙ СУБЪЕКТ В СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЕ ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ

1.1. Место и роль крупного промышленного предприятия в экономике России

1.2. Необходимые составляющие саморазвития: внешняя и внутренняя среда, активность хозяйствующего субъекта

1.3. Проблемы и особенности функционирования авиапромышленного комплекса России

Выводы

2. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И ЕЕ БАЗОВЫЕ КОМПОНЕНТЫ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

2.1. Стратегическая направленность преобразовательных процессов в АВПК

2.2. Реформирование и развитие предприятий на основе реструктуризации

2.3. Адаптационный потенциал корпоратизации

2.4. Формирование бизнес-единиц: изменение подходов к организации 94 Выводы

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗАМА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ АВПК на примере ОАО «НПК «Иркут»»)

3.1. Обоснование комплексного подхода к процессу реструктуризации хозяйствующих субъектов АВПК

3.2. Необходимость реструктуризации ОАО «НПК «Иркут»»: анализ внешних и внутренних факторов

3.3. Условия и схемы реструктуризации производственной сферы ОАО «НПК «Иркут»»

3.4. Инфраструктурные аспекты реструктуризации

ОАО «НПК «Иркут»» и их реализация

Выводы

Диссертация: введение по экономике, на тему "Развитие авиастроительного корпоративного объединения на основе реструктуризации"

С начала 90-х годов российская экономика претерпевает глобальные изменения. Этот период с равной справедливостью можно назвать и «этапом экономических реформ», и «этапом экономического спада».

Проводимые реформы оказали значительное влияние на функционирование и развитие предприятий авиационно-промышленного комплекса (АВПК). Принципиально изменились как внешняя, так и внутренняя среда этих предприятий: до минимума сократилась государственная поддержка, нарушились кооперационные связи, катастрофически упали объемы производства, сократились рынки сбыта авиационной продукции, частично разрушились и устарели производственные и непроизводственные мощности, была утеряна часть высококвалифицированного персонала. Предприятия комплекса столкнулись с проблемой адаптации своей деятельности к требованиям внешней среды и, в первую очередь, к требованиям рынка.

В этих условиях соблюдение принципа «рынок важнее, чем завод», стало объективной необходимостью, а реструктуризация подавляющего большинства действующих предприятий — реальностью.

Вопросам реструктуризации хозяйствующих субъектов в настоящее время посвящено достаточно много работ. В этой связи можно отметить труды как отечественных, так и зарубежных ученых. Но, несмотря на значимость рассматриваемого процесса, существует множество неточностей и недоработок, как в его определении, так и в предлагаемых на сегодняшний день методиках, практически не затрагивающих вопросов реструктуризации объектов социальной сферы, вызывающих особую тревогу у собственников крупных предприятий.

В связи с этим появилась необходимость совершенствования понятийного аппарата, осмысления и разработки механизма реструктуризации для хозяйствующих субъектов авиационной промышленности. Все это определяет значимость и актуальность обозначенной проблемы диссертационного исследования.

Данная проблема рассмотрена автором на примере ОАО «НПК «Иркут»», представляющего собой на сегодняшний момент корпорацию горизонтального типа. Разработанная схема реструктуризации производственной и социальной сферы представляет большой теоретический и практический интерес, как для кризисных, так и для преуспевающих хозяйствующих субъектов.

В исследовании были использованы работы отечественных авторов, отражающие теоретические и практические подходы к вопросам развития, реформирования и реструктуризации предприятий. Среди них особое место принадлежит работам М.Д. Аистовой, А. Бачурина, Л.П. Белых, C.B. Валдайцева, А.П. Дугель-ного, И.Г. Владимировой, C.B. Ильдеменова, В.А. Ирикова, В.Г. Крыжановского, И.И. Мазур, Ю.В. Перевалова, В.Н. Самочкина, В.Н. Тренева, М.А. Федотовой, В.Д. Шапиро, А.И. Щербакова, А. Яновского.

Цель и задачи исследования. В работе изучаются основные факторы, влияющие на развитие хозяйствующих субъектов в условиях рынка; анализируются проблемы и причины кризисного состояния предприятий АВПК; исследуется и совершенствуется понятийный аппарат процесса реструктуризации, изучаются его основные компоненты; определяются основные схемы реструктуризации предприятий применительно к условиям АВПК; предлагается комплексный механизм реструктуризации производственной и непроизводственной сфер авиастроительной корпорации.

Предлагаемый механизм реструктуризации должен облегчить адаптацию хозяйствующих субъектов АВПК к условиям изменчивой внешней среды, а также обеспечить развитие благодаря повышению их маневренности и подвижности.

