Система управления развитием персонала на этапах жизненного цикла научно-исследовательской и проектной организации газовой отрасли тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Система управления развитием персонала на этапах жизненного цикла научно-исследовательской и проектной организации газовой отрасли"

На правах рукописи

Попадько Михаил Владимирович

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА НА ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ И ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2013

5 ДЕК 2013

005541859

Работа выполнена на кафедре управления трудом и персоналом Российского государственного университета нефти и газа имени И.М. Губкина Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор,

заведующий кафедрой управления трудом и персоналом РГУ нефти и газа имени И.М.Губкина Симонова Ирина Фёдоровна Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор,

директор Института профессионального развития РХТУ имени Д.И. Менделеева Мясоедова Татьяна Генриховна кандидат экономических наук, доцент кафедры инженерного бизнеса и управления предприятием инженерного факультета Российского государственного университет дружбы народов Журавлёва Екатерина Александровна Ведущая организация: ОАО «Всероссийский научно-

исследовательский институт организации, управления и экономики нефтегазовой промышленности» Защита состоится «25» декабря 2013 года в 16:30 часов на заседании диссертационного совета Д.212.200.13 при Российском государственном университете нефти и газа им. И.М. Губкина по адресу: 119991, ГСП-1, г. Москва, Ленинский проспект, 65, аудитория 1318.

Отзывы на диссертацию и автореферат, заверенные печатью, просим направлять в двух экземплярах по указанному адресу.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Российского государственного университета нефти и газа им. И.М. Губкина.

Автореферат разослан «25» ноября 2013 г. Объявление о защите диссертации и автореферат размещены на официальном сайте РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина http://www.gubkin.ru и направлены для размещения в сети Интернет Министерства образования и науки Российской Федерации по адресу: http://www.vak2@ed.gov.ru.

Ученый секретарь диссертационного совета, доктор экономических наук, профессор

В.Д. Зубарева

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В настоящее время главной проблемой, с которой сталкиваются российские организации, стала адаптация к новым экономическим условиям хозяйствования. Современные компании вынуждены функционировать в условиях быстроменяющейся внешней среды и острейшей конкуренции. В таких условиях недостаточно быть стабильным, для устойчивости необходимо непрерывное развитие, являющееся ведущим фактором в конкурентной борьбе. Вместе с тем, в сложившейся ситуации, конкурентные преимущества определяются не только технологией и прочими составляющими, но и способностью организации мобилизовать и использовать человеческие ресурсы.

Современный этап развития экономики, характеризующийся ростом конкуренции, привел к качественному изменению роли человека в организации, превращению его в решающий фактор развития. В современных условиях знания, опыт, навыки, инициатива и предприимчивость персонала организации становятся все более важным стратегическим ресурсом. Это выдвигает на повестку дня требование непрерывного развития персонала, которое позволяет достичь не только высоких экономических результатов, но и создает благоприятный климат в коллективе, повышает заинтересованность работника в труде.

Данная задача недостаточно изучена применительно к новым условиям хозяйствования, не получила должного освещения в межотраслевой и отраслевой экономической литературе. Решение ее не обеспечено необходимыми, отвечающими современным требованиям, нормативно-методическими и аналитическими материалами, соответствующими развивающемуся рынку труда.

Так, президент РФ Владимир Путин в своем обращении к Федеральному Собранию 12 декабря 2012 года отметил, что «... ошибочно представлять программу кадрового развития, как простое повышение зарплат без учета квалификаций и реального вклада каждого работника. В каждой организации (медицинской, образовательной, научной) должна быть сформирована собственная программа развития и кадрового обновления... Кадры нужно отбирать по крупицам, беречь их и поддерживать»1.

Политика развития персонала направлена на обеспечение возможностей непрерывного обучения для улучшения исполнения своих обязанностей и подготовки кадров на выдвижение. Эффективная система развития персонала позволяет обучить работников компании, выявить работников с высоким потенциалом к продвижению, планомерно готовить их к замещению вакантных должностей, повышая компетентность. При этом обеспечивается плановое замещение должностей, безболезненная смена поколений, преемственность управления. Систему развития

персонала следует рассматривать как целевую комплексную программу организации, тесно связанную с ее кадровой политикой.

При планировании развития персонала следует исходить из того, что кадры необходимы всегда и в возрастающей мере, а также из того, что работники, проявившие профессионально-важные компетенции и качества, своевременно должны пройти специальное обучение для выполнения корпоративных задач.

Степень разработанности проблемы. В настоящее время отечественная и зарубежная теория и практика располагают различными подходами и методами управления, используемыми для решения задачи развития человеческих ресурсов и предприятий в целом. Исследованиям и разработкам в области организационного развития посвящены работы А.И. Пригожина, П. Друкер, Н.П. Масленниковой, Е.Д. Коршуновой, В.Н. Самочкина, В.Д. Шапиро, Б.З. Мильнера, Н.Н.Тренева.

Вопросам в области экономики, организации производства и управления персоналом посвящены труды Ф.Тейлора, И. Ансоффа, М.Портера, Н.Г. Базадзе, А.П. Егоршина, В.И. Маслова, Ю.В. Прушинского, Н.И. Шаталовой. Вопросам общего и стратегического менеджмента посвящены работы О.С. Виханского, Г. Минцберга, М. Армстронга, A.A. Томпсона, А.Дж. Стрикленда, Дж. Лэмпел, Ю.П. Анискина, В.Р. Веснина, Д.Аакера.

Проблемы формирования и развития персонала нашли свое отражение в работах таких ученых как: Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, В.А. Дятлов, П.В. Журавлев, А.Я. Кибанов, М.Н. Кулапов, И.К. Макарова, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов, В.В. Травин, А.И. Турчинов, C.B. Шекшня.

В зарубежных странах исследованиями данной проблемы занимались: И. Баллантайн, Г. Десслер, Д. Коул, У. Монди, С. Уидцет, С. Холлифорд, Р. Шейн.

Однако в изданных в последнее время работах проблеме профессионального развития персонала на основе повышения его компетентности в организациях уделяется мало внимания. В условиях усиления конкуренции и складывающейся демографической ситуации эта проблема резко обостряется и требует большего внимания.

Таким образом, важность и своевременность вышеназванных проблем, их теоретическая и практическая значимость, а также недостаточная проработанность механизмов управления развитием и удержанием персонала с высокими профессиональными компетенциями в области инновационных разработок и исследований на основе жизненных циклов развития организации предопределили выбор темы данного диссертационного исследования

Соответствие темы диссертации требованиям Паспорта специальностей ВАК (но экономическим наукам). Исследование выполнено в рамках специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика труда, соответствует п. 5.7. «Проблемы качества рабочей силы, подготовки, формирования профессиональных компетенций, переподготовки и повышения квалификации

кадров; формирование конкурентоспособности работников; профессиональная ориентация населения; мобильность кадров» Паспорта специальностей ВАК Министерства образования и науки РФ (экономические науки).

Цель диссертационного исследования состоит в разработке рекомендаций по внедрению системы развития персонала в научно-исследовательской и проектной организации на этапах ее жизненного цикла.

