Реструктуризация системы управления предприятиями электроэнергетики тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Реструктуризация системы управления предприятиями электроэнергетики"

На правах рукописи

Ткаченко Роман Владимирович

Реструктуриз

системы управления предприятиями электроэнергетики

Специальность: 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами: промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Белгород - 2003

Работа выполнена в Белгородском государственном технологическом университете им В.Г. Шухова на кафедре экономики и организации производства

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор

кандидат экономических наук, доцент

Ведущая организация:

Рудычев Анатолий Андреевич

Щетинина Екатерина Даниловна

Сидорин Юрий Михайлович

Белгородский государственный университет

Защита состоится «03» июля 2003 г. в 12.00 часов на заседании диссертационного совета Д212.014.02. Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова по адресу: 308012, Белгород, ул. Костюкова, 46. к.242.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке университета. Автореферат разослан 2003 г.

Ученый секретарь ^

диссертационного совета (У&Ж/-^*? Веретенникова И.И.

1. Общая характеристика работы Актуальность исследования. В рыночной экономике, характеризующейся динамизмом и неопределенностью многих ее параметров, существует необходимость в инструментах и методах, которые смогут помочь предприятиям стать более эффективными, преодолеть кризисные ситуации. Одной из важнейших экономических задач предприятия является постоянное улучшение показателей своей деятельности. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях сбыта, растущие потребности клиентов оказывают огромное влияние на деятельность предприятия. Для сохранения конкурентоспособности предприятия вынуждены непрерывно менять свою стратегию и тактику.

Решение этой сложной задачи требует фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования существующих методов управления предприятием. Одним из таких подходов является проведение реструктуризации системы управления предприятием.

Известно, что в настоящее время тормозом инновационного предпринимательства является доминирование функционального управления в организациях, что порождает множество трудностей. Функциональные подразделения, отделы, напрямую не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности компании в целом. Многие ключевые проблемы предприятий имеют межфункциональную природу, поэтому концепция бизнес-процессов может быть использована на практике на уровне межфункционального решения определенных ключевых проблем.

Представление деятельности предприятия в виде сочетания бизнес-процессов позволяет правильно произвести выбор стратегии экономического поведения, а также определить конкретные параметры хозяйственной деятельности предприятия.

Анализ теоретических подходов к вопросам проведения реструктуризации системы управления предприятием показывает, судя по количеству публикаций, что научные исследования названной проблемы ведутся в настоящее время довольно интенсивно, однако внимание исследователей в большей степени сосредоточено на общих аспектах проведения реструктуризации, недостаточно внимания уделено специфике конкретных крупных отраслей народного хозяйства, в том числе и такой системообразующей отрасли народного хозяйства как электроэнергетика.

Все это говорит о том, что проблема оптимального..осуществления реструктуризации системы управления предприят^ем' являетеян.и-дыойя наиболее значимых и актуальных, как с научно-исс^едовй^Шй^КАзицир, так и с точки зрения практической значимости. оэ [

Целью диссертационного исследования —разработка

теоретических основ, научно-обоснованных методик реструктуризации

системы управления предприятием электроэнергетики, а также определение направлений их внедрения.

Цель исследования обусловила необходимость постановки и решения следующих основных задач:

- изучение сущности и вариантов реструюуризации системы управления предприятием;

- исследование факторов и условий, оказывающих влияние на i формирование организационной структуры предприятия;

- разработка новых подходов к применению вариантов реструктуризации управления предприятием учетом специфики отрасли;

- разработка методических основ поэтапного проведения реструктуризации системы управления предприятием;

- построение и оптимизация модели организационной структуры предприятия;

- анализ и разработка схем финансового взаимодействия подразделений предприятия;

- обоснование рекомендаций по внедрению механизма реструктуризации системы управления с учетом выделения непрофильных видов бизнеса предприятия.

Предметом исследования являются комплекс теоретических и методических вопросов реструктуризации системы управления предприятием с учетом специфики отрасли электроэнергетики.

Объектом исследования являются предприятия электроэнергетики как субъекты предпринимательской деятельности в условиях рыночной экономики. ^

Теоретическая и методологическая основа исследования. В диссертации при разработке методических положений, обосновании выводов и предложений, практических рекомендаций использовались научные исследования отечественных и зарубежных ученых-экономистов в >

области управления, проведения реструктуризации системы управления предприятием, организационного моделирования, управления финансами, проектного менеджмента. В качестве экономической информации использовались официальные статистические материалы, результаты научных и эмпирических исследований, материалы научных конференций, практические данные о деятельности ОАО «Белгородэнерго» и других предприятий отрасли электроэнергетики.

В процессе исследований применялись методы и приемы системного, экономического и статистического анализа, общенаучные методы познания (анализ, синтез, обобщение, логический метод, методы моделирования).

Научная новизна исследования заключается в том, что в нем на основе обобщения и уточнения существующих теоретических подходов к управлению предприятием получили дальнейшее развитие и конкретизацию исследования важной научно-практической проблемы - совершенствования методов реструктуризации системы управления предприятием применительно к специфическим условиям электроэнергетической отрасли. Научная новизна полученных результатов состоит в следующем: I - уточнены сущность, цели и задачи реструктуризации системы

управления предприятием в условиях изменяющейся среды хозяйствования; ,, ,

г - проведен ' сравнительный анализ методов и вариантов проведения

реструктуризации отрасли электроэнергетики;

- предложен комплекс методов организационного моделирования необходимых для реструктуризации системы- управления предприятием;

- разработан алгоритм оценки и выделения непрофильных видов деятельности предприятий электроэнергетики;

- предложена модель реструктуризации с позиций оптимального разукрупнения структуры существующего бизнеса; • '

- уточнена методика расчета трансфертных цен подразделений реструктуризируемого предприятия с учетом специфики электроэнергетики.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в том, что основные теоретические выводы и методические положения доведены до уровня конкретных практических рекомендаций и могут быть использованы как для дальнейших научно-теоретических исследований, так и в практической деятельности предприятия в ходе реструктуризации существующей системы управления, для анализа влияния факторов, выработки стратегии повышения эффективности использования экономических ресурсов. -

* Апробация и внедрение результатов работы. Основные

теоретические положения диссертационного исследования обсуждались и получили положительную оценку на:

- I Международной научно-практической конференции школе-семинаре молодых ученых и аспирантов «Передовые технологии в промышленности и строительстве на пороге XXI века», посвященной 145-летию со дня рождения академика В.Г. Шухова, г. Белгород 1998 г.;

- II Международной научно-практической конференции школе-семинаре молодых ученых и аспирантов «Сооружения, конструкции, технологии и строительные материалы XXI века», посвященной памяти академика В.Г. Шухова, г. Белгород 1999 г.;

- научно-практических семинарах, научно-практических совещаниях.