Конкретизируя общую цель исследования, автор поставил перед собой следующие задачи:

• изучить сущность и определить взаимосвязь понятий «предприятие», «корпорация» и «хозяйствующий субъект», а также рассмотреть процесс развития с экономической точки зрения;

• исследовать условия и выявить факторы, влияющие на деятельность хозяйствующих субъектов, а также определить роль предпринимательской активности в этом процессе;

• проанализировать проблемы и причины кризисного состояния предприятий АВПК и определить основные инструменты саморазвития хозяйствующих субъектов комплекса;

• уточнить сущность понятий реформирования и реструктуризации, определить взаимосвязь этих процессов, а также выявить их поэлементный состав;

• изучить основные схемы реструктуризации хозяйствующих субъектов, выявить особенности их реализации применительно к условиям АВПК;

• разработать механизм реструктуризации производственной и непроизводственной сферы авиастроительного предприятия и дать практические рекомендации по его использованию на ОАО «НПК «Иркут»». Объект исследования - крупные предприятия и корпорации промышленности, в том числе АВПК. Объектом практического применения результатов исследования явилась научно-производственная корпорация «Иркут».

Предметом исследования выступает совокупность теоретических, методических и практических подходов к процессам развития и реструктуризации крупных промышленных субъектов.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные совершенствованию механизма развития хозяйствующих субъектов, теории и практике процессов реформирования и реструктуризации крупных промышленных предприятий, принятые законы и постановления Правительства РФ.

Анализ экономической ситуации в авиационной промышленности России осуществлялся на основе изучения статистических материалов Госкомстата РФ и управления статистики Иркутской области, а также материалов периодической печати.

В работе были использованы метод анализа и синтеза, структурно-функциональный анализ, системный и институциональный подход, метод сравнительного и интуитивно-логического анализа, интервьюирование, методы экспертных оценок и оценки рисков.

Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем:

• расширено представление об основных составляющих саморазвития хозяйствующего субъекта, к числу которых, помимо качества внешней и внутренней среды, отнесена предпринимательская активность. Предложена комплексная четырехуровневая схема реализации предпринимательской активности;

• рассмотрено и уточнено понятие «бизнес-единица», предполагающее ограничение ее функционирования рамками хозяйствующего субъекта;

• разработан механизм процесса реструктуризации крупного субъекта АВПК (корпорации), особенностью которого является сохранение стратегической направленности деятельности предприятий, учет интересов собственника, производственные особенности и обеспечение социальной защищенности персонала.

Рассмотрена возможность создания «Центров затрат» с моделью экономического управления по маржинальному доходу и затратам; • определены финансовые и нефинансовые критерии оценки реструктурируемых объектов.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в возможности использования данных рекомендаций при разработке и проведении реструктуризации крупных промышленных предприятий. Результаты исследования использованы при реструктуризации корпорации «Иркут» (г. Иркутск), при разработке «Программы социально-экономического развития г. Иркутска на 20032007 гг.» (раздел «Реструктуризация»), в работе ООО «АкТех» (г. Свирск).

Основные положения и выводы работы применяются в учебном процессе Иркутского Государственного Технического Университета факультета «Бизнеса и права» при изучении курсов «Экономика предприятия», «Мировая экономика», «Экономическая теория».

Апробация результатов. Основные выводы и практические результаты исследования изложены в сборниках; международных, региональных, межвузовских научно-практических конференциях по экономическим и социально-политическим проблемам реформ в России: в научном сборнике (1 марта 2001г.) «Актуальные проблемы современной экономики России»; в сборнике (9 января 2002 г.) «Теоретические и практические вопросы развития национальной экономики»; в международной научно-практической конференции (18-19 декабря 2002 г.) «Постиндустриальное развитие экономики России в XXI веке»; в межвузовской научно-практической конференции (20 мая 2003 г.) «Социально-экономическое развитие экономики России»; в региональной научно-практической конференции (20 марта 2003 г.) «Социально-экономические проблемы региона».

Основные положения диссертации отражены в 8 публикациях автора общим объемом 3,85 п.л.

Получены четыре справки о практическом применении результатов диссертационного исследования от ОАО НПК «Иркут», БГУЭП, ИрГТУ, ООО «АкТех».

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, 9 приложений, включает 35 таблиц, 31 рисунок.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Юшина, Юлия Александровна

выводы

В процессе работы над третьей главой автором сделаны следующие выводы и получены следующие результаты:

1. На основании проведенного анализа отечественных методик по реструктуризации предприятий, представлено авторское видение данного процес-* са. Процесс реструктуризации представлен во взаимосвязи с рассмотренными ранее компетенциями: качеством внешней и внутренней среды, а также способностью хозяйствующего субъекта изменяться.