Поставленная цель потребовала решения следующих взаимосвязанных задач:

1. Обосновать классификацию стратегий управления развитием персонала научно-исследовательской и проектной организации газовой промышленности и сформулировать программу совершенствования системы управления организацией.

2. Разработать модель системы управления развитием потенциала персонала и определить критерии результативности её реализации.

3. Доказать необходимость использования жизненного цикла организации при построении модели системы управления развитием персонала.

4. Разработать систему показателей оценки результативности управления развитием потенциала персонала на этапах жизненного цикла организации.

5. Предложить методологический подход к целостной оценке потенциала персонала и порядок его внедрения на примере научно-исследовательской и проектной организации.

Объектом исследования является система управления развитием персонала на этапах жизненного цикла научно-исследовательской и проектной организации газовой отрасли.

Предметом исследования — социально-трудовые отношения, способствующие развитию персонала на этапах жизненного цикла научно-исследовательской и проектной организации газовой отрасли.

Теоретической и методологической основой исследования послужили положения современной экономики труда, менеджмента и управления персоналом, а также исследования в отечественных и зарубежных компаниях. Соискателем были использованы результаты современных публикаций, доклады научно-практических форумов, конференций и семинаров.

Основные методы исследования базируются на диалектическом материализме, экономических и сравнительных анализах, экспертных оценках, математическом моделировании, и представляют методологический фундамент разработки системы управления развитием персонала.

Информационной базой исследования является государственная статистическая отчётность, законодательные и нормативные документы Российской Федерации, отчетность отдельных отечественных и международных корпораций.

Эмпирическая база исследования - информационно-аналитические данные специального проекта по оценке и развитию персонала ОАО «Газпром промгаз» в 2008-2013 гг. (в общей сложности опрошено 240 работников). Результаты

исследования направлены на решение стратегических задач развития персонала научно-исследовательской и проектной организации.

Основные результаты диссертации и нх научная новизна состоят в обосновании и реализации методических рекомендаций по разработке системы управления развитием персонала на этапах жизненного цикла научно-исследовательской и проектной организации газовой отрасли.

В диссертационном исследовании получены следующие результаты:

1. Разработана классификация стратегий управления применительно к научно-исследовательской и проектной организации на основе системного подхода к реализации стратегического управления развитием персонала.

2. Разработан порядок управляющих воздействий на стратегическое развитие потенциала персонала, соответствующий целям организации и стратегии конкурентоспособности, ориентированной на наиболее полные исследования потенциала работников.

3. Создана научно-обоснованная модель системы управления развитием потенциала персонала компании на различных этапах её жизненного цикла и критерии результативной реализации данной модели в организации.

4. Разработана система показателей оценки результативности управления развитием персонала, основанная на методе целостной оценки потенциала работников отраслевой научно-исследовательской и проектной организации на этапах её жизненного цикла.

5. Предложен порядок внедрения модели системы управления развитием персонала на основе жизненного цикла организации, подтверждающий эффективность разработанных методологических положений на примере ОАО «Газпром промгаз».

Теоретическая значимость диссертации заключается в приращении знаний по экономике труда и использовании полученных теоретических результатов в разработке стратегии развития персонала научно-исследовательских и проектных организаций.

Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что разработанные методологические подходы и модели позволят повысить эффективность функционирования системы развития персонала организации и могут быть использованы в учебном процессе высшего и дополнительного профессионального образования.

Апробация результатов исследования. Диссертация является результатом исследований автора в течение 2008-2013 годов. Основные положения докладывались и получили положительную оценку на VII Фестивале науки МГУ имени М.В. Ломоносова «Российский рынок труда глазами молодых учёных» (экономические, социальные, философские, правовые тенденции)» (Москва, 2013 г.); Международной научно-практической конференции «Проблемы и перспективы

развития современного общества в эпоху модернизации» (экономика, социология, философия, право)» (Саратов, 2012 г.); Международной научно-практической конференции «Модернизация и развитие современного инновационного общества (экономические, социальные, правовые, философские тенденции)» (Саратов, 2013 г.); Международной научно-практической конференции «Перспективы развития современного общества: инновации и модернизация (экономические, социальные, философские, правовые тенденции)» (Саратов, 2013 г.); Юбилейной Десятой Всероссийской конференции молодых учёных, специалистов и студентов «Новые технологии в газовой промышленности (газ, нефть, энергетика)» (Москва, 2013 г.).

Публикации. Основные результаты диссертационного исследования нашли отражение в 12 научных трудах, в том числе в 4 авторских публикациях в изданиях, рекомендованных ВАК, общим объемом 9,7 п.л. и 1,5 п.л. соответственно.

Объем и структура работы. Структурное построение, логика и последовательность изложения материала в диссертации определены ее целью, задачами и отражают характер исследуемой проблемы. Диссертация состоит из введения, трех глав, одиннадцати параграфов, заключения, списка литературы из 141 источника и 11 приложений. Цифровой материал представлен в 26 таблицах, 13 рисунках и 22 формулах.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, определены цели и задачи, сформулирована научная новизна и практическая значимость научных результатов проведенного исследования.

В первой главе диссертации уточнена сущность понятия потенциала развития персонала организации. Проведен анализ концепций и подходов организационного развития, стратегического управления персоналом и обучающейся организации на основе теории жизненного цикла организации и теории организационного потенциала. Выявлены основные объекты, цели и задачи функционирования системы развития персонала. Разработана модель формирования системы развития персонала научно-исследовательской и проектной организации, выявлен критерий успешного организационного развития, а также исследованы социально-экономические циклы в разрезе их организации и различные этапы её жизненного цикла. Составлена программа управления стратегическим развитием потенциала персонала отраслевой научно-исследовательской и проектной организации.

Во второй главе диссертации определены особенности кадрового обеспечения отечественной сферы исследований и разработок. Выявлены показатели эффективного использования потенциала работников. Приведена классификация общей стратегии организации, развивающая новые направления деятельности на различных этапах жизненного цикла научно-исследовательской и проектной организации. Разработана модель системы управления развитием потенциала персонала по этапам жизненного цикла, необходимая для осуществления обоснованного выбора инструментов и программ развития, рекомендуемых для реализации на каждом

уровне развития научно-исследовательской и проектной организации и ориентированных на различные категории персонала.

В третьей главе диссертации представлен структурный анализ персонала научно-исследовательской и проектной организации и позиционирования работников в системе управления развитием персонала, разработано методическое обеспечение целостной оценки компетентностным методом в системе управления развитием персонала научно-исследовательской и проектной организации. Определен уровень критической текучести персонала, разработана политика закрепления и удержания персонала научно-исследовательской и проектной организации, представлены показатели результативности развития потенциала персонала по категориям.

В заключении сформулированы основные выводы и результаты проведенного исследования.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ 1. Разработана классификация стратегий управления применительно к научно-исследовательской и проектной организации на основе системного подхода к реализации стратегического управления развитием персонала.

