Стратегическое управление конкурентоспособностью интегрированных горных компаний тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Стратегическое управление конкурентоспособностью интегрированных горных компаний"

На правах рукописи 005049863

ПОНОМАРЕНКО Татьяна Владимировна

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ГОРНЫХ КОМПАНИЙ

Специальность 08.00.05 — Экономика и управление народным

хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

г 1 фев :оіз

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ 2013

005049863

Работа выполнена в федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования Национальном минерально-сырьевом университете «Горный».

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор, ФГБОУ ВПО «Московский государственный горный университет», кафедра экономики и планирования горного производства, профессор

доктор экономических наук, профессор, ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный технологический институт (технический университет)», кафедра менеджмента и маркетинга, заведующий кафедрой

доктор экономических наук, профессор, ФГБОУ ВПО «Казанский (Приволжский) федеральный университет», кафедра антикризисного управления и оценочной деятельности, заведующий кафедрой

Ведущая организация - ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет».

Защита состоится 15 марта 2013 г. в 13 ч 15 мин на заседании диссертационного совета Д 212.224.05 при Национальном минерально-сырьевом университете «Горный» по адресу: 199106, Санкт-Петербург, 21-я линия, д.2, ауд.1166.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Национального минерально-сырьевого университета «Горный».

Автореферат разослан 5 февраля 2013 г.

Галиев Жарылкасым Какитаевич

Табурчак Петр Павлович

Якупова Наиля Маликовна

УЧЕНЫЙ СЕКРЕТАРЬ

диссертационного совета канд. экон. наук, доцент

Л.И.ИСЕЕВА

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Объективным следствием развития рыночных отношений под воздействием глобализационных процессов является изменение и усложнение конкуренции на региональных, отраслевых, национальных и глобальном рынках. Новые характеристики конкуренции и изменение характера развития товарных и ресурсных рынков связаны с растущей концентрацией капитала и укрупнением компаний.

Минерально-сырьевой комплекс (МСК) продолжает оставаться базисом устойчивого развития и конкурентным преимуществом России в международной торговле и мировом разделении труда, его отрасли являются системообразующими для национальной экономики, определяя эффективность и характер развития других секторов. Для МСК, как в России, так и в странах с развитой рыночной экономикой, характерен высокий уровень концентрации и доминирование крупных диверсифицированных и интегрированных структур. Такие компании характеризуются закономерностями развития, особыми формами взаимодействия и методами конкуренции, способностью воздействовать на рынки, что определяет их сложность как объекта стратегического управления.

Отечественные горно-химические компании конкурируют не только на российском, но и глобальном рынке. Российская промышленность минеральных удобрений занимает одно из ведущих мест в мире по объему производства, составляющему около 10% мирового, и второе место по экспорту фосфорных и калийных удобрений. По данным таможенной статистики, продукция химической промышленности (в т.ч. минеральные удобрения) в российском экспорте занимает третье место, после продукции ТЭК и металлургии. Благоприятная конъюнктура и многолетний дефицит на мировых рынках по калийным и фосфорным удобрениям уже в ближайшие годы сменится избытком предложения в связи с вводом дополнительных мощностей, опережающим рост спроса. Национальные интересы России требуют увеличения внутреннего потребления минеральных удобрений для обеспечения продовольственной безопасности и усиления позиций на мировом рынке.

Горно-химические компании являются социально ответственными корпорациями с высокой эффективностью деятельности преимущественно за счет рыночной конъюнктуры, благоприятных геологических и горно-технических условий. Однако, при неизбежном выравнивании

российских и мировых макроэкономических условий, ухудшении рыночной конъюнктуры, изменении структуры рынков и усилении конкуренции, ужесточении нормативно-правового регулирования результативность компаний может существенно снизиться. При этом традиционные конкурентные преимущества российского МСК в значительной мере будут утрачены, т.к. российские компании характеризуются меньшими размерами, менее эффективным корпоративным управлением, недооцененностью, функционируют в условиях непоследовательного государственного регулирования и неразвитой институциональной среды.

Слабость методов стратегического управления в недетерминированных условиях, доминирование текущих финансовых показателей в оценке результативности компаний, неполный учет влияния институциональной среды, а также взаимодействий компаний на олигополи-стических рынках усложняют разработку корпоративных стратегий развития, требуя комплексного обоснования. В фокусе стратегического управления должна находиться конкурентоспособность компании -многомерная категория, отражающая результат и потенциал взаимодействий на ресурсных и товарных рынках, сложившихся под влиянием конкурентных преимуществ при обоснованном институциональном регулировании и использовании институциональной среды.

Развитие теоретических и методологических основ конкурентоспособности, а также обоснование корпоративной стратегии развития компании с учетом нового подхода к ее оценке, совершенствование организационно-экономических механизмов стратегического управления конкурентоспособностью интегрированных горных компаний определяют усиление конкурентных позиций горных компаний на международных рынках, рост конкурентоспособности российской экономики, национальной минерально-сырьевой и продовольственной безопасности. Результаты стратегического управления конкурентоспособностью будут проявляться на двух взаимосвязанных уровнях, что позволит интегрированным горным компаниям повысить результативность на внутреннем и мировых рынках, а органам управления на федеральном уровне определять степень воздействия на МСК и соответствующие рынки для их устойчивого функционирования и развития.

Степень разработанности проблемы. Современная научная литература по стратегическому управлению обширна. Особые успехи достигнуты за рубежом, где за 50 лет стратегическое управление значи-

тельно эволюционировало как в методологическом, так и инструментальном плане. Были сформулированы десятки концепций: от подхода «стратегия-структура фирмы» А. Чандлера, «школы проектирования» и базовых идей SWOT-анализа К. Эндрюса, концепции стратегического планирования И.Ансоффа, методик консалтинговых компаний, теории позиционирования М.Портера, теорий трансакционных издержек и агентских отношений, эволюционной теории экономических изменений и других подходов до доминирующих в настоящее время ресурсной и стейкхолдерской теорий.

Исследованиям теоретических основ конкуренции и конкурентного развития в экономической науке посвящено значительное число работ зарубежных и отечественных ученых, отражающих два десятка концепций конкуренции (устоявшихся и современных). Достаточно разнообразные взгляды могут быть сгруппированы в три направления: поведенческое, структурное, функциональное. Поведенческая трактовка конкуренции, представленная работами А. Смита, Д. Рикардо, П.Хайне, С.Ханта, М.Портера и др., актуальна для взаимодействий крупных компаний. Структурная трактовка конкуренции базируется на работах Ф.Эджуорта, А.Курно, Дж.Робинсон, Э.Чемберлина, развита в трудах Дж.Бейна, Э.Мэйсона, Ф.Шерера и др. и применима к компаниям МСК на олигополистических рынках. Функциональная трактовка конкуренции обоснована в работах Й.Шумпетера, Ф.Хайека, Ж.Ж.Ламбена, Г.Хамела, К.К.Прахалада и др., наиболее адекватно отвечая потребностям развития современной инновационной экономики. Видные российские ученые, Азоев Г.Л., Коробов Ю.И., Клейнер Г.Б., Лукьянов С.А., Пахомова Н.В., Рубин Ю.Б., Светуньков С.Г., Табурчак П.П., Тарануха Ю.В., Фатхутдинов P.A., Юданов А.Ю., Яковлев А.И. и другие, исследовали проблемы конкуренции и управления конкурентоспособностью на различных уровнях, вопросы стратегического управления компанией, что отражает объективную сложность предмета исследования. Теория конкурентоспособности далека от завершения: отсутствует устоявшаяся и общепризнанная терминология; сложившиеся к настоящему времени методики оценки конкуренции и конкурентоспособности противоречивы и несовершенны; институциональное регулирование конкуренции бессистемно и не в полной мере учитывает отраслевую специфику; механизмы формирования конкурентных преимуществ и управления конкурентоспособностью разработаны недостаточно.

Институциональный контекст развития компаний в конкурентной среде отражают разработки в области институциональной теории, концепций государственного регулирования экономики, отраженные в трудах А.Алчиана, Дж.Гелбрейта, Г.Демсеца, Р.Коуза, Д.Норта, О.Уильямсона, Й.Шумпетера и др. В отечественной экономической науке эта тематика исследована в трудах Глазьева С.Ю., Долгопятовой Т.А., Капелюшникова Р.И., Олейника А.Н., Ружанской JT.C., Тамбовце-ва B.JL, Шаститко А.Е. Значительный вклад в развитие институционального регулирования в недропользовании внесли Василевская Д.В., Корепанов H.A., Крюков В.А., Швец С.М.

Применение в управлении компаниями концепции ценностно-ориентированного менеджмента глубоко исследовано в работах Волкова Д.Л., Дамодарана А., Ивашковской И.В., Коупленда Т., Кудиной М.В., Тепловой Т.В., Уланова B.JL, Якуповой Н.М. и других ученых. Значительное внимание в теории корпоративных финансов и финансовом менеджменте уделяется разработке и совершенствованию методов определения фундаментальной ценности компаний. В этих исследованиях неоправданно доминирует финансовый подход, не характеризуя связи между системами стратегического и финансового менеджмента и не выявляя в полной мере факторов роста ценности горных компаний.

Экономические проблемы, связанные с рациональным недропользованием и эффективным управлением компаниями в МСК и ТЭК, рассматривались в трудах ученых научной школы Санкт-Петербургского горного университета: Литвиненко B.C., Лобанова Н.Я., Пашкевич Н.В., Сергеева И.Б., Скобелиной В.П., Соловьевой Е.А., Череповицына А.Е., российских и зарубежных специалистов в экономике недропользования, устойчивого развития, природно-ресурсного и корпоративного менеджмента: Бобылева С.Н., Галиева Ж.К., Голуба A.A., Ларичкина Ф.Д., Пешковой М.Х., Струковой Е.Б., Хотеллинга Г., Шихвердиева А.П. и др.

Однако, разноплановые концепции, подходы и методы не сформировались в единую теорию конкурентоспособности, отсутствуют общепризнанные механизмы управления конкурентными преимуществами, проблема определения и оценки конкурентоспособности интегрированных компаний с учетом их специфических особенностей не решена, системно не рассмотрено институциональное влияние на стратегическое управление, недостаточны методы оценки корпоративной стратегии развития. Эти обстоятельства, а также неполнота разработки

ряда понятий и необходимость их адаптации к стратегическому управлению горными компаниями в современной динамичной внешней среде, обеспечивающему рост конкурентоспособности компании, МСК и национальной экономики, определили выбор темы, цели и задач диссертационного исследования.