Содержащиеся в работе выводы и предложения использованы:

- в учебном процессе в Белгородском государственном технологическом университете им. В. Г. Шухова при изучении студентами специальностей 06.08 «Экономика и управление на предприятии» и 06.05 «Бухгалтерский учет и аудит» дисциплин «Рынок ценных бумаг», «Планирование на предприятии», «Экономическая оценка инвестиций», «Финансовый менеджмент»; ,

- рядом экономических субъектов при разработке моделей реструктуризации системы управления, в том числе ОАО «Белгородэнерго» и ООО «Агроэнерго», что подтверждается соответствующими актами внедрения.

Публикации. Основные положения диссертационного исследования отражены в пяти публикациях общим объемом 1,35 печатных листа, в т.ч. авторских 0,85 печатных листа.

Структура исследования обусловлена целью и задачами, поставленными и решенными в ходе исследования. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, включающего 103 наименования. Содержание работы изложено на 176 страницах машинописного текста, включая 11 таблиц, 10 рисунков.

Во введении обоснован выбор темы диссертационного исследования, ее актуальность, сформулированы цель и задачи исследования, отражены научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе «Теоретические и методологические аспекты реструктуризации системы управления предприятием» рассмотрены основные положения проведения реструктуризации системы управления предприятием, сравнительный анализ опыта реструктуризации электроэнергетики за рубежом и в России, а также на основе анализа >

современного состояния электроэнергетики России сформулированы предпосылки проведения ее реструктуризации.

Во второй главе «Методические аспекты процесса реструктуризации системы управления предприятием» теоретически обоснованы методы формирования миссии и стратегии компании как начальный этап проведения реструктуризации, проведен сравнительный анализ известных методик моделирования организационной структуры компании, сформулированы критерии оценки готовности структурных подразделений компании к юридической самостоятельности как завершающего этапа реструктуризации.

В третьей главе «Практические аспекты реструктуризации системы управления предприятием электроэнергетики» изложена суть предлагаемой автором методики проведения реструктуризации системы управления предприятием отрасли электроэнергетики. Предложены практические рекомендации по формированию системы управления персоналом на

подготовительном этапе преобразований, сформулированы подходы по организации работы с непрофильными видами деятельности. На основе оценки технико-экономического состояния реструктуризируемых подразделений предложена методика внедрения раздельного учета по видам деятельности. В целях формирования системы управленческого учета реструктуризированного предприятия предложена методика внедрения механизма трансфертных цен.

В заключении сформулированы основные выводы и предложения по результатам проведенного исследования.

2. Основные положения и результаты работы, выносимые на защиту 2.1. Предпосылки реструктуризации систем управления

Под воздействием изменения спроса на продукцию или услуги предприятие сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и поглощения, разделения и выделения, преобразования или, что чаще, - комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы. Потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление.

В этих условиях реструктуризация систем управления предприятием стала высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий и рассматривается как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией развития.

С нашей точки зрения, реструктуризация системы управления предприятия включает в себя: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижения на этой основе эффективности производства, конкурентоспособности продукции, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности, что подтверждается исследованиями А.А. Гармашева, В.И. Тренева и ряда других авторов.

В настоящее время в России дан старт ряду реформ - реформе жилищно-коммунального хозяйства, реформе банковской системы, реформе военно-промышленного комплекса и, наконец, реформе электроэнергетики. Поскольку настоящее исследование имеет своей целью определить комплекс теоретических и методических вопросов реструктуризации системы управления предприятием с учетом специфики отрасли электроэнергетики, в

дальнейшем мы будем вести речь о реструктуризации как отрасли в целом, так и отдельных предприятий электроэнергетики.

,. Главным направлением реформ электроэнергетики следует считать внедрение конкуренции в области производства электроэнергии, чему способствовало, признание в начале 90-х годов того, что электроэнергетическая отрасль перестала быть неделимой, естественной монополией.

..Можно выделить следующие цели, которые первоначально указывались при проведении реформ в отрасли электроэнергетики в различных странах: ,

- снижение стоимости электроэнергии для потребителей за счет повышения .эффективности работы, отрасли (Великобритания,

• Аргентина, Австралия);

- внедрение конкуренции для предоставления - потребителям права < выбора поставщика (Бразилия);

- 'Повышение эффективности инвестирования в развитие инфраструктуры электроэнергетики и отрасли в целом с целью повышения конкурентоспособности национальных Производителей

. (Австралия,' Бразилия, Аргентина). Относительно успешными примерами проведения реформ являются примеры Великобритании, Норвегии и Швеции. При этом достаточно схожие модели реструктуризации имеют существенные различия при их реализации.

> - На основании проведенного анализа выявлены основные тенденции в развитии мировой электроэнергетики - процессы консолидации, диверсификации' и глобализации. Основными движущими силами этих процессов являются замедление роста спроса на электроэнергию в развитых странах, реформирование электроэнергетики в различных странах, снижение межстрановых барьеров для движения товаров, капиталов, рабочей силы, развитие инновационных технологий, направленных на поиск новых источников энергии. Основные цели, которые преследуют компании, заключаются в увеличении прибыли, росте стоимости активов, снижении риска за счет диверсификации бизнеса и географически, и по видам услуг.

Текущее' кризисное состояние российской энергетики исторически определяется системным спадом промышленного потребления электроэнергии с 1991 по 1998 год, а также целым рядом общеэкономических и специфических факторов. Постоянно растущая дебиторская задолженность предприятий энергетики, - неэффективность тарифного регулирования, отсутствие стимулов к снижению издержек гфоизводства, недостаток ликвидных средств при оплате за поставленную электроэнергию привели к снижению притока инвестиций в электроэнергетику в 6 раз. Как результат, к 2000 г*оду износ производственных мощностей РАО «ЕЭС России» достиг

40%, в том числе линий элект оопередач - 35,5%, подстанций - 63,1%, зданий и сооружений - 23,1%, устройств релейной защиты и автоматики - 44%. Практически выработали свой ресурс 25% энергоблоков и более 40% не блочного оборудования. Вгервые за последние десять лет в стране снизилась почти на 5% энергоемкост! производства.