В настоящее время использование персонала во многом предопределяет реализацию стратегических целей организации. Определяющую роль здесь играет стратегическое управление развитием персонала. Для современных организаций развитие персонала с позиций системного подхода представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии развития персонала, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление карьерой и профессиональным ростом, организация процесса адаптации, обучения, формирования или изменения организационной культуры. В соответствии с принципом целенаправленности, главным объектом исследования в системе развития персонала является стратегическое управление развитием персонала - направление развития потенциала персонала, которое обеспечит максимально эффективную поддержку реализации целей и стратегии развития научно-исследовательской и проектной организации.

Системный подход к реализации стратегического управления развитием персонала на различных этапах жизненного цикла научно-исследовательской и проектной организации выражается через показатели способности достижения стратегических (инновационных), тактических и оперативных целей, посредством воспроизводства персонала и обеспечения гарантии его профессионального роста не только в долгосрочной, но и в краткосрочной перспективе.

Как показывает анализ научных трудов по проблеме стратегического управления развитием персонала, до сих пор отсутствует единый подход к классификации стратегического управления развитием персонала на основе принципа

стратегического соответствия, определения процедуры выбора и разработки стратегии управления развитием потенциала персонала.

В системе управления развитием персонала автор выделяет следующие виды стратегий, реализуемых в контуре единой генеральной стратегии: стратегия предпринимательства, динамического роста, стабильного развития и стратегия преобразований.

Так, стратегия предпринимательства чаще всего характерна для организаций, развивающих новые направления деятельности и находящихся на этапе выживания. В рамках данной стратегии принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий.

Основные характерные требования к персоналу и характеристики системы управления персоналом при реализации данной стратегии представлены в табл. 1.

Таблица 1.

Комплекс требований к потенциалу персонала научно-исследовательской и проектной организации.

Стратегия предпринимательства

Требования к персоналу организации Первым и основным требованием стратегии в отношении персонала является большая гибкость и компетентность работников. Реализация стратегии предполагает подбор специалистов, умеющих и желающих брать на себя ответственность за рискованные проекты, готовых внедрять новые, нестандартные идеи, грамотных и знающих свое дело сотрудников. Сотрудники должны быть готовы при необходимости работать во внеурочное время, а также обладать развитыми навыками командной работы.

Характеристики системы управления персоналом Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, имеющих склонность к творческой, новаторской деятельности. Они должны обладать высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности, как правило, мало формализована. Вознаграждение осуществляется не только в форме денежных выплат, но и в виде привлечения работников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация стремится создать высокий уровень мотивации сотрудников всеми методами. Вовлечение работников в различные формы участия в реализации стратегии предпринимательства, постоянное обсуждение проблем и возможных вариантов их решения - важнейшая предпосылка реализации рассматриваемой стратегии. Возможность роста (управление профессиональной и внутриорганизационной карьерой) имеют особое значение. Реализация данной стратегии предполагает высокие индивидуальные возможности сотрудника, его готовность и желание овладевать новыми знаниями и навыками, что должно вознаграждаться повышением его статуса. В условиях стратегии предпринимательства основное внимание уделяется профессиональной карьере: накоплению знаний, умений, навыков, всеми способами поощряется повышение квалификации работников. Развитие персонала, формирование таких личностных качеств, как ответственность, заинтересованное отношение к делу, принципиальность, инициативность, умение слушать других, отстаивать свою позицию -важнейшая предпосылка развития стратегии предпринимательства.

Источник: разработано автором на основе теоретических и практических исследований.

Стратегию динамического роста выбирают организации, которые считают необходимым внести изменения в цель и структуру организации для повышения своей конкурентоспособности и устойчивости конкурентной позиции на рынке.

Стратегию стабильного развития выбирают организации, которые находятся на стадии зрелости и рассчитывают сохранить и укрепить достигнутые экономические показатели при помощи хорошо зарекомендовавших себя проектов, освоенных

технологий и при отлаженной деятельности. Основная задача организации в данной ситуации - минимизировать затраты.

С позиций обеспечения реализации генеральной стратегии устойчивого организационного развития стратегия преобразований является самой сложной. Данную стратегию выбирают организации, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли от деятельности с новыми проектами, либо за счет освоения нового рынка, т.е. ориентирующиеся на диверсифицированное развитие. Другим вариантом основания для реализации данной стратегии является реорганизация компании в том виде, в котором она существовала ранее и слияние ее другими организациями с созданием мощных корпораций, холдингов, комплексов.

В данной классификации в литературе обычно выделяют еще и стратегию ликвидации. Однако автор полагает, что данную стратегию нельзя отнести к категории стратегий, реализуемых в рамках генеральной стратегии устойчивого организационного развития, т.к. она направлена на ликвидацию организации в ситуации, когда руководство уже не считает нужным проводить какие-либо преобразования с целью развития компании и персонала.

Показано, что выбор той или иной стратегии вызывает необходимость корректировки всей системы управления персоналом. Выбранные характеристики являются основой для формирования комплекса требований к потенциалу развития персонала в соответствии с выбранным вариантом развития самой организации на соответствующем этапе её жизненного цикла.

2. Разработан порядок управляющих воздействий на стратегическое развитие потенциала персонала, соответствующий целям организации и стратегии конкурентоспособности, ориентированной на наиболее полные исследования потенциала работников.

Учитывая цели и критерии эффективности функционирования системы развития персонала, основным объектом исследования разрабатываемой системы является стратегия управления развитием потенциала персонала.

Выделены основные управляющие воздействия на стратегическое развитие потенциала персонала и определен их порядок: выбор варианта стратегии развития персонала в соответствии с принципом стратегического соответствия; определение области рассогласования существующего и желаемого состояния потенциала персонала организации; разработка программы конкретных действий по устранению этого рассогласования на основе модели системы развития потенциала персонала организации.

Основными чертами стратегии управления развитием персонала являются не только ее долгосрочный характер и связь со стратегией организации в целом, но также и учёт других многочисленных факторов внешней и внутренней среды. В связи с этим автором были выделены основные факторы, определяющие выбор стратегии. Среди них:

конкуренция, положение на рынке труда, стратегия организации, этап жизненного цикла организации, социально-трудовые отношения, ключевые компетенции.

Совокупность данных факторов не только влияет на принятие решения о выборе той или иной стратегии, но и обеспечивает соответствие реального положения организации выбранной стратегии, как с позиций внешнего окружения, так и внутренних ресурсов. Чтобы усилить конкурентное преимущество, организация должна соотносить свои ресурсы и способности с возможностями и требованиями внешнего окружения.

Основным аспектом рассмотрения соответствия является проблема конкурентоспособности компании как фактора непрерывного совершенствования и развития. Широко используется классификация трех типовых стратегий, которые организации могут использовать для достижения конкурентного преимущества, а именно: стратегия инноваций, качества и лидерства в издержках.

Автор в диссертационном исследовании показывает, что наиболее важным условием успешного функционирования и развития организации, является приведение всех стратегий и методов управления в соответствие с этапом жизненного цикла организации.

Цикл управления развитием персонала представлен на рис. 1.