2. Построена блок-схема, отражающая комплексный подход к процессу реструктуризации, состоящая из восьми основных этапов.

3. На основании разработанного механизма реструктуризации сделана попытка применения ее к ОАО «НПК «Иркут»». При этом рассмотрена реструктуризация производственной и непроизводственной сферы предприятия.

4. Реструктуризация производственной сферы предприятия предполагает создание системы бизнес-единиц, при этом учтены особенности и ограничения, применительно к предприятиям отрасли.

5. Разработана схема реструктуризации непроизводственной сферы ОАО «НПК «Иркут»». Произведена группировка структурных подразделений в соответствии с планами предприятия по реструктуризации, произведена оценка структурных подразделений по финансовым и нефинансовым критериям, предложены варианты реструктуризации с учетом оценочных показателей, выбраны наиболее оптимальные варианты. Экономический эффект от предложенных мероприятий по реструктуризации непроизводственной сферы составит 23 100 тыс. р.

6. Проведению реструктуризации в ОПК должна предшествовать работа по выработке основных приоритетов развития комплекса с учетом желаний субъектов, населения и государства.

162

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предприятия за последние несколько лет претерпели ряд существенных изменений. Эти изменения, в большинстве своем, отрицательно сказались на их состоянии, как финансовом, так и социальном.

Большинство крупных хозяйствующих субъектов АВПК не были готовы к рыночным преобразованиям, они слишком привыкли к поддержке государства, поэтому рынок застал их врасплох.

Деятельность предприятий авиапромышленного комплекса осложнилась целым рядом проблем. К числу их с уверенностью можно отнести:

• нарушение связей между предприятиями, занятыми в процессе производства;

• потерю рынков сбыта (снижение ГОЗ) и снижение финансовой поддержки государства;

• увеличивающуюся конкуренцию со стороны иностранных компаний;

• технологически и морально устаревшее, частично разрушенное или пришедшее в негодность имущество: производственно-технологическое оборудование, здания, сооружения, запасы сырья, материалов и комплектующих изделий;

• низкую производительность труда и высокую трудоемкость производственных процессов;

• слабый уровень менеджмента и маркетинга;

• утечку значительной части наиболее квалифицированных кадров, а именно, научных и инженерных кадров высшей квалификации;

• наличие у предприятий комплекса необоснованно большое количество объектов социальной сферы.

К перечисленным проблемам можно добавить экономическую и политическую нестабильность в стране. К тому же практически все предприятия АВПК традиционно имеют линейно-функциональную организацию, что в большинстве случаев тормозит их развитие.

Таким образом, в условиях всевозрастающей конкуренции, высокой изменчивости и неопределенности внешней среды, а также несовершенства внутренних составляющих, перед предприятиями встала задача изменения подходов к его самоорганизации посредством проведения в жизнь комплекса мероприятий, способствующих оздоровлению компании и ее развитию, главным образом, за счет внедрения в практику предприятий методик реформирования и реструктуризации.

На основе изучения теоретических основ процессов реформирования и реструктуризации, анализа их использования в отечественной и зарубежной практике, автор сделал ряд выводов о сущности, механизме, оценке и внедрении реструктуризации на крупном промышленном предприятии.

Развитие хозяйствующего субъекта зависит от трех базовых групп факторов:

• качества внешней среды (условий и связей);

• качества внутренней среды (финансовых, трудовых и материальных ресурсов);

• активности (динамических способностей).

При этом активность (динамические способности) можно рассматривать на четырех основных уровнях по следующим компонентам:

• макро уровень (1- государство (финансовая),

• мезо уровень — (2 -регион или отрасль (инвестиционная));

• микро уровень (3 - руководство (предпринимательская), 4 - работники (персональная)).

Все четыре уровня предпринимательской активности взаимосвязаны и взаимообусловлены. Для рыночно ориентированной экономики значение предпринимательской активности наиболее существенно на третьем уровне. Здесь она носит инновационный характер.

В условиях все обостряющейся конкуренции и изменчивой, слабо контролируемой внешней среды для развития хозяйствующего субъекта на первый план выходит его способность разрабатывать эффективные стратегии, базирующиеся на видении (понимании) будущего компании, на учете поведенческих аспектов персонала компании и на непрерывном процессе управления изменениями, опирающимся на сбалансированную систему критериев. В рамках выработанной стратегии предприятие решает вопрос о вариантах реформирования, среди которых основное место может принадлежать реструктуризации. Последняя предполагает комплексную трансформацию основных систем предприятия с целью повышения его адаптивности к изменяющимся условиям внешней среды.