Сегодня отрасль не способна сформировать платежеспособный заказ на обновление технологического оборудования, восполнение I производственных мощностей в связи с существенным отставанием роста

тарифов на энергию по сравнению с ростом индекса цен в промышленности. Положение усугубляется ростом цен на топливо ' и длительным инвестиционным циклом окупаемости вложений в электроэнергетику. ' | Единственно возможным решением может стать отказ от затратного

ценообразования и введение конкурентных отношений в электроэнергетике. Конкуренция производителей приведет с одной стороны - к возникновению заинтересованности руководителей энергокомпаний в снижении издержек на производство, с другой - к' созданию всех условий для привлечения необходимых инвестиций.

Таким образом, рассмотренные факторы развития мировой электроэнергетики и электроэнергетики России создают предпосылки к коренному изменению существующих принципов и методов управления как предприятием, так и отраслью в целом - предпосылки реструктуризации системы управления предприятием.

2.2. Применение методов организационного моделирования в рамках реструктуризации системы управления предприятием

Организационная структура является главным инструментом ц управления, регламентирующим состав, величину, размещение, профиль

деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых аппаратом управления для выполнения всех целевых функций. Реструктуризация системы управления предприятием опирается на анализ существующей организационной структуры и предполагает проектирование будущей структуры. Программа изменений организационной структуры показывает, какие звенья и функции появляются или исчезают в существующей организационной модели и. какие новые отношения устанавливаются между звеньями и функциями в процессе реструктуризации системы управления предприятием.

Проект новой организационной структуры и программы изменений основывается на существующей организационной модели и определяется миссией и стратегией компании. Развитие и углубление изменений функциональной структуры находит выражение в реструктуризации бизнес-процессов.

Реструктуризация системы управления предприятия опирается на анализ существующей организационной структуры и предполагает проектирование будущей структуры. Начальным этапом изменений структуры предприятия, по мнению Б.Айкса, В.Г. Клейнера, М Хаммера и др., служит моделирование организационной структуры.

Попытки установить соответствие стратегии и структуры средствами бизнес-инжиниринга привели к необходимости разработки методов моделирования стратегий. Потребовалось также разработать методы проекции характеристик, описывающих стратегию, на организационную структуру. Главной целью этих усилий является построение интегрированных моделей «стратегия - проекция стратегии на структуру -структура». Тем самым последовательно решается задача функциональных целей проведения реструктуризации и проектирования будущей модели организационной структуры под стратегию.

Функциональные стратегии разделяются в работе на типовые блоки -«Продукты», «Бизнес-процессы», «Менеджмент - ресурсы» - и представляются в виде целей и согласованных суждений относительно способа их достижения. Блок «Продукты» содержит решения относительно предполагаемых продуктов и услуг компании, а блок «Менеджмент» в разделе «Организационная структура» - решения относительно функций, звеньев, которые будут поддерживать предоставление намеченного перечня продуктов и услуг. Таким образом, осуществляется проекция стратегии на организационную структуру компании, обеспечивается соответствие стратегии и проекта новой организационной структуры.

В более широком аспекте разработка стратегии предопределяет разработку не только проекта организационной структуры, но и построение программы изменений и реструктуризацию бизнес-процессов. Анализ организационной структуры компании с позиции процесса реализации стратегии предоставляет ответ на следующие вопросы:

- в какой мере существующая организационная структура соответствует (способствует или мешает) реализации стратегии;

- на какие уровни и на какие звенья в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач и функций в процессе реализации стратегии;

- какие изменения необходимо провести в организационной структуре компании при изменении ее стратегии.

Описание организационной структуры может быть составлено с разной степенью детализации. Во-первых, на предприятии существуют подразделения разных уровней. Во-вторых, функциональная модель предприятия тоже имеет иерархическую структуру с несколькими уровнями функций. Соответственно, степень детализации матрицы организационных

проекций зависит от степени детализации организационной и функциональной моделей.

Составление матрицы организационных проекций необходимо для реализации программы изменений организационной структуры, поскольку в этом документе устанавливается соответствие между функциями, которые поддерживает компания, и организационными звеньями, которые эти функции выполняют. Появление или отсутствие тех или иных функций, в свою, очередь, предопределяется принятым в компании перечнем продуктов и услуг. Для поддержки этих продуктов и услуг компания реализует необходимые функции логистики, бизнес-функции (поставки, производство, сбыт) и менеджмента (финансы, маркетинг, учет, персонал и т.д.).

Мы предполагаем, что для определения связей между продуктами и выполняемыми предприятием функциями следует построить еще одну матрицу проекций «продукты - функции». Столбцы этой матрицы соответствуют функциям, строки - продуктам, а клетки задают соответствие между продуктами и функциями. При этом следует обратить внимание на разное соответствие продуктам функций менеджмента и бизнес-функций.

Описание модели организационной структуры предприятия включает в этом случае две матрицы проекций. Сначала строится матрица проекций «продукты - функции». Задаваемые этой матрицей функции являются входом для следующей матрицы проекций «функции - звенья», и таким образом эти матрицы связаны. В результате появляется возможность последовательно проследить, каким образом изменения в продуктах и услугах сказываются на изменениях организационной структуры.

В целях дальнейшего развития методики . моделирования организационной структуры мы предлагаем соединить методы моделирования бизнес-процессов с методами оценки их стоимости. Вариантом подобного решения может быть построение смет работ, образующих бизнес-процессы. Формирование смет процессов может осуществляться как в рамках традиционного операционного бюджетирования, так и путем применения специальных методик - наличие количественных оценок модели бизнес-процессов предоставляет дополнительные возможности для поддержки выбора наилучшего варианта построения организационной структуры предприятия.

2.3. Методические рекомендации по проведению программы подготовительного этапа реструктуризации системы управления

Программа подготовительного этапа реструктуризации системы управления представляет собой подробное структурированное описание основных действий предприятия и его структурных подразделений (филиалов), поясняет и конкретизирует цели, задачи, основные принципы, ожидаемые результаты, организацию работ. В ходе выполнения программы

ряд принципиальных положений закрепляется в виде Концепции преобразований, поясняющей основные принципы и ожидаемые результаты. В процессе проведения преобразований сроки проведения работ и этапы работ могут корректироваться, оставаясь в пределах общих сроков выполнения мероприятий подготовительного этапа преобразований.

