Социально-экономические аспекты управления семейным предпринимательством в Российской Федерации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Социально-экономические аспекты управления семейным предпринимательством в Российской Федерации"

Волков Дмитрий Анатольевич

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ СЕМЕЙНЫМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВОМ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Специальность 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами — экономика предпринимательства)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

2 О ОКУ ?оп

Москва-2011

4857768

Работа выполнена на кафедре корпоративного управления Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования (ГОУ ВПО) «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор Календжян Сергей Оганович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Морозов Владимир Александрович

доктор экономических наук, профессор Савинов Юрий Анатольевич

Ведущая организация

Учреждение Российской академии наук Центральный экономико-математический институт РАН

Защита состоится «11» ноября 2011 года в 13 часов в зале заседаний Ученого совета на заседании диссертационного совета Д 504.001.02 по защите докторских и кандидатских диссертаций при ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации» по адресу: 119571, г. Москва, просп. Вернадского, Д. 82

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

Автореферат разослан «06» сентября 2011 г.

Ученый секретарь диссертационного совета Д 504.001.02 кандидат экономических наук, доцент

А.А. Шамов

Общая характеристика работы

Актуальность исследования. Проблема развития предпринимательства активно изучается в современных экономических исследованиях. В 1999 году в 10 странах был начат международный исследовательский проект по изучению уровня предпринимательской активности населения — Global Entrepreneurship Monitor (GEM), к 2008 году получивший свое развитие в 42 странах. В задачи исследования входило изучение предпринимательства как любой попытки создать новое предприятие или новый бизнес.

Проведение таких исследований свидетельствует о пристальном внимании к вопросам обеспечения подъема экономики посредством формирования предпринимательской среды, инициирующей создание новых компаний и рабочих мест. Важный аспект этих исследований — выявление роли семейного предпринимательства в развитии национальной экономики.

Приведем некоторые результаты последних аналитических отчетов. Самое большое число старейших бизнес-династий отмечено в Великобритании — не менее 16% всех семейных предприятий находятся в руках уже четвертого и последующих поколений; в Швеции наивысший процент занятых в семейном бизнесе — 61% от всего работоспособного населения страны; испанские фамилии больше, чем все остальные европейцы, вовлечены в сферу оптовой и розничной торговли; в Италии каждая пятая бизнес-семья имеет оборот в среднем около 2 млн евро. Тем не менее развитие семейного бизнеса не распространяется только в рамках европейской экономики. По данным International Family Enterprise Research Academy (IFERA), компании McKinsey и Лондонской фондовой биржи (LSE) за 2003—2006 гг., обнародованным в начале сентября 2007 года, накануне Всемирного экономического форума в китайском Даляне, именно семейная форма организации бизнеса является сейчас основной для ряда крупных стран с развивающейся экономикой. В отчете IFERA сообщается, что в среднем семейные предприятия вырабатывают 55% ВВП изученных стран.

Очевидно, что проблема развития предпринимательства, в том числе и за счет семейного бизнеса, является одной из ключевых для обеспечения динамики развития национальной экономики. Немаловажную роль в данном контексте играет и проблема возрождения и развития семейного бизнеса в современных российских условиях.

Степень научной разработанности проблемы. Актуальность становления семейного бизнеса в новых экономических условиях и создания национальной предпринимательской среды нашла свое отражение в целом ряде научных работ российских ученых, посвященных вопросам расширения теории предпринимательства в части развития семейного предпринимательства в России (Т.А. Алимова, P.A. Бурганов, О.С. Елкина, Г.И. Климантова, Н.С. Мурадова, Т.Ю. Назарова, О.И. Образцова, И.С. Платонов, Т.О. Ткачева, А.Ю. Чепуренко, Т.В. Шнуровозова). Значимыми являются работы зарубежных ученых в области стратегического планирования семейного бизнеса (Randel S. Carlock A. John L. Ward, Fitzgerald M.A., Winter M., Miller N.J., Paul