Цель исследования - разработка и обоснование методологического подхода к стратегическому управлению конкурентоспособностью крупных интегрированных компаний минерально-сырьевого комплекса, функционирующих на локальных и международных рынках в условиях различных институциональных ограничений.

Основная научная идея - выход на качественно новый уровень стратегического управления интегрированными горными компаниями связывается с переходом от бизнес-модели эффективного управления ресурсами к управлению возможностями использования стратегических конкурентных преимуществ.

Основные задачи диссертационной работы:

• Выполнить анализ теорий конкуренции и конкурентного взаимодействия, основных методик оценки конкурентоспособности с позиций многоуровневого подхода. Уточнить и расширить понятийный аппарат теорий конкуренции и конкурентоспособности для стратегического управления горными компаниями в условиях современного состояния и динамики рынков минерального сырья.

• Обосновать концептуально-методологический подход и разработать аппарат оценки стратегической конкурентоспособности горной компании.

• Разработать модель и методику оценки ресурсной ценности интегрированных горных компаний.

• Разработать методику оценки инвестиционной привлекательности горной компании.

• Выявить ограничения инструментария концепции ценностно-ориентированного менеджмента для целей оценки конкурентоспособности интегрированных горных компаний, определить ценность минерально-химических компаний России.

• Развить методы оценки влияния диверсификации и интеграции в компаниях МСК на формирование устойчивых конкурентных преимуществ.

• Обосновать подходы к идентификации, классификации, оценке, формированию и управлению стратегическими конкурентными преимуществами интегрированной компании в МСК.

• Сформировать систему показателей оценки конкурентоспособности для обоснования корпоративной стратегии развития компании.

• Разработать механизм реализации корпоративной стратегии развития в стратегическом управлении конкурентоспособностью интегрированной горной компании.

• Обосновать эффективность применения корпоративных программ развития в управлении конкурентоспособностью минерально-химических компаний России.

Объектом исследования являются корпоративные системы стратегического управления крупными интегрированными горнохимическими компаниями.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе стратегического управления интегрированными горными компаниями.

Методология и методы исследований. Теоретической базой исследования являются теория конкуренции, ресурсная и институциональная теория, теории и концепции эффективности, отраслевых рынков, стратегического и корпоративного менеджмента. В методологическом отношении основой исследования являются методы экономико-статистического, сравнительного, комплексного, стратегического, конкурентного, финансового анализа, экспертных оценок, экономико-математического моделирования.

Информационную основу исследования составили официальные материалы Федеральной службы государственной статистики, государственные отраслевые программы, статистические отчеты IFA (Международная ассоциация производителей удобрений, Франция), Fertecon (Отраслевое аналитическое и консультационное агентство, Великобритания), FAO (Продовольственная и сельскохозяйственная организация, ООН), аналитические обзоры, информация специализированных и корпоративных изданий в секторе минеральных удобрений, корпоративная отчетность российских и зарубежных минерально-химических компаний.

Защищаемые научные положения:

1. Формирование концепции управления стратегическими конкурентными преимуществами интегрированной горной компании должно

базироваться на новой трактовке конкурентоспособности как динамической экономической категории, построенной на комплексном применении теории конкуренции, ресурсного и институционального ПОДХОДОВ.

2. Конкурентоспособность интегрированной горной компании целесообразно определять как комплекс взаимосвязанных свойств корпорации, сформировавшихся в результате реализации корпоративной стратегии развития в определенном институциональном контексте и отражающих ее стратегические конкурентные преимущества на факторных и товарных рынках.

3. Стратегическая оценка конкурентоспособности интегрированной горной компании должна основываться на формировании и количественном анализе целей управления конкурентоспособностью и включать определение ресурсной ценности, динамической конкурентоспособности и конкурентного статуса компании на основе соответствующих методик.

4. Стратегическое управление конкурентоспособностью интегрированной горной компании основывается на комплексном применении системного, сценарного, ситуационного и стоимостного подходов, обеспечивающем формирование механизма координации воспроизводства и эффективного использования стратегических активов при реализации корпоративных программ развития.

5. В условиях глобальной конкуренции институциональное регулирование развития конкурентоспособности интегрированных горных компаний должно фокусироваться на стимулировании ценовой конкуренции, основанной на росте объемов производства, снижении себестоимости, применении новых технологий добычи и переработки, усилении интеграции и других ключевых факторах.

Научная новизна диссертационной работы.

1. Уточнен и расширен понятийный аппарат теории конкуренции применительно к компаниям МСК, систематизированы и охарактеризованы взаимосвязи между основополагающими понятиями: «конкурентоспособность», «конкурентное преимущество», «стратегические конкурентные преимущества», «стратегические активы», «ресурсная ценность», «динамическая конкурентоспособность», «стратегический конкурентный статус компании», что обеспечивает дальнейшее развитие теории конкурентоспособности в стратегическом менеджменте для микро- и мезоуровней.

2. Выявлено, что категория «конкурентоспособность» является ключевой в системе стратегического управления интегрированной горной компанией, предложен концептуальный подход к оценке и стратегическому управлению конкурентоспособностью на основе комплексного применения ресурсной, институциональной теории и теории конкуренции в стратегическом менеджменте.

3. Разработана система управления конкурентоспособностью горной компании как единства процессов реальной и потенциальной конкуренции на товарных и ресурсных рынках, учитывающего институциональное регулирование в МСК, тенденции к изменению структуры рынка, корпоративные стратегии на национальном и глобальном рынках.

4. Обоснован методологический подход и разработан комплекс экономико-математических моделей для стратегической оценки конкурентоспособности интегрированной горной компании, включающий модели оценки ресурсной ценности, динамической конкурентоспособности и конкурентного статуса. Предложен метод оценки инвестиционной привлекательности горных компаний как одной из целей стратегического управления конкурентоспособностью.

5. Выделены специфические факторы стратегического управления конкурентоспособностью интегрированных горных компаний, к которым относятся: взаимодействие ресурсов, активов, способностей и компетенций на ресурсных рынках; эффективное использование внутренних рынков ресурсов; специфика конкурентоспособности продукции; необратимость инвестиций; обязательность институциональных ограничений в недропользовании.

6. Разработана модель процесса стратегического управления конкурентоспособностью интегрированных горных компаний на основе комплексного применения системного, сценарного, ситуационного и стоимостного подходов в менеджменте.

7. Установлены типологические признаки интегрированных компаний в минерально-химическом секторе, определяющие характер конкуренции, выбор стратегии конкурентного поведения и особенности стратегического управления.

8. Разработан методологический подход к формированию корпоративной стратегии развития интегрированной горной компании, учитывающий новый метод оценки проектов и стратегии на основе системы показателей конкурентоспособности.

9. Предложена система мер институционального регулирования в минерально-химическом секторе экономики России.

Практическая значимость работы.

- Разработан комплекс методик оценки конкурентоспособности горной компании, отражающих ценность активов с учетом опционных характеристик в ресурсной ценности; эффективность деятельности во внешней динамичной среде в динамической конкурентоспособности; конкурентное поведение компании в конкурентном статусе.

- Разработана методика оценки инвестиционной привлекательности горных компаний.

- Предложена система управления конкурентоспособностью, включающая системы регламентации; управления активами; управления эффективностью на основе стратегически ориентированной системы согласованных показателей; управления стратегическим конкурентным статусом; контроля, анализа и мониторинга.

- Сформирован методический подход к оценке стратегических инвестиционных проектов в горных компаниях, включающий учет косвенных эффектов.

Положения и выводы диссертационного исследования могут использоваться:

> органами государственного регулирования недропользования при управлении государственным фондом недр и ФАС при реализации антимонопольных мероприятий;

> менеджментом компаний МСК для обоснования корпоративных стратегий развития;

> консультационными компаниями при обосновании стратегических инвестиционных проектов в компаниях МСК;

> высшими учебными заведениями при разработке учебно-методических комплексов по программам бакалавриата и магистратуры направлений «Менеджмент» и «Экономика»: «Стратегический менеджмент», «Современный стратегический анализ», «Управленческая экономика», «Управление конкурентоспособностью горных предприятий», «Проектное финансирование» и другим дисциплинам, а также по программам дополнительного профессионального образования для руководителей и специалистов МСК.

Апробация работы. Основные положения и результаты исследования доложены и обсуждены на международных симпозиумах, меж-

дународных и российских конференциях, научных семинарах кафедры организации и управления Горного университета и др.

Отдельные положения диссертационной работы использованы при выполнении НИР: 1) по гранту президента РФ для государственной поддержки коллектива ведущих научных школ Российской Федерации на тему: «Формирование организационно-экономического механизма устойчивого развития минерально-сырьевого комплекса России на основе инновационного подхода»; 2) по проектам: «Разработка инновационных организационно-управленческих решений по приоритетному направлению развития научной школы «Рациональное недропользование» (2010-2011 годы)»; 3) «Научные основы рационального использования и охраны природных ресурсов в пространственном развитии Севера и Арктики»; 4) «Анализ и разработка рекомендаций по рациональному использованию ресурсов, охране недр и природной среды на ОАО «Ковдорский ГОК»; 5) при разработке «Регламента на отработку подземным способом прибортовых и подкарьерных запасов Коашвинского месторождения ОАО «Апатит».

Публикации. Основные положения диссертации нашли отражение в 50 научных публикациях объемом более 25 авторских печатных листов. В изданиях, рекомендованных ВАК, опубликовано 25 работ.

Объем и структура работы. Диссертация изложена на 435 стр. и состоит из введения, пяти глав, заключения; содержит 34 рисунка, 70 таблиц, 18 приложений. Список литературы включает 383 источника.

Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы цель и задачи, определены объект и предмет исследования, раскрыта научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе «Развитие теории конкурентоспособности компании» выделены основные подходы в теории конкуренции и конкурентного взаимодействия, проанализированы концепции конкурентных преимуществ, сформулированы методологические аспекты ресурсной концепции конкурентоспособности в традиционной и динамической трактовках. Показано значение и выявлены состав, классификация и специфические риски стратегических активов. Доказана необходимость комплексного применения теории конкуренции, ресурсного и институционального подходов в качестве теоретической основы конкурентоспособности.

Во второй главе «Методология оценки конкурентоспособности горных компаний на товарных и ресурсных рынках» показаны ог-

раничения применяемых методов оценки конкурентоспособности к компаниям МСК. Уточнены признаки и сформулировано определение конкурентоспособности горной компании. Предложен концептуальный подход к оценке конкурентоспособности, разработаны методики оценки ресурсной ценности и конкурентного статуса горной компании. Выполнен стратегический конкурентный анализ современного состояния и дана оценка рисков, тенденций и перспектив развития локальных и глобальных рынков минеральных удобрений.

В третьей главе «Интеграция бизнеса как фактор формирования конкурентных преимуществ» сформулированы основные проблемы интеграционного взаимодействия в компаниях МСК, обобщены подходы к оценке степени диверсификации, эффективности формирования и функционирования интегрированной структуры. В качестве основных факторов и условий формирования стратегических конкурентных преимуществ выделены корпоративная диверсификация и интеграция.

В четвертой главе «Координационный механизм стратегического управления конкурентоспособностью интегрированной горной компании» разработана модель процесса стратегического управления конкурентоспособностью на основе концепции заинтересованных сторон, отражающая сочетание институциональных механизмов регулирования конкуренции и конкурентных преимуществ с опционными возможностями менеджмента. Предложены методологические принципы, методы и инструменты стратегического управления конкурентоспособностью. Разработаны и апробированы стратегически ориентированная согласованная система показателей для интегрированных горно-химических компаний, а также методика оценки инвестиционной привлекательности горной компании. Предложены механизмы управления стратегическими конкурентными преимуществами интегрированных горных компаний. Разработан механизм управления фундаментальной ценностью горно-химических компаний России.

В пятой главе «Формирование системы стратегического управления конкурентоспособностью интегрированной горной компании» сформулированы принципы построения системы стратегического управления, разработан организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью на основе корпоративных стратегий развития. Предложены система измерения эффективности реализации стратегий и деятельности интегрированных компаний, по-

казатели и индикаторы оценки стратегических инвестиционных проектов, проведена апробация на примере минерально-химических компаний России.

В заключении сформулированы основные выводы и результаты исследования.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

1. Формирование концепции управления стратегическими конкурентными преимуществами интегрированной горной компании должно базироваться на новой трактовке конкурентоспособности как динамической экономической категории, построенной на комплексном применении теории конкуренции, ресурсного и институционального подходов.

Стратегический менеджмент в течение десятилетий развивался в направлении детализации управления по отдельным функциям и объектам на основе детерминированных причинно-следственных подходов. Обеспечивая высокую эффективность в стабильных условиях внешней среды, такая методология разобщает объекты управления и не способна учесть неопределенность в качестве важнейшего свойства современных экономических процессов. Конкурентоспособность интегрирует различные аспекты и отражает разные факторы функционирования и развития компании, выступая самостоятельным объектом управления.

Современный этап в развитии стратегического управления характеризуется фокусированием на природе и механизмах конкурентных преимуществ, обеспечивающих различные экономические результаты деятельности компаний. Общепризнанной теории, отражающей сущность, источники, факторы устойчивых конкурентных преимуществ, к настоящему времени не сложилось. Новые бизнес-модели западных компаний, направленные на управление конкурентными преимуществами и ценностью в условиях изменений, требуют адаптации к компаниям мск.

В МСК большинство компаний функционирует с учетом следующих особенностей. Во-первых, государственная собственность на недра приводит к необходимости заключения особых долгосрочных контрактов между государством и недропользователями. Во-вторых, процессы недропользования отличаются высокой капиталоемкостью, поэтому регулирование концентрации внутреннего рынка направлено на форми-

рование крупных компаний. В-третьих, продукция многих секторов МСК является биржевым товаром и характеризуется высокой ценовой волатильностью. В-четвертых, высокая доля и необратимость специализированных инвестиций, значительный динамизм и неопределенность внешней среды определяют повышенные риски. В-пятых, имеющие значительную рыночную власть интегрированные горные компании в состоянии воздействовать на преобразование конкурентной среды. Наконец, интересы значительного числа стейкхолдеров определяют необходимость их учета в корпоративной стратегии развития.

Конкурентоспособность как особая экономическая проблема появляется вместе с рыночной конкуренцией. В диссертации представлена многоуровневая система конкурентоспособности для таких объектов, как товар, компания, интегрированная компания (группа), кластер, регион, отрасль, национальная экономика. Концептуальную основу конкурентоспособности составляют понятия и условия формирования конкурентного преимущества, устойчивого (стратегического) конкурентного преимущества, стратегических и специфических активов, динамических способностей. Эти категории уточнены в работе применительно к компаниям МСК.

При отсутствии общепринятого определения, в ресурсной концепции под конкурентным преимуществом понимается сочетание эффективного управления с уникальными комбинациями ресурсов и компетенций компании, обеспечивающее создание ценности, в том числе за счет влияния ненаблюдаемых факторов успешных стратегий. Механизмы формирования конкурентных преимуществ исследуются в статической трактовке, механизмы трансформации ресурсов в конкурентное преимущество - в динамическом варианте ресурсной концепции. Под конкурентными преимуществами в работе понимаются управляемые внешние и внутренние факторы, а также используемые условия (контекст), определяющие эффективность воспроизводства и использования стратегических активов, контролируемых компанией, формирующие ее ценность. Устойчивые конкурентные преимущества определяются как конкурентные преимущества, сложно устранимые или воспроизводимые, устойчиво определяющие более высокую эффективность, конкурентоспособность и ценность компании. В основе таких преимуществ лежат стратегические активы, характеризующиеся, по Дж. Барни, ценностью для компании, отсутствием заменителей, сложностью воспроизведения (копирования), уникальностью и редкостью.

Значительную часть стратегических активов составляют специфические активы, ценность которых определяется конкретным вариантом их применения, обладающие рядом признаков: являются результатом специализированных инвестиций и предназначены для длительного использования; не допускают альтернативного применения без потерь; исключают свободный доступ; характеризуются высокой капиталоемкостью. Специфические активы формируют стратегические конкурентные преимущества при реализации корпоративных стратегий развития компаний в условиях институциональных ограничений.

Для интегрированных горных компаний существенны контрактные отношения, значительны специфические активы, важны государственное регулирование недропользования, конкуренции и инвестиционной деятельности, в значительной мере определяющие выбор и реализацию корпоративной стратегии развития. Устойчивость конкурентных преимуществ обеспечивают следующие методы институционального регулирования: ценность - ценовая, таможенная, налоговая политика и регулирование конкуренции; редкость - лицензионный порядок недропользования (аукционы); неимитируемость - регулирование инвестиционной деятельности; уникальность - нормативное регулирование конкуренции. Ресурсный подход характеризуется доминирующим учетом факторов внутренней среды, что ограничивает его применение, поэтому в диссертации он дополнен стратегическим анализом факторов внешней среды и динамики конкуренции.

На основе комплексного применения научных подходов выявлена сущность конкурентоспособности компаний - динамической экономической категории, отражающей результат и потенциал взаимодействий на ресурсных и товарных рынках, сложившихся под влиянием конкурентных преимуществ, проявляющихся при реализации корпоративных стратегий компаний при обоснованном институциональном регулировании и использовании институциональной среды (табл.1).

Табл.1. Основные признаки конкурентоспособности компании

Подход Сущность подхода Признаки конкурентоспособности

1. Ресурсный Качественный анализ сильных и слабых сторон, выделение ресурсов, имеющих ключевое значение для формирования и сохранения конкурентного преимущества за счет препятство-вания копированию конкурен- 1. Способность конкурировать на факторных рынках

2. Способность формировать, концентрировать и объединять экономические ресурсы

З.Способность к эффективному использованию ресурсов

тами. 4.Возможности формирования конкурентных преимуществ

5. Возможности управления конкурентными преимуществами

2.Тео-рия конкуренции Поведенческий подход - конкуренция за выбор покупателя в результате взаимодействия между субъектами, соперничество за редкие экономические блага. Структурный подход отражает анализ структуры рынка и условий для определения степени свободы продавца и покупателя. 1. Способность конкурировать на товарных рынках

2. Возможности использования поведенческих характеристик компании

3. Возможности использования экономических характеристик компании

4. Ориентация на рост фундаментальной ценности компании

3. Ин- ститу- цио- наль- ный подход Учет функционирования институтов, организации, прав собственности, трансакционных издержек, оппортунистического поведения, механизмов управления сделками, специфичности активов, интересов заинтересованных сторон и т.п. 1. Влияние на действия компании определенного институционального контекста

2. Возможности использования организационных характеристик компании

3. Возможности удовлетворения интересов стейкходдеров

2. Конкурентоспособность интегрированной горной компании целесообразно определять как комплекс взаимосвязанных свойств корпорации, сформировавшихся в результате реализации корпоративной стратегии развития в определенном институциональном контексте и отражающих ее стратегические конкурентные преимущества на факторных и товарных рынках. \

В МСК преобладают системообразующие для национальной экономики, крупные интегрированные компании (табл.2), определяемые в работе как объединение экономически связанных коммерческих организаций, основанное на устойчивых связях имущественного, технологического, кооперационного характера, согласовании интересов, имеющее стратегический центр управления с разнообразными механизмами координации, выступающее в некоторых существенных аспектах как единое целое.

В результате исследования интегрированных компаний в минерально-химическом секторе экономики России установлено наличие следующих типологических признаков, определяющих существенные различия в выборе стратегии и бизнес-модели компаний:

1) По составу выделены сырьевые (ОАО «Уралкалий», ОАО «ФосАгро») и промышленные группы (остальные компании сектора).

2) По географии деятельности все компании активно участвуют в международной конкуренции в различных сегментах.

3) По характеру отношений между участниками ОАО «Уралкалий» относится к классическим холдингам, остальные компании - к

распределенным холдингам.

4) По типу взаимосвязей компании являются вертикально интегрированными с устойчивыми производственными, имущественными,

корпоративными связями.

5) По целевым установкам все компании ориентированы на рост объемов производства и экспортных возможностей, диверсификацию продукции за счет применения гибких бизнес-моделей.

6) По обеспечению финансовыми ресурсами - собственный капитал, финансирование на фондовом рынке в форме IPO (первичного размещения акций) и размещения облигаций, кредиты и займы.

7) По степени влияния на развитие района (региона) - градообразующие, бюджетообразующие, социально-значимые с высокой степенью корпоративной социальной ответственности (КСО).

8) По количеству стейкхолдеров (контрагенты и поставщики) - в калийном сегменте ограниченное число и короткие технологические цепочки, при производстве комплексных удобрений - длинные производственные цепочки и значительное число поставщиков.

