Развитие процессного управления в крупных специализированных компаниях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Развитие процессного управления в крупных специализированных компаниях"

У

На правах рукописи

НАЛЬГИЕВ Азамат Крым Султанович

РАЗВИТИЕ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ В КРУПНЫХ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫХ КОМПАНИЯХ

Специальность: 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2005

Работа выполнена на кафедре общего и специального менеджмента Российской академии государственной службы при Президенте Российской

Федерации.

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Уколов Владимир Федорович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Одинцов Андрей Алексеевич

кандидат экономических наук, Басалов Александр Алексеевич

Ведущая организация: Российская экономическая академия

им. Г.В. Плеханова

Защита состоится 2 марта 2005 г. в 11 час. 30 мин. на заседании диссертационного совета Д 502.006.08 по экономическим наукам при Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации по адресу: 119606, Москва, пр. Вернадского, 84, корп. 1, ауд. 2200.

С диссертацией можно ознакомиться на кафедре общего и специального менеджмента РАГС, ауд.2302.

Автореферат разослан 2 февраля 2005 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

В.Ф. Уколов

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования определяется тем, что традиционные методы функционального управления в современных условиях не обеспечивают эффективной деятельности субъектов хозяйствования, которые в процессе своего успешного развития превращаются в крупные специализированные компании, с разросшейся структурой управления. В рыночных условиях жесткая конкуренция и нарастающие быстрыми темпами перемены, порождают потребность в управлении преобразовательными процессами с помощью методов, повышающих эффективность функционирования крупных специализированных компаний.

Крупные специализированные компании представляют значительный потенциал национальной экономики. Повышение качества менеджмента в них за счет внедрения процессного управления может привести к существенному улучшению макроэкономических показателей. Процессное управление обеспечивает технологическую взаимосвязь и рациональное взаимодействие подразделений. Оно дает возможность координировать деятельность всех структур компании в сложных условиях российского рынка, сократить время принятия решений, снизить длительность производственного цикла и затраты, улучшить качество менеджмента, повысить его эффективность.

Одним из таких методов является процессное управление, обеспечивающее технологическую взаимосвязь функций управления, позволяющее наладить рациональное взаимодействие подразделений, координировать деятельность всех структур компании в сложных условиях российского рынка, сократить время принятия решений, снизить длительность производственного цикла и затраты, улучшить качество менеджмента, повысить его эффективность.

Однако большинство субъектов хозяйствования, осуществляющих постановку и развитие процессного управления, сталкиваются с рядом проблем теоретического и научно-практического характера. До сих пор нет полной ясности о составляющих, содержании и ключевых свойствах процессного управления, его специфических черт для крупных специализированных компаний, позволяющих осуществить адекватные преобразования действующей структуры управления. Требует уточнения общая методология и методика процессного управления адекватного

состоянию теории и современной практики. Необходима разработка механизмов управления конфликтами интересов, возникающих при внедрении и развитии процессного управления, гармонизирующих функциональное и процессное управление. Также важно создание системы предпосылок, требующихся для активного развития процессного управления в крупных специализированных компаниях, реализация которых способствует формированию среды для возникновения, использования И воспроизводства управленческих нововведений.

Решение этих проблем является актуальной задачей как для теории управления экономическими системами, так и для практики функционирования крупных специализированных компаний, работающих на внутренних и зарубежных рынках.

Изученность проблемы. Рассматриваемой теме посвящены многие отечественные и зарубежные публикации. В нашей стране общим методологическим проблемам развития теории управления посвящены труды ученых Белоусова РА, Гапоненко А.Л., Горланова Г.В., Дулыцикова Ю.С, Мельникова СБ., Решетникова А.В., Хорзова С.Е., Чалова В.И. и других.

Проблемы развития процессного управления рассмотрены в трудах Архипова С, Бесшапошникова А., Деминга Э., Каменнова М., Головина А., Громова А., Ивлева В., Королёва В., Огороднийчука Д., Попова Т., Самойленко В., Ферапонтова М., Хохлова В., Шматалюка А., Шеер А.В., Чередникова М.

Среди западных ученых данную проблему, в той или иной мере, затрагивали: Коллар Э., Тан В., Винд Дж., Хьюстон П., Беренс П., Вернер X., Питер М. и другие.

Вместе с тем, поиск путей решения современных проблем развития процессного управления в крупных специализированных компаниях, учитывающих специфику российского рынка, не прекращается. Он находится на стадии изучения и практической апробации найденных подходов.

Общая цель исследования состоит в поиске и аргументации новых путей решения важной научной задачи, имеющей существенное значение для теории управления экономическими системами - разработке концептуальных основ развития процессного управления в крупных специализированных компаниях, а также выработке научно-практических рекомендаций по их использованию, дополняющих, развивающих и обогащающих данную область знаний.

Эта общая цель достигается решением следующих конкретных задач:

- уточнением составляющих, содержания и ключевых свойств процессного управления для крупных специализированных компаний, позволяющих осуществить эффективное преобразование действующей системы управления;

- уточнением общей методологии, методики и принципов процессного управления в крупной специализированной компании в целях повышения качества менеджмента;

- разработкой механизмов управления конфликтами интересов, возникающих при внедрении и развитии процессного управления, гармонизирующих функциональное и процессное управление;

выработкой системы предпосылок, необходимых развитию процессного управ пения в крупных специализированных компаниях, реализация которых способствует формированию среды для возникновения, использования и воспроизводства управленческих нововведений.

Объектом исследования является процессное управление в крупных специализированных компаниях, его современное развитие.

Предметом исследования выступают экономические, а также связанные с ними управленческие отношения, возникающие в ходе развития процессного управления.

Теоретической и методологической базой исследования служат достижения научной мысли отечественных и зарубежных ученых, классиков теорий общественного развития, экономики; прикладные работы по данной проблеме; программы, концепции, нормативные и другие материалы, касающиеся развития процессного управления.

Новые научные результаты, полученные лично автором в ходе исследования, состоят в следующем: разработаны концептуальные основы процессного управления в крупных специализированных компаниях, дополняющие научные достижения в области теории управления экономическими системами и даны практические рекомендации по их использованию. Они включают развитие процессного управления за счет дополнения его современными инструментами, технологиями и механизмами менеджмента, повышающими качество и эффективность управления.