J.), гарвардские исследования конкурентных преимуществ при организации семейного бизнеса (Danny Miller & Isabel Le Breton-Miller, 2005) и кембриджские исследования по становлению элиты семейного бизнеса (Jane Marceau, 1989), работы по различным проблемам оперативного управления семейным бизнесом (Paul С. Rosenblatt, Leni de Mik, Roxanne Marie Anderson, Patricia A. Johnson, 1985), сравнительные исследования моделей семейного бизнеса (Dumas С., Blodgett M., Hennon Ch.B., Jones A., Roth M., Popescu L.), исследования азиатской модели семейного бизнеса (Davies H., Ma С., Janjuha-Jivraj Sh., Woods А.), работы по конфликтологии семейного бизнеса (Astrachan J.H., Keyt A.D., Danes Sh.M., Leichtentritt R.D., Metz M.E., Huddleston-Casas C.), работы по теории интеграции в семейном бизнесе (Miller D., Steier L., Le Breton-Miller I. Weigel D.J., Ballard-Reisch D.S.), исследование этапов становления семейного бизнеса (Leenders M., Waarts E.).

Гносеологический анализ отечественного и зарубежного опыта и состояния современной практики показывает, что в научном знании не сложилось еще целостное представление о процессе формирования современной модели семейного бизнеса в российской экономике. В этой связи возможно констатировать противоречия между объективной потребностью институционального развития семейного бизнеса в российской экономике и недостаточной разработанностью процессов становления семейного бизнеса и управления им в Российской Федерации.

Выявленные противоречия могут быть значительно ослаблены в процессе исследования проблемы: недостаточно разработаны теоретико-методологические и организационно-управленческие аспекты становления и развития семейного бизнеса в российской экономике.

Цель исследования — выявление социально-экономических аспектов управления семейным предпринимательством.

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

1) исследовать вопросы организации и управления семейным предпринимательством в дореволюционной России;

2) проанализировать постадийно жизненный цикл семейного бизнеса; изучить процесс и феномен кристаллизации модели управления семейным бизнесом;

3) разработать технологии разрешения конфликта интересов участников семейного бизнеса: диверсификации бизнеса, интрапренерства и организации непрофильного бизнеса;

4) на основании анализа правовых основ развития семейного бизнеса синтезировать политику управления активами семейного бизнеса;

5) исследовать риски наследования с позиций конфликта интересов участников семейного бизнеса.

Объект исследования — процесс становления и развития семейного бизнеса в первом, втором и третьем поколениях.

Предмет исследования — разработка модели эффективного управления семейным бизнесом с учетом национальной специфики (РФ).

Научная новизна исследования определяется следующими результатами:

1. Раскрыта роль семейного бизнеса и его позитивное влияние на социально-экономическое развитие современной России. Сформулированы ключевые различия между семейным и несемейным бизнесом. Уточнена типология семейного бизнеса с позиций владения и управления семейным бизнесом.

2. Углублены и систематизированы теоретические знания о процессах развития, факторах успеха семейного бизнеса в дореволюционной России и возможности возрождения семейного бизнеса в современных условиях. Разработаны рекомендации для их адаптации и применения лучших практик в предпринимательской среде современной России.

3. Разработана авторская модель эффективного управления семейным бизнесом. Введено в научный оборот понятие «эффективная модель семейного бизнеса», разработана и обоснована ее структура.

4. Предложена классификация этапов жизненного цикла семейного бизнеса. Разработана классификация проблем оперативного управления семейным бизнесом адекватно этапам его жизненного цикла. Конкретизированы стадии (этапы) жизненного цикла семейного бизнеса.

5. Обоснована необходимость внедрения политики преемственности. Разработана методика минимизации рисков возникновения конфликта интересов при передаче бизнеса от одного поколения к другому.

Методологической и методической базой исследования явились:

- работы отечественных и зарубежных ученых по методологии организации семейного бизнеса, в том числе:

- по вопросам исторического анализа феномена семейного бизнеса (Julie Hardwick, 2009), трансформации семейного бизнеса в «корпоративный капитализм» (Kristine Bruland, Patrick O'Brein, 1998); сравнительные исследования планирования карьеры в семье на территории Германии, Нидерландов, Бельгии, Италии, Испании, Венгрии, Китая, США, Швеции, Дании, Польши (Hans-Peter Biossfeld, Sonja Drobniv, 2001);

- сравнительные исследования практики семейного бизнеса США, Латинской Америки и Европы по проблеме преемственности в семейном бизнесе и практики передачи бизнеса второму и третьему поколению (Ivan Lansberg, 1999); исследование типологии и моделей семейного бизнеса (Kelin Е. Gersick, John A. Davis, Marion McCollom Hampton and Ivan Lansberg, 1997); исследование конкурентных преимуществ развития семейного бизнеса и ведущих стратегий долгосрочного развития семейного бизнеса, в том числе на примере компаний IKEA, New York Times (Danny Miller, Isabelle Le Breton-

Miller, 2005); исследование влияния семейного бизнеса на экономическое развитие страны (Harold James, 2006);

— историографический анализ феноменологии развития семейного бизнеса в различных политических и институциональных контекстах (Andrea Colli, 2003); европейская модель развития семейного бизнеса (Jane Marceau, 2009);

— нормативные акты Российской Федерации в области корпоративного права и наследования;

— результаты авторского эмпирического исследования процесса формирования семейного бизнеса третьего поколения на территории Российской Федерации и за рубежом.

Теоретическая значимость исследования заключается в том, что положения и выводы работы расширяют и систематизируют знания в области теории предпринимательства. Расширено научное знание относительно прикладных аспектов теории управления рисками при развитии семейного бизнеса и разработаны рекомендации по оптимизации институциональных и инфраструктурных факторов развития семейного бизнеса. Материалы исследования могут быть использованы в высших учебных заведениях при подготовке научно-методической базы для преподавания таких дисциплин, как «Стратегический менеджмент», «Экономика предпринимательства», а также при изучении специальных дисциплин по экономическим специальностям программ MBA, DBA. Основополагающие выводы и рекомендации, полученные в результате проведенного исследования, являются базой для дальнейших научно-практических разработок, направленных на решение актуальных задач, связанных с вопросами оптимизации долгосрочного развития семейного бизнеса (третьего поколения) в российской экономике, а также по смежной тематике.

Практическая значимость и апробация результатов исследования состоит в разработке эффективной системы организации семейного бизнеса, ориентированной на долгосрочную перспективу и минимизацию рисков преемственности. Разработана и обоснована модель эффективного управления семейным бизнесом. Научно обоснованные предложения и методические подходы оптимизации управления рисками семейного бизнеса с позиций долгосрочной перспективы могут быть применимы другими хозяйствующими субъектами, как финансового сектора, так и иных отраслей сферы услуг российской экономики. Отдельные выводы и рекомендации могут быть предложены в качестве мер по оптимизации действующей экономической системы управления предпринимательством в Российской Федерации. Разработанная модель эффективного управления семейным бизнесом и рекомендации по ее внедрению могут быть применимы для содержательной основы консалтинговых услуг по стратегическому планированию развития семейного бизнеса и оперативному управлению семейным бизнесом.

Публикации. Основные промежуточные и итоговые научные положения и результаты опубликованы и отражены в статьях сборников научных трудов. Всего опубликовано 7 работ, из них по теме диссертации 7 работ

объемом 4,6 п.л. При этом основные положения диссертации были отражены в 5 научных публикациях, вышедших в научных журналах, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ.

Объем и структура диссертационного исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, двенадцати параграфов, заключения, списка основных использованных источников и трех приложений.

Структура диссертационной работы

Введение

Глава 1. Основание и развитие семейного бизнеса в российской экономике

1.1. Историография развития семейного бизнеса в дореволюционной России

1.2. Правовые основы развития семейного бизнеса в Российской Федерации

1.3. Отраслевая специализация семейного бизнеса и организационно-правовые формы его организации

1.4. Институциональная система поддержки развития семейного бизнеса в Российской Федерации и ее инфраструктура

Глава 2. Обоснование модели эффективного управления семейным бизнесом

2.1. Анализ лучших практик организации семейного бизнеса: европейская, североамериканская, азиатская модели

2.2. Стадии жизненного цикла семейного бизнеса: модель семейного бизнеса первого, второго и третьего поколения

2.3. Исследование преемственности семейного бизнеса и распределения ролей в семейном бизнесе в российских условиях

2.4. Исследование инвестиционных целей семейного бизнеса и особенностей практики управления семейным бизнесом в российских условиях

Глава 3. Разработка и апробация модели эффективного управления семейным бизнесом

3.1. Разработка политики наследования и управления активами как экономико-правового компонента модели эффективного управления семейным бизнесом

3.2. Финансовый компонент модели: организация семейного фонда и оптимизация налогообложения, технологии эффективного IPO для семейного бизнеса (малого, среднего, крупного)

3.3. Диверсификация семейного бизнеса, интрапренерство и организация непрофильного бизнеса как организационный компонент модели

3.4. Результаты апробации модели и рекомендации по ее внедрению в практику управления семейным бизнесом

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1. Частные семейные швейцарские банки

Приложение 2. Крупнейшие фирмы по управлению семейными состояниями (Multi-Family Offices) США

Приложение 3. Анкета российского предпринимателя — владельца семейного бизнеса

Основные положения диссертации, выносимые на защиту

1. Фидуциарные отношения определяют специфику семейного бизнеса как объекта наследования в контексте политики преемственности семейного бизнеса, позволяющей избежать конфликта интересов при переходе власти от одного поколения к другому, что дает возможность сформировать два основных условия долгосрочного успеха семейных компаний — профессиональный менеджмент и непрерывное управление бизнесом членами семьи.

2. Технология капитализации лучших качеств и лучших практик с учетом текущих неудач и предотвращения рисков, или так называемый процесс кристаллизации консервативной модели семейного бизнеса, является ключевым моментом выделения конкурентного преимущества компании через организационную культуру и регламентированную практику корпоративного управления.

3. Консолидация стратегии диверсификации со стратегией концентрации семейного бизнеса является оптимальным подходом для реализации модели эффективного управления семейным бизнесом; при этом диверсификация рассматривается в качестве основы рационального управления рисками, а концентрация позволяет достичь желаемых результатов в области управления семейным бизнесом.

4. Адаптированная модель жизненного цикла семейного бизнеса является эффективным инструментом его диагностики, как способствуя устранению текущих трудностей, так и позволяя семейным компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и «бесконечности» их развития, и предполагает дифференцирование на различных этапах разделения семейных ролей и приоритетов владельцев и руководителей от бизнес-приоритетов, что позволяет дополнить модель жизненного цикла семейного бизнеса возможными проблемами, возникающими в процессе его развития.

5. Модель эффективного управления семейным бизнесом, разработанная в контексте расширения научного знания о существующих технологиях управления семейным бизнесом, структурируется экономико-правовым, финансовым и организационным компонентами, позволяет определить ценности, которые станут основой для планирования управления состоянием семьи, и сформировать прогностическое представление о финансовом положении семьи, ее активах, расходах, ожидаемом уровне доходов и на основании этого разработать план передачи имущества по наследству.

Основное содержание работы

Исследуя основание и развитие семейного бизнеса в российской экономике, проводился ретроспективный анализ развития семейного предпринимательства в российской экономике в контексте историографии развития семейного бизнеса в дореволюционной России (семьи Рябушинских, Прохоровых, Морозовых, Гучковых, Мальцевых, Поляковых, Кноп). Исследовались правовые основы развития семейного бизнеса в Российской Федерации, рассматривалась отраслевая специализация семейного бизнеса и организационно-правовые формы его организации, изучалась институциональная система поддержки развития семейного бизнеса в Российской Федерации и ее инфраструктура. В результате исследования установлено, что развитие предпринимательства в России носило в значительной степени преемственный характер, а анализ лучших традиций российского предпринимательства позволил проследить преемственность существующих технологий управления семейным капиталом и его создания, наиболее адаптированных к российской специфике.

Семейный бизнес является основой экономики большинства стран и от его состояния и динамики развития зависит благосостояние страны, что подтверждается теоретическими исследованиями Andrea Colli (2003), М.С. Shanker и J.H. Astrachan (1996). Логика исследования потребовала изучения отраслевой специализации и географии семейного бизнеса с целью выявления лучшей практики его организации. Результаты исследований Jayne А. Pearl, Leah Kristie (2009) позволили нам сделать вывод о том, что в топ-25 входят 10 компаний США, по 5 — Франции и Германии, 3 — Южной Кореи, 2 компании Италии (рис. 1).

Отраслевая специализация крупнейших семейных компаний мира (по показателям прибыли)

■3% Ш3%

О 29%

□ медиабизнес ■ торговля по каталогам □ сета супермаркетов □ автомобилестроение ■ прочее

Рис. 1. Отраслевая структура семейных компаний (Jayne A. Pearl, Leah Kristie. The world's largest family businesses // Family business (Spring 2009))

Ранжирование по признаку отраслевой специализации крупнейших в мире семейных компаний показало: возглавляют рейтинг компании БМСС — к сети супермаркетов относятся 8 компаний, общая годовая прибыль которых составляет 417,496 млрд долл. На 2-м месте находится автомобилестроение — 5 компаний (4 семьи) с годовой совокупной прибылью 373,2 млрд долл. Третье место делят медиабизнес и торговля по каталогам — по 2 компании с годовой совокупной прибылью соответственно 39,5 млрд и 40,2 млрд долл. При этом предполагаемая годовая прибыль 20 крупнейших семейных компаний мира составляет 1301,343 млрд долл.

Проблема развития предпринимательства является одной из ключевых для обеспечения динамики развития национальной экономики. Немаловажную роль в данном контексте играет и проблема развития семейного бизнеса. Мы систематизировали теоретические исследования в рамках зарубежных научных школ (табл. 1) и результаты современных исследований моделей семейного бизнеса (табл. 2).

Таблица 1

Теоретические исследования феномена семейного бизнеса зарубежных научных школ

Издательство Автор

Год Содержание исследований

Oxford University Press Oxford University Press

Oxford University Press Harvard Business Press

Harvard Business Press

Harvard Business Press

Kristine Bruland, 1998 Patrick O'Brein Hans-Peter Bloss- 2001 feld, Sonja Drob-niv

Julie Hardwick

Kelin E. Gersick, John A. Davis, Marion McCollom Hampton and Ivan Lansberg Ivan Lansberg

Danny Miller, Isabelle Le Breton-Miller

2009

1997

1999

2005

Работа по трансформации семейного бизнеса в «корпоративный капитализм» Сравнительные исследования планирования карьеры в семье на территории Германии, Нидерландов, Бельгии, Италии, Испании, Венгрии, Китая, США, Швеции, Дании, Польши

Исследование по вопросам исторического анализа феномена семейного бизнеса Исследование типологии и моделей семейного бизнеса

Сравнительные исследования практики семейного бизнеса США, Латинской Америки и Европы по проблеме преемственности в семейном бизнесе и практики передачи бизнеса второму и третьему поколению Исследование конкурентных преимуществ развития семейного бизнеса и ведущих стратегий долгосрочного развития семейного бизнеса, в том числе на примере компаний IKEA, New York Times_

продолжение таблицы 1

Harvard Harold James 2006

Business Press

Cambridge Uni- Andrea Colli 2003 versity Press

Cambridge Uni- Jane Marceau 2009 versity Press

Исследование влияния семейного бизнеса на экономическое развитие страны Историографический анализ феноменологии развития семейного бизнеса в различных политических и институциональных контекстах

Исследование новейшей европейской модