Развитие методического инструментария стратегического мониторинга системы управления компанией тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Развитие методического инструментария стратегического мониторинга системы управления компанией"

На правах рукописи

005539109

Аввакумов Виталий Юрьевич

РАЗВИТИЕ МЕТОДИЧЕСКОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МОНИТОРИНГА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

КОМПАНИЕЙ

Специальность 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

21 НОЯ 2013

Екатеринбург 2013

005539109

Диссертационная работа выполнена в Федеральном государственном бюджетном учреждении науки Институте экономики Уральского отделения Российской академии наук, г. Екатеринбург Научный руководитель: Дорошенко Светлана Викторовна

доктор экономических наук, доцент

Официальные оппоненты: Мокроносов Александр Германович

доктор экономических наук, профессор, Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Российский государственный профессионально-педагогический университет», директор Института менеджмента и экономической безопасности

Магданов Павел Васимович

кандидат экономических наук, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Пермский государственный национальный исследовательский университет», доцент кафедры менеджмента

Ведущая организация: Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Тюменский государственный нефтегазовый университет»

Защита диссертации состоится 17 декабря 2013 г. в 13.00 часов на заседании диссертационного совета Д 004.022.03 на базе Федерального государственного бюджетного учреждения науки Института экономики Уральского отделения Российской академии наук» по адресу: 620014, г. Екатеринбург, ул. Московская, д. 29.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке, с авторефератом -в библиотеке и на сайте Федерального государственного бюджетного учреждения науки Института экономики УрО РАН (www.uiec.ru). Объявление о защите и автореферат диссертации размещены на официальном сайте ВАК при Министерстве образования и науки РФ (www.vak.ed.gov.ru).

Автореферат разослан 14 ноября 2013 г.

Ученый секретарь диссертационного совета /

/

кандидат экономических наук г____-р' /^- С.Н. Котлярова

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

В начале XXI века одним из главных направлений развития мировой экономики является универсализация правил финансово-хозяйственной деятельности. Россия в процессе универсализации значительно отстает от мировых экономически держав. Одной главных причин отставания России является плохой инвестиционной климат и низкий уровень корпоративного управления.

В современных условиях в России сформировалась модель корпоративного управления, в рамках которой исполнительный менеджмент компании принимает управленческие решения на основе сравнительно короткого горизонта планирования, что создает существенные ограничения экономического развития компании, несмотря на то, что на внутреннем рынке сложились условия конкуренции производителей.

На сегодняшний день основные направления повышения эффективности корпоративного управления связаны в первую очередь с разработкой долгосрочных стратегий развития компаний, формирование институтов стратегического планирования и управления компанией, а также с созданием адекватных инструментов контроля стратегического развития компаний в долгосрочной перспективе со стороны акционеров.

В аспекте расширения временного горизонта принимаемых решений в сфере корпоративного управления возникла необходимость совершенствования методического инструментария, направленного на повышение эффективности корпоративного управления, что предполагает решения комплекса задач в рамках обеспечения баланса интересов акционеров и менеджеров.

В условиях концентрации и интеграции бизнеса повышается значимость стратегического контроля развития компании, корпоративного контроля достижения менеджментом компании установленных стратегических целей и задач. Система управления, в соответствии с международной практикой корпоративного управления, ежегодно должна подвергаться оценке на способность обеспечить достижение поставленных стратегических целей. Достижение стратегических целей компании должно стать приоритетной задачей менеджмента.

Изменение внешней и внутренней среды в процессе производственной деятельности создает риски финансово-хозяйственной деятельности, что может также негативно отразиться на достижении утвержденных акционерами стратегических целей. Для своевременного выявления отклонений и выработки адекватных мероприятий необходимо обеспечить проведение мониторинга стратегического развития компании.

Научно-методическое обеспечение стратегического мониторинга системы управления компанией является одним из важных элементом системы корпоративного управления и важным механизмом контроля эффективности деятельности компании с точки зрения достижения стратегических целей и задач.

Все вышесказанное обусловливает актуальность разработки теоретических основ и методического инструментария стратегического мониторинга системы управления компанией.

Степень разработанности научной проблемы

Исследование проблем стратегического мониторинга системы управления компанией находятся на пересечении таких отраслей знаний, как теория управления, корпоративный менеджмент, экономика фирмы, стратегическое планирование и управление, мониторинг, оценка эффективности и результативности управления.

Основоположниками исследований в области систем управления являются такие известные зарубежные и российские ученые, как Р. Антони, В. Говиндараджан, П. Друкер, У. Кинг, Д. Клиланд, В.П. Мельников, Г. Минцберг, А. Остервальдер, Ю. Пинер, А. Чандлер. Среди отечественных основоположников исследования можно выделить таких ученых, как: A.A. Богданов, А.К. Гастев, O.A. Ерманский, JI.B. Канторович, П.М. Керженцев и др.

Развитием теоретических основ управления организациями, исследованием тенденций и закономерностей в области управления активно занимались российские и зарубежных учены, в частности: Р. Акофф, С. Бэрнард, В.Н. Волкова, Б. Деннинг, П. Друкер, Д. Ивинг, P.A. Коренченко, Дж. Марч, Б.З. Мильнер, O.A. Романова, Г. Саймон, П. Селзник, А.И. Татаркин, А.Г. Шеломенцев, У. Чермен, А. Этциони и др.

Основы стратегического управления рассматриваются в работах Р. Акофф, И. Ансофф, Ж. Ардженти, Р. Ватерман, Р. Грант, Р. Каплан,

A. Кэмпбелл, Д. Нортон, Т. Коно, Н. Майлуф, С. Макридакис, К. Охмае, Г. Прахалад, Т. Петере, М. Портер, Г. Стейнер, А.Р. Стерлин, Б. Телор, Д. Тис, И.В. Тулин, Г. Хамел, А. Хакс, Д. Хасси, С. Хофер, А. Чандлер, Д. Шендел. Среди отечественных авторов можно выделить работы А.Н. Головиной,

B.C. Катькало, Г.Б. Клейнера, П.В. Магданова, А.Г. Мокроносова, O.A. Романовой, А.Н. Пыткина и др.

Большое значение для осмысления сущности стратегического контроля имеют исследования в области мониторинга. Важный вклад в разработку теоретических положений развития мониторинга внесли ученые Э.Б. Воронова, JI.B. Давыдов, В.В. Гордин, А.Г. Мокроносов и др.

Разработка направлений стратегического мониторинга системы управления компанией предполагает изучение вопросов стратегического планирования и управления на предприятиях, которые развиваются в научных исследованиях российских и зарубежных ученых - И. Ансоффа, В. Агафонова, Д. Бетса, Р. Ведера, М. Винградовой, Й. Вонга, Р. Качалова, Б. Карлофа, Б. Клейнера, Ю. Маленкова, Г. Минцберга, В. Тамбовцева, Р. Шамгунова, JI. Хастона и др.

В то же время при наличии достаточно большого числа исследований на сегодняшний день нет единого подхода к вопросу организации и проведения стратегического мониторинга системы управления компанией, что в свою очередь и определило актуальность темы исследования.

Объектом исследования является система управления компанией.

Предметом исследования выступают организационно-экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе стратегического мониторинга системы управления компанией.

Целью исследования является развитие теоретико-методологического подхода и разработка методического инструментария стратегического мониторинга системы управления компанией.

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач, отражающих логическую последовательность исследования:

1. Раскрыть содержание стратегического мониторинга системы управления компанией, уточнить понятийно-категориальный аппарат.

2. Разработать методический инструментарий мониторинга эффективности бизнес-процессов.

3. Предложить комплекс показателей мониторинга результативности системы управления компанией.

Теоретико-методологической основой диссертационного исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов по вопросам исследования систем управления, развития теории и практики управления организациями в следующих сферах: корпоративное управление, стратегический менеджмент, реинжиниринг бизнес-процессов, институциональная экономика, экономика отраслевых рынков, правовое регулирование экономических отношений, принятие решений.

В работе применены методы системного анализа, интеграционный подход, нормативный подход, экспертные методы, методы организационного, функционального и структурного моделирования, экономического, институционального и статистического анализа, методы декомпозиции и структурного анализа, методы оценки результативности, а также подходы, реализуемые в практике принятия управленческих решений.

Информационную основу диссертации составляют: нормативно-правовая информация по проблемам корпоративного управления промышленным предприятием; законодательные акты РФ, нормативные документы РФ и Пермского края, статистические отчеты Госкомстата и Пермского края, нормативные документы предприятий нефтегазового комплекса Пермского края; информация по финансово-хозяйственной деятельности; научные статьи российских и зарубежных авторов; публикации в периодической печати и другие источники, а также собственные исследования автора.

Научная новизна

1. Раскрыто содержание стратегического мониторинга системы управления компанией, под которым понимается комплексный механизм периодического анализа и контроля эффективности бизнес-процессов и результативности системы управления с целью оценки соответствия и степени достижения стратегических целей и задач развития компании. Уточнены понятия «мониторинг эффективности бизнес-процессов» и «мониторинг результативности системы управления» в аспекте увязки с достижением стратегических целей и задач развития компании (п. 10.11. паспорта специальности 08.00.05 ВАК РФ. Процесс управления организациями, ее отдельными подсистемами и функциями. Целе-полагание и планирование в организации. Контроль, мониторинг и бенчмар-кинг. Механизмы и методы принятия и реализации управленческих решений).

2. Усовершенствован методический инструментарий мониторинга эффективности бизнес-процессов компании в части функционального распределения ответственности; учета ключевых принципов цикличности, значимости бизнес-процессов, риск-ориентированности, полноты охвата, направленности на оптимизацию; и дополнен новыми этапами: идентификация декомпозированных стратегических целей бизнес-процессов; тестирование построения процедур; тестирование функционирования процедур; обеспечение обратной связи (п. 10.12. паспорта специальности 08.00.05 ВАК РФ. Оценка управления организациями как социальными и экономическими системами. Критерии оценки эффективности управления. Методы и показатели оценки результативности управления).

3. Предложен комплекс показателей мониторинга результативности системы управления компанией, основанный на сочетании качественных и количественных индикаторов, однокомпонентных и мультифакторных показателей в увязке инструментов системы управления (нормирование; бюджетирование; планирование; организационная структура; система распределения полномочий и ответственности; формализация бизнес-процессов; корпоративная культура; мотивация; политика управления персоналом; цели и ключевые показатели деятельности; система управление рисками) со стратегическими направлениями совершенствования системы управления - управление затратами, оптимизация бизнес-процессов, совершенствование системы стимулирования, формирование системы стратегического управления (п. 10.12. паспорта спег/иальности 08.00.05 ВАК РФ. Оценка управления организациями как социальными и экономическими системами. Критерии ог/енки эффективности управления. Методы и показатели оценки результативности управления).

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования заключается в развитии методических подходов к разработке стратегического мониторинга системы управления компанией, а также механизмов оценки эффективности и результативности системы управления, которые могут быть использованы:

- субъектами хозяйственной деятельности в качестве методической базы для повышения эффективности своего функционирования и стратегического управления;

- научными организациями при разработке концепций и научно-методического обеспечения стратегического управления компании и мониторинга деятельности организации;

- высшими учебными заведениями Минобразования и науки РФ в образовательном процессе при подготовке курсов «Менеджмент», «Стратегический менеджмент», «Экономика предприятий», «Реинжениринг бизнес-процессов», «Внутренний контроль» и т.д.

Достоверность содержащихся в диссертации подходов, выводов и рекомендаций подтверждается применением обоснованного методического инструментария, использованием практики формирования стратегического мониторинга системы управления нефтегазодобывающего предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» в Пермском крае.

б

Апробация работы

Основные положения и результаты исследования доложены и обсуждены на международных, всероссийских и межрегиональных конференциях, в том числе на:

- международной научно-практической конференции «Современный финансовый рынок Российской Федерации» (Пермь, 2007, 2008, 2009);

- международной научной конференции «Научные школы и направления исследований экономического факультета: итоги, вектор и перспективы развития» (Пермь, 2009);

-международной научной конференции «Актуальные вопросы современной экономической науки» (Липецк, 2010);

- научно-практической конференции «Актуальные проблемы формирования механизма функционирования финансового рынка Российской Федерации» (Пермь, 2010).

Основные методические разработки диссертационного исследования предложены автором к внедрению в процессе разработки стратегического мониторинга системы управления ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» в период с 2008 по 2012 г. Исследования автора в области методического инструментария мониторинга эффективности и результативности системы управления компанией были использованы при разработке «Регламента по оценке эффективности системы внутреннего контроля ООО "ЛУКОЙЛ-Пермь"». Апробация методического инструментария была проведена при проведении мониторинга эффективности бизнес-процессов и мониторинга результативности системы управления ООО «ЛУКОИЛ-Пермь», что подтверждается актами внедрения. Предлагаемые автором методы, подходы и рекомендации могут быть рекомендованы для организации системы стратегического мониторинга системы управления нефтегазодобывающей компанией.

Разработанный автором в ходе исследования методический инструментарий стратегического мониторинга системы управления нашел отражение в учебном пособии «Внутрифирменный финансовый контроль» Федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Пермский государственный национальный исследовательский университет»: раздел «Понятие и цели коммерческой организации» и раздел «Особенности внутреннего финансового контроля в отдельных организациях».

Публикации

Положения диссертации отражены в 11 научных публикациях объемом 7,5 авторских п.л., в том числе 4 - в изданиях, рекомендуемых ВАК для опубликования результатов диссертационного исследования («Экономика региона», «Аудит и финансовый анализ», «Дискуссия», «Российское предпринимательство»).

Структура и объем работы

Диссертация состоит из введения, трех глав и заключения общим объемом 159 страницы машинописного текста, содержит 20 таблиц, 11 рисунков, список литературы из 180 наименований.

Краткое содержание работы

Во введении автором обосновывается актуальность темы исследования, характеризуется степень изученности рассматриваемых проблем, определены цели, задачи, объект и предмет исследования, раскрывается научная новизна и практическая значимость полученных результатов.

В первой главе «Теоретико-методологические основы стратегического мониторинга как элемента корпоративного менеджмента» рассмотрены теоретические основы мониторинга и его место в теории корпоративного менеджмента; проведено исследование, определены закономерности и тенденции развития корпоративного мониторинга; раскрыто содержание стратегического мониторинга системы управления компанией и обоснованы его принципы.

Во второй главе «Методический подход к стратегическому мониторингу системы управления компанией» автором осуществлен анализ современных подходов к организации стратегического мониторинга компаний, используемых в отечественной и иностранной практике, и определены тенденции развития стратегического мониторинга; усовершенствована методика организации и проведения мониторинга эффективности бизнес-процессов компании; предложен комплекс показателей мониторинга результативности системы управления.

В третье главе «Развитие стратегического мониторинга промышленной компании» автором выявлены особенности корпоративного мониторинга промышленной компании на примере добывающей отрасли; проведен анализ организации мониторинга системы управления компанией; выполнена оценка качества стратегического мониторинга компании добывающей отрасли.

В заключении изложены основные выводы и предложения, сформулированные по результатам исследования.

П. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Раскрыто содержание стратегического мониторинга системы управления компанией, под которым понимается комплексный механизм периодического анализа и контроля эффективности бизнес-процессов и результативности системы управления с целью оценки соответствия и степени достижения стратегических целей и задач развития компании. Уточнены понятия «мониторинг эффективности бизнес-процессов» и «мониторинг результативности системы управления» в аспекте увязки с достижением стратегических целей и задач развития компании.

В результате проведенного исследования положений теории корпоративного управления и основ стратегического управления, а также современных особенностей социально-экономических развития Российской Федерации доказана необходимость расширения теоретических подходов мониторинга эффективности и результативности системы управления, возникающих в процессе стратегического контроля деятельности компании. В качестве одного из таких новых подходов автором в работе предложен стратегический мониторинг системы управления компанией. В диссертационном исследовании обоснована не-

обходимость введения нового подхода, сформулировано авторское определение стратегического мониторинга системы управления компанией, раскрыто содержание нового понятия и определены его направления. В работе предлагается стратегический мониторинг системы управления использовать как неотъемлемый элемент системы корпоративного управления.

Анализ деятельности российских компаний за 2004-2012 гг. позволил выделить следующие основные аспекты функционирования и развития корпоративного управления, касающиеся, в первую очередь, становления института корпоративного контроля:

- активно формируются внешние механизмы контроля со стороны государства с целью защиты интересов участников акционеров и инвесторов, в том числе: корпоративное право, инфраструктура по соблюдению действующего законодательства; механизмы контроля финансового рынка;

- развиваются внутренние механизмы контроля, внедряются модели корпоративного контроля, используемые в международных корпорациях, что в свою очередь повышает эффективность деятельности российских компаний в условиях глобальной конкуренции;

-повышается уровень контроля со стороны акционеров и инвесторов с целью снижения рисков за счет разработки и внедрения методик корпоративного контроля, что в целом способствует поддержанию благоприятного инвестиционного климата в стране, а также притоку частного капитала в реальный сектор экономики.

Главной целью корпоративного управления выступает защита инвесторов (собственников) от неэффективной деятельности наемного менеджмента компании. Основной задачей механизма корпоративного контроля традиционно являются осуществляемые советом директоров надзор и контроль за деятельностью менеджмента компании.