Вчастности:

- доказано, что развитие процессного управления возможно лишь в результате адекватной реакции системы менеджмента на изменения,

обновления и перемены во внутренней и внешней среде компании, достигаемой за счет дополнительного включения в процессное управление комплекса инновационных инструментов менеджмента. В качестве таких инструментов должны выступать: цивилизованное лоббирование интересов компании, обеспечивающее формирование процессов получения заказов или подряда; управленческий учет, связывающий информацию о финансовых и нефинансовых процессах в единую систему данных для принятий решений; адаптивное управление, формирующее процессы адаптации компании к изменяющейся среде; информационное обеспечение компании, позиционирующее ее на конкурентном рынке; кадровое обеспечение компании специалистами нового поколения. Сформулированы Показания к применению этих инструментов (замедление, снижение экономического роста, эффективности и конкурентоспособности; неясность перспективы); определена специфика и условия внедрения (системность, этапность, защищенность) (с.71-73; 87 - 88);

выделено ключевое свойство процессного управления, заключающееся в том, что оно технологически соединяет разрывы между функциями управления (теоретически связанные между собой, но Не всегда связанные на практике) и обеспечивает формирование устойчивых пространственно - временных связей между ними, превращая управление в целостный механизм, беспрепятственно проводящий Целенаправленные действия персонала по эффективному достижению конечных Целей за счет использования инновационных технологий менеджмента, кардинально повышающих качество функционирования крупных специализированных компаний (с. 11-33 );

- уточнена общая методология процессного управления. В отличие от имеющихся представлений, базирующихся на строгом соблюдении последовательности разделенных процессов, процессное управление представлено в виде системных действий, позволяющих, прежде всего, выделить один - два приоритетных процесса (ведущего звена), эффективность которых не может быть повышена традиционным путем; провести полный цикл их реорганизации (моделирование, создание системы показателей процесса, изменение, автоматизацию); оценить результаты и затраты; адаптировать систему к изменениям и только затем приступить к работе с другими процессами (с. с.24-25);

- предложены принципы построения системы процессного управления, снижающие эероятность потерь в последующей деятельности компании и повышающие эффективность ее функционирования: объединения процедур (соединение операций, выполнявшихся различными сотрудниками, в одну); самостоятельности выбора действий (принятие самостоятельных решений исполнителями, отвечающими за конкретный процесс и получение заданного результата); неразрывной последовательности операций (выполнение отдельных шагов процесса в естественном порядке, смешанными группами, состоящими из работников различной функциональной принадлежности); горизонтального контроля (проверку качества результата его потребителем -следующим элементом процессной цепочки); целенаправленного управления затратами (осуществление управления затратами по месту их возникновения); «хозяина» процесса (обеспечение координации и контакта между сложным процессом и его заказчиком) (с.89 - 90);

- аргументирована целесообразность и предложена процедура создания специальных групп управления конфликтами интересов, вскрывающимися в результате выделения процессов. Доказано, что группы управления конфликтами следует создавать на каждом из приоритетных бизнес — процессов и их задача должна сводиться не только к оперативному устранению конфликтов, но и к выработке коллективных мер по преодолению напряженных ситуаций. Показано, что при таком подходе гармонизация функционального и процессного управления будет происходить естественным путем, в силу командного характера работ, с участием специалистов групп управления конфликтами, руководителей и рядовых работников, которые будут основными исполнителями идеологии собственных решений (с. 137 -139).

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно доведено до конкретных рекомендаций по развитию процессного управления в крупных специализированных компаниях. Его результаты используются на уровне крупных специализированных компаний. Работа представляет интерес для менеджеров, занятых процессным управлением, она может быть использована в системе экономического образования.

Апробация результатов исследования. Положения и выводы диссертации апробированы в ходе практической деятельности автора и обсуждены на заседании центра управленческого консультирования кафедры общего и специального менеджмента Российской академии государственной

службы при Президенте Российской Федерации. Различные аспекты исследования изложены в публикациях автора.

Логика и структураработы. Логика и структура работы обусловлены содержанием диссертации. Она состоит из введения, двух глав, выводов и списка литературы.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Основное содержание диссертационного исследования посвящено развитию процессного управления в крупных специализированных компаниях. Как известно, теория управления экономическими системами содержит четыре наиболее общих подхода к изучению объектов исследования, с целью изменения их в заданном направлении. Это процессный, системный, ситуационный и универсальный подходы. Последнее время особый интерес вызывает процессный подход управления крупными специализированными компаниями. В теории управления экономическими системами, процессный подход, понятие которого как фундаментального свойства системы управления появилось в первой четверти XX, века сложился в результате развития положений «административной классической школы» на базе идеи существования универсальных функций управления. Однако, как свидетельствует проведенное в диссертации исследование, существенного продвижения в российских условиях он не получил.

Практика доказала, что в функционально ориентированных организационных структурах управления чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, сотрудники подразделений слабо ориентированы на целевые задачи компании. Вместе с тем, реальная работа не движется вдоль линейно-функциональной Иерархии. Она пронизывает предприятие в виде набора деловых процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто за них не отвечает.

Говоря иначе, при функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» - сильны. Подчиненный отвечает только

за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют. Функционально структурированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате. Знание происходящего сотрудниками чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента - они его просто не видят.

Большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% - на выполнение работы и 80% - на передачу ее результатов следующему исполнителю.

В диссертации отмечено, что при процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее. Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.

Автор диссертации акцентирует внимание на том, что процессно-ориентированный подход к управлению компанией позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой подход

основывается на понятии бизнес-процесса. Бизнес-процесс состоит из набора операций. Порядок их выполнения в рамках бизнес-процесса, как правило, четко определен технологией или соответствующими правилами и инструкциями. Поэтому такие понятия, как маршруты и правила, определяющие бизнес-логику процесса, являются необходимыми его характеристиками. Внутренние бизнес-процессы предприятия делятся на основные и вспомогательные. Основные (процессы производства, разработки нового продукта и вывода его на рынок и т. д.) создают добавленную стоимость, вспомогательные процессы (управление финансами, управление персоналом и т. д.), формируют инфраструктуру предприятия.

Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, в случае промышленного предприятия, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующими на рынках с низким уровнем конкуренции. К таким рынкам относятся и рынки естественных монополий. Но для современных предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами - высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. Й в этом случае преимущества процессного подхода становятся очевидны, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять.

Изучение изменений процессного управления во времени и пространстве, проведенное в диссертационной работе показало, что управление организацией как набором бизнес-процессов стало активно распространяться в мире в конце 80-х годов. Появившаяся в 1993 году книга Хаммера и Чампи «Реинжиниринг корпорации», в которой были сформулированы основы процессного управления, предложена методология BPR (Business Process Reengineering) - реинжиниринг (реорганизация) бизнес-процессов и приведены примеры её успешного использования в таких компаниях как IBM, Ford, Kodak, моментально стала бестселлером. Подзаголовок этой книги «Манифест революции в бизнесе» вообще очень близок российскому управленцу.

BPR - это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность». Первоначально авторы книги считали, что основными в их определении являлись слова «фундаментальное» и «радикальное», т.е. нечто революционное. Сейчас же они считают главной своей заслугой то, что было обращено внимание руководителей на процессы, протекающие в компании, и на необходимость построения управления именно вокруг процессов, а не отдельных, специализированных функций. Причём это новое управление не обязательно должно сопровождаться радикальным изменением процессов. Главное сконцентрировать на них внимание.

Идея процессного управления нашла своё отражение и в известной серии стандартов ISO 9000. В версии 2000 года одним из фундаментальных принципов управления качеством является процессный подход.

В начале 90-х годов в мире было распространено несколько десятков методологий описания бизнес-процессов. Многие из них возникли в 60-е — 70-е годы, когда ещё не существовало такого интереса к процессному управлению. Данные методологии возникли из потребности в изображении механизмов взаимодействия различных подразделений внутри компании или взаимодействия нескольких компаний в рамках общего проекта. Любой руководитель при разговоре с подчинёнными или в раздумьях с самим собой рисует кружочки, квадратики, а между ними чёрточки, стрелочки и т.п. Это естественно, так как часто человек легче воспринимает рисунок, нежели текст. Также естественно, что не все сразу понимают руководящие рисунки. Исходя из этого, и появилась потребность в унификации правил изображения подобных кружочков и стрелочек, стали возникать упомянутые методологии, которые ещё иногда называют нотациями. Помимо решения задач управления данные нотации сыграли очень большую роль при разработке компьютерных программ, поскольку позволили, во-первых, создавать технические задания на программы в виде, понятном заказчику, не являющемуся специалистом в информационных технологиях, а, во-вторых, резко повысили производительность труда программистов.

Как показал анализ бизнес-процессов, используемых на практике, в ходе естественного отбора на рынке осталось 5-6 методологий, в явном виде пригодных для описания или, точнее, моделирования бизнес - процессов.

Наиболее известные из них следующие: 1DEF0, DFD, UML, ARIS, поддерживаемые программными продуктами такими, например, как: Design/IDEF, BPWin, Rational Rose, ARIS Toolset. Все они уже получили широкое распространение в России, но, к сожалению, только у программистов, работающих в наиболее современных компаниях. Но поскольку последних становится всё больше, то, соответственно, продолжается и экспансия методологий. В мире же многие из них приняты в качестве обязательных к применению в тех или иных организациях или сообществах. В частности, IDEF0 является стандартом Министерства обороны США.

Изучая данную проблему, автор диссертационного Исследования пришел к выводу о том, что не всегда эти методологии применяются обязательно в качестве инструмента процессного управления. Часто с их помощью решают более узкие задачи, включая и моделирование бизнес -процессов. Мы считаем, что общая методология процессного управления должна быть изменена адекватно развитию его теории, современной практики, учитывающей российскую специфику, чтобы использовать процессный подход в управлении крупными специализированными компаниями более широко, чем это делается сейчас.

Обобщение ключевых понятий, связанных с процессным подходом к управлению в специализированных крупных компаниях позволило выявить следующие особенности их трактовки в публикациях и других источниках информации. Процесс (отлат. prosessus - движение вперед) - это изменение объекта процесса. Считается, что процессный подход применительно к коммерческим и производственным делам пришёл в Россию с Запада, хоти общая теория процессов Хохлова известна у нас ещё с 60-х годов 20-го века, когда она применялась для анализа ряда серьёзных задач, связанных именно с обеспечением качества в космической отрасли.

Между тем, анализ публикаций, осуществленный В ходе проведенного исследования, показал, что ключевое понятие «процесс» толкуется различными авторами, весьма произвольно. Разнобой во многом предопределён расплывчатостью формулировки в международных стандартах управления качеством серии ISO 9000:2000, в которых сказано: «Любая деятельность, которая получает входные данные и преобразует их к выходным данным, может рассматриваться как процесс». Здесь, как верно отмечают специалисты, смешаны операция (причина) и собственно процесс

(следствие). Тем самым затрудняется определение характеристик объекта процесса на «входе» и «на выходе». Процесс имеет две основные характеристики - это скорость и направление. Потребительские же характеристики имеет только объект процесса.

Не отличается глубиной и другое весьма распространенное определение: «Процессы - это реальные действия, которые направлены на достижение организацией результатов как конечных, так и промежуточных». Ведь сами по себе действия (операции) представляют собой расход ресурсов, совсем не обязательно равносильный созданию новой ценности. Объект процесса - это то, что изменяется в ходе процесса, вот он и имеет характеристики до и после изменения - на входе и на выходе. Собственно говоря, это то, ради чего и осуществляется процессный подход в управлении. Наличие объекта процесса есть признак, позволяющий идентифицировать процесс. Одна и та же операция может быть использована во множестве процессов, но изменение объекта процесса может происходить только в одном. Вполне очевидно, что операция сама по себе бессмысленна, если она не направлена на изменение объекта процесса. Это изменение и являет собой добавленную ценность. Между тем, в большинстве публикаций объект процесса даже не упоминается. Зато субъект процесса фигурирует постоянно. Субъект же исполняет функции. Из этого явствует вывод о том, что авторы этих публикаций, оперируя процессной терминологией, остались, по существу, на позициях функционального подхода к управлению.