Рис.1. Циклическое управление персоналом на основе соответствия стратегии развития организации её жизненному циклу (ЖЦ)

(Источник: разработано автором на основе проведённого исследования и изучения теоретической литературы).

Исходными данными для разработки конкретной программы мероприятий по развитию являются результаты анализа соответствия конкретных данных потенциала персонала организации требованиям стратегии развития персонала. В ходе исследования определяется абсолютная область рассогласования и область рассогласования по объектам развития персонала.

Определение абсолютного рассогласования, применяемого для оценки области рассогласования при сопоставлении различных вариантов выбора стратегии развития

персонала, является нахождение абсолютной разности числовых значений всей совокупности требований по формуле 1:

8 = Г-ГК (1)

где 5 - показатель абсолютного рассогласования, - эталонный уровень развития персонала, ¡;тек - текущий уровень развития персонала.

В рамках разработки программы управления стратегическим развитием потенциала персонала предложен матричный подход к выбору варианта развития потенциала персонала организации, обеспечивающий полный охват перспективно важных требований к работникам компании. При этом в полной мере обеспечивается целостность сочетания организационной стратегии развития и стратегии обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ со стратегией управления развитием персонала по этапам жизненного цикла компании (рис. 2).

Этап ЖЦО/ Общая стратегия Стратегии конкурентоспособности организации

Инновационная Требования к системе \ развития персонала Качества Лидерства в издержках

Этап выживания Стратегия предпринимательства Стратегия инновационного предпринимательства Стратегия качественного предпринимательства Стратегия экономичного предпринимательства

Этап роста Стратегия динамического роста Стратегия инновационного роста Стратегия качественного роста Стратегия экономичного роста

Этап ранней зрелости Стратегия инновационного развития —^ Стратегия качественного развития Стратегия развития через издержки

Стратегия стабильного развития Требования к системе развития персонала

Этап расцвета сил и поздней зрелости Стратегия преобразований Стратегия инновационно- . ориентиро- / ванных / преобразо- / / ваний / / /// Стратегия ' / качественно / ориентированных [ преобразований Стратегия затратно-ориентированных преобразований

Стратегия развития персонала организации и требования к перспективному потенциалу работников компании

Рис.2. Матрица выбора варианта стратегии развития персонала организации.

Следующим этапом процесса разработки варианта стратегии развития персонала организации является определение границ применимости модели развития потенциала персонала с учетом системы ограничений и разработка программы мероприятий.

2. Создана научно-обоснованная модель системы управления развитием потенциала персонала компании на различных этапах её жизненного цикла и критерии результативной реализации данной модели в организации.

Диссертант характеризует управление развитием потенциала персонала научно-исследовательской и проектной организации как совокупность процедур выбора и принятия решений в системе управления развитием персонала, направленных на непрерывное развитие всех категорий персонала для достижения высокого уровня устойчивой результативности. В качестве объектов управления развитием персонала автором выбраны: отдельный работник (его индивидуальный потенциал); отдельные категории работников (категория «технический персонал», «разработчики-исследователи», «интеллектуальный ресурс», «человеческий капитал»); а также основные функции системы управления персоналом (развитие, вознаграждение, оценка).

Проанализировав варианты деления жизненного цикла организации на этапы, предложенные различными исследователями, автор разработал модель системы управления развития персонала на основе этапов жизненного цикла организации, предложенных Г. Минцбергом: выживание, рост, ранняя зрелость, расцвет сил и поздняя зрелость, упадок.

Каждый этап жизненного цикла организации обладает собственной совокупностью характеристик, из которых необходимо выбрать те, которые будут в наибольшей степени отражать цели и возможности организации. Выбранные характеристики будут являться основой для формирования комплекса требований к оптимальному потенциалу персонала в соответствии с этапом жизненного цикла организации.

Для составления комплекса методов и инструментов воздействия в системе управления развитием персонала автор предлагает модель, на основе которой возможно осуществлять подбор совокупности методов и инструментов развития, соответствующих целям и возможностям научно-исследовательской и проектной организации на каждом этане её жизненного цикла.

Построенная модель имеет четыре уровня (табл. 2), соответствующие этапу жизненного цикла организации, предлагаемой стратегии организационного развития, а также приоритетам направлений развития персонала на каждом этапе. Выбор определенного уровня модели системы развития персонала возможен по принципу соответствия этапу жизненного цикла научно-исследовательской и проектной организации.

Таблица 2.

Модель системы управления развитием персонала научно-исследовательской и _проектной организации по этапам жизненного цикла._

Этап жизненного цикла Выживание Рост Ранняя зрелость Расцвет сил, поздняя зрелость

Уровень модели Первый Второй Третий Четвёртый

Характеристики

Направленность отдельный работник + коллектив подразделения + коллектив функционального направления + коллектив организации

Категории Технический персонал Разработчики-исследователи Интеллектуальный ресурс Человеческий капитал

Стратегии предпринимательства динамического роста стабильного развития преобразований

Стратегии развития персонала инновационного, качественного, экономичного предпринимательства, стратегия предприимчивого персонала инновационного роста, качественного роста, экономичного роста, роста человеческих ресурсов инновационного развития, качественного развития, развития через издержки, развития через развитие персонала инновационно-, качественно-, затратно-ориентированных преобразований, преобразований человеческих ресурсов

Функциональный выбор обеспечение ресурсами управление эффективностью и вознаграждениями развитие социально-трудовых отношений непрерывное развитие персонала

Область развития персонала квалификационная, психофизиологическая, творческий коммуникативная, инновационная, психофизиологическая, нравственная коммуникативная, творческая, нравственная, лидерская коммуникативная, личностная, инновационная, саморазвития

Инструменты развития планы потребности в персонале, планы обеспечения ресурсами, критерии и процедуры отбора персонала, карты компетентности, профили должностей, модели рабочих мест, должностные инструкции, программы ориентации (адаптации), программы индивидуального обучения корпоративная культура, комплектование подразделений, нормирование труда, оценка эффективности труда, положение о материальном стимулировании, элементы программы корпоративного обучения (эффективные коммуникации, техники эффективных команд, развитие управленческого персонала, тренинги управленческого искусства) мотивационные программы, программа, планы и методика работы с резервом, программы планирования карьеры, включение персонала в управление, программы корпоративного обучения(тренинги управления изменениями), формирование службы развития персонала программа развития стратегической способности, система участия в прибыли, развитие самообучающейся организации, управление организационным знанием и интегрированным обучением, система оценки человеческого капитала организации, создание и актуализация базы знаний

Предлагаемая модель носит рекомендательный характер и определяет совокупность техник и инструментов развития для каждого уровня модели.

Например, организация, находящаяся на этапе жизненного цикла выживание (первый уровень модели) для привлечения и удержания необходимых работников, максимально эффективно обеспечивающих достижение стратегических целей, должна создать условия для обеспечения трудовыми ресурсами. Данные условия направлены на отдельного работника (рис. 3). Программы развития также направлены на отдельного работника - адаптация нового сотрудника, ознакомление с корпоративной культурой, индивидуальное обучение с целью расширения профессиональных талантов по мере необходимости, повышение квалификации, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных компетенций.

Обучение предлагается в форме семинаров, курсов со стабильной, четко зафиксированной программой. Успешная реализация данного уровня является основой для реализации следующего - «управление развитием коллектива подразделения», так как в конечном итоге происходит развитие не только нового работника, но и коллектива подразделения.

Из описания характеристик можно заключить, что первый уровень модели охватывает управление развитием каждого нового работника. Целевой функцией первого уровня является развитие и использование сотрудника с точки зрения объема и качества выполняемых функций. Исходя из выбранной целевой функции, основными областями развития, на которые должна бьггь направлена разработка комплекса инструментов, являются: квалификационный, психофизиологический, творческий.

На каждом уровне модели возникает необходимость дополнения функций первого уровня управлением эффективностью и вознаграждениями.

Каждый последующий уровень модели развития персонала включает все предыдущие и дополняется новым, охватывающим более высокий уровень системы управления развитием персоналом научно-исследовательской и проектной организации. Отличительным показателем разработанной модели является целостность и широта охвата всех направлений развития персонала, что позволяет обеспечить сбалансированное развитие персонала через развитие соответствующих элементов системы управления персоналом для эффективной поддержки стратегии организационного развития и достижения устойчивых конкурентных преимуществ.

Предлагаемая модель системы управления развитием персонала по этапам жизненного цикла позволит выполнять углубленную оценку реализации стратегии управления развитием персонала, анализ её воздействия на конкурентоспособность научно-исследовательской и проектной организации и трудоспособность всех категорий работников.

1 уровень модели

Этап жизненного цикла - выживание

Направленность - отдельный работник

Создание основы для развития персонала научно-исследовательской и проектной организации

Эффективность научных и инновационных проектов

Потребность работника в самореализации

Обучение

Знания, умения н навыки для обеспечения качественного выполнения функций

Качество управления

I

Инструменты воздействия

Семинары, курсы

Должностные Положения о Фонд оплаты

инструкции подразделениях труда

Инструменты развития

Планы потребности организации в персонале Планы обеспечения ресурсами Критерии и процедуры отбора персонала Карты компетентности сотрудников Модели рабочих мест Программы ориентации (адаптации) Программы индивидуального обучения

Обеспечение трудовыми ресурсами

2 уровень модели

Этап жизненного цикла - рост

Направленность: отдельный работник + коллектив подразделения

Управление эффективностью развития персонала научно-исследовательской и проектной организации

Увеличение численности персонала

Создание функциональных подразделений 1

Инструменты развития

Обучение

Знания, умения и навыки

Качество развития

Коммуникации, командная работа, развитие лояльности сотрудников

Планирование, мотивация, контроль, организация

Управление эффективностью

Управление вознаграждениями

Программа развития

Формирование корпоративной культуры, методики оценки и стимулирования эффективности труда

Рис. 3. Система управления развитием персонала по этапам жизненного цикла научно-исследовательской и проектной организации.

Продолжение рис.3.

3 уровень модели

Этап жизненного цикла организации - ранняя зрелость

Направленность: отдельный работник + коллектив функционального направления

Развитие социально-трудовых отношений научно-исследовательской и проектной организации

Инструменты развития

Обучение | | Качество управления

Задачи развития

Построение стабильных отношений сотрудничества с работниками Достижение приверженности посредством вовлеченности работников в процессы коммуникации Усиление общей заинтересованности в достижении организационных целей через развитие корпоративной культуры

Практические направления работы в области развития персонала

Развитие приверженности через систему мероприятий и методов воздействия Распространение принципа взаимности или общих интересов Распространение принципов управления всеобщим качеством Повышение гибкости процессов научно-исследовательской и проектной организации Ориентация корпоративной культуры на создание гармоничной атмосферы

Инструменты развития

Мотивационные программы Система аттестации персонала Программа формирования резерва Планы н методика работы с резервом Включение персонала в управление Программы корпоративного обучения Служба развития персонала

Формирование системы приверженности и взаимности интересов

............................4 ...............

4 уровень модели

Этап жизненного цикла организации - расцвет сил, поздняя зрелость

Направленность: отдельный работник + коллектив организации

Реализация стратегии непрерывного развития персонала

Обучение

Интеграции персонала в корпоративную культуру организации

Качество управления

Коммуникативная, личностная, инновяпипнняя области пячвития пепгпмяпа

Основные направления

Скоординированная и гибкая система организационного обучения Эффективная система управления организационным знанием с целью непрерывного наращивания интеллектуального капитала Развитие самообучающейся организации

Инструменты развития

Программа развития стратегической способности Принципы самообучающейся организации Управление организационным знанием и обучением Система оценки интеллектуального капитала организации Корпоративная система управления знаниями

Достижение устойчивых конкурентных преимуществ персонала

3. Разработана система показателей оценки результативности управления развитием персонала, основанная на методе целостной оценки потенциала работников отраслевой научно-исследовательской и проектной организации на этапах её жизненного цикла.

В диссертации рекомендуется выполнять обобщающую оценку результативности управления развитием работников научно-исследовательской и проектной организации газовой отрасли. С учетом целей создания системы управления развитием персонала отраслевой научно-исследовательской и проектной организации автором сформулировано следующее определение понятия целостной оценки компетентностным методом в системе управления развитием персонала: это система аналитической оценки и экспертизы (предпочтительно независимой), которая позволяет выявить соответствие потенциала персонала целям, стратегии конкурентных преимуществ научно-исследовательской и проектной организации на каждом этапе её развития и в случае изменения организационных целей и/или стратегий развития организации.

Методическое обеспечение целостной оценки компетентностным методом в системе управления развитием персонала научно-исследовательской и проектной организации, разработанное на примере ОАО «Газпром промгаз», предполагает разработку методики, процедуры оценки и её документальное сопровождение.

Система показателей результативности управления развитием персонала представлена несколькими этапами управления развитием персонала, в ходе которых: определяются цели оценки персонала, формируется рабочая группа по проведению целостной оценки компетентностным методом. Далее определяется состав работников и коллективов подразделений, включенных в целостную оценку, разрабатываются показатели оценки, структура и содержания опросных листов, а также структура «выходных» документов для итогового отчета.

На последних этапах разрабатывается регламент проведения оценки, работники уведомляются о ее целях, проводится сам процесс оценки, подводятся итоги, анализируются результаты и формируется итоговый отчет.

Рациональный набор конкретных методов целостной оценки зависит от её целей. При разработке показателей целостной оценки компетентностным методом в работе использовались методы психологического тестирования, процедура «360 градусов» и метод оценочных центров.

По разработанным показателям производится расчет совокупного индивидуального потенциала работников:

п

ПИ = ^ ЛП| * улп + КПг * 1>кп + п^ * vпп + КВ( * %в + ТП( * утп + ИГ^ * vm + » иПс (2) ¿=1

где: ЛД - личностный потенциал отдельного работника; КЦ - коммуникационный потенциал; ППГ психофизиологический потенциал; КВ, - квалификационный потенциал; •Щ - творческий потенциал; И11,- инновационный потенциал; ПС - потенциал

саморазвития; п - количество оцениваемых работников; уИ1 - весовые

коэффициенты, назначаемые в соответствии с выбранной стратегией управления развитием потенциала персонала. Сумма коэффициентов значимости V равна 1.