В диссертации на основе анализа компаний выявлено, что ответственность за разработку системы управления возлагается на исполнительное руководство компании. Исполнительное руководство компании не может объективно оценить эффективность системы управления, так как непосредственно участвовало в ее разработке. Следовательно, необходим методический инструментарий оценки эффективности и результативности системы управления.

Сегодня в России наблюдается переход от контроля за менеджментом компании к контролю за развитием компании в целом. Со стороны инвесторов и акционеров возникает потребность в механизмах контроля достижения стратегических целей и задач компании.

Одним из наиболее важных инструментов контроля является непрерывный мониторинг, который в работах российских ученых и практиков рассматривается как эволюционная ступень развития системы контроля в организациях. Сам мониторинг также постоянно развивается, причем независимо от того, рассматривается ли он как процесс, технология или система.

Автором под системой управления компанией понимается комплекс взаимосвязанных инструментов управления, оптимальное взаимодействие которых обеспечивает достижение целей компании.

Инструментами системы управления, по мнению диссертанта, являются: нормирование; бюджетирование; планирование; организационная структура; система распределения полномочий и ответственности; формализация бизнес-процесса; корпоративная культура; мотивация; управления персоналом; цели и ключевые показатели деятельности; система управления рисками.

Все инструменты системы управления встраиваются в реальную деятельность компании путем интеграции в соответствующие бизнес-процессы, которые характеризуются следующими параметрами: входные параметры (целепо-лагание), выходные параметры (фактический результат), обратная связь, объект и субъект управления, ресурс, регламентированная деятельность, информационное обеспечение.

В диссертации основное внимание уделяется становлению не просто нового вида мониторинга, а, по мнению автора, нового направления корпоративного контроля, а именно стратегического мониторинга системы управления компанией. Интегрированная схема системы управления компанией с направлениями стратегического мониторинга представлена на рис. 1.

Рис. 1. Интегрированная схема системы управления компанией с направлениями стратегического мониторинга.

Автором под стратегическим мониторингом системы управления компанией понимается комплексный механизм периодического анализа и контроля эффективности бизнес-процессов и результативности системы управления с целью оценки соответствия и степени достижения стратегических целей и задач развития компании.

Обоснованы направления стратегического мониторинга системы управления компанией:

- мониторинг эффективности бизнес-процессов;

- мониторинг результативности системы управления.

В работе автором под мониторингом эффективности бизнес-процессов компании понимаются циклически организованные наблюдения за реализацией бизнес-процессов с целью анализа, оценки и контроля их соответствия стратегическим целям и задачам развития компании, а также разработка мероприятий по их оптимизации для дальнейшего совершенствования системы управления.

Основной целью мониторинга является оценка эффективности и качества бизнес-процессов, критериями которых выступают минимально возможные издержки при достижении заданного результата.

Автором под мониторингом результативности системы управления компанией понимается систематический сбор информации для оценки инструментов системы управления и определения направлений ее совершенствования для обеспечения достижения стратегических целей и задач развития компании, с учетом рисков деятельности компании.

Мониторинг результативности оценивает инструменты системы управления на способность обеспечить заданный результат. Оценка производится с точки зрения достижения стратегических целей и задач через оценку достижения ключевых показателей деятельности. Для стратегического управления внедрение системы ключевых показателей деятельности имеет принципиальное значение.

В зависимости от фазы (времени) проведения мониторинга в диссертационном исследовании предложено выделять три вида мониторинга: предварительный, промежуточный и постмониторинг. Фаза проведения определяет структуру, роль и задачи направлений стратегического мониторинга системы управления.

Предварительный мониторинг (фаза «до начала деятельности») оценивает способность предложенной менеджментом компании системы управления и ее инструментов справляться с рисками деятельности компании и достичь поставленные цели и задачи (инвесторами, акционерами).

Промежуточный мониторинг (фаза «в процессе деятельности») проводится для выяснения проблем функционирования системы управления, возникающих из-за изменения внешней и внутренней среды в процессе производственной деятельности, а также из-за различия интересов наемных менеджеров и собственников и из-за стремления менеджмента к повышенному «риск-аппетиту». Это текущая оценка эффективности бизнес-процессов в процессе производственной деятельности.

и

Постмониторинг (фаза «после деятельности») осуществляется для оценки, во-первых, достигнутого результата, во-вторых, фактически достигнутого уровня показателей результативности системы управления и, в-третьих, фактической эффективности бизнес-процессов, а также для анализа причин отклонений. Через результаты этого вида мониторинга подтверждается достижение стратегических целей и задач, а также в случае их не достижения проводится дальнейшая оценка деятельности менеджмента компании.

Объектом мониторинга, вне зависимости от вида мониторинга (фазы его проведения), выступает бизнес-процесс компании и комплекс показателей результативности системы управления.

Одной из главных целей стратегического мониторинга системы управления компанией является мониторинг внешней среды, осуществляемый через такой инструмент системы управления, как управления рисками. В рамках управления рисками менеджментом выявляются риски финансово-хозяйственной деятельности, связанные с изменением внешней среды. Основными направлениями управления рисками является разработка менеджментом мероприятий по снижению рисков до приемлемого уровня или своевременная корректировка стратегии развития компании.

В работе обоснованы принципы организации стратегического мониторинга системы управления компанией:

- независимость - организационная независимость, которая характеризуется уровнем подчиненности службы мониторинга компании. Это возможность беспрепятственно и объективно выполнять возложенные обязанности;

- обеспеченность - наличие необходимых и достаточных ресурсов для выполнения поставленных целей и задач мониторинга системы управления;

- объективность - способность эксперта добросовестно и непредвзято выполнять свою работу, ясно выражать и отстаивать свое мнение;

- конфиденциальность - предоставление информации ограниченному числу лиц в соответствии с нормативными документами компании;

- полнота - отражает требование охвата всех существенных аспектов хозяйственной деятельности компании;

- своевременность - информация субъекту мониторинга поступает своевременно, в зависимости от фазы проведения мониторинга, для последующего принятия соответствующих корректирующих управленческих решений.