Таким образом, к основным инструментам развития хозяйствующего субъекта могут быть отнесены выработка стратегии предприятия и проводимая на ее основе реструктуризация, причем главная, инициирующая роль преобразовательных процессов лежит на руководителях (собственниках) предприятий.

Реструктуризация хозяйствующего субъекта сводится не только к структурным преобразованиям (хотя ряд экономистов считает именно так), а является комплексным явлением, затрагивающим все системы предприятия (экономическую, социальную, техническую), а также служит установлению рационального взаимодействия с внешними партнерами посредством развития вертикально и горизонтально интегрированных структур. Она является основным инструментом улучшения финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта.

В любом случае, реструктуризация компании тогда успешна, когда она повышает рыночную или оценочную (которая проявится позже) стоимость реструктурируемой фирмы, что в свою очередь, может стимулировать привлечение внешних инвесторов, это особенно важно для финансово-кризисных компаний.

Для предприятий АВПК наиболее эффективными на сегодняшний момент схемами реструктуризации могут выступать корпоративные объединения (холдинги), создание систем бизнес-единиц (на основе бюджетирования), трансформация объектов социальной сферы.

Целью корпоративных объединений является, прежде всего, разработка совместных политик в области бизнеса, интеграции производств и совместных усилий по выживанию участников корпоративных объединений посредством консолидации капиталов. Речь идет об управлении НИОКР, распределении объектов производства однотипной продукции, регулировании капитальных вложений, управлении производством новых видов изделий, разделе рынков их сбыта и других специфических функциях корпоративного управления. Программно-целевой основой такого управления должна служить рыночная активность тех субъектов хозяйствования, которые составляют корпоративное объединение.

В отличие от сложившегося мнения, схема корпоратизации может быть осуществлена не только на основе слияний и поглощений, но и на основе выделения подразделений производственной и непроизводственной сферы с наделением их полномочиями самостоятельного предприятия (ООО, ЗАО) в рамках корпоративного объединения.

В настоящее время, в условиях быстро меняющейся внешней среды, предприятиям необходима быстрая реакция, а этого можно добиться путем создания ново-введенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изделий и технологий. Поэтому в последние годы мы сталкиваемся с постоянно нарастающей тенденцией к дальнейшей децентрализации управления, то есть к созданию системы бизнес-единиц.

В основе бизнес-единицы лежат принципы управления горизонтального типа, это форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компаний. Данный процесс может быть инициирован как «снизу вверх» (работниками), так и «сверху вниз» (руководством), при этом он служит инструментом оздоровления предприятия, главным образом, за счет активизации человеческого фактора.

Обобщение опыта формирования и функционирования системы бизнес-единиц дает основания полагать, что данная схема реструктуризации, применимо к авиапромышленным предприятиям, может быть использована с некоторыми оговорками. К числу ограничивающих условий можно отнести территориальную и информационную обособленность, тесную взаимосвязь технологических процессов, высокую централизацию управления, ограниченный ассортимент выпускаемой продукции, относительную пассивность персонала. Поэтому при разработке мероприятий по внедрению системы бизнес-единиц необходимо учитывать эти факторы.

Безусловно, что при реализации проекта реструктуризации активным началом в первую очередь должен выступать собственник предприятия (команда высшего менеджмента), но без должного внимания со стороны федеральных и региональных властей этот процесс существенно усложнится и затормозится. Таким образом, активная поддержка на государственном и региональном уровнях, а также применение отраслевых программ реструктуризации может существенно облегчить данную процедуру.

Механизм процесса реструктуризации крупного промышленного предприятия должен быть основан на комплексном, системном подходе, учитывающим взаимоувязку таких факторов, как стратегия развития, интересы собственника, социальная направленность, финансовые возможности хозяйствующего субъекта.

Прежде чем приступать к рассмотрению вариантов реструктуризации, необходимо выработать систему критериев, на основании которых будет происходить оценка предприятий, подразделений или систем предприятия, требующих реструктуризации. Данные критерии должны быть разработаны самостоятельно:

• с учетом особенностей предприятия (отрасль, размер, технология, форма собственности, интересы, качество связей, продукция, возможности персонала и т.п.);

• предполагать как количественную, так и качественную оценку;

• должны быть дифференцированы по сферам деятельности (производственная и непроизводственная).

Все возможные варианты реструктуризации необходимо должным образом взвесить и обосновать (с учетом их эффективности и возможности реализации), и только после этого выбрать наиболее подходящие.

Реализация процесса реструктуризации должна облегчить адаптацию предприятия к условиям изменчивой внешней среды, а также обеспечить гибкое развитие хозяйствующего субъекта благодаря повышению его маневренности и подвижности.