Целью реструктуризации системы управления предприятия электроэнергетической отрасли является формирование финансово устойчивых отраслевых компаний, способных конкурировать на рынках электроэнергии, услуг и привлекать инвестиции для своего развития, поддерживающих благоприятные условия воспроизводства рабочей силы при надежном и бесперебойном снабжении платежеспособных потребителей электрической и тепловой энергии.

Основными целями подготовительного этапа реструктуризации системы управления АО-энерго являются:

- совершенствование механизмов управления в АО-энерго;

- повышение степени готовности АО-энерго и его структурных подразделений к самостоятельной эффективной работе в условиях конкурентного рынка.

Цели и задачи АО-энерго, поставленные на подготовительном этапе реструктуризации системы управления, определяющие стратегию развития АО-энерго, позволяют выделить основные направления программы реализации подготовительного этапа реструктуризации системы управления в АО-энерго:

- разделение по видам деятельности;

- регистрация прав собственности на имущество;

- работа с персоналом;

- организация работы с непрофильными видами деятельности.

При формировании и реализации стратегии изменений в АО-энерго на подготовительном этапе предлагается использовать следующие принципы:

- сохранение основных производственных связей, обеспечение высокой степени оплаты денежными средствами, урегулирование отношений с кредиторами, а также обеспечение энергетической безопасности регионов;

- проведение на подготовительном этапе в АО-энерго работ, которые обеспечат отсутствие правовых, организационных, экономических, кадровых препятствий для дальнейшего процесса реструктуризации;

- соблюдение прав акционеров, расширение их участия в процессах принятия решений, обеспечение интересов акционеров в участии в капитале создаваемых структур.

Основными направлениями реструктуризации следует считать:

- передачу магистральных и системообразующих сетей на правах собственности, аренды, доверительного управления в состав единой электрической сети;

- передачу распределительных сетей как имущественных комплексов в состав региональных электрических сетей, в капитале которых возможно участие органов местной власти;

- создание на базе генерирующих станций ряда генерирующих компаний, причем возможно рассмотрение вариантов участия в капитале органов местной власти, крупных потребителей и поставщиков;

- выделение сбытовых компаний в отдельные акционерные общества (с возможным наличием агентов).

Результатом выполнения программы подготовительного этапа реструктуризации системы управления является проведение ряда практических мероприятий по обособлению важнейших видов деятельности АО-энерго:

- генерации электрической энергии;

- генерации и транспортировки тепловой энергии;

- транспортировки, диспетчеризации и распределения электрической энергии.

Сформулированные предложения сводятся к созданию двух специализированных обществ:

- Открытого акционерного общества «Электро-Сетевая Компания» (ОАО «ЭСК») - для транспортировки и распределения электрической энергии в пределах территории региона;

- Открытого акционерного общества «Тепло-Энергетическая Компания» (ОАО «ТЭК») - для производства и распределения тепловой энергии на территории муниципальных образований, а в последующем - в пределах всей территории региона.

В результате первого этапа реструктуризации энергетики области будут созданы условия для функционирования АО-энерго как системы специализированных профильных Обществ под контролем управляющей компании (ОАО «Концерн «ЭНЕРГО»). Будет достигнута финансовая прозрачность как дочерних Обществ, так и управляющей компании. Новая структура АО-энерго, интеграция в нее коммунальной энергетики, активная деятельность на конкурентном рынке энергопродукции - будут способствовать справедливой рыночной оценке стоимости активов АО-энерго, что создаст дополнительные факторы, содействующие началу процесса по привлечению инвестиций в энергетику Белгородской области.

Дальнейшее совершенствование деятельности АО-энерго будет происходить в ходе реализации второго и третьего этапов реструктуризации энергетики Российской Федерации, направленного на насыщение отрасли инвестиционными ресурсами и развитие инфраструктуры рынка электрической и тепловой энергии.

Прогнозы показывают, что ОАО «Концерн «ЭНЕРГО» в результате проведения всех этапов реструктуризации приобретет черты зрелой рыночной хозяйственной системы; будет достигнута его фундаментальная инвестиционная привлекательность; общий текущий объем инвестиций за счет увеличения как внутренних источников, так и притока извне достигнет уровня, достаточного для расширенного воспроизводства технической базы энергосистемы; будет гарантировано соблюдение высокой степени надежности энергообеспечения области.

Немаловажным этапом проведения реструктуризации системы управления является тщательно проведенный анализ и сформулированные выводы о соответствии состояния АО-энерго системе критериев оценки готовности предприятия к реструктуризации системы управления (рис. 1.).

Рис. 1. Цели и задачи АО-энерго на подготовительном этапе реструктуризации системы управления

Кроме того, в ходе подготовительного этапа реструктуризации системы управления необходимо обеспечить выделение из состава АО-

энерго непрофильных видов деятельности (не связанных технологически в процессе производства, распределения, диспетчеризации электро- и теплоэнергии). Стратегически важные бизнес-проекты из числа непрофильных видов деятельности сохраняются в материнской компании или в ее филиалах и дочерних обществах по согласованию с РАО «ЕЭС России».

Для координации и проведения работ по осуществлению подготовительного этапа реструктуризации системы управления АО-энерго должна быть сформирована система управления изменениями.

На основании изученного опыта проведения реструктуризации систем управления предприятием электроэнергетики, нами предлагается создать отдел Корпоративной политики и преобразований, на который будут возлагаться функции базового подразделения, осуществляющего весь комплекс мероприятий подготовительного этапа реорганизации компании. Отдел будет подчиняться непосредственно руководителю проекта' преобразований. В его состав будут входить четыре сектора: Сектор по управлению преобразованиями, Сектор по управлению собственностью;' Сектор внутреннего аудита и Сектор по работе с акционерами.

Предложенные мероприятия, при условии их последовательной, поэтапной реализации позволяют сформировать оптимальную структуру управления изменениями.

2.4. Внедрение механизма управления трансфертными ценами

. (

В настоящее время особенно актуальной проблемой' является проблема управление ликвидностью. Поэтому для эффективного управления активами и пассивами, ликвидностью АО-энерго в условиях реструктуризации системы управления, предлагается использовать механизм внутреннего трансфертного ценообразования. При этом решается задача оценить эффективность деятельности подразделений или отдельных направлений работы, устанавливая внутренние цены с учетом необходимости стимулирования развития того, или иного вида деятельности.

Внедрение управленческого учета через механизм трансфертного ценообразования должно изначально органически включаться в процесс реструктуризации и процессы бизнес-планирования и бюджетирования, что послужит предпосылкой для внедрения полноценного управленческого учета. При этом могут использоваться различные подходы к определению внутренних, трансфертных цен.

Предлагаемая нами уточненная с учетом специфики отрасли электроэнергетики методика построения системы внутренних трансфертных цен с целью управления ликвидностью предусматривает создание структуры с функциями распределения и контроля финансовых потоков управляемых

компаний - внутреннего казначейства. Казначейство должно обеспечивать координацию распределения средств и обеспечивает стимулирование того или иного вида деятельности. Показателем эффективности деятельности казначейства, а, следовательно, и эффективности регулирования активов и пассивов рассматриваемых обществ, служит прибыль, рассчитываемая как разница между полученными «внутренними» доходами и произведенными «внутренними» расходами. При этом могут учитываться не только процентные доходы по основным видам деятельности, но также другие их виды. Так, на казначейство могут быть отнесены отдельные статьи расходов, не распределяемые по подразделениям вследствие отсутствия четко выраженной их «принадлежности» тому или иному подразделению и др. Таким образом, построение системы внутреннего ценообразования предусматривает прежде всего решение вопросов определения структуры внутренних доходов и расходов применительно к различным бизнес центрам, местам возникновения затрат. По существу это сводится к построению внутренних балансов и отчетов о прибылях и убытках по подразделениям. Внутреннее ценообразование включает вопросы «перераспределения» доходов и расходов, а также определения внутренних цен на ресурсы при формировании доходов и расходов. Очевидно, что первоочередное значение для АО-энерго имеет принцип формирования именно доходов и расходов по центрам прибыли.

На основе анализа различных подходов и методов распределения финансовых ресурсов, предложена схема регулирования казначейством внутренних цен по покупке-продаже ресурсов и готовой продукции. Ее суть состоит в следующем: Казначейство покупает все привлеченные ресурсы у подразделений за вычетом средств, размещенных в постоянные затраты. Таким образом, расход казначейства по ресурсам будет зависеть от структуры привлеченных ресурсов и установленных цен покупки на ресурсы. В то же время бизнес-центры, привлекающие ресурсы и продающие их Казначейству, имеют внутренний доход. Очевидно, что расходы Казначейства по ресурсам равны суммарному внутреннему доходу всех подразделений (от продажи привлеченных ресурсов).

Подразделения (центры прибыли) покупают у Казначейства ресурсы по установленным ранее ценам в зависимости от платежеспособного спроса. Объем ресурсов Казначейства «продаваемых» для активного размещения подразделениям включает как «купленные» у бизнес-центров ресурсы («платные» - для Казначейства), так и собственные источники (остатки на счетах, операционные доходы и т.д. - «бесплатные» для Казначейства) за вычетом объемов размещения в недоходоприносяхцие активы (основные средства, нематериальные активы, капитальные вложения). При этом «продаваемые» Казначейством собственные средства относятся к долгосрочным ресурсам.

Таким образом, при установлении Казначейством цен покупки-продажи ресурсов следует учитывать4 фактически сложившиеся условия по структуре пассивов и по структуре и доходности активов. Для контроля за состоянием рынка и анализа степени эффективностй функционирования предприятия в рыночной среде (что очень важно Отслеживать в условиях конкуренции) во внутреннем ценообразовании могут быть заложены изменения рыночной стоимости ресурсов по йх видам и рыночной доходности по видам операций. Тогда при определении цен покупки-продажи ресурсов могут быть учтены (как текущие, так и прогнозируемые) рыночные условия по платности ресурсов и доходности вложений.

Для обеспечения ликвидности - поддержания и стимулирования подразделений (центров прибыли) в достижении требуемого соотношения между сроками привлечения и размещения ресурсов . используется инструмент внутренних цен покупки-продажи ресурсов разных сроков. Например, при сложившейся структуре пассивов - превышении краткосрочных ресурсов над долгосрочными (включая собственные) и структуре активов - превышении долгосрочных вложений над краткосрочными - необходимо стимулировать подразделения в привлечении долгосрочных ресурсов. По существу это означает, что Казначейство должно установить такую внутреннюю цену покупки долгосрочных ресурсов, которая бы покрывала фактические затраты бизнес центров на привлечение данного вида ресурсов и обеспечивала большую доходность по сравнению с ценой на краткосрочные ресурсы. При этом Казначейство должно иметь прибыль, которая в данном случае обеспечивает управление ликвидностью АО-энерго (покрывает риски при значительных отклонениях по срокам ресурсов).

В рамках фактически существующей компании рекомендуется устанавливать три вида трансфертных цен на продукцию и услуги подразделений, исходя из экономической природы последних.

а) Трансфертные цены в отсутствии рыночных условий.

Трансфертная цена (ТЦ) продукции (услуг) рассчитывается следующим образом:

ТЦ = УПЧДЮ + УМД, (1)

где Улер - необходимые условно-переменные затраты; ■ '

ПО - количество отгруженной продукции (услуг);

УМД - удельный маржинальный доход.

УМД = Упост + Пта, (2)

где УПОсг - необходимые условно-постоянные затраты;

Птп - необходимая прибыль от реализации товарной продукции.

Пта = И + Пп + Нр + Содр + Ищи (3)

где И-необходимые инвестиции (та прибыли); П„ - необходимая прибыль на потребление;

, . Нр- прочие необходимые расходы из прибыли;

' Содр - сальдо операционных и внереализационных доходов и расходов; Нип - расчетный налог на прибыль.

б) Трансфертные цены при наличии рыночных условий

В случае, когда продающее и покупающее подразделение компании имеет альтернативу выбора контрагентов, имеются рыночные условия.

Трансфертная цена на продукцию либо услуги определяется следующим образом:

ТЦ = (Упер + УМД + ДМД)/ПО, (4)

где ДМД - изменение маржинального дохода в результате прекращения внешнего сбыта (+/-).

ДМД = РЦ-Упер-МД, (5)

где РЦ - рыночная цена.

в) Трансфертные цены в условиях регулируемого рынка

В случае, когда цена продукции либо услуг подразделения регулируется на внешнем рынке органами государственного управления, а установленный ими тариф значительно ниже экономически-обоснованного, при этом поставщиком на внешний рынок подразделение не является, экономические условия отсутствуют. Трансфертная цена на продукцию либо услуги подразделения в этом случае определяется следующим образом:

ТЦ^Уиер + МД-ПС/ПО, (6)

где 1 вариант.

ПС - сумма перекрестного субсидирования, включаемая в сумму товарной продукции подразделения, связанного с данным по сбьггу данного продукта (услуги) конечному потребителю 2 вариант.

ПС - сумма перекрестного субсидирования, включаемая в сумму товарной продукции подразделений, технологически и организационно связанных с данным по доведению данного продукта (услуги) до конечного потребителя. В данном случае доля суммы перекрестного субсидирования, приходящаяся на каждое такое подразделение, определяется по формуле:

ПС^Ш/ИтПпр, (7)

где nc¡ - сумма перекрестного субсидирования приходящееся на i-e подразделение;

2тПпр - суммарная товарная продукция дотирующих подразделений по продукту;

ТП, - товарная продукция по продукту ¡-го подразделения. _, ,

При расчете трансфертной цены на продукцию (услуги) подразделения по методу, указанному в предыдущих пунктах, .сумма перекрестного субсидирования, включаемая в плановую (расчетную) сумму, товарной продукции для дотирующего подразделения находит отражение по. статье «прочие необходимые расходы из прибыли». В данном случае трансфертная цена на продукцию (услуги) дотируемого подразделения равна установленному органами государственного регулирования тарифу на данный продукт.

Расчет трансфертных цен для всех подразделений необходимо производить одновременно и на одинаковый период времени, который не может быть менее трех месяцев.

В качестве подразделений имеются в виду как дирекции по видам деятельности, так и более мелкие бизнес-единицы, затраты по которым возможно обособить как в рамках бухгалтерского, так и в рамках управленческого учета.

Данные методические рекомендации могут быть дополнены в зависимости от конкретных целей, стоящих перед предприятием в определенный период времени.

3. Выводы и предложения

Проведенное исследование теоретических и практических основ проведения процесса реструктуризации системы управления предприятий электроэнергетики на современном этапе развития российской экономики позволило сформулировать следующие выводы и положения:

1. В настоящее время российская отрасль электроэнергетики находится в тяжелом положении в связи с воздействием ряда факторов, одним из которых является несоответствие существующей организационной структуры деятельности в условиях обособления входящих в состав предприятия энергетических и иных бизнесов. Цели реструктуризации системы управления в полной мере будут достигнуты только в случае перехода энергетики в режим устойчивого развития, в том числе и на базе организационно-правового разделения основных видов деятельности.

2. Проведение реструктуризации системы управления является одним из эффективных методов преодоления кризисной ситуации на предприятии. Так как большинство российских предприятий в настоящее время находятся в затруднительном положении, проведение антикризисной программы, основанной на реструктуризации системы управления, весьма актуально.

3. Применение комплексного подхода к оценке факторов, воздействующих на предприятие, определяющихся спецификой экономической ситуации в отдельно взятой отрасли, позволяет более точно

определить цели и содержание основных этапов работ в ходе процесса реструктуризации системы управления.

4. Цели и задачи реструктуризации системы управления должны быть четко определенными и реальными для выполнения. Реструктуризация системы управления затронет всю инфраструктуру предприятия, все аспекты деятельности. Из-за этого недопустима излишняя концентрация на отдельных видах деятельности, необходимо сфокусировать внимание на наиболее приоритетных и значимых целях (в рамках утвержденной стратегии развития).

5. На основании проведенного анализа существующих методик моделирования структуры управления предприятий и изучения типовых антикризисных программ реструктуризации системы управления сделан вывод об очевидной необходимости перехода к новым комплексным решениям, в основу которых положен принцип разукрупнения предприятий до функционально объединенных бизнес-единиц.

6. Предложенные признаки выделения отдельных бизнесов предприятия в ходе реструктуризации системы управления позволяют наиболее адекватно оценить степень потенциальной автономности подразделений, с большей точностью выбрать соответствующую организационно-правовую форму для новых бизнесов и с максимальной отдачей использовать технологию поэтапного разукрупнения предприятия. Стратегически важные бизнес - проекты из числа непрофильных видов деятельности сохраняются в материнской компании или в ее филиалах и дочерних обществах по согласованию с акционерами (мажоритарными и миноритарными).

7. Разработан алгоритм обособления - в рамках процесса реструктуризации системы управления - основных видов деятельности АО-энерго: генерации электрической энергии и транспорта, диспетчеризации и распределения электроэнергии. Обоснована целесообразность создания двух специализированных АО, предложен способ формирования их уставных капиталов, правовое обеспечение, методы функционирования.

8. Разработана методика расчета трансфертных цен для подразделений предприятия с учетом специфики его работы и имеющихся средств информационной поддержки принятия решений. Предложенная методика расчета трансфертных цен основана на принципе формирования доходов и расходов по центрам прибыли. Установлено, что данный этап является одним из наиболее значимых элементов процесса реструктуризации системы управления предприятием. Эффект от применения данной методики косвенным образом отражает качество проработки и реализации предыдущих этапов - технико-экономического анализа и выделения непрофильных видов бизнеса.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах:

1. Ткаченко Р. В., Рудычев4 А. А. Анализ и моделирование организационной структуры компании // Актуальные проблемы реформирования экономики (Сборник научных трудов). Часть 7. - Белгород, 2002. - 0,25 п. л.

2. Ткаченко Р. В., Рудычев А. А. Методы формирования миссии и стратегии компании как начального этапа реструктуризации // Актуальные проблемы реформирования экономики (Сборник научных трудов). Часть 7. -Белгород, 2002. - 0,25 п. л.

3. Ткаченко Р. В. Управленческий учет на современном этапе развития экономики // Приоритеты социально-экономического развития регионов России в новых условиях (Сборник статей). Пенза, 2003. - 0,35 п. л.

4. Ткаченко Р. В. Управление качеством на основе стандартов ISO 9000 // Приоритеты социально-экономического развития регионов России в новых условиях (Сборник статей). Пенза, 2003. - 0,25 п. л.

5. Ткаченко Р. В. Создание энергоэффективного производства как составляющая экономической безопасности// Приоритеты социально-экономического развития регионов России в новых условиях (Сборник статей). Пенза, 2003. - 0,25 п. л.

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Ткаченко Роман Владимирович

Реструктуризация системы управления предприятиями электроэнергетики

Подписано в печать 22.05.03 г. Формат 60x84/16

Объем 1,0 уч.-изд. листа Тираж 100 экз.

Заказ №/У/

Лицензия ИД №00434 от 10.11.99 г.

Отпечатано в Белгородском государственном технологическом университете им. В. Г. Шухова, 308012, Белгород, ул. Костюкова, 46

- Д

ио.46 Hi 11 2 4 6

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Ткаченко, Роман Владимирович

Введение.

Глава 1. Теоретические и методологические аспекты реструктуризации системы управления предприятием.

1.1. Предпосылки реструктуризации систем управления.

1.2. Сравнительный анализ зарубежного опыта реструктуризации отрасли электроэнергетики.

1.3. Электроэнергетика России, ее современное состояние и предпосылки реструктуризации.

Глава 2. Методические аспекты процесса реструктуризации системы управления предприятием.

2.1. Методы формирования миссии и стратегии компании как начального этапа реструктуризации.

2.2. Анализ и моделирование организационной структуры компании.

2.3. Методы оценки готовности структурных подразделений к юридической самостоятельности.

Глава 3. Практические аспекты реструктуризации управления предприятием электроэнергетики.

3.1. Подготовительный этап реструктуризации системы управления предприятием электроэнергетики.

3.2. Рекомендации по формированию системы управления персоналом на подготовительном этапе преобразований.

3.3. Организация работы с непрофильными видами деятельности.

3.4.0ценка технико-экономического состояния реструктуризируемых подразделений и внедрение раздельного учета по видам деятельности.

3.5. Применение методов расчета трансфертных цен при реструктуризации системы управления предприятием.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Реструктуризация системы управления предприятиями электроэнергетики"

Актуальность исследования. В рыночной экономике, характеризующейся динамизмом и неопределенностью многих ее параметров, существует необходимость в инструментах и методах, которые смогут помочь предприятиям стать более эффективными, преодолеть кризисные ситуации. Одной из важнейших экономических задач предприятия является постоянное улучшение показателей своей деятельности. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях сбыта, растущие потребности клиентов оказывают огромное влияние на деятельность предприятия. Для сохранения конкурентоспособности предприятия вынуждены непрерывно менять свою стратегию и тактику.

Решение этой сложной задачи требует фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования существующих методов управления предприятием. Одним из таких подходов является проведение реструктуризации системы управления предприятием.

Известно, что в настоящее время тормозом инновационного предпринимательства является доминирование функционального управления в организациях, что порождает множество трудностей. Функциональные подразделения, отделы, напрямую не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности компании в целом. Многие ключевые проблемы предприятий имеют межфункциональную природу, поэтому концепция бизнес-процессов может быть использована на практике на уровне межфункционального решения определенных ключевых проблем.

Представление деятельности предприятия в виде сочетания бизнес-процессов позволяет правильно произвести выбор стратегии экономического поведения, а также определить конкретные параметры хозяйственной деятельности предприятия.

Анализ теоретических подходов к вопросам проведения реструктуризации системы управления предприятием показывает, судя по количеству публикаций, что научные исследования названной проблемы ведутся в настоящее время довольно интенсивно, однако внимание исследователей в большей степени сосредоточено на общих аспектах проведения реструктуризации, недостаточно внимания уделено специфике конкретных крупных отраслей народного хозяйства, в том числе и такой системообразующей отрасли народного хозяйства, как электроэнергетика.

Все это говорит о том, что проблема оптимального осуществления реструктуризации системы управления предприятием является одной из наиболее значимых и актуальных, как с научно-исследовательских позиций, так и с точки зрения практической значимости.

В связи с этим целью диссертационной работы будет являться разработка теоретических основ, научно-обоснованных методик реструктуризации системы управления предприятием электроэнергетики, а также определение направлений их внедрения.

Объектом исследования являются предприятия электроэнергетики как субъекты предпринимательской деятельности в условиях рыночной экономики.

Предмет исследования - являются комплекс теоретических и методических вопросов реструктуризации системы управления предприятием с учетом специфики отрасли электроэнергетики.

Цель исследования обусловила необходимость постановки и решения следующих задач:

- изучение сущности и вариантов реструктуризации системы управления предприятием;

- исследование факторов и условий, оказывающих влияние на формирование организационной структуры предприятия;

- разработка новых подходов к применению вариантов реструктуризации управления предприятием с учетом специфики отрасли;

- разработка методических основ поэтапного проведения реструктуризации системы управления предприятием;

- построение и оптимизация модели организационной структуры предприятия;

- анализ и разработка схем финансового взаимодействия подразделений предприятия;

- обоснование рекомендаций по внедрению механизма реструктуризации системы управления с учетом выделения непрофильных видов бизнеса предприятия.

Методическая база и методы исследования. В диссертации при разработке методических положений, обосновании выводов и предложений, практических рекомендаций использовались научные исследования отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области управления, проведения реструктуризации системы управления предприятием, организационного моделирования, управления финансами, проектного менеджмента. В качестве экономической информации использовались официальные статистические материалы, результаты научных и эмпирических исследований на предприятиях отрасли электроэнергетики.

В процессе исследований применялись методы и приемы системного, экономического и статистического анализа, общенаучные методы познания (анализ, синтез, обобщение, логический метод, методы моделирования).

Научная новизна представляемой работы заключается в том, что в рамках общей теории управления предприятием получили дальнейшее развитие и конкретизацию исследования важнейшей научно-практической проблемы -совершенствование методов реструктуризации системы управления предприятием применительно к специфическим условиям электроэнергетической отрасли.

Научная новизна выносимых на защиту теоретических и методических положений состоит в следующем:

- уточнены и сущность, цели и задачи реструктуризации системы управления предприятием в условиях изменяющейся среды хозяйствования;

- проведен сравнительный анализ методов и вариантов реструктуризации отрасли электроэнергетики;

- предложен комплекс методов организационного моделирования необходимых для реструктуризации системы управления предприятием;

- разработан алгоритм оценки и выделения непрофильных видов деятельности предприятий электроэнергетики;

- предложена модель реструктуризации с позиций оптимального разукрупнения структуры существующего бизнеса;

- уточнена методика расчета трансфертных цен подразделений реструктуризируемого предприятия с учетом специфики электроэнергетики;

Практическая значимость проведенного исследования состоит в том, что основные теоретические выводы и методические положения доведены до уровня конкретных практических рекомендаций и могут быть использованы как для дальнейших научно-теоретических исследований, так и в практической деятельности предприятия в ходе реструктуризации существующей системы управления, анализа влияния факторов воздействия, выработки стратегии повышения эффективности использования экономических ресурсов.

Апробация и внедрение результатов работы. Основные теоретические положения диссертации доложены автором на:

- Международной научно-практической конференции школе-семинаре молодых ученых и аспирантов «Передовые технологии в промышленности и строительстве на пороге XXI века», посвященной 145-летию со дня рождения академика В.Г. Шухова, г. Белгород 1998 г.;

- II Международной научно-практической конференции школе-семинаре молодых ученых и аспирантов «Сооружения, конструкции, технологии и строительные материалы XXI века», посвященной памяти академика В.Г. Шухова, г. Белгород 1999 г.;

- научно-практических семинарах, научно-практических совещаниях.

Результаты исследования использованы:

- в учебном процессе в Белгородского государственного технологического университета при изучении студентами специальностей 06.08 «Экономика и управление на предприятии» и 06.05 «Бухгалтерский учет и аудит» дисциплин «Рынок ценных бумаг», «Планирование на предприятии», «Экономическая оценка инвестиций», «Финансовый менеджмент»;

- рядом экономических субъектов при разработке моделей реструктуризации системы управления, в том числе ОАО «Белгородэнерго» и ООО «Агроэнерго», приняты во внимание РАО «ЕЭС России».

Публикации. Основные положения диссертационного исследования отражены в 5 публикациях общим объемом 1,35 печатных листа, в т.ч. авторских 0,85 печатных листа.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, включающего 103 наименования. Содержание работы изложено на 176 страницах машинописного текста, включая 11 таблиц, 10 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Ткаченко, Роман Владимирович

Заключение

Проведенное исследование теоретических и практических основ проведения процесса реструктуризации системы управления предприятием электроэнергетики на современном этапе развития российской экономики позволило сформулировать следующие выводы и положения:

1. . Проведение реструктуризации является одним из эффективных методов преодоления кризисной ситуации на предприятии. Так как большинство российских предприятий в настоящее время находятся в затруднительном положении, проведение антикризисной программы, основанной на реструктуризации системы управления, весьма актуально.

2. Применение комплексного подхода к оценке факторов, воздействующих на предприятие, определяющихся спецификой экономической ситуации в отдельно взятой отрасли, позволяет более точно определить цели и содержание основных этапов работ в ходе процесса реструктуризации системы управления,

3. Цели и задачи реструктуризации должны быть четко определенными и реальными для выполнения. Реструктуризация затронет всю инфраструктуру предприятия и его аспекты деятельности. Из-за этого недопустима излишняя концентрация на отдельных видах деятельности, необходимо сфокусировать внимание на наиболее приоритетных и необходимых в настоящее время целях.

4. На основании проведенного анализа существующих методик моделирования структуры управления предприятий и изучения типовых антикризисных программ реструктуризации управления, сделан вывод об очевидной необходимости перехода к новым комплексным решениям, в основу которых положен принцип разукрупнения предприятий.

5. Предложенные признаки выделения отдельных бизнесов предприятия в ходе реструктуризации позволяет наиболее адекватно оценить степень потенциальной автономности подразделений, с большей точностью выбрать соответствующую организационно-правовую форму для новых бизнесов и максимальной отдачей использовать технологию поэтапного разукрупнения предприятия.

В результате исследования, проведенного в диссертации с учетом перечисленных выводов, сформулированы следующие основные положения:

1. В настоящее время российская отрасль электроэнергетики находится в тяжелом положении в связи с воздействием ряда факторов, одним из которых является несоответствие существующей организационной структуры деятельности в условиях обособления входящих в состав предприятия энергетических и иных бизнесов. Цели реструктуризации в полной мере будут достигнуты только в случае перехода энергетики в режим устойчивого развития, в том числе и на базе организационно-правового разделения основных видов деятельности.

2. В качестве основного результата реструктуризации энергетики ожидается преобразование АО-энерго в компанию с высоким уровнем внутренней организации, обладающей наиболее комплексными связями между управляющей компанией и дочерними обществами. Деятельность компании будет в полной мере строиться в соответствии с принципами рыночной экономики, осуществляться на основе дальнейшего укрепления связей с РАО «ЕЭС России», иметь направленность на наиболее широкую интеграцию в составе АО-энерго энергетических имущественно-технологических комплексов коммунальной и ведомственной принадлежности, обеспечивать опережающее развитие энергетической отрасли в составе народнохозяйственного комплекса, гарантированно покрывать платежеспособный спрос на электрическую и тепловую энергию.

3. В ходе подготовительного этапа необходимо обеспечить выделение из состава АО-энерго непрофильных видов деятельности. Стратегически важные бизнес -проекты из числа непрофильных видов деятельности сохраняются в материнской компании или в ее филиалах и дочерних обществах по согласованию с РАО «ЕЭС России». Проводится анализ деятельности сервисных предприятий и подразделений и их разделение на обеспечивающие текущее обслуживание основного энергетического оборудования, подлежащие сохранению в составе соответствующих электростанций, и выделяемые в дочерние и зависимые акционерные общества.

4. Разработан алгоритм обособления, в рамках процесса реструктуризации системы управления, двух основных видов деятельности АО-энерго, генерации электрической энергии и транспорта, диспетчеризации и распределения электроэнергии. Обоснована целесообразность создания двух специализированных АО, предложен способ формирования их уставных капиталов, правовое обеспечение, методы функционирования. Разработана методика расчета трансфертных цен для подразделений предприятия с учетом специфики его работы и имеющихся средств информационной поддержки принятия решений. Установлено, что данный этап является одним из наиболее значимых элементов процесса реструктуризации системы управления предприятием. Эффект от применения данной методики косвенным образом отражает качество проработки и реализации предыдущих этапов - технико-экономического анализа и выделения непрофильных видов бизнеса.

170