Несмотря на объективную потребность в стратегическом мониторинге системы управления, в компаниях существует ряд барьеров к его внедрению, которые можно сгруппировать следующим образом: нормативные, экономические и институциональные.

Нормативные барьеры связаны с тем, что во многих компаниях не в полном объеме формализованы основные документы на всех уровнях системы управления компанией: организационная структура; регламент делегирования полномочий; положения о структурных подразделениях; бизнес-процессы (их структура и описание).

Экономические барьеры чаще определяются отсутствием готовности рядом собственников нести дополнительные расходы, связанные с организацией мониторинга системы управления компанией, поскольку они не видят необходимости совершенствования системы управления.

Институг/иональные барьеры возникают из-за отсутствия в организационной структуре компаний структурного подразделения, выполняющего функции по стратегическому мониторингу системы управления.

Теоретические положения стратегического мониторинга системы управления компанией легли в основу совершенствования методического инструментария мониторинга эффективности бизнес-процессов и предложения комплекса показателей результативности системы управления.

2. Усовершенствован методический инструментарий мониторинга эффективности бизнес-процессов компании в части функционального распределения ответственности; учета ключевых принципов цикличности, значимости бизнес-процессов, риск-ориентированности, полноты охвата, направленности на оптимизацию; и дополнен новыми этапами: идентификация декомпозированных стратегических целей бизнес-процессов; тестирование построения процедур; тестирование функционирования процедур; обеспечение обратной связи.

В результате проведенного исследования положений теории управления, а также современных подходов оценки управления организаций, не связанных с достижением стратегических целей развития компании и без учета оценки рисков деятельности компании, обоснована необходимость развития методического инструментария мониторинга эффективности управления. В качестве одного из таких подходов автором в диссертационной работе предложен мониторинг эффективности бизнес-процессов как одно из направлений стратегического мониторинга системы управления компанией.

В диссертации выделены и обоснованы задачи мониторинга эффективности бизнес-процессов: анализ системы управления, оценка эффективности бизнес-процессов, выработка рекомендаций по оптимизации бизнес-процессов компании и контроль внедрения соответствующих мероприятий по совершенствованию системы управления.

В диссертационном исследовании определены принципы мониторинга эффективности бизнес-процессов:

- систематичность, что предполагает периодическое выполнение анализа бизнес-процессов не реже одного раза в год за несколько месяцев до окончания года, предшествующего плановому, в целях своевременной подготовки плана мониторинга и решения вопросов ресурсного обеспечения;

-сосредоточенность на ключевых бизнес-процессах - для обеспечения эффективного использования ресурсов при оценке эффективности концентрация мониторинга должна быть сосредоточена на ключевых бизнес-процессах в соответствие со стратегическими целями компании;

- оценка рисков, классификация, описание и ранжирование бизнес-процессов, а также присущих им существенных рисков деятельности компании -осуществляется в соответствии с внутренними локальными нормативными актам, регламентирующими процедуры управления рисками в компании;

- полнота исследования предполагает проведение оценки эффективности совокупности бизнес-процессов, влияющих на достижение всех стратегических целей и задач компании;

- направленность на совершенствование корпоративного управления компанией. Результатом мониторинга эффективности бизнес-процессов является программа совершенствования системы корпоративного управления, включающая в себя мероприятия в сфере оптимизации бизнес-процессов, ликвидации бизнес-процессов и создания новых бизнес-процессов.

В работе автором подчеркивается, что объектом мониторинга являются бизнес-процессы. Любая деятельность компании должна обладать следующими атрибутами бизнес-процесса: назначение; результат, выраженный в измеряемых показателях; входы и выходы, представляющие ценность для потребителя; владелец - как единственный ответственный за достижение целевого результата; потребитель результата процесса.

На основе проведенного анализа дана характеристика основных и обеспечивающих бизнес-процессов. Основные включают бизнес-процессы развития и операционные. К бизнес-процессам развития относятся: создающие актив или продукт; изменяющие (улучшающие) основные характеристики актива/продукта; по выводу активов/продуктов, выработавших свой потенциал, из эксплуатации или производства. Вторая часть основных бизнес-процессов - это операционные, то есть такие, через которые протекает жизненный цикл активов/продуктов компании. Обеспечивающие поддерживают выполнение основных бизнес-процессов, создавая необходимые условия для их реализации (формируют инфраструктуру бизнеса, а также управленческие бизнес-процессы: корпоративное планирование, управление финансами, ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение, управление персоналом и т.д.).

Проведенный анализ существующих подходов к организации системы управления позволил доказать, что ответственность по формированию системы управления и мониторингу эффективности системы должна быть распределена в целях обеспечения эффективного функционирования системы управления. Владельцы бизнес-процессов несут ответственность за разработку, внедрение и эффективность на соответствующем бизнес-процессе. Исполнительные органы управления несут ответственность за разработку и формирование в целом системы управления предприятием и эффективность ее функционирования. Совет директоров - за утверждение системы управления, организацию мониторинга эффективности бизнес-процессов и системы управления, формирование рекомендаций по его результатам.

Автором обосновано функциональное распределение ответственности по формированию и мониторингу системы управления, что в свою очередь будет

способствовать повышению эффективности управления и достижению компанией поставленных перед ней стратегических целей и задач.

Автором усовершенствована методика мониторинга эффективности бизнес-процессов, которая включает в себя следующие этапы: идентификация декомпозированных стратегических целей бизнес-процессов; определение ключевых бизнес-процессов; выявление и описание процедур в составе бизнес-процесса; тестирование построения процедур; тестирование функционирования процедур; оценка эффективности; разработка и внедрение рекомендаций; обеспечение обратной связи.

Этап «Идентификация декомпозированных стратегических г/елей бизнес-процессов» начинается с детального анализа целей компании. Цели на уровне бизнес-процессов должны соответствовать стратегическим целям компании и функциональной стратегии развития по соответствующему бизнес-процессу. На первом этапе проверяется связь ключевых показателей деятельности тестируемого объекта с ключевыми показателями деятельности и стратегическими целями компании, наличие декомпозиции стратегии предприятия на уровень подразделений в виде понятных измеримых целей (показателей) и осуществление контроля их достижения.

Второй этап «Определение ключевых бизнес-процессов» включает в себя сбор и анализ информации с целью выявления ключевых бизнес-процессов компании на основании существенности их влияния на достижение стратегических целей компании, ранжирование бизнес-процессов и определение направления и масштаба работ.

Следующий этап «Выявление и описание процедур бизнес-процесса» направлен на последовательное описание этапов бизнес-процессов и содержит такие элементы, как:

- построение диаграмм бизнес-процесса и его подпроцессов;

- заполнение матрицы процедур — детальное описание процедур по шагам бизнес-процесса с указанием типа и метода процедуры, периодичности, исполнителя и т. д.

Правильно составленное описание бизнес-процесса должно отвечать следующим требованиям: кооперация деятельности; разделение труда; межфункциональность; функциональная специализация; стандартизация методов; хронологическая последовательность действий; идентификация действий (процедур); обеспечение обмена информацией; формализация границ бизнес-процесса; нацеленность на удовлетворение требований потребителя актива/продукта. Описание бизнес-процесса должно быть по возможности понятным, простым и кратким.

Оценка построения и функционирования осуществляется в отношении ключевых процедур на основании существенности их влияния на достижение целей бизнес-процесса.

На этапе «Тестирование построения процедур» анализируется достаточность построения процедур для достижения целей бизнес-процесса, сформулированных при проектировании. Достаточность построения процедур оценива-

ется исходя из предположения, что все процедуры исполняются в соответствии с установленным и согласованным с владельцем бизнес-процесса порядком.

На пятом этапе «Тестирование фунщионирования процедур» проводится оценка исполнения процедуры в соответствии с тем, как она была спроектирована, т.е. в соответствии с разработанным регламентом ее исполнения. В ходе тестирования должны быть получены доказательства, подтверждающие или опровергающие первоначальные предположения о том, что процедуры функционируют в соответствии с утвержденным регламентом. На основе обобщения фактической информации, анализа результатов тестирования выносится суждение об эффективности / неэффективности функционирования процедур.

Оценка эффективности построения и функционирования бизнес-процесса и формирование рекомендаций по его улучшению подготавливаются для высшего руководства, владельца бизнес-процесса на этапе 6 «Оценка эффективности». По результатам тестирования процедур на бизнес-процессе выносится одно из следующих заключений:

- бизнес-процесс эффективен (Э). Тестирование функционирования процедур позволяет утверждать с достаточной долей уверенности, что цели соответствующего бизнес-процесса компании будут достигнуты;

- бизнес-процесс эффективен, но требует незначительных корректировок и/или улучшений (К). Тестирование функционирования процедур позволяет утверждать с достаточной долей уверенности, что цели соответствующего бизнес-процесса компании будут достигнуты. Однако были выявлены возможности по улучшению работы бизнес-процесса;

- бизнес-процесс требует существенных улучшений (СУ). За исключением областей, где были отмечены слабые стороны функционирования процедур, в целом тестирование процедур позволяет утверждать, что цели соответствующего бизнес-процесса компании будут достигнуты;

-бизнес-процесс неэффективен (НЭ). Слабые стороны функционирования процедур были отмечены во многих областях. Эти слабые стороны создают значительный риск того, что цели соответствующего бизнес-процесса общества не будут достигнуты. Возможные негативные последствия.

Этап «Разработка и внедрение рекомендаций». По итогам оценки на основе выданных рекомендаций владельцы протестированных бизнес-процессов должны разрабатывать планы мероприятий по совершенствованию системы корпоративного управления с указанием сроков внедрения рекомендаций, утверждать их у высшего руководства компании и направлять для последующего контроля в службу мониторинга компании.

Этап «Обеспечение обратной связи» по итогам разработки и внедрения рекомендаций включает в себя следующие элементы:

- проверка фактического выполнения рекомендаций;

- оценка адекватности принятых мер сущности выявленных недостатков.

В целом методика мониторинга эффективности бизнес-процессов направлена на совершенствование системы корпоративного управления компанией для достижения стратегических целей и задач.

3. Предложен комплекс показателен мониторинга результативности системы управления компанией, основанный на сочетании качественных и количественных индикаторов, однокомпонентных и мультифакторных показателей в увязке инструментов системы управления (нормирование; бюджетирование; планирование; организационная структура; система распределения полномочий и ответственности; формализация бизнес-процессов; корпоративная культура; мотивация; политика управления персоналом; цели и ключевые показатели деятельности; система управление рисками) со стратегическими направлениями совершенствования системы управления - управление затратами, оптимизация бизнес-процессов, совершенствование системы стимулирования, формирование системы стратегического управления.

Проведенный анализ существующих подходов к системе управления компанией позволил обосновать следующие инструменты системы управления: нормирование; бюджетирование; планирование; организационная структура; система распределения полномочий и ответственности; формализация бизнес-процессов; корпоративная культура; мотивация; политика управления персоналом; цели и ключевые показатели деятельности; система управление рисками.

Автор указывает, что мониторинг результативности системы управления компанией проводится путем оценки показателей деятельности, характеризующих результативность системы управления с учетом достижения стратегических целей компании.

Основная цель мониторинга результативности системы управления -предоставить системное обоснование направлений совершенствование системы управления: за счет повышения эффективности бизнес-процессов; оптимизации организационной структуры; распределения ответственности и делегирования полномочий; выявления и снижения уровня рисков; повышения эффективности функций управления для достижения стратегических целей и задач

Оценка результативности системы управления - один из ключевых инструментов стратегического контроля компании. Достижение компанией установленных стратегических целей и задач, выполнение ключевых показателей деятельности является следствием использования результативных или нерезультативных инструментов системы управления компанией.