В диссертации приводятся примеры того, как в ряде публикаций используется и трактуется термин операция. По существу - это воздействие на объект процесса. Смысл операции - в изменении условий, в которых пребывает её объект. Во многих публикациях под процессом понимают именно операцию или функцию. Если в таких работах термин процесс заменить термином операция или функция, то как верно отмечают отдельные авторы, более там не потребуется изменений. Путем таких изменений невозможно добиться ожидаемых результатов от внедрения процессного подхода. Итогом может стать лишь так называемая бумажная сертификация, а не эффективное развитие.

В диссертации рассматривается и такой важный термин, как функция (от латинского ШпеИо - совершение, исполнение) - это предназначение или специализация оператора по выполнению конкретной операции. Если оператором будет человек, то функция обыкновенно переименовывается в

обязанности. В общем случае функция - это форма проявления определённого отношения между элементами системы для получения требуемого результата, указание действия, производимого над объектом для достижения поставленной цели. Она обозначает отношение двух объектов. При этом изменение одного из них ведёт к изменению другого. Формулирование функций должно производиться по определённым правилам: название функции должно точно отражать содержание действия, для выполнения которых предназначен объект. Функция это задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос, что делать. Разумеется, в рамках компании можно выделить множество функций. Так любая бизнес-система должна обладать такими функциями, как управление финансами, производство, продажи. Аналогично функциям классифицируются операции и процессы. В кропотливой работе по повышению операционной эффективности компании важно все время помнить о целях этого мероприятия и не позволять инструментам повышения эффективности (пусть даже самым эффектным) создавать псевдоцели, достижение которых будет оттягивать на себя внимание, время и деньги от решения реальных задач.

Мы считаем, что бизнес-процесс, в свою очередь, - это реализация функции во времени, способ решения задачи. Бизнес-пpoцecc описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос как делать. Функции и процессы не являются противоположностями, а представляют лишь различные уровни и разное содержание деятельности. Одну функцию можно реализовать множеством бизнес - процессов. Отметим, что такой подход поддерживается рядом методик моделирования деятельности компании и организационного дизайна. Скажем, широко распространенная методика ARIS или семейство IDEF придерживается именно такого понимания процессов и функций. Обычно бизнес-процесс описывают как путь, который проходит материальный объект или информация - путь, который проходит заказ клиента по отделам или идея в процессе разработки нового продукта В связи с этим в литературе принято определение бизнес - процесса, как набора работ и процедур, преобразующего входы в выходы, или, если по-простому, потребляет ресурсы и производит полезный результат.

Вместе с тем, другие специалисты считают, что для того, чтобы усовершенствовать коммуникации и, в частности, устранить конфликты, возникающие в ходе целенаправленного воздействия на объекты, необходимо сместить акцент управления с функционального подхода, основанного на обычной административной подчинённости, вертикальных связях на процессный, определяемый горизонтальными связями. При этом выделяется так называемый хозяин - владелец процесса, отвечающий за конечный результат, а не за отдельные этапы. Другими словами, надо бы, в хорошем смысле, сменить ориентацию. Однако в ходе данной процедуры функциональность не зачеркивается, не выбрасывается, а наоборот, она фактически цементируется сквозными горизонтальными связями. Подобная Идея не новость для многих российских руководителей. В советские времена она существовала под названием матричной организационной структуры или Проектного управления и активно применялась, например, на предприятиях министерства общего машиностроения, работавших на космос, однако в рыночных системах она имеет существенную специфику.

Исследование теории управления экономическими и хозяйственными системами, проведенное в диссертации показало, что в формировании процессного подхода аккумулировались различные взгляды на сущность и роль управления. Классическое понятие управления позволяло эффективно применять накопленный опыт на практике, опираясь на лежащие в его основе концепции, теории, принципы, формы и методы для того, чтобы члены коллектива направляли свои усилия на достижение её целей в условиях наиболее полного раскрытия его инновационного и интеллектуального потенциала.

В диссертации акцентируется внимание на том, что развитие процессного подхода требует не только уточненного понимания составляющих его дефиниций, но и осознанной реорганизации деятельности корпораций на основе принципов процессно-ориентированного управления. Подобное развитие нуждается в определенной технологии перехода от существующей системы к новой, способной реализовать поставленные цели. Прежде всего, крупные специализированные корпорации должны быть по своей природе адаптивными к изменениям внутренней и внешней среды управления.

Мы полагаем, прежде, чем приступать к развитию системы процессного управления, необходимо выполнить ряд предварительных условий,

связанных с созданием благоприятной обстановки для адаптации. Необходимо ориентировать компанию на ключевые свойства, присущие адаптивным- организационным структурам управления с повышенной чувствительностью к изменениям среды: гибкость, проявляющаяся в способности изменять свою конфигурацию и функции для приспособления к новым условиям хозяйствования, повышая при этом доходность, эффективность и конкурентоспособность экономической системы; ориентированность на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, проблем, приносящих нематериальную выгоду и прибыль; отсутствие бюрократии в процессе функционирования; ограниченное существование во времени, выражающееся в создании структуры управления и формировании команд лишь на период реализации конкретных коммерческих задач (организации выполнения сложных проектов, комплексных программ, решения проблем для достижения конкретных экономических и социальных целевых установок).

В этой связи могут быть использованы следующие основные виды адаптации крупных специализированных компаний, адекватные современной структуре регионального и муниципального пространства: духовный (ориентация организационной культуры субъектов хозяйствования на систему исконных ценностей народа); природный (изменение способов взаимодействия организации с природой, ориентированное на сохранение, воспроизводство природы и гармонию взаимоотношений); социальный (интеграция организации в общественные отношения, присущие данному пространству); экономический (встраивание организации в систему изменяющихся производительных сил и производственных отношений рыночной ориентации). Те или иные виды адаптации реализуются через гибкие имеющие бесконечное множество вариаций формы адаптации, реагирующие на изменения в пространстве его среды обитания и в отношениях с другими коллективами.