Табл.2. Основные экономические показатели ведущих минерально-

химических компаний (2011 год)

Показатели Ед. изм. ОАО «Урал-калий»1 ОАО МХК «Евро-Хим» ОАО «ФосАгро» K+S GROUP2 Potash Corp3

Выручка Млн. руб. 112567,6 131298,0 100518,0 213298,8 280623,0

Себестоимость Млн. руб. 57207,5 87458,0 71199,0 174729,5 141969,8

Чистая прибыль Млн. руб. 38159,7 32031,0 22476,0 23367,7 99208,2

Активы Млн. 407886,0 204841,0 109287,0 250816,2 523475,4

1 Пересчет показателей консолидированной отчетности произведен по курсу ЦБ РФ 30.12.2011. 1 долл. США = 32,2 руб.

2 Пересчет произведен по курсу ЦБ РФ на 30.12.2011. 1 евро = 41,41 руб. 'Пересчет произведен по курсу ЦБ РФ на 30.12.2011.1 долл. США = 32,2 руб.

руб.

Чистые активы Млн. руб. 259519,4 90371,0 60708,0 127733,3 252673,4

Инвестиции (без фин.) Млн. руб. 21347,86 23805,0 16801,0 12178,7 72482,2

Численность Чел. 19042 20843 19671 14496 5703

Рентабельность продаж % 33,90 24,40 22,36 10,96 35,35

Капитализация Млн. руб. 837200,0 X 135240,0 277447,0 1114764,0

Конкурентоспособность зависит от состава и эффективности использования ресурсов, характера конкуренции и конкурентного поведения на товарных и факторных рынках, состояния и регулирования институциональной среды, взаимосвязана с корпоративной стратегией развития в существующем контексте. В диссертации классификация конкурентных преимуществ интегрированной компании дополнена организационными, экономическими и поведенческими преимуществами, определяющими ценность и выбор стратегии интегрированной горной компании с учетом межфирменных взаимодействий. К организационным преимуществам относятся: выход на фондовый рынок, повышение качества корпоративного управления, самостоятельное осуществление институциональных функций, формирование внутренних рынков ресурсов, снижение трансакционных издержек. Экономические преимущества вклЕочают эффекты синергии, расширение контролируемых рынков, рост инвестиционных возможностей, эффекты «усреднения колебаний конъюнктуры» и масштаба, возможности трансфертного ценообразования. К поведенческим преимуществам относятся: рационализация инвестиционной стратегии, движения финансовых ресурсов и денежных потоков, привлечение заемного капитала с большей эффективностью, возможности диверсификации.

Конкуренция на товарных и факторных рынках интегрированных горных компаний определяется такими особенностями недропользования, как государственная собственность на недра, ограниченность балансовых запасов месторождений, высокая капиталоемкость, длительные сроки реализации проектов и высокие специфические риски, технологическая инерционность, значительное влияние институциональных условий. Рыночная власть и высокая степень концентрации компа-

ний, активная роль государства в регулировании конкуренции и хозяйственных отношений в сфере недропользования, специфика товарной продукции производственно-технического назначения (ППТН), формирование внутренних рынков товаров в интегрированных компаниях определяют характеристики спроса и специфику конкуренции. На российских рынках минерально-химического сырья отсутствует эффективная конкуренция, что привело к временной монополизации калийного рынка и «жесткой» олигополии на фосфатном рынке. Спрос на внутреннем рынке фактически определяется производителями комплексных минеральных удобрений.

В диссертации показано, что конкурентоспособность на факторных рынках зависит от наличия инвестиционных, минерально-сырьевых, стратегических активов с учетом условий финансирования. Доступ к активам определяется внешней средой, включающей ситуацию в мире, макро-, мезоокружение, национальную, конкурентную, институциональную среду в динамике. Российский контекст отражает неразвитость институциональной среды, неэффективность рынков, асимметрию информации, что в значительной мере определяет динамику и характер развития отраслевых секторов национальной экономики.

Сформулированы признаки и дано определение стратегических конкурентных преимуществ интегрированной горной компании, под которыми следует понимать управляемые внешние и внутренние факторы, а также используемые компанией условия, регламентирующие эффективность эксплуатации стратегических активов, находящихся под контролем компании, для достижения устойчивых темпов роста ценности. Предложен комплекс стратегических конкурентных преимуществ, включающий ресурсные (ресурсы особого качества или количества); корпоративные (операционные - характеризующие эффективность использования ресурсов и стратегические - рациональная стратегия развития); институциональные преимущества.

3. Стратегическая оценка конкурентоспособности интегрированной горной компании должна основываться на формировании и количественном анализе целей управления конкурентоспособностью и включать определение ресурсной ценности, динамической конкурентоспособности и конкурентного статуса компании на основе соответствующих методик.

Конкурентоспособность относится к оценочным категориям, что предполагает наличие субъекта, объекта, цели оценки. Субъектами яв-

ляются органы государственного управления, менеджмент компаний, инвесторы и другие заинтересованные стороны; объектом выступает интегрированная горная компания (группа); цели состоят в выявлении устойчивых конкурентных преимуществ, оценке уровня конкурентоспособности, разработке корпоративной стратегии развития. Методологические особенности оценки конкурентоспособности горных компаний определяются: олигополистическим характером рынка; эксплуатацией минерально-сырьевых и других специфических и стратегических активов; производством и сбытом ППТН; отсутствием технологической гибкости; необратимостью инвестиций и высокой капиталоемкостью; высоким операционным рычагом; значительной ценовой волатильно-стью рынков МСК; институциональными, экономическими и структурными факторами. Традиционные для оценки конкурентоспособности компаний методы ориентированы на рыночное позиционирование, не обеспечивая комплексной оценки.

Под оценкой конкурентоспособности горной компании следует понимать совокупность показателей, в которых отражены ценность активов с учетом опционных характеристик - в ресурсной ценности; эффективность деятельности во внешней динамичной среде - в динамической конкурентоспособности; конкурентное поведение компании - в конкурентном статусе (рис.1).

В диссертации предложены понятия «ресурсная ценность», «динамическая конкурентоспособность» и уточнено понятие «конкурентный статус» для горной компании. Под ресурсной ценностью (РЦ) понимается наличие ресурсов (активов) и способностей (компетенций), необходимых и достаточных для обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ компании. Динамическая конкурентоспособность (ДК) - эффективное функционирование компании по сравнению с компаниями-конкурентами на региональных, национальных и глобальном рынках факторов производства и финансовых ресурсов, обеспечивающее устойчивый прирост ключевых показателей эффективности (КР1) из стратегически ориентированной согласованной системы показателей (ССП). Конкурентный статус компании (КС) — положение в рыночной системе, отражающее совокупность конкурентных позиций на национальном и глобальном товарных рынках как результат стратегического конкурентного поведения.

Конкурентоспособность компании на факторных рынках отражают ее ресурсная ценность и динамическая конкурентоспособность.

Ресурсная ценность определяется на основе ресурсного подхода и включает опционную оценку активов, способностей и компетенций. Полученное значение позволяет определить величину сложившихся на момент оценки ресурсов, однако, не выявляет механизмы управления конкурентоспособностью. Для целей управления применяется оценка динамической конкурентоспособности, зависящей как от возможностей компании эффективно воспроизводить и использовать ресурсы, так и от адекватной реакции менеджмента на влияние внешних условий.

Конкурентоспособность компании на товарных рынках проявляется в конкурентном статусе компании, отражающем как статические (состояние в конкурентной среде), так и динамические характеристики (реализацию корпоративной стратегии развития). Стратегический КС характеризует масштаб деятельности, инвестиционную активность и структуру капитала компании, сложившуюся и прогнозную структуру рынка.

Алгоритм оценки конкурентоспособности горной компании включает: выявление факторов; анализ конкурентных преимуществ; разработку моделей и методик оценки; оценку влияния корпоративных стратегий развития. В стратегической оценке отражен динамичный характер конкуренции и конкурентоспособности: на основе информационной базы прошлого периода выявлены факторы и разработаны модели оценки; по информации настоящего периода осуществляется мониторинг, разработка и тестирование моделей управления; информация прогнозного периода применяется при апробации моделей.

Оценка РЦ представляет собой оценку ресурсов в стоимостном выражении (активов) за вычетом долгов и обязательств, что, формируя чистые активы, дает прямое представление о производственных возможностях компании. Для горной компании неоднозначность представлений о минеральных ресурсах как об активах не позволяет отразить в стоимости имущества их ценность. Минерально-сырьевые активы (МСА) характеризуются уникальностью, ограниченностью и отсутствием свободного доступа; значительным сроком использования и высокими рисками; ценностью, определяемой деятельностью конкретного недропользователя; невозможностью оценки по рыночной стоимости и вариабельностью оценки; спецификой инвестирования (значительные размеры и необратимость инвестиций, высокие барьеры доступа и низкая ликвидационная стоимость активов). Поэтому в РЦ должна отражаться ценность МСА, контролируемых горной компанией.

РЦ интегрированной горной компании в момент времени t (РЦ,) определяется по аддитивной модели:

£iMw.t

P4t=l4Af>t+^--(1)

f=i r где f = l...p- число компаний, входящих в интегрированную компанию (группу); к - число компаний, входящих в интегрированную компанию (группу) и имеющих MCA, k<p; 4Af- величина чистых активов f-компании; ИЦГО^ f - годовая извлекаемая ценность MCA j-ro вида, контролируемых f-компанией; j = l...n- число видов

МСА в компаниях; г - норма доходности.

Оценка МСА неоднозначна и определяется ее целями. Для оценки ресурсной ценности компании применимы прямые и опционные методы (табл.3). Извлекаемая ценность запасов отражает потенциально возможную стоимость товарной продукции (ТП) при достигнутых значениях коэффициентов извлечения, содержаниях полезного компонента и фактических ценах. Прямой метод основан на определении извлекаемой ценности балансовых запасов, приведенных к сопоставимому виду по категориям, в РЦ учитываются срок отработки месторождения и норма доходности. Опционный метод оценки применяется при выявлении опционных характеристик минеральных ресурсов. В табл. 4 представлены показатели ресурсной ценности ОАО «Уралкалий».

Табл.4. Показатели ресурсной ценности ОАО «Уралкалий»

Показатели Ед.изм. Значение

Активы Млн. руб. 56851,7

Чистые активы Млн. руб. 36457,1

Балансовые запасы руды Млн. т. 1370,2

Коэффициент извлечения при добыче руды Доли ед. 0,3628

Коэффициент извлечения при обогащении руды Доли ед. 0,95

Содержание полезного компонента в руде Доли ед. 0,213

Ценность минерально-сырьевых активов Млн. руб. 138210,5

Ресурсная ценность компании Млн. руб. 174667,6

Методология определения динамической конкурентоспособности интегрированной горной компании строится на отражении эффективности использования материальных, трудовых, финансовых, природных, инновационных и организационных ресурсов и характеризует взаимодействие компании с основными стейкхолдерами. Оценка осуществляется по следующему алгоритму: определение направлений оценки, выбор и группировка показателей, ранжирование показателей, проведение оценки, формирование интегрального показателя. Для горной компании определены шесть направлений, выбраны в качестве ключевых показателей деятельности (KPI) финансовые и нефинансовые показатели, позволяющие управлять системой факторов ценности и конкурентоспособности, достигая стратегических целей.

В выбранных направлениях финансовый потенциал отражает эффективность инвестированных ресурсов; потенциал потребительских запросов - требования общества к товарной продукции и конъюнктуру рынка; кадровый потенциал - уровень развития интеллектуального капитала компании; потенциал внутренней операционной эффективности - эффективность применяемой бизнес-модели; потенциал взаимодействия с внешней средой - результативность корпоративной социальной ответственности и институционального регулирования. Специфика горных компаний, связанная с эксплуатацией и воспроизводством МСА, определяет значимость и характеристики воспроизводственного потенциала. Конкретные KPI по направлениям выбираются, исходя из специфики деятельности, размера, структуры, типологических признаков интегрированной компании, количества видов и характеристик ТП, особенностей рынков, маркетинга и логистики, доступа к информации. KPI, выбранные с учетом стратегического, финансового, отраслевого анализа для горно-химических компаний, представлены в табл.5.

Динамическая конкурентоспособность определяется как среднее геометрическое из темпов изменения значений KPI.

ДО . = ^пф • 1пп • 1„к • 1пэ ■ 1„в • 1„В„ (2)

где 1Пф' 1ПП> 1„к> 1„э, 1па' 1щщ~ индексы изменения KPI по направлениям: финансовый потенциал; потенциал потребительских запросов; кадровый потенциал; потенциал внутренней операционной эффективности; воспроизводственный потенциал; потенциал взаимодействия с внешней средой, соответственно.

Минерально-сырьевые активы

Ііителлск-т}альный капитал

Потенциал Кадро-

потреби- вый по-

тельских тенциал

запросов

Лотсицви-ал операционной эффективности

Воспроизводственный потенциал

Потепнии-ал взаимодействия С:: внешней средой

Инвестн-циовная стратегия

Маркетинговая стратегия

Ресурсная ценность

Динамическая конкурентоспособность

.Финаїі-.

.-.совая.;.

стратегия .

Конкурентный статус

Рис.1. Виды, компоненты и факторы формирования и институционального регулирования конкурентоспособности интегрированной горной компании

Условные обозначения к рисунку (факторы обозначены числами от 1 до 27): 1 - первоначальная стоимость активов; 2 - структура активов; 3 - сроки полезного использования активов; 4 - степень износа основных средств; 5 - структура капитала; 6 - переоценка активов; 7 - балансовые запасы минерального сырья; 8 - структура товарной продукции (ТП); 9 - средневзвешенная цена ТП; 10 - содержание полезного компонента в балансовых запасах; 11 - сквозной коэффициент извлечения полезного компонента; 12 - организационный капитал; 13- человеческий капитал; 14 - потребительский капитал; 15 - налоги в бюджет субъекта РФ; 16 -объем продаж; 17 - себестоимость реализованной продукции; 18- инвестиции основных конкурентов; 19 - годовой объем инвестиций компании; 20 - цена капитала компании (\VACC); 21 - тип и структура рынка; 22 - транспортная и сбытовая инфраструктура; 23 - объемы продаж конкурентов; 24 - объем добычи минерального сырья; 25 - численность персонала; 26 - корпоративная структура собственности; 27 - размер компании (масштаб деятельности).

Штриховкой показано влияние институционального регулирования на соответствующие компоненты конкурентоспособности.

Я^іСЩСА JL

Табл. 3. Методы расчета ценности минерально-сырьевых активов компании

Метод оценки Расчетная формула Условия применения

Прямые методы

1. Оценка ценности, исходя из структуры и цен товарной продукции (ТП) ИЦ =БхВ=БхпхЦ , где ИЦ - ценность запасов, млн. руб.; Б - балансовые запасы полезного ископаемого, млн. т., В - выручка на 1 т погашенных запасов, исходя из фактической структуры ТП, руб/т; п - выход ТП на 1 т погашенных запасов, т/т, Ц - средневзвешенная цена ТП (по фактической структуре), руб/т. Устойчивость структуры ТП, несколько стадий передела

2. Оценка ценности запасов при добыче комплексного минерального сырья (МС) т 1 ~ X Б х К доб х К об| ХС.ХЦ./ЮО где ИЦ - извлекаемая ценность запасов, млн. ¡=1 руб.; 1 = 1 .ш - число видов производимой продукции из добываемого минерального сырья; К доб - коэффициент извлечения при добыче, %; К об1 - коэффициент извлечения при обогащении ¡-го вида ТП, %; С; - содержание 1-го полезного компонента в балансовых запасах, %; Ц; - средневзвешенная цена ¡-го вида ТП, руб/т. Добыча комплексного минерального сырья.

3. Оценка ценности при добыче нескольких видов МС и производстве различных видов ТП П Ш ........ ИЦ ^ = 2] X Б ^ X к до£у X К 0б1 X с, X Ц; /100 , где j = 1 п - виды добываемого МС; 1 = 1 .т -¡=1 число видов производимой ТП из добываемого минерального сырья]-го вида; Бj - балансовые запасы ] -го вида минерального сырья, млн. т., К - коэффициент извлечения при добыче минерального сырья^го вида, %. Добыча нескольких видов минерального сырья и производство разных видов ТП

4. Оценка ценности при утверждении в ГКЗ величины балансовых запасов раздельно по видам ТП с учетом извлечения при добыче п ш ИЦ ),1 = X £ Б гкз^х К об| ХСД, х Ц1 /100 , где БГКЗ: - балансовые запасы ] -го вида минеИ ¡=1 * рального сырья, утвержденные ГКЗ, млн.т; С д; - содержание ¡-го полезного компонента в добытой руде, %. Утверждение в ГКЗ величины балансовых запасов раздельно по видам ТП с учетом извлечения при добыче

Опционные методы

5. Опционная оценка ценности минерально-сырьевых активов NPVSUM - NPVstand + ROV, где NPVSUM- полная стоимость месторождения; NPVstand-стоимость, рассчитанная по методу DCF; ROV - стоимость реального опциона. Неопределенность будущей доходности, специфические геологические и технологические риски.

Табл.5. Показатели операционной и динамической конкурентоспособности (на примере ОАО «ЕвроХим» и ОАО «ФосАгро»)

Компания Направления Ключевой показатель (КР1) Ед изм. 2010 2011 ОК ДК

«ЕвроХим» финансовый потенциал экономическая добавленная стоимость млн руб 18315,61 29617,17 1,62 2,71

«ФосАгро» 10946,34 20713,58 1,89 1,13

«ЕвроХим» потенциал потребительских запросов количество железнодорожных вагонов ед 6000,00 7000,00 1,17 1,35

«ФосАгро» 5200,00 6000,00 1,15 1,00

«ЕвроХим» кадровый потенциал производительность труда млн руб/чел 4,97 6,30 1,27 2,06

«ФосАгро» 3,06 4,10 1,34 0,82

«ЕвроХим» потенциал внутренней операционной эффективности рентабельность продаж по прибыли % 27,00 33,00 1,22 1,74

«ФосАгро» 19,00 29,00 1,53 1,07

«ЕвроХим» воспроизводственный потенциал инвестиции млн руб 20464,00 23805,00 1,16 1,80

«ФосАгро» 13231,00 16801,00 1,27 0,82

«ЕвроХим» потенциал взаимодействия с внешней средой налоги млн руб 5613,00 8893,00 1,58 1,91

«ФосАгро» 4648,00 7231,00 1,56 1,29

«ЕвроХим» среднее значение X X X X 1,32 1,89

«ФосАгро» 1,44 1,01

Индексы могут определяться по отношению к показателям оцениваемой компании в базисном периоде, при этом определяется операционная конкурентоспособность (ОК), или показателям конкурентов, тогда рассчитывается собственно динамическая конкурентоспособность (ДК). Выявленный тип рынка определяет выбор показателей конкурентов: для олигополии с доминирующей компанией принимаются показатели основного конкурента, для «жесткой» олигополии и конкурентного рынка - среднее значение, для дуополии - конкурента.

Одним из наименее обоснованных и устоявшихся терминов в стратегическом управлении и современной теории и практике конкуренции является конкурентный статус компании. В диссертации уточнено понятие, разработаны способ определения и методика оценки, предложен концептуальный подход к формированию и управлению конкурентным статусом горной компании. Внутренними факторами,

определяющими КС, являются степень интеграции и диверсификации, тип и эффективность стратегии компании. К основным внешним факторам относятся: институциональное регулирование, инвестиционная привлекательность отрасли, структура рынков. На основе известного подхода И.Ансоффа разработаны модели оценки конкурентного статуса горной компании для разных типов рынков и типологических признаков компаний (табл.6).

Табл. 6. Определение конкурентного статуса (КС) интегрированной горной компании в зависимости от типов рынка и компании

Типы рынка и компании

Конкурентный рынок и «жесткая» олигополия

Олигополия с доминирующей компанией

Дуополия

Монопродуктовые компании на внутреннем рынке

КС =

И

КФЗ

И

ср Уср КФЗ

кс=

и

ф Уф КФЗ,

и.

-X

х-

КФЗ,

КС=

_ Иф ;; уф КФ^,

гонкур

и,

конкур і конкур

КЩ

Диверсифицированные компании и компании на внутреннем и внешнем рынках

КС =

и.

в.

КФЗ

и

ср

в.

КФЗ

кс=

и

[ф „ Вф КФ30(

-х

И В„

оси

КФЗФ

кс=

ид

в..

кф^о,

и в

'конкур "конкур

КФ^

Условные обозначения к таблице:

И ф, И ср , И осн , И конкур - фактические инвестиции компании; среднее значение инвестиций; инвестиции основного конкурента и конкурента, соответственно; уф , уср , уос„ , уконкур - рыночная доля

оцениваемой компании; средняя доля, доля основного конкурента и конкурента, соответственно; В ф , В ср , В осн , В конкур - фактическая выручка компании; средняя выручка компаний; выручка основного конкурента и конкурента, соответственно; КФЗ ф , КФЗ ^ , КФЗ осн ,

КФЗ ко1кур - коэффициент финансовой зависимости компаний: фактический, средний, основного конкурента и конкурента, соответственно.

Разработанный подход к стратегической оценке конкурентоспособности горной компании обеспечивает сопоставимость количества и качества используемых активов на основе их оценки в стоимостном

выражении, определение эффективности использования ресурсов на основе темпов изменения ключевых показателей и сравнимость конкурентных позиций с учетом проектируемых стратегических решений.

4. Стратегическое управление конкурентоспособностью интегрированной горной компании основывается на комплексном применении системного, сценарного, ситуационного и стоимостного подходов, обеспечивающем формирование механизма координации воспроизводства и эффективного использования стратегических активов при реализации корпоративных программ развития.

В соответствии с системным подходом объект управления «конкурентоспособность» рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая внешнее окружение и внутреннюю структуру. Сценарный подход позволяет перестраивать стратегическое поведение компаний в меняющейся среде при корректировке стратегии. Ситуационный подход, основанный на установлении связей между типом ситуации и принципами управления, позволяет учесть специфику стратегических активов, взаимодействие внутренней и внешней среды горной компании. Стоимостной подход находит отражение в цели управления конкурентоспособностью, состоящей в обеспечении устойчивого прироста стратегической ценности компании за счет реализации корпоративной стратегии развития.

Ценность компании отражает ее способность генерировать свободный денежный поток для собственников. Под стратегической ценностью компании в диссертации понимается фундаментальная ценность, определяемая с учетом прямых и косвенных эффектов. Темп изменения фундаментальной ценности компании за период Т сравнивается с темпом изменения ее ресурсной ценности по формуле (3).

где 1ц, 1рц - средние темпы изменения фундаментальной и ресурсной ценности компании за период времени Т, соответственно; Ц,, РЦ; - фундаментальная и ресурсная ценность компании в {-ом году, соответственно; Т - период времени.

(3)

Существующие методы измерения ценности компании включают около двадцати абсолютных и относительных показателей. Прямые методы преимущественно основаны на доходном подходе, однако, их недостатки определяют необходимость применения комбинированного метода. Выбранная для оценки ценности горных компаний модель Оль-сона имеет ряд преимуществ: характеризует увеличение собственного капитала, учитывает стоимость реальных активов компании, отражает прогноз ожидаемых доходов, снижая риски накопления ошибок. Расчеты по горно-химическим компаниям России показали, что удельный вес стоимости чистых активов в ценности компании по модели Ольсона составляет 44-78 % в зависимости от метода расчета, что свидетельствует о корректности учета как величины чистых активов, так и текущей стоимости потока доходов. В горных компаниях ценность ключевых стратегических активов (МСА) создает конкурентные преимущества, определяет стратегические возможности и конкурентоспособность, влияет на денежные потоки и ценность компании, формируя причинно-следственные и функциональные связи между ними.

Стратегическое управление конкурентоспособностью горной компании - механизм создания стратегической ценности за счет уникальной эффективной бизнес-модели, реализуемой в корпоративной стратегии развития. Процесс стратегического управления конкурентоспособностью интегрированной компании должен отражать согласование множественности интересов стейкхолдеров, к которым относятся «заинтересованные группы или лица, которые могут влиять на достижение компанией ее целей или сами находятся под воздействием этого процесса». Взаимозависимость интересов и целей стейкхолдеров с результатами деятельности компании определяют их потенциальные возможности выступать источниками финансового, интеллектуального, социального и природного капиталов, в настоящее время и в долгосрочном периоде. Поэтому введение интересов стейкхолдеров в концепцию стратегического управления конкурентоспособностью обусловливает достижение максимизации ценности компании в долгосрочном периоде. Соответствие результатов компании интересам стейкхолдеров может быть оценено с помощью предложенной экспертно-аналитической методики оценки инвестиционной привлекательности. Разработанная модель процесса стратегического управления конкурентоспособностью интегрированной компании представлена в табл.7.

Табл.7. Модель процесса стратегического управления конкурентоспособностью интегрированной горной компании

№ Этап процесса Аналитические инструменты

1 Выделение и согласование интересов основных стейкхолдеров 1.1. Определение заинтересованных сторон. Стратегически важные стейкхолдеры определяются исходя из видения и миссии компании. 1.2. Определение стратегических интересов сторон. 1.3. Установление стратегических целей и согласование с интересами заинтересованных сторон. 1.4. Установление стратегических направлений развития.

2 Квалификация и идентификация стратегических конкурентных преимуществ 2.1. Идентификация и оценка специфических активов. 2.2. Идентификация и оценка стратегических активов. 2.3. Анализ условий трансформации специфических активов в стратегические.

3 Разработка и применение системы запаздывающих индикаторов на основе ресурсной концепции 3.1. Оценка ценности используемых ресурсов компании. 3.2. Определение ценности МСА. 3.3. Определение ресурсной ценности компании.

4 Разработка и применение системы опережающих индикаторов и установление целевых значений стратегических показателей 4.1. Стратегический конкурентный анализ компаний и сектора. 4.2. Оценка конкурентного статуса. 4.3. Прогнозирование ресурсных возможностей компании. 4.4. Установление целевых значений стратегических показателей.

5 Анализ институциональных ограничений формирования и использования стратегических активов, эффективности деятельности и конкурентного статуса 5.1. Анализ текущего состояния институциональной среды. 5.2. Мониторинг и оценка институциональных изменений. 5.3. Оценка влияния институциональных факторов на конкурентоспособность компании.

6 Управление ценностью компании на основе концепции ценностно-ориентированного менеджмента 6.1. Выбор модели оценки ценности компании. 6.2. Определение ценности компании по выбранной модели. 6.3. Построение модели управления ценностью на основе приоритетных факторов ценности.

7 Разработка стратегически ориентированной системы согласованных показателей (ССП) 7.1. Декомпозиция стратегических целей. 7.2. Построение стратегической карты на основе выявления причинно-следственных связей. 7.3. Выбор показателей по направлениям. 7.4. Определение динамической конкурентоспособности. 7.5. Определение целевых значений показателей и делегирование ответственности за их достижение. 7.6. Разработка локальных нормативных актов н внутренних нормативных документов для поддержки ССП.

8 Принятие стратегических решений по управлению конкурентоспособностью и ценностью компании 8.1. Разработка стратегий, программ и проектов. 8.2. Обоснование стратегических решений с учетом опционной методологии. 8.3. Формирование инвестиционной стратегии.

9 Контроль за реализацией стратегии 9.1. Оценка стратегического проекта с учетом показателей системы конкурентоспособности. 9.2. Разработка тактических направлений реализации стратегии управления конкурентоспособностью и ценностью компании.

Система управления конкурентоспособностью компании - это система стратегического управления, обеспечивающая формирование, поддержание и развитие конкурентных преимуществ с учетом прогнозирования изменений во внешней среде, адаптации к ним управленческих решений и гибкого реагирования, нацеленная на долгосрочный и устойчивый прирост показателей стратегической конкурентоспособности и ценности компании. Основные задачи в системе: реализация корпоративной стратегии, прогнозирование развития внешней среды (контекста), повышение инвестиционной привлекательности. Методы управления: оценка фактических значений ресурсной ценности и конкурентного статуса; разработка корпоративной стратегии развития; формирование инвестиционной стратегии; разработка и анализ проектов с учетом прямых и косвенных эффектов инвестирования; утверждение инвестиционных проектов; координация, контроль и экономический мониторинг результатов деятельности компании; принятие опционных решений; стратегическая оценка показателей конкурентоспособности с учетом реализации проектов; отражение показателей в интегрированной отчетности. Основным инструментом управления стратегиче-

ской конкурентоспособностью и ценностью компании является сложная и многоуровневая планово-контрольная система, в которой обеспечивается реализация корпоративной стратегии развития компании. Алгоритм принятия решения в процессе стратегического управления конкурентоспособностью компании представлен на рис.2.

5. В условиях глобальной конкуренции институциональное регулирование развития конкурентоспособности интегрированных горных компаний должно фокусироваться на стимулировании ценовой конкуренции, основанной на росте объемов производства, снижении себестоимости, применении новых технологий добычи и переработки, усилении интеграции и других ключевых факторах.

Усиление позиций производителей на глобальных рынках в национальных интересах России определяют необходимость модернизации институционального регулирования в отрасли минеральных удобрений. Ресурсный контроль, технологическая кооперация, экономическая взаимозависимость поставщиков и потребителей сформировали условия неценовой конкуренции, при которой уровень корпоративной власти, контроль над рынком, производством и социальными процессами, доступ к ресурсам стали определяющими для внутреннего рынка. Снятие торговых ограничений и усиление конкуренции обусловливают переход от специфических механизмов нерыночного регулирования экономики к ценовой конкуренции, определяющей поведение компаний и выбор соответствующей бизнес-модели.

В диссертации предложены организационно-экономические мероприятия, направленные на снижение противоречивости и устранение паллиативное™ государственной конкурентной политики в горнохимической отрасли России. Они включают институционально-правовые инструменты конкуренции; способы защиты от монополизации мировых минерально-сырьевых рынков; меры по адаптации корпоративных стратегий развития компаний МСК к государственным целевым программам; развитие механизмов государственно-частного партнерства и др. Механизмы таможенного регулирования и ценообразования на внутреннем рынке должны быть гармонизированы с нормами ВТО; изменения в лицензионном режиме недропользования, в регулировании создания и деятельности интегрированных компаний, конкурентное, антимонопольное и налоговое законодательство, система норм о трансфертном ценообразовании нуждаются в дальнейшем развитии.

Фундаментальной основой новых бизнес-моделей является реализация стратегий корпоративного развития в интегрированных горных компаниях с применением развитых форм инвестиционной политики, включая полную модернизацию профильных активов, динамичное размещение активов, портфельное инвестирование. Эти формы характеризуют стратегическое инвестирование, имеющее следующие особенности: подчиненность корпоративной стратегии; создание управленческой гибкости и стратегических возможностей; формирование и управление стратегическими и устойчивыми конкурентными преимуществами. При динамичном размещении активов в компании создается ценность, портфельное стратегическое инвестирование обеспечивает устойчивый ро.ст ценности, поэтому такие стратегии наиболее перспективны.

В диссертации разработана система показателей оценки стратегий, включающая опережающие, запаздывающие, оперативные и стратегические. Выделены основные признаки стратегических инвестиционных проектов в МСК: масштаб, необратимость инвестиций и невозможность выхода из проекта, неопределенность и значительность денежных потоков, потребность в мультифинансировании. Систему оценки стратегических инвестиционных проектов предложено дополнить анализом показателей стратегической конкурентоспособности, финансовой гибкости, опционных возможностей менеджмента.

Достижение целевых значений стратегических показателей и ценности обеспечивается обоснованием и реализацией многоэтапных стратегических проектов, которые в современном стратегическом менеджменте рассматриваются как реальные опционы. Минерально-химические компании России являются крупными диверсифицированными и интегрированными структурами, с мощной ресурсной базой, поэтому они обладают значительной гибкостью при принятии инвестиционных решений, их корпоративные программы развития являются портфелем реальных опционов. Использование метода реальных опционов обеспечивает гибкость, преемственность и непротиворечивость стратегии, быстрое переключение на более эффективную программу с учетом внешних условий. В МСК доминируют крупные эффективные компании, имеющие реальные возможности осуществлять стратегические инвестиции, направленные на рост объемов добычи горной массы и производства ТП, комплексное использование минерального сырья (КИМС), снижение затрат. Примерами могут служить горнохимические компании России (табл. 8).

Управление конкурентоспособностью компании

1

Формирование цели стратегического управления конкурентоспособностью - долгосрочного и устойчивого прироста стратегической ценности

Оценка фундаментальной цен конкурентоспособности и вы пов конкурент ности компании и стратегической явление факторов ценности и ти-ных преимуществ

«-—-

Анализ имеющихся и создаваемых конкурентных преимуществ в стратегических активах, динамической конкурентоспособности. кпнклтентнпм статусе компании

Конкурентные преимущества обеспечивают рост показателей фундаментальной ценности и стратегической конкувентоспособности?

да 4-

да

Есть ли необходимость корректировать стратегические цели?

Разработка вариантов корпоративной стратегии развития, их оценка и моделирование по критерию максимума прироста стратегической ценности компании

Цели стратегического управления конкурентоспособностью достигаются?

Диагностика факторов, условий, огпаничений поипоста ценности

Принятие стратегических решений и комплекса мер по реализации в стационарных (стабильных) условиях

__—1 " Изменение факторов внешней среды —____ должно учитываться в выборе ___ ---_ стоатегии? _________ да Принятие стратегических решений в нестабильных условиях

Г нет

Определение стратегической ценности и стратегической конкурентоспособности с учетом управленческих решений 4-

Отклонения от стратегических ориен-тиоов есть?

да

Отклонения устойчиво нарастают?

да

Оперативные Бешения по отклонениям

нет

Конец

Рис.2. Блок-схема алгоритма принятия решения в стратегическом управлении конкурентоспособностью компании

Табл.8. Основные направления внедрения стратегических инвестиционных проектов в горнохимических компаниях России (система управления конкурентоспособностью)

Факторы управления Проекты, программы и мероприятия Виды стратегических активов Горно-химические компании

1. Увеличение объема добычи минерального сырья

1.1. снижение потерь при добыче Изменение технологической схемы МСА, горное имущество ОАО «Уралкалий», ОАО «Апатит»

1.2. снижение разубожива-ния при добыче Изменение технологической схемы МСА, горное имущество ОАО «Апатит»

1.3. освоение новых участков недр Ввод в эксплуатацию новых производственных мощностей МСА, организационный капитал, имущество обогатительного цикла, горное имущество ОАО «Уралкалий», ОАО МХК «Евро-Хим», ОАО «Акрон»

2. Увеличение объемов производства товарной продукции

2.1. рост коэффициента извлечения при обогащении Строительство, модернизация и реконструкция обогатительных фабрик Имущество обогатительного цикла, горное имущество ОАО «Апатит»

2.2. рост коэффициента извлечения при обогащении и числа видов ТП за счет существующих активов Модернизация и реконструкция обогатительных фабрик и стадий передела Имущество обогатительного цикла ОАО «Апатит», ОАО «ФосАгро»

2.3. рост коэффициента извлечения при обогащении и числа видов ТП за счет создаваемых активов Приобретение новых компаний и активов Организационный капитал, имущество обогатительного цикла, горное имущество ОАО «Уралкалий», ОАО МХК «Евро-Хим»

2.4. за счет КИМС Освоение техногенных месторождений МСА, имущество обогатительного цикла, горное имущество ОАО «Ковдорский ГОК», ОАО «Апатит»

3. Снижение затрат на п эоизводство и сбыт

3.1. внедрение логистических мероприятий и маркетинговых инноваций Строительство и модернизация транспортной инфраструктуры Организационный капитал, горное имущество ОАО «Уралкалий», ОАО МХК «Евро-Хим»

3.2. интеграция компаний Связанная диверсификация путем слияний и поглощений Организационный капитал ОАО «Уралкалий», ОАО «Апатит»

3.3. внедрение технических и технологических инноваций Внедрение новой техники и инновационных технологий Имущество обогатительного цикла, горное имущество ОАО «Уралкалий», ОАО «ФосАгро», ОАО МХК «Евро-Хим»

3.4. внедрение корпоративных информационных систем (КИС) Разработка и реализация проектов КИС Организационный капитал, человеческий капитал ОАО «Апатит»

4. Управление ценами

4.1. внедрение маркетинговых и аналитических инноваций, совершенствование ценовой политики в группе компаний, на внутреннем и мировом рынках Применение долгосрочных контрактов, скидок с цены, методик трансфертного ценообразования Организационный капитал, потребительский капитал ОАО «Уралкалий», ОАО «ФосАгро», ОАО МХК «Евро-Хим»

Выбор и обоснование инвестиционных решений строится на использовании метода скорректированной текущей стоимости (АРУ-метода). Стратегическая ценность отражает дополнительные эффекты и прирост показателей стратегической оценки конкурентоспособности (табл.9). Более полный учет прямых и косвенных стратегических эффектов связан с градообразующей и бюджетообразующей ролью и социальной ответственностью горных компаний. Среди внешних эффектов выделены: повышение экологической безопасности, реализация программ корпоративной социальной ответственности, истощение природных ресурсов. Стратегическую ценность компании (проекта) автором предложено определять по формуле (4).

Цир=Ц0+Цф±Цвэ+Цу (4)

где Ц^р - стратегическая ценность компании (проекта); Ц0 -фундаментальная ценность, создаваемая операционной деятельностью; Цф- ценность, создаваемая финансовыми решениями; Цвэ - ценность

внешних эффектов; Цу - ценность управленческой гибкости.

Табл. 9. Методы расчета элементов стратегической ценности и показателей стратегической конкурентоспособности компании (проекта)

Элементы Объект оценки Факторы Методы оценки

1. Фундаментальная ценность, создаваемая операционной деятельностью Операционные доходы и потоки от обычной деятельности Объемы, цены, себестоимость продукции, прибыль, норма доходности, активы Комбинированные методы оценки ценности компаний, например, модель Ольсона

2. Ценность, создаваемая финансовыми решениями Налоговый щит Налоговое законодательство, внутренние рынки капитала (в интегрированных компаниях) Оценка дисконтированного налогового щита

3. Ценность внешних эффектов Косвенные доходы и расходы Экологическая политика государства и компании, корпоративная социальная ответственность, истощение природных ресурсов Стоимостная оценка истощения природных ресурсов, ущерба от загрязнения окружающей среды, социальных эффектов

4. Ценность управленческой Опционные решения Изменение внешней среды, согласование Методы оценки реальных опционов

гибкости менеджмента интересов, институциональное регулирование, активность менеджмента

5. Показатели стратегической конкурентоспособности Ресурсная ценность и конкурентный статус компании Чистые активы, ценность МСА, доля рынка, инвестиционная политика, структура капитала компании Авторские методики оценки ресурсной ценности и конкурентного статуса горной компании

Реализация стратегического инвестиционного проекта оказывает влияние на рост показателей стратегической конкурентоспособности и фундаментальной ценности компании (табл. 10). Табл.10. Влияние Усть-Яй пи некого проекта на ценность и стратегиче-

скую оценку конкурентоспособности ОАО «Уралкалий»

Показатель Значение до внедрения проекта Значение после ввода производственных мощностей Относительное изменение, %

Ценность компании (по модели Ольсона), млн. руб. 82602 144939,8 + 76

Ресурсная ценность, млн. руб. 174667,63 219827,95 +26

Чистые активы, млн. руб. 36457,1 81617,42 +124

Стратегический конкурентный статус компании 0,5 2,01 +302

Стратегический проект по строительству Усть-Яйвинского рудника ОАО «Уралкалий» является интегрированным в действующее предприятие, типичным по способу осуществления и отраслевой принадлежности. Проектом предусматривается поэтапный ввод производственных мощностей: 8 млн. т. в год к 2018 г.; 3 млн. т. в год к 2023 г., что позволит полностью ликвидировать последствия аварии 2006 г. Показатели эффективности инвестиционного проекта удовлетворительны: ЧДД составляет 17177,4 млн.руб.; индекс доходности - 1,6; внутренняя норма доходности - 27,6 %; дисконтированный срок окупаемости проекта - 11 лет. Выполнена оценка дисконтированной величины налого-

вого щита за срок реализации проекта, составляющая около 2 % от величины ЧДД. Оценка внешних эффектов и ценности управленческой гибкости не производилась в связи с длительным сроком реализации проекта (33 года). В результате реализации стратегического инвестиционного проекта прирост стоимости чистых активов составит 124 %, ресурсной ценности - 26 %, стратегического конкурентного статуса -302 % при росте ценности компании на 76 %.

Анализ стратегических инвестиционных проектов в калийной и фосфатной отраслях России показал, что их реализация в зависимости от специфики конкретного проекта обеспечивает рост ресурсной ценности, величины чистых активов, ценности МСА, стратегического конкурентного статуса и фундаментальной ценности компаний. Предложенный интегрированный подход к обоснованию стратегии и разработанный аналитический инструментарий развивают методы управления стратегическими инвестиционными проектами за счет выявления и оценки дополнительных эффектов и отражают рост стратегической конкурентоспособности интегрированной горной компании.

Основные выводы

Диссертация представляет собой комплексную научно-квалификационную работу, в которой разработан методологический подход к стратегическому управлению конкурентоспособностью крупных интегрированных компаний МСК.