В диссертационной работе автором обоснован и предложен комплекс показателей результативности системы управления:

- качественные индикаторы (наличие формализованных инструментов системы управления; декомпозиция целей и ключевых показателей деятельности);

-количественные индикаторы (степень достижения целей; степень выполнения ключевых показателей деятельности; соответствие текущих и стратегических целей; соответствие целей компании и отдельных бизнес-процессов);

- однокомнонентные показатели (объем добычи; производственная себестоимость; рентабельность основной деятельности; производительность

труда; текучесть персонала; инвестиционные расходы; средняя численность персонала);

- мулътифакторные показатели (величина рисков компании; суммарная продолжительность бизнес-процессов; эффективность бизнес-процессов).

В работе под однокомпонентными показателями понимается количественная характеристика финансово-хозяйственной деятельности компании, зависящая от результата одного процесса или от действия не более двух факторов. Мулътифакторные показатели - это количественная или качественная характеристика финансово-хозяйственной деятельности компании, зависящая от результата аддитивного (суммарного) действия множества внутренних процессов и большого числа внешних (внутренних) факторов. Степень влияния отдельного процесса или фактора различна в каждом конкретном показателе.

В диссертации определены 4 стратегических направления совершенствования системы управления компанией:

- стратегическое направление I - управление затратами;

- стратегическое направление II — оптимизация бизнес-процессов;

- стратегическое направление III - совершенствование системы стимулирования;

-стратегическое направление IV - формирование системы стратегического управления.

В работе автором выделены основные элементы стратегических направлений совершенствования системы управления компанией:

- управление затратами: сравнительный анализ (бенчмаркетинг); факторный анализ; НИОКР; формирование модели бизнеса; аутсорсинг; стратегия работы с поставщиками и подрядчиками; стратегия работы с кредиторами;

- оптимизация бизнес-процессов: ранжирование бизнес-процессов; мониторинг их эффективности; выявление недостатков; разработка мероприятий; ликвидация, оптимизация и создание новых бизнес-процессов;

- совершенствование системы стимулирования: обеспечение персоналом; обучение персонала; работа с кадровым резервом; ротация кадров; стимулирование; система морального стимулирования;

- формирование системы стратегического управления: формулирование миссии, видения; формирование стратегических целей; обоснование стратегических ключевых показателей деятельности; декомпозиция ключевых показателей деятельности; разработка системы управления рисками.

Оценка результативности системы управления компанией осуществляется на каждом уровне системы управления в соответствии со следующей последовательностью: формирование и описание показателей оценки; сбор информации; оценка результативности; формирование рекомендаций; внедрение рекомендаций. Итогом оценки результативности является план мероприятий по совершенствованию системы управления, включающий в себя основные мероприятия по корректировке (улучшению) системы корпоративного управления.

По итогам реализации мероприятий по основным стратегическим направлениям улучшились основные показатели системы управления компанией,

характеризующие результативность используемых инструментов управления. Динамика изменения показателей результативности системы управления ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» за период с 2011 по 2012 г. и стратегические ориентиры представлены на рис. 2.

Произво себест (руб.

1ИМОСЯ

'ТУТ)

Рентабельность основной ^деятельности

53.6

вестиционные расходы (млн руб)

31 242

Добыча *

углеводородов \ 3' (млн. ТУТ) 3^938 4

Производительность 3 571 труда (ТУТ/чел.)

Средняя численность^

Стратегический показатель

Величина рисков компании (млн руб.)

Показатель 2012 г.

Показатель 2011 г.

Рис. 2. Динамика изменения показателей и стратегические ориентиры.

Разработанный методический инструментарий мониторинга эффективности бизнес-процессов и предложенный комплекс показателей для проведения мониторинга результативности системы управления был апробирован в нефтегазодобывающей компании ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь».

Автором был проведен мониторинг эффективности бизнес-процессов ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» и получены следующие результаты:

-бизнес-процессы, требующие существенных улучшений: «Разработка месторождений»; «Поставка, сбыт нефти и газа»; «Предоставление оперативной информации»; «Производственный сервис» и т.д.;

- бизнес-процессы, признанные неэффективными: «Добыча газа»; «Капитальное строительств, капитальный ремонт и модернизация»; «Материально-техническое обслуживание».

По итогам мониторинга эффективности были сформированы планы мероприятий по оптимизации соответствующих бизнес-процессов в целях совершенствования системы управления компанией.

Автором проведен мониторинг результативности системы управления ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь». В рамках апробации был сформирован перечень инструментов системы управления и дано их описание. В ходе апробации автором проведен анализ комплекса показателей результативности системы управления нефтегазодобывающей компанией. Автором осуществлен SWOT-aнaлиз, выделены и обоснованы наиболее значимые сильные и слабые стороны, возможности и угрозы системы управления. По итогам анализа комплекса показателей и 8\\ЮТ-анализа подготовлены рекомендации, на основе которых был составлен и утвержден план мероприятий по совершенствованию системы управления компанией, им был придан статус особо важных работ компании. В ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» были реализованы мероприятия по совершенствованию системы управления по следующим стратегическим направлениям:

- стратегическое направление I - управление затратами-, выведен на аутсорсинг бизнес-процесс «Ведение бухгалтерского учета»; выведены на аутсорсинг вспомогательные бизнес-процессы: «Автотранспортное обеспечение», «Эксплуатационное и разведочное бурение», «Капитальный и текущий ремонт скважин» и т.д.; ежегодно проводится сравнительный анализ по операционным и капитальным затратам; зафиксированы индексы капитальных затрат на трехлетний период;

- стратегическое направление II - оптгшизация бизнес-процессов: разработан единый нормативный документ по формализации бизнес-процессов; ежегодно проводится ранжирование бизнес-процессов по уровню риска; по итогам ранжирования осуществляется мониторинг эффективности бизнес-процессов; по итогам разрабатывается план мероприятий по устранению выявленных недостатков; проводится оптимизация бизнес-процессов;

- стратегическое направление III - совершенствование системы стимулирования: формируется план по обучению персонала; проводится оценка персонала, по итогам которой осуществляется дополнительное стимулирование работников; проводится назначение на должности и кадровое перемещение на базе кадрового резерва, формируемого на ключевые позиции и руководящие должности; заключены соглашения по подготовке студентов с профильными вузами Пермского края;

- стратегическое направление IV — формирование системы стратегического управления-, разработаны функциональные стратегии по бизнес-процессам 1-го уровня; ежегодно проводится мониторинг выполнения функциональных стратегий и их актуализация при необходимости; разработана стратегия и стратегический план ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» на 10 лет; осуществляется декомпозиция стратегических ключевых показателей деятельности до уровня функциональных подразделений; внедрена система управления рисками.

Разработанный методический инструментарий мониторинга эффективности бизнес-процессов и предложенный комплекс показателей для проведения мониторинга результативности системы управления, а также проведенная апробация в рамках ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь» подтвердили практическую значимость разработки и в целом показали возможность ее применения в добывающей компании в отношении мониторинга эффективности и результативности системы управления. Проведенный мониторинг позволил получить обоснованные направления совершенствования системы управления, а также выявил ряд недостаточно эффективных бизнес-процессов и нерезультативных инструментов системы управления и определил направления их совершенствования.

В заключении содержатся выводы, обобщающие результаты проведенного исследования, а также авторские предложения, направленные на совершенствование корпоративного управления в части разработки и реализации стратегического мониторинга системы управления компанией.

Ш. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК

1. Аввакумов, В.Ю. Стратегический мониторинг системы управления компании [Текст] / C.B. Дорошенко, В.Ю. Аввакумов // Дискуссия - Екатеринбург, 2013. -№9 (39). - С. 56-60. (авт. 0,25 п.л.).

2. Аввакумов, В.Ю. Развитие мониторинга нефтегазового комплекса Пермского края [Текст] / В.Ю. Аввакумов, Г.В. Кутергина, A.B. Модорский // Экономика региона. - Екатеринбург, 2012. - С. 170-180. (авт. 0,75 п.л.).

3. Аввакумов, В.Ю. Формирование системы мониторинга [Текст] / В.Ю. Аввакумов, Г.В. Кутергина, Ю.А. Малышев // Аудит и финансовый анализ. - М., 2010. - С. 238-250. (авт. 1,15 п.л.).

4. Аввакумов, В.Ю. Развитие системного подхода в организации внутреннего контроля предприятия [Текст] / В.Ю. Аввакумов // Российское предпринимательство. - М., 2009. - С. 59-64. (авт. 0,4 п.л.).

Монографии, статьи в сборниках, материалы конференций

5. Аввакумов, В.Ю. Формирование системы мониторинга функционирования предприятий нефтегазового комплекса [Текст] / В.Ю. Аввакумов, Г.В. Кутергина - Пермь, 2012. - 103 с. (авт. - 3,3 п.л.).

6. Аввакумов, В.Ю. К вопросу об оценке систем управления финансовыми рисками [Текст] / В.Ю. Аввакумов, Г.В. Кутергина, A.B. Модорский // Актуальные вопросы современной экономической науки: сборник докладов международной научной заочной конференции (Липецк, 20 февраля 2010 г.): в 2 т. / отв. ред. A.B. Горбенко. - Липецк: Издательский центр «Де-факто», 2010. - Т. 2. -С. 145-149. (авт. 0,12 пл.).

7. Аввакумов, В.Ю. К вопросу о формировании системы регионального мониторинга [Текст] / В.Ю. Аввакумов, Г.В. Кутергина // Актуальные проблемы формирования механизма функционирования финансового рынка Российской Федерации: сб. ст. заоч. науч.-практ. конф. / Перм. гос. ун-т. - Пермь, 2010. - Вып. 6. - С. 23-28. (авт. 0,25 п.л.).

8. Аввакумов, В.Ю. Развитие системного подхода в исследовании мониторинга [Текст] / В.Ю. Аввакумов, Г.В. Кутергина // Научные школы и направления исследований экономического факультета: итоги, вектор и перспективы развития: материалы междунар. науч. конф. (Пермь, Перм. ун-т, 17 аир. 2009 г.) / Перм. гос. ун-т. - Пермь, 2009. - С. 279-286. (авт. 0,3 п.л.).

9. Аввакумов, В.Ю. Мониторинг инвестиционной деятельности на предприятии [Текст] / В.Ю. Аввакумов // Современный финансовый рынок РФ: материалы междунар. научн.-практ. конф. (28 мая 2009 г., г. Пермь) / Перм. гос. ун-т. - Пермь, 2009. - С. 157-160. (авт. 0,3 п.л.).

10. Аввакумов, В.Ю. О развитии системного подхода в управлении инвестиционными рисками [Текст] / В.Ю. Аввакумов // Современный финансовый рынок РФ: материалы междунар. научн.-практ. конф. (25 апреля 2008 г., г. Пермь) / Перм. гос. ун-т. - Пермь, 2008. - С. 89-94. (авт. 0,5 п.л.).

11. Аввакумов, В.Ю. О роли оценки эффективности системы внутреннего контроля в регулировании инвестиционного рынка / В.Ю. Аввакумов, Г.В. Кутергина // Современный финансовый рынок РФ: материалы междунар. научн.-практ. конф. (17 мая 2007 г., г. Пермь) / Перм. гос. ун-т. - Пермь, 2007. -С. 156-159. (авт. 0,2 п.л.).

Подписано в печать 13.11.2013.Формат 69x90/16. Усл. печ. л. 1,2.Тираж 150 экз. Заказ № 1042/2013

Отпечатано с готового оригинал-макета в типографии издательства Пермского национального исследовательского политехнического университета. Адрес: 614000, г. Пермь, Комсомольский пр., 29, к. 113. Тел. (342) 219-80-33