На основе количественной оценки результатов исследования формируются четыре уровня компетенций: ограниченный, базовый, сильный, стратегический (табл. 3).

Таблица 3.

Распределение результатов по уровням компетенций._

Набранная сумма баллов по результатам экзамена Уровень компетенций

0-25 баллов ограниченный уровень

25,1-50 баллов базовый уровень

50,1-75 баллов сильный уровень

75,1-100 баллов стратегический уровень

Источник: подготовлено автором по результатам обследования.

При определении уровня индивидуальной результативности на основе заключений экспертов выделяются три показателя результативности:

- результативность - степень достижения поставленных целей, степень завершения работы.

- качество - степень соответствия результатов работы согласно стандартам, нормативам, срокам.

- инновации - степень использования нововведений в профессиональной деятельности.

По полученным показателям сравнивается оценка экспертов и самооценка работника по 100 балльной шкале. Определяется среднее значение и разброс по отдельным показателям.

Показатели, полученные в результате расчета, используются в системе развития потенциала персонала при определении результатов функционирования системы и при позиционировании работников в ней.

Автор в диссертационном исследовании показывает, что результаты целостной оценки компетентностным методом в системе управления развитием персонала обеспечивают руководителей точкой отсчета для систематического и непрерывного развития, как отдельных работников, так и коллективов подразделений с целью обеспечения приобретения новых компетенций необходимых для достижения стратегических целей и задач научно-исследовательской и проектной организации.

Развитие персонала наряду с разработкой управленческих механизмов обеспечения устойчивого развития является необходимым условием успешной реализации развития организации. Так, на первом уровне оценивается результативность системы управления развитием персонала в целом по организации.

Отмечено, что рациональный набор конкретных методов оценки зависит от её целей и реализуется посредством назначения различных коэффициентов значимости для каждой функции системы управления развитием персонала в соответствии с уровнем модели управления развитием потенциала персонала.

Прирост потенциала системы управления развитием персонала рассчитывается по формуле:

АПС = * Ю0%, (3)

где ]ГПС„ - потенциал системы управления развитием персонала в отчетном периоде (после внедрения модели), £ПС„.1 - потенциал системы управления развитием персонала в базисном периоде (до внедрения модели).

Далее определяется результативность системы управления развитием персонала по категориям работников. Для оценки результативности следующего уровня исходными данными являются результаты целостной оценки компетентностным методом в системе управления развитием персонала научно-исследовательской и проектной организации, сгруппированные по отдельным категориям работников. Потенциал развития персонала по категориям рассчитывается по формуле:

|=п ¡=г |=к ¡=ь

^ ПК = ^ ПТП, * г-тп + ^ ПРИ,- * v,,,, + ^ ПИР, * х>ир + ^ ПЧК) * vчк (4) ¡=1 ¡=1 1=1 ¡=1

где ПК - общий показатель категорий, ПТП, - показатели результативности развития категории «Технический персонал»; ПРИ, - показатели результативности развития категории «Разработчики - исследователи, персонал»; ПИР,- показатели результативности развития категории «Интеллектуальный ресурс»; ПЧКГ показатели результативности развития категории «Человеческий капитал»; п,г,к,Ь-численность сотрудников .¡-той категории; vт„,vpи¡,vи¡1,vчк- удельный вес соответствующей категории в общей численности сотрудников. Суммарный вес коэффициентов V =1.

На третьем уровне оценивается результативность развития потенциала отдельных научных работников как прирост совокупного индивидуального потенциала:

АПИ = Е™"-^7""-' « юо% , (5)

1,ПИп-1

где £ПИ„- совокупный индивидуальный потенциал персонала в отчетном периоде (после внедрения модели); £ПИ „.] - совокупный индивидуальный потенциал персонала в базисном периоде (до внедрения модели).

На основе показателей результативности системы управления развитием персонала рассчитывается интегральный показатель результативности.

Показатель результативности использования персонала организации - ПР -определяется как среднее геометрическое частных показателей использования потенциала персонала. Формулы для расчета и структура обобщающего показателя результативности представлены в табл. 4.

Показатель, обобщающий результативность использования потенциала персонала

Показатель результативности использования персонала.

Формула для расчета показателя

Таблица 4.

ПР

-■I

^ППТ * Кукп * ^зп/пр

и

5 о

о

5 Р

н с

«I № 11

Я I

Коэффициент повышения производительности труда

Уровень компетенций, полученных за счет

повышения про изводител ь ности труда

Отношение темпа

прироста средней заработной платы к темпам прироста производительности труда

Кпггг —

Произвол, труда — уровень компетенций уровень компетенций

Уровень компетенций за счет повышения произв. тр. Общий объем компетенций

Кзп =

Темп прироста средней з. пл Темп прироста про извод, труда

Источник: подготовлено автором по результатам обследования.

Критерием результативности системы управления развитием персонала на тактическом уровне выбрана положительная динамика совокупного показателя результативности:

Р= ДПС*А.пс+ДПК* Х.пК+А ПИ* ^Пи+ПР* ?,пр-мпах,

(6)

где Р - результативность функционирования системы управления развитием персонала; А.цС, Я.цц, Хпи, Д-пк - коэффициенты значимости обобщающего показателя. Сумма коэффициентов значимости равна единице.

Преимуществом данной методики является целостность показателей, характеризующих результативность функционирования системы управления развитием персонала научно-исследовательской и проектной организации, а также охват всех показателей качества управленческих воздействий на всех уровнях управления (отдельный научный сотрудник -» персонал -> система управления развитием персонала -> система управления ОАО «Газпром промгаз» в целом).

4. Предложен порядок внедрения модели системы управления развитием персонала на основе жизненного цикла организации, подтверждающий эффективность разработанных методологических положений на примере ОАО «Газпром промгаз».

Порядок внедрения модели системы управления развития персонала на основе жизненного цикла организации представлен на примере ОАО «Газпром промгаз». Первым шагом является выбор организационной стратегии - в данном случае стабильного развития. Второй шаг - определение жизненного цикла организации - в конкретном примере организация находится на этапе поздней зрелости. Третий шаг -выбор стратегии конкурентоспособности, в данном случае - качества. На основе выбора этих трех составляющих автор определяет стратегию развития персонала -качественного развития - и формирует требования к персоналу, соответствующие этой стратегии. Из всего комплекса параметров требуемого потенциала автор предлагает рассмотреть восемь факторов, т.к. эти факторы в большей степени объясняют вариацию результативного признака. Данные факторы и их значения на основании оценки с применением вербально-числовой шкалы Харрингтона представлены в табл. 5.

Таблица 5.