• Выявлено отсутствие общепризнанных теорий конкурентоспособности, конкурентных преимуществ и управления конкурентоспособностью в стратегическом менеджменте, и обоснован концептуально-методологический подход к конкурентоспособности на основе комплексного применения ресурсной, институциональной теории и теории конкуренции. Проанализированы основные факторы развития компаний МСК: исчерпание или истощение природных ресурсов; долгосроч-ность контрактов в недропользовании; комплементарность МСА и других активов; значительная рыночная власть и высокая степень концентрации компаний; динамический характер конкуренции; усиление требований к устойчивому развитию.

• Сформулировано определение конкурентоспособности компаний - динамической экономической категории, отражающей результат и потенциал взаимодействий на ресурсных и товарных рынках, сло-

жившихся под влиянием конкурентных преимуществ, проявляющихся в конкурентном поведении компаний при обоснованном институциональном регулировании и использовании институциональной среды, и выделены основные признаки конкурентоспособности интегрированной горной компании.

• Предложена модель оценки конкурентоспособности горной компании, отражающая ценность активов с учетом опционных характеристик в ресурсной ценности; эффективность деятельности во внешней динамичной среде в динамической конкурентоспособности; конкурентное поведение компании в конкурентном статусе. Разработан комплекс методик оценки конкурентоспособности горной компании.

• Выполнена оценка состояния конкуренции на российских рынках минеральных удобрений: временная монополия на калийном рынке и «жесткая» монополия на фосфатном рынке. Выявлены закономерности на мировом рынке минеральных удобрений.

• Уточнено определение конкурентного статуса горной компании. Для различных типов рынков и видов компаний разработаны модели оценки конкурентного статуса. Предложена методика оценки инвестиционной привлекательности горной компании.

• Разработана аддитивная модель оценки ресурсной ценности горной компании на основе величины чистых активов и ценности МСА, контролируемых компанией.

• Обосновано, что интеграция компаний является качественно новым этапом в системе организационно-экономического взаимодействия, способом оптимального использования ресурсов и организации рациональной структуры бизнеса, выявлены основные проблемы современной интеграции и выделены типологические признаки интегрированных компаний в МСК.

• Адаптирована к горным компаниям методика оценки эффективности интеграции на основе оценки стратегической синергии за счет повышения эффективности использования стратегических активов и роста ценности собственного капитала. Определен стратегический си-нергетический эффект при горизонтальной интеграции российских калийных компаний, связанный с увеличением чистых активов, минерально-сырьевой базы, доли на внешнем рынке; возможностью реализации крупномасштабных инвестиционных проектов; улучшением маркетинга и логистики; финансовой синергией.

• Уточнено определение и выделены факторы формирования конкурентных преимуществ интегрированной компании, к которым относятся: внутренние рынки ресурсов; влияние стратегий корпоративной и производственной диверсификации; механизмы трансфертного ценообразования; синергетические эффекты различной природы. Предложен комплекс стратегических конкурентных преимуществ, включающий ресурсные, корпоративные (операционные и стратегические), институциональные.

• Разработан концептуальный подход к стратегическому управлению конкурентоспособностью горных компаний, основанный на комплексном применении системного, сценарного, ситуационного и стоимостного подходов, построена модель процесса стратегического управления на основе концепции заинтересованных сторон, и разработан механизм управления корпоративной стратегией развития.

• Предложена система управления конкурентоспособностью как совокупность систем регламентации; управления активами; управления эффективностью на основе стратегически ориентированной системы согласованных показателей; управления стратегическим конкурентным статусом; контроля, анализа и мониторинга.

• Обосновано применение ценностно-ориентированного менеджмента к определению ценности интегрированных компаний; выявлена связь между фундаментальной ценностью, ресурсной ценностью и конкурентным статусом компании; выполнена оценка ценности горнохимических компаний по модели Ольсона.

• Разработана методика оценки прямых и косвенных эффектов реализации инвестиционных проектов, программ и стратегий, включая операционную ценность; ценность финансовых решений; ценность управленческой гибкости; ценность внешних эффектов.

• Выполнена оценка стратегических инвестиционных проектов в калийной и фосфатной отраслях России, и доказано, что их реализация приводит к росту ресурсной ценности, стратегического конкурентного статуса и фундаментальной ценности компаний.

• Выявлена противоречивость государственной конкурентной политики в минерально-химической отрасли, связанная с отсутствием стратегической программы ее развития до 2030 года. Сформулированы предложения по совершенствованию организационно-экономического механизма конкуренции на рынке минеральных удобрений, включая институционально-правовые инструменты обеспечения конкуренции;

меры по предотвращению и пресечению монополизации внутреннего рынка; способы защиты российских компаний на мировых минерально-сырьевых рынках; механизмы адаптации корпоративных стратегий развития компаний в МСК к государственным целевым программам и др.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Монография

1. Пономаренко Т.В. Методология стратегической оценки конкурентоспособности горных компаний. СПб.: Изд-во Политехнического университета. 2011. 225 с.

Статьи в научных журналах, рекомендованных ВАК Минобрнауки России:

2. Гафарова К.А., Пономаренко Т.В. Нечетко-множественный подход к оценке конкурентоспособности горной продукции // Записки Горного института, СПб, 2012. Том 196. С. 159-164.

3. Иванова Д.А., Пономаренко Т.В. Квалификация и оценка интеллектуального капитала компаний топливно-энергетического комплекса // Записки Горного института, СПб, 2012. Том 196. С. 172-177.

4. Пикалова Т.А., Пономаренко Т.В. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегий компании // Записки Горного института, СПб, 2012. Том 196. С. 195-200.

5. Чебаева Н.Е., Пономаренко Т.В. Инвестиционная привлекательность горно-химических компаний как фактор конкурентоспособности // Записки Горного института, СПб, 2012. Том 196. С. 205-209.

6. Сергеев И.Б., Пономаренко Т.В. Развитие стратегических конкурентных преимуществ горных компаний: институционально-теоретический аспект // Проблемы современной экономики, СПб, 2011. №4. С. 104-108.

7. Пономаренко Т.В. Механизм формирования стратегических конкурентных преимуществ горных компаний // Записки Горного института, СПб, 2011. Том 194. С. 291-300.

8. Сергеев И.Б., Пономаренко Т.В. Оценка и прогнозирование эффектов интеграции при объединении горных компаний // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного поли-

технического университета, СПб, 2011. № 1 (114). С. 84-88.

9. Пономаренко Т.В., Цараков О.И. Стратегическая оценка крупных инвестиционных проектов горных компаний // Записки Горного института, СПб, 2011. Том 194. С. 301- 307.

10. Пономаренко Т.В., Ларичкин Ф.Д. Модель стратегического управления конкурентоспособностью интегрированной компании // Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. Вологда, 2011. №6. С. 131-139.

11. Пономаренко Т.В., Дмитриева Д.М. Методические основы анализа внешней среды для формирования корпоративной стратегии развития интегрированной горной компании // Горный информационно-аналитический бюллетень. М., 2011. № 10. С.57 - 70.

12. Пономаренко Т.В., Сергеев И.Б. Оценка минерально-сырьевых активов добывающей компании на основе опционного подхода // Записки Горного института, СПб, 2011. Том 191. С. 164-175.

13. Пономаренко Т.В., Ларичкин Ф.Д. Конкурентный статус горной компании: механизмы формирования и управления // Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. Вологда, 2011. №4. С. 97-108.

14. Пономаренко Т.В., Скобелина В.П. Управление стоимостью компании горно-химической отрасли с учетом инвестиционной стратегии // Горный информационно-аналитический бюллетень. М., 2011, № 11. С. 299-304.

15. Пономаренко Т.В., Косовцева Т.Р. Оценка стратегической конкурентоспособности горно-химических компаний на основе ценностно-ориентированного менеджмента // Записки Горного института, СПб, 2011. Том 191. С. 279-287.

16. Пономаренко Т.В., Рейшахрит Е.И. Понятие и оценка фактора корпоративной диверсификации горной компании: теоретический аспект // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера. Сыктывкар, 2011. № 3. 12 с. Режим доступа: http://koet.syktsu.ru

17. Сергеев И.Б., Пономаренко Т.В. Оценка стоимости минерально-сырьевых активов горной компании методом реальных опционов // Проблемы современной экономики, СПб, 2010. № 4. С. 142-145.

18. Пономаренко Т.В., Султани А.Н. Повышение конкурентоспособности компаний калийной отрасли России и Белоруссии за счет совершенствования сбытовой политики // Записки Горного института,

СПб, 2010. Том 186. С. 230-232.

19. Пономаренко Т.В., Дмитриева Д.М. Оценка стоимости горнодобывающей компании при реорганизации // Записки Горного института, СПб, 2010. Том 186. С. 214-217.

20. Скобелина В.П., Пономаренко Т.В. Основные проблемы институционального регулирования недропользования в калийной отрасли России // Записки Горного института, СПб, 2010. Том 185. С. 259262.

21. Пономаренко Т.В., Султани А.Н. Модель оценки потенциала конкурентоспособности горного предприятия // Записки Горного института, СПб, 2009. Том 184. С. 70-76.

22. Пономаренко Т.В., Султани А.Н. Использование потенциала конкурентоспособности при экономической оценке состояния предприятий калийной промышленности РФ // Записки Горного института, СПб, 2009. Том 182. С.216-219.

23. Невская М.А., Пономаренко Т.В., Султани А.Н. Оценка потенциала конкурентоспособности компаний калийной промышленности // Записки Горного института, СПб, 2008. Том 179. С. 161-168.

24. Сидорова (Пономаренко) Т.В., Корнева О.В. Экономико-математическая модель обоснования финансирования инновационных мероприятий // Записки Горного института, СПб, 2005. Том 161. С. 123125.

Статьи в зарубежных изданиях

25. Ponomarenko T.V. Ecological, economic and social consequences of emergencies of potash mines // Management Systems in Production Engineering. Gliwice, 2012. Nr 2 (6). P. 28-31.

26. Sergeev I., Ponomarenko T. Methodological Aspects of Resource-based Approach in the Strategic Management // Management theory and studies for rural business and infrastructure development. Research papers. Kaunas, 2011, № 4 (28). P.l 18-126.

27. Larichkin F.D., Glushchenko Yu.G., Ponomarenko T.V., Ivanova L.V. Efficiency of comprehensive ecologically balanced use of natural resources // Vykonnost' podniku. Rocník I. 2011. Vedecky casopis. Vyskum-ného ústavu ekonomiky a manazmentu. Cislo 3/2011. P. 11 -21.

РИЦ Горного университета. 24.01.2013. 3.12 Т.100 экз. 199106 Санкт-Петербург, 21-я линия, д.2