Адаптивность также зависит от того, насколько точно оцениваются возможности компании, и насколько адекватными и приемлемыми в каждый момент времени будут принимаемые решения, опирающиеся на использование этих возможностей для проведения необходимых преобразований системы управления. Адаптивность зависит от способностей каждого менеджера самостоятельно мыслить и не зависеть от догм и стереотипов, от умения принимать руководителем оптимальные решения в

Нестандартных ситуациях, от управляемости системы. Адаптивная организационная структура крупной специализированной компании должна отражать упорядоченную совокупность субординированных и прочно связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, способного приспосабливаться к изменяющейся среде.

В диссертации аргументируется положение о том, что процессное управление может развиваться лишь в комплексе с одновременным совершенствованием учетной политики в компании, позволяющей иметь Полную информацию для принятия решений, особенно состоящую из данных, не фиксируемых в традиционной бухгалтерской отчетности, но крайне Необходимых для получения полной картины о состоянии объекта. Такие возможности дает постановка и внедрение управленческого учета. В западных странах процессное управление развилось из процессно-ориентированного учета затрат (Activity-based Costing) -управленческого учета. В нашей же стране в подавляющем большинстве компаний этот 'этап развития процессного управления практически пропущен и к нему необходимо возвращаться. Управленческий учет - это подсистема менеджмента, обеспечивающая сбор управленческой информации на основе сетевых принципов взаимодействия всех структурных подразделений компании между собой и с внешним окружением, базирующаяся на корпоративной информационной системе управления и персонифицированной ответственности за принятие и реализацию решений. Она направлена на решение конкретных управленческих задач. Использование данного представления об управленческом учете в Практической деятельности компаний повышает эффективность реализаций функций менеджмента, конкурентоспособность и прибыль.

Мы поддерживаем точку зрения специалистов о том, что можно выделить три основных уровня потребителей управленческого учета в компании и для каждого из них разработать систему нефинансовых показателей, дополняющих бухгалтерскую отчетность. Первый корпоративный уровень - акционеры (показатели: относительная доля рынка занимаемая компанией; достижение корпоративных целей); второй уровень -топ-Менеджмент (наличие корпоративной управленческой культуры, адекватной стратегии и задачам компании; бальная характеристика деятельности персонала); третий уровень - среднее звено - функциональные

службы и подразделения (число обслуживаемых клиентов; количество видов услуг и форм их предоставления клиентам; удовлетворенность клиента). Система нефинансовых показателей может применяться: а) для оценки эффективности функционирования подразделений компании; б) в качестве базовых характеристик при сравнении компании с конкурентами; в) для мотивационного управления и принятия управленческих решений. Количество и детализация показателей должны определяться спецификой бизнес - процессов, а также качествами руководителя компании.

В диссертации показано, что основная цель организационного моделирования бизнес-процессов состоит в синтезе полной и непротиворечивой бизнес-системы, реализующей ожидания собственников от обладания ею, через экономический механизм создания прибавочной стоимости удовлетворяющей платежеспособные потребности. При таком подходе в основе организационного моделирования лежат ожидания собственников от владения соответствующим бизнесом. Ожидания собственников от обладания бизнесом могут быть классифицированы как: системные ожидания; финансовые ожидания; моральные или психологические ожидания. К финансовым ожиданиям собственников компании относится ожидание определенного уровня доходности бизнеса. Финансовые ожидания по своей сути являются денежным выражением более глубоких или скрытых мотивов. Эти внутренние мотивы выражаются также в форме моральных или психологических ожиданий. Для перехода от ожиданий собственников к целевому пространству конструируемой организации формулируется организационная цель деятельности. При этом экономические ожидания составляют базу для формулирования целевой активности и экономической составляющей цели деятельности. Формулирование и включение в определение цели деятельности предмета деятельности, места деятельности, периода деятельности и ограничений деятельности осуществляются на основании установок собственников, в случае если они признаны значимыми или критичными для построения бизнес- системы конструируемой организации.

В диссертации делается вывод о том, что путем последовательной разбивки деятельности бизнес-системы синтезируется структура каждого из бизнес-процессов, совокупность которых описывает деятельность по получению заданных результатов. При разбивке рассматриваемой бизнес-системы на составные части - ключевые процессы и основные подсистемы -

Должно обеспечиваться одновременное достижение следующих результатов: сохранение представления об объекте работ как о целостной системе; возможность независимого рассмотрения отдельных областей и подсистем. Такое сочетание достигается последовательным разложением на составные части по достаточно жестким правилам, включая саму деятельность и ее результат, цель деятельности, ограничения деятельности. Каждый бизнес-процесс и составляющие его подпроцессы описываются с использованием следующей структуры описания: деятельность - результат деятельности -измеритель результата -организационная цель - критерий ее достижения -ограничения.

В заключение диссертации сформулированы следующие выводы и рекомендации.

Одной из ключевых проблем сложившихся систем управления в крупных специализированных компаниях является доминирование функционального управления, порождающего немало трудностей. Функциональные структурные подразделения прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку система оценки их деятельности традиционно оторвана от результативности работы компании в целом. Разрушительная конкуренция между ними - результат обособленного положения каждого подразделения внутри компании. На практике это переходит в постоянные конфликты между сотрудниками бухгалтерии, финансового и планово-экономического отделов, между отделом сбыта и производством, между производством и инженерными службами, между конструкторами и технологами. В функционально ориентированных организационных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что затрудняет принятие эффективных управленческих решений.

Необходимость использования процессно-ориентированного подхода становится все более и более очевидной. Внедрение и развитие такого подхода требует осознанной реорганизации деятельности крупных специализированных компаний на основе принципов процессно-ориентированного управления. Подобная реорганизация требует определенной технологии перехода от существующей системы к новой, соответствующей поставленным целям. На отечественном рынке услуг

большое значение приобретают услуги, связанные с консалтингом, направленным на совершенствование систем управления предприятий. Вторым важным составляющим такого развития, помимо внедрения процессно-ориентированного управления, является внедрение информационных технологий, построенных на современной основе.

При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее. Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес- процесса между всеми его участниками.

Использование процессно-ориентированного подхода к организации системы управления позволяет: лучше представить систему на этапе планирования; выявить структурные и процедурные ошибки управления и выработать процедуры по их устранению; получить наилучшие результаты на этапе внедрения, снизить трудозатраты на поддержку и развитие систему (это обусловлено хорошей структурированностью полученной системы и введением стандартов); снизить стоимость проекта в целом и сократить сроки его внедрения. Внедрение системы управления дает такие результаты, как: быстрая реакция на изменения окружающей среды; заинтересованность всех сотрудников в конечном результате; оптимальный механизм обмена информацией между функциональными подразделениями - это основополагающий принцип процессно-ориентированного подхода. В итоге крупная специализированная компания формирует оптимально спроектированную систему управления.

Концепция бизнес-процессов и процессный подход, являются лишь одним из инструментов повышения эффективности крупной специализированной компании. Для его использования необходимо знать не только показания к применению, области применения, но и немаловажно их

Внедрение в комплексе с другими инструментами: управленческого учета, адаптивного управления, современных информационных технологий, системы кадрового обеспечения компании, специалистами нового поколения, способными работать в условиях конкурентной среды, характеризующейся быстрыми изменениями условий хозяйствования и неопределенностью ситуации. Для решения данной проблемы требуется применение соответствующего инструментария.

Примером, иллюстрирующим принципы процессного управления, является построение процесса разработки новых и модификации существующих продуктов и услуг. Весь процесс можно представить в виде четырех основных шагов - исследование потенциального рынка, опытно-конструкторские работы, подготовка к производству и контроль качества в производстве. "Процессное" подразделение будет состоять из маркетологов, конструкторов, технологов и работников системы контроля качества -команды различных специалистов, действующих в рамках одного бюджета для получения одного результата. Руководитель такого подразделения является не специалистом, а координатором или менеджером. Он несет ответственность за создание такого продукта, который обеспечил бы получение требуемых финансово-экономических результатов, как на текущем, так и долгосрочном горизонтах.

Можно выделить следующие преимущества процессных структур управления построенных по предложенной в диссертации технологии: четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; четкая система единоначалия - один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи; быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованы.

Недостаток процессной структуры выражается в том. что управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями.

Наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам, ошибкам, и конфликтам,- возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании. В контексте данных проблем целесообразно

создание в рамках функций государственного регулирования экономики, системы внешних предпосылок позитивного развития процессного управления в крупных специализированных компаниях, реализация которых способствует формированию среды для возникновения, использования и воспроизводства управленческих нововведений, обеспечивающих достижение стоящих перед компанией целей наиболее рациональным путем: формирование национальной стратегии развития реального сектора экономики, подготовка персонала к работе в новых условиях; развитие институтов информационного общества, его коммуникаций, обслуживающих реальный сектор экономики; создание нормативной базы, способствующей развитию процессного управления.

Основные положения диссертации изложены в следующих публикацияхавтора.

1.Нальгиев А.К.С. Развитие процессного управления. - М.: МАКС Пресс, 2004. -1,2п.л.

2. Нальгиев А.К.С. Процессное управление в крупной компании. - М.: МАКС Пресс, 2004. - 1,1 п.л.

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

НАЛЬГИЕВ Азамат Крым-Султанович

РАЗВИТИЕ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ В КРУПНЫХ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫХ КОМПАНИЯХ

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор Уколов Владимир Федорович

Изготовитель оригинал - макета Нальгиев А.К.С.

Подписано в печать$$ЗКЗ. Усл. п л . 1,0.

Российская академия государственной службы при Президенте Российской Федерации

Отпечатано ОПМТ РАГС. Заказ № ^Я 119606, Москва, пр. Вернадского, 84

2 2 f/AP Ил

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Нальгиев, Азамат Крым-Султанович

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ОБЪЕКТ

ИССЛЕДОВАНИЯ

1.1 .Сущность процессного управления и его место в теории управления экономическими системами

1.2.Современное состояние процессного управления в крупных специализированных компаниях '

1.3 .Зарубежный опыт процессного управления компаниями ■

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ МЕХАНИЗМОВ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ В КРУПНЫХ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЙ КОМПАНИЯХ

2.1 .Развитие моделей процессного управления крупной специализированной компанией

2.2.Принципы построения процессной системы управления в крупной специализированной компании

2.3.Организационная поддержка процессного управления крупной специализированной компании

2.4.Информационное обеспечение процессного управления крупной специализированной компанией

Диссертация: введение по экономике, на тему "Развитие процессного управления в крупных специализированных компаниях"

Актуальность темы исследования определяется тем, что традиционные методы функционального управления, в современных условиях не обеспечивают эффективной деятельности субъектов хозяйствования, которые в процессе своего успешного развития превращаются в крупные специализированные компании с разросшейся структурой управления. В рыночных условиях, жесткая конкуренция и нарастающие быстрыми темпами перемены, порождают потребность в методах, способных повышать эффективность функционирования данных структур.

Одним из таких методов является процессно-ориентированное управление, обеспечивающее взаимосвязь функций управления, позволяющее наладить рациональное взаимодействие подразделений, координировать деятельность всех структур компании в сложных условиях российского рынка, сократить время принятия управленческих решений, снизить длительность производственного цикла и затраты, улучшить качество товаров и обслуживания клиентов.

Однако большинство субъектов хозяйствования, осуществляющих постановку и развитие процессного управления, сталкиваются с рядом проблем теоретического и научно практического характера. До сих пор нет полной ясности о составляющих, содержании и ключевых свойствах процессного управления, его смыслового значения для крупных специализированных компаний, позволяющей осуществить адекватные преобразования действующей системы структуры управления. Требует уточнения общая методологии и методика процессного управления адекватно состоянию развития его теории и современной практики, в целях повышения эффективности функционирования компании. Необходима разработка механизмов управления конфликтами интересов, возникающих при внедрении и развитии процессного управления, гармонизирующих функциональное и процессное управление. Не обойтись и без создания системы предпосылок, необходимых для развития процессного управления в крупных специализированных компаниях, реализация которых способствует формированию среды для возникновения, использования и воспроизводства управленческих нововведений.

Решение этих проблем является актуальной задачей как для теории управления экономическими системами, так и для практики функционирования крупных специализированных компаний, работающих на внутренних и зарубежных рынках

Изученность проблемы. Рассматриваемой теме посвящены многие отечественные и зарубежные публикации. В нашей стране общим методологическим проблемам развития теории управления посвящены труды ученых Белоусова P.A., Гапоненко A.JL, Горланова Г. В., Дулыцикова Ю.С, Мельникова С.Б, Хорзова С.Е., Чалова В.И. и других.

Проблемы развития процессного управления рассмотрены в трудах Архипова С., Бесшапошникова А, Деминга Э., Каменнова М., Головина А., Громова А., Гуслистая А., Ивлева В., Королёва В., Огороднийчука Д., Попова Т., Самойленко В., Ферапонтова М., Хохлова В., Шматалюка А. Шеер A.B., Чередникова М.

Среди западных ученых, данную проблему в той или иной мере затрагивали: Джуран Д, Коллар Э., Нэш Джон, Тан В., Винд Дж., Хьюстон П., Беренс П., Вернер X., Питер М. и другие.

Вместе с тем поиск путей решения современных проблем развития процессного управления в крупных специализированных компаниях, учитывающих специфику российского рынка не прекращается. Он находится на стадии изучения и практической апробации, найденных подходов.

Общая цель исследования состоит в поиске и аргументации новых путей решения важной научной задачи, имеющей существенное значение для теории управления экономическими системами - разработке концептуальных основ развития процессного управления в крупных специализированных компаниях, а также выработке научно-практических рекомендаций по их использованию, дополняющих, развивающих и обогащающих данную область знаний.

Эта общая цель достигается решением следующих конкретных задач:

- уточнением составляющих, содержания и ключевых свойств процессного управления, его смыслового значения для крупных специализированных компаний, позволяющим осуществить адекватное преобразование действующей системы структуры управления;

- уточнением общей методологии и методики процессного управления адекватно состоянию развития его теории и современной практики в целях повышения эффективности функционирования компании;

- разработкой механизмов управления конфликтами интересов, возникающих при внедрении и развитии процессного управления, гармонизирующих функциональное и процессное управление;

- созданием системы предпосылок, необходимых для развития процессного управления в крупных специализированных компаниях, реализация которых способствует формированию среды для возникновения, использования и воспроизводства управленческих нововведений.

Объектом исследования является процессное управление в крупных специализированных компаниях.

Предметом исследования выступают экономические, а также связанные с ними управленческие отношения, возникающие в ходе развития процессного управления.

Теоретической и методологической базой исследования служат достижения научной мысли отечественных и зарубежных ученых, классиков теорий общественного развития, экономики; прикладные работы по данной проблеме; программы, концепции, нормативные и другие материалы, касающиеся развития процессного управления.

Новые научные результаты, полученные лично автором в ходе исследования, состоят в следующем: разработаны концептуальные основы процессного управления в крупных специализированных компаниях, дополняющие научные достижения в области теории управления экономическими системами и даны практические рекомендации по их использованию. Они включают: выделение ключевых свойств процессного управления и использование их при формировании приоритетов * развития компании; применение процессного управления, в комплексе с другими инструментами повышения эффективности функционирования компании; создание специальных групп управления конфликтами, возникающих при внедрении и развитии процессной системы; формирование системы предпосылок и инструментов, требующихся для развития процессного управления.

1. - выделено и сформулировано ключевое свойство процессного управления, заключающееся в том, что оно соединяет разрывы между функциями управления и создает энергетические, пространственно - временные связи между ними, превращая управление в непрерывную серию взаимосвязанных действий по достижению целевых установок. Делая функции взаимосвязанными, процессный подход насыщает систему управления инновационной энергетикой, пронизывающей всю систему и становясь ее стержневой основой, кардинально повышает качество оперативного управления развитием крупных специализированных компаний, реализуемого через эффективные управленческие решения, состоящие из наиболее рациональных действий (с. 11- 33 );

2. - уточнена общая методология процессного управления адекватно состоянию развития его теории и современной практики. В отличие от имеющихся представлений, базирующихся на строгом соблюдении последовательности разделенных процессов, начиная с выявления управленческих проблем, связанных с исполнением процессов и использованием коммуникаций, со взаимодействием функциональных подразделений - процессное управление представлено в виде системных действий, позволяющих прежде всего выделить один - два приоритетных процесса в виде ведущего звена, эффективность которых не может быть разрешена традиционным путем; провести полный цикл их реорганизации: моделирование, создание системы показателей процесса, изменение, автоматизацию; оценить результаты и затраты; адаптировать систему к изменениям и только затем приступить к работе с другими процессами (с.24-25);

3.- разработана методика использования концепции бизнес -процессов и процессного подхода к управлению, в комплексе с другими инструментами повышения эффективности функционирования компании, объединенными единым философским подходом и усиливающими эффект повышения конкурентоспособности. В комплекс инструментов, развивающих процессное управление, включены: механизмы цивилизованного лоббирования интересов компании; управленческий учет; адаптивное управление; виртуальные информационные системы; координирующие функции главного менеджера информационного центра, кадровое обеспечение компании, специалистами нового поколения, способными работать в условиях конкурентной среды. Сформулированы показания к применению этих инструментов (замедление, снижение роста, развития, эффективности и конкурентоспособности; неясность перспективы); обозначены области возможного использования (политическая; финансово -экономическая; бухгалтерская; управленческая; информационная; кадровая) определена специфика и условия внедрения (системность, этапность, защищенность) (с.71-73; 87 - 88);

4.- аргументировано создание специальных групп управления конфликтами интересов, возникающих при внедрении и развитии процессного управления, как нового элемента корпоративной культуры компании, встречающего естественное сопротивление. Специалисты по управлению конфликтами должны оказывать активную консультативную помощь менеджерам, непосредственно осуществляющим внедрение. Доказано, что группы управления конфликтами целесообразны на каждом из приоритетных бизнес -процессов и их задач должны сводиться не только в оперативному устранением конфликтов, но и к в выработки коллективных мер по преодолению напряженной ситуации совместно с руководящим составом компании. Показано, что при таком подходе гармонизация функционального и процессного управления будет происходить естественным путем, в силу командного характера работ, участия специалистов групп управления конфликтами, руководителей и рядовых работников, которые будут основными исполнителями идеологии собственных решений (с.137 -139);

5.- обоснована целесообразность создания системы предпосылок, необходимых для развития процессного управления в крупных специализированных компаниях, реализация которых способствует формированию среды для возникновения, использования и воспроизводства управленческих нововведений, обеспечивающих достижение стоящих целей компании наиболее рациональным путем: формирование национальной стратегии развития реального сектора экономики, подготовка персонала к работе в новых условиях; развитие институтов информационного общества, его коммуникаций, обслуживающих реальный сектор экономики; создание нормативной базы, способствующей развитию процессного управления (с. 33 - 60);

6. - сформулированы принципы построения системы процессного управления, снижающих вероятность потерь в последующей деятельности компании и повышающих эффективность ее функционирования: объединения процедур (соединение операций, выполнявшихся различными сотрудниками, в одну или создание команды, отвечающей за данный процесс); самостоятельности выбора действий (принятие самостоятельных решений исполнителями, отвечающими за получение заданного результата деятельности); неразрывной последовательности операций (выполнение отдельных шагов процесса в естественном порядке, смешанными группами, состоящими из работников различной функциональной принадлежности); горизонтального контроля (проверку качества результата его потребителем -следующим элементом процессной цепочки); целенаправленного управления затратами (осуществление управления затратами по месту их возникновения); «хозяина» процесса (обеспечение единой точки координации и контакта между сложным процессом и его заказчиком (с.89 - 90).

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно доведено до конкретных рекомендаций по развитию процессного управления в крупных специализированных компаниях. Его результаты используются на уровне крупной специализированной компании «ЯмалГазИнвест». Работа представляет интерес для менеджеров, занятых процессным управлением, она может быть использована в системе экономического образования.

Апробация результатов исследования. Положения и выводы диссертации апробированы в ходе практической деятельности автора и обсуждены на заседании центра управленческого консультирования кафедры общего и специального менеджмента Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации. Различные аспекты исследования изложены в публикациях автора.

Логика и структура работы. Логика, и структура работы обусловлены содержанием диссертации. Она состоит из введения, двух глав, выводов и списка литературы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Нальгиев, Азамат Крым-Султанович

145 Выводы

1.Одной из ключевых проблем сложившихся систем управления в крупных специализированных компаниях является доминирование функционального управления, порождающего немало трудностей. Функциональные структурные подразделения прямо не заинтересованы в общих результатах, поскольку система оценки их деятельности традиционно оторвана от результативности работы компании в целом. Разрушительная конкуренция между ними - результат обособленного положения каждого подразделения внутри компании. На практике это переходит в постоянные конфликты между сотрудниками бухгалтерии, финансового и планово-экономического отделов, между отделом сбыта и производством, между производством и инженерными службами, между конструкторами и технологами. В функционально ориентированных организационных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что затрудняет принятие эффективных управленческих решений.

2.Необходимость использования процессно ориентированного подхода становится все более и более очевидной. Внедрение и развитие такого подхода требует осознанной реорганизации деятельности крупных специализированных компаний на основе принципов процессно-ориентированного управления. Подобная реорганизация требует определенной технологии перехода от существующей системы к новой, соответствующей поставленным целям. На отечественном рынке услуг большое значение приобретают услуги, связанные с консалтингом, направленным на совершенствование систем управления предприятий. Вторым важным составляющим такого развития, помимо внедрения процессно-ориентированного управления, является внедрение информационных технологий, построенных на современной основе.

3.При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес- процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес- процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее. Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.

4.Использование процессно-ориентированного подхода к организации системы управления позволяет: лучше представить систему на этапе планирования; выявить структурные и процедурные ошибки управления и выработать процедуры по их устранению; получить наилучшие результаты на этапе внедрения, снизить трудозатраты на поддержку и развитие системы (это обусловлено хорошей структурированностью полученной системы и введением стандартов); снизить стоимость проекта в целом и сократить сроки его внедрения. Внедрение системы управления дает такие результаты, как: быстрая реакция на изменения окружающей среды; заинтересованность всех сотрудников в конечном результате; оптимальный механизм обмена информацией между функциональными подразделениями - это основополагающий принцип процессно-ориентированного подхода. В итоге крупная специализированная компания формирует оптимально спроектированную систему управления.

5.Недостаток процессной структуры выражается в том, что управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями. Наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

6.Концепция бизнес - процессов и процессный подход, являются лишь одним из инструментов повышения эффективности крупной специализированной компании. Для его использования необходимо знать не только показания к применению, области применения, но и немаловажно их внедрение в комплексе с другими инструментами: управленческого учета, адаптивного управления, современных информационных технологий, системы кадрового обеспечения компании, специалистами нового поколения, способными работать в условиях конкурентной среды, характеризующейся быстрыми изменениями условий хозяйствования и неопределенностью ситуации. Для решения данной проблемы требуется применение соответствующего инструментария.

7.Примером, иллюстрирующим принципы процессного управления, является построение процесса разработки новых и модификации существующих продуктов и услуг. Весь процесс можно представить в виде четырех основных шагов - исследование потенциального рынка, опытно-конструкторские работы, подготовка к производству и контроль качества в производстве. "Процессное" подразделение будет состоять из маркетологов, конструкторов, технологов и работников системы контроля качества - команды различных специалистов, действующих в рамках одного бюджета для получения одного результата. Руководитель такого подразделения является не специалистом, а координатором или менеджером. Он несет ответственность за создание такого продукта, который обеспечил бы получение требуемых финансово-экономических результатов как на текущем, так и долгосрочном горизонтах.

8.Можно выделить следующие преимущества процессных структур управления построенных по предложенной в диссертации технологии: четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; четкая система единоначалия - один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи; быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованы.

9. Важным условием эффективного ввода в действие той или иной информационной системы автоматизации бизнес - процессов является ее соответствие системе управления крмпанией. Поэтому, перед началом работ по вводу в действие информационной системы важно понять и оценить, на каком этапе развития находится компания, соответственно его система управления. В целом, система управления компанией должна обеспечивать достижение стратегических задач. Поэтому необходима концепция информационной системы, которая должна быть глубоко интегрирована в бизнес-процессы. Инвестиции в развитие системы должны быть возвратны и прогнозируемы, а ее развитие должно служить источником инновационных идей для компании. Наряду с информационной системой одним из важнейших факторов успеха компании является наличие управленческой команды. Процессная организация управления компанией в сочетании с другими методами позволяет сформировать такую команду, ориентированную на единые цели предприятия.