№ Исследуемая характеристика (параметр) потенциала работников Условное обозначение Числовое значение Факторная нагрузка (коэффициент значимости фактора), я. (ТХ=1)

1 Степень формализации функций (структуры управления) Ф, 0,95 0,2

2 Уровень компетенций Ф2 0,85 0,1

3 Степень лояльности Фз 0,75 0,1

4 Индивидуальная результативность ®4 0,9 0,2

5 Уровень мотивации ученого к достижениям Ф5 0,8 0,1

6 Обучаемость Фб 0,75 0,1

7 Коммуникационный потенциал Ф, 0,7 0,1

8 Потенциал готовности к инновациям Ф8 0,9 0,1

Источник: подготовлено автором на основе исследования факторов стратегического профиля.

Исходя из этого, применяем формулу для расчета показателя, характеризующего выбранную систему управления развитием персонала:

£ = Фр'Ар (7)

5ичр1В.-этм=0>95 * 0,2 + 0,85 * 0,1 +0,75 *0,1 +0,9*0,2 + 0,8 * 0,1 + 0,75 *0,1 + 0,7 * 0,1 + 0,9*0,1= 0,845

Значение % характеризует средневзвешенный уровень развития потенциала персонала организации, т.е. для реализации стратегии качественного развития требуется достаточно высокий уровень потенциала персонала, равный 84,5%.

Для построения фактического профиля стратегии качественного развития ОАО «Газпром промгаз» необходимо воспользоваться результатами целостной оценки компетентностным методом научно-исследовательской и проектной организации. Результаты оценки представлены в табл.6.

Таблица 6.*

Значения факторов фактического профиля._

№ Исследуемая характеристика (параметр)потенциала работников Условное обозначение Числовое значение Факторная нагрузка (коэффициент значимости фактора), Хр ©,=1)

1 Степень формализации функций (структуры управления) Ф, 0,7 0,2

2 Уровень компетенций Ф2 0.75 0,1

3 Степень лояльности Фз 0,8 0,1

4 Индивидуальная результативность Ф4 0,75 0,2

5 Уровень мотивации ученого к достижениям Ф5 0,6 0,1

6 Обучаемость Ф6 0,6 0,1

7 Коммуникационный потенциал Ф, 0,7 0,1

8 Потенциал готовности к инновациям Ф8 0,7 0,1

Источник: подготовлено автором на основе исследования факторов стратегического профиля.

По типу расчета показателя, характеризующего в данном случае текущий уровень развития персонала, получим:

4ка,.разв.фа,сг=0,7*0,2+0,75*0,1+0,8*0,1+0,75*0,2+0,6*0,1+0,6*0,1+0,7*0,1+0,7*0,1=0,705

Значение показателя отражает фактический средний уровень развития

потенциала персонала ОАО «Газпром промгаз», т.е. реальный уровень потенциала персонала в среднем лишь на 70,5 % способен обеспечить реализацию выбранной стратегии.

Анализ литературных данных и результаты собственных исследований позволили автору определить абсолютную область рассогласования до реализации стратегии. Расчет осуществляется по формуле:

-В1-*)'

2

(8)

В таблице 7 показаны исходные данные для расчета б до разработки и внедрения модели управления развитием персонала.

Таблица 7.

Исходные данные для расчета области рассогласования. _

Факторы Ф. Ф2 Фз Ф* Ф5 Фб Ф7 ф8

Фактическое значение фактора Ф„ 0,7 0,75 0,8 0,75 0,6 0,6 0,7 0,7

Нормативное значение Ф„ 0,95 0,85 0,75 0,9 0,8 0,75 0,7 0,9

Расстояние до эталона, характеризующее степень соответствия фактического профиля эталонному, 5; 0,84

Источник: подготовлено автором на основе исследования области рассогласования.

Значение 6 приближающееся к единице, свидетельствует о наличии значительной области рассогласования фактического и эталонного профиля.

Завершающим этапом внедрения модели системы управления развитием персонала на основе жизненного цикла организации является целостная оценка потенциала персонала. На основе целостной оценки повторно строится фактический профиль потенциала персонала, соответствующий состоянию потенциала персонала после внедрения модели. Результаты целостной оценки компетентностным методом по оцениваемым характеристикам представлены в табл. 8. На основе этих данных, аналогично предыдущим этапам, строится фактический профиль («профиль после внедрения модели»).

Таблица 8.

Результаты целостной оценки потенциала персонала ОАО «Газпром промгаз» компетентностным методом.

№ Исследуемый фактор потенциала работников Условное обозначение Числовое значение Факторная нагрузка (коэффициент значимости фактора), \

1 Степень формализации функций (структуры управления) Ф! 0,9 0,2

2 Уровень компетенций Фг 0,8 0,1

3 Степень лояльности Ф, 0,75 0,1

4 Индивидуальная результативность Ф4 0,9 0,2

5 Уровень мотивации ученого к достижениям Ф5 0,75 0,1

6 Обучаемость Фб 0,73 0,1

7 Коммуникационный потенциал Ф? 0,7 0,1

8 Потенциал готовности к инновациям Фа 0,85 0,1

Значение показателя характеризующего фактический уровень развития потенциала персонала ОАО «Газпром промгаз» компетентностным методом после внедрения модели системы управления развитием персонала на основе жизненного цикла организации:

4ка,.ра3в.фа"=0,9*0,2+0,8*0,1+0,75*0,1+0,9*0,2+0,75*0,1+0,73*0,1+0,7*0,1+0,85*0,1=0,82

Таким образом, уровень развития потенциала персонала в результате внедрения модели системы управления развитием персонала на основе жизненного цикла организации повысился на 12,5%.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что для более адекватной оценки результативности необходимо провести ее повторную оценку реализации модели с учетом данных особенностей. В рамках данного исследования автор ограничивается полученными результатами, принимая во внимание, что по данным направлениям результаты должны улучшаться, а не ухудшаться, а значит, мы имеем объективную оценку фактического состояния потенциала персонала ОАО «Газпром промгаз» после реализации модели.

Согласно предыдущим расчетам, определяем значение абсолютной области рассогласования после реализации стратегии качественного развития.

Исходные данные и результаты расчета б после внедрения модели системы управления развитием персонала на основе жизненного цикла организации представлены в таблице 9.

Таблица 9.

Исходные данные для расчета области рассогласования после внедрения модели.

Факторы Ф, Ф2 Ф3 Ч>4 Ф5 Фб Ф, Фа

Фактическое значение фактора Ф„ 0,9 0,8 0,75 0,9 0,75 0,73 0,7 0,85

Нормативное значение Ф„ 0,95 0,85 0,75 0,9 0,8 0,75 0,7 0,9

Расстояние до эталона, характеризующее степень соответствия фактического профиля эталонному б; 0,28

Источник: подготовлено автором на основе изучения стратегического управления развитием персонала.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что сокращение расстояния с 0,84 до 0,28 (область рассогласования уменьшилась на 61,1%) свидетельствует о результативности внедрения модели управления системы развития потенциала персонала ОАО «Газпром промгаз» на основе жизненного цикла организации.

III. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ:

По результатам диссертационного исследования можно сделать следующие выводы и рекомендации:

1. Предложен комплексный подход к определению взаимосвязи целей, стратегии развития отраслевой научно-исследовательской и проектной организации и стратегии управления развитием потенциала персонала организации по этапам жизненного цикла научно-исследовательской и проектной организации группы компаний ОАО «Газпром». Обоснована необходимость системного подхода к реализации стратегического управления развитием персонала организации, разработана классификация стратегий управления развитием потенциала персонала научно-исследовательской и проектной организации газовой отрасли.

2. Разработана программа управления стратегическим развитием потенциала персонала отраслевой научно-исследовательской и проектной организации, ориентированная на обеспечение соответствия системы управления развитием потенциала персонала принятым целям организации и стратегии качественного развития в условиях динамичной и инновационной внешней среды и ориентированная на наиболее полное использование потенциала персонала научно-исследовательской и проектной организации.

3. Предложен практический механизм обеспечения соответствия в виде процедуры выбора и разработки модели системы управления развитием потенциала персонала, а также определены критерии результативности реализации данной модели, позволяющие определить действенность конкретных программ развития потенциала персонала.

4. Разработана модель системы управления развитием потенциала персонала по этапам жизненного цикла, позволяющая осуществлять обоснованный выбор инструментов и программ развития, приемлемых для реализации на каждом уровне развития научно-исследовательской и проектной организации.

5. Определен состав показателей оценки результативности управления развитием потенциала персонала и представлен интегральный показатель результативности функционирования модели системы управления развитием персонала, отражающий показатели качества управленческих воздействий на всех уровнях управления (отдельный научный работник (категория персонала) - система управления персоналом - система управления организации в целом).

6. Представлен метод целостной оценки потенциала персонала научно-исследовательской и проектной организации, позволяющий определить текущий уровень развития потенциала персонала для обоснованного выбора и разработки модели системы управления развитием потенциала персонала отраслевой научно-исследовательской и проектной организации.

7. Предложен порядок внедрения модели управления развитием потенциала персонала на основе этапов жизненного цикла и стратегий развития научно-исследовательской и проектной организации газовой отрасли.

8. Осуществлена практическая апробация разработанных в диссертации методических положений и моделей, подтвердившая эффективность их применения к управлению развитием потенциала персонала научно-исследовательской и проектной организации. На примере ОАО «Газпром промгаз» была оценена результативность внедрения модели управления развитием потенциала персонала. При этом основными результатами внедрения данной модели являлись:

а) повышение качества и эффективности системы управления;

б) повышение производительности труда;

в) сокращение текучести персонала;

г) совершенствование кадровой структуры организации;

д) повышение уровня развития потенциала персонала организации

е) индивидуализация использования человеческого капитала организации.

IV. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ ОТРАЖЕНЫ В СЛЕДУЮЩИХ ПУБЛИКАЦИЯХ: Статьи в ведущих научных изданиях, рекомендованных ВАК:

1. Попадько М.В. Наукоёмкие технологии исследовательской и проектной организации: качественное формирование и развитие её человеческих ресурсов//Нефть, газ и бизнес. - 2013. - №7, с. 52-56. - 0,4 п.л.

2. Попадько М.В., Симонова И.Ф. Создание эффективных образовательных ресурсов, адекватных задачам подготовки кадров к современным условиям в ОАО «Газпром Промгаз»// Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. -2013,- №8, с. 13-16. - 0,4 п.л. (авторских 0,3 п.л.)

3. Попадько М.В. Создание программы профессионального развития человеческих ресурсов с учётом организационных этапов жизненного цикла современной компании//Нефть, газ и бизнес. - 2013. - №9, с. 44-49. - 0,4 п.л.

4. Попадько М.В., Симонова И.Ф. Инновационное развитие отечественной газовой отрасли в современных условиях и проблемы профессиональной подготовки её научных и производственных кадров //Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом. -2013.- №10, с. 21-26. - 0,4 п.л. (авторских 0,3 п.л.)

Брошюры, монографии, статьи в других периодических изданиях, в научных и научно-методических сборниках по проблематике диссертации:

5.Попадько М.В., Симонова И.Ф. и др. Новая ступень развития HR-менеджмента нефтегазовых компаний: Обеспечение конкурентоспособности научно-исследовательской и проектной организации на основе формирования эффективной

образовательной политики: Раздел коллективной монографии. - Монография.-Москва: Издательский центр РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина, 2013. - с. 37- 46. (авторских 0,8 п.л.).

6. Попадько М.В., Ерёмина И.Ю., Симонова И.Ф.Развитие и удержание конкурентоспособного работника: Монография.- Берлин, Германия: Изд-во: Lambert Academic Publishing, 2013. - 202 с. — 13 пл. (авторских 6,2 п.л.)

Материалы докладов и выступлений на конференциях по проблематике диссертации:

7. Попадько М.В. Кадровый резерв научно-исследовательской и проектной организации: основные аспекты и область применения//Материалы международной научно-практической конференции «Проблемы и перспективы развития современного общества в эпоху модернизации: экономика, социология, философия, право», 27 декабря 2012 г., Часть III. - Саратов. 2012. - с. 28-30.- 0,1 п.л.

8. Попадько М.В. Управление развитием резерва кадров с позиции теории жизненных циклов организации// Материалы международной научно-практической конференции «Модернизация и развитие современного инновационного общества» (экономические, социальные, правовые, философские тенденции)», 26 марта 2013 г., Часть IV. - Саратов, 2013. - с.6-8.- 0,1 п.л.

9. Попадько М.В. Исследование стадий развития подразделения и персонала организации//Материалы международной научно-практической конференции «Перспективы развития современного общества: инновации и модернизация» (экономические, социальные, философские, правовые тенденции)», 28 июня 2013г., Часть III. Саратов. 2013. - с.44-46 - 0,1 п.л.

10. Попадько М.В. Методические аспекты развития трудового потенциала и его оценочных процессов в нефтегазовых компаниях//Материалы международной научно-практической конференции «Экономика, социология, философия, политика, право: направления развития, совершенствования, созидания», 09 октября 2013г., Часть III. Саратов. 2013. - с.31-34 - 0,1 п.л.

11. Попадько М.В. Конкурентоспособный потенциал развития персонала научно-исследовательской и проектной организации//Сборник статей по материалам VII Фестиваля науки МГУ имени М.В. Ломоносова «Российский рынок труда глазами молодых учёных» (экономические, социальные, философские, правовые тенденции)» 18-20 апреля 2013 года, - Москва: МГУ имени М.В. Ломоносова, 2013. - с. 280-289. -0,8 пл.

12. Попадько М.В., Джиоева Ф.А. Обучение кадров как важнейший ресурс при конкуренции//Тезисы докладов Юбилейной Десятой Всероссийской конференции молодых учёных, специалистов и студентов «Новые технологии в газовой промышленности (газ, нефть, энергетика)», 8-11 октября 2013 г.- Москва. 2013. -с. 257 - 0,1 п.л. (авторских 0,05 п.л.)

Подписано в печать 20.11.2013. Формат 60x90/16.

Бумага офсетная Усл. п. л.

Тираж 100 экз. Заказ № 527

Издательский центр РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина 119991, Москва, Ленинский проспект, 65 Тел.: 8 (499) 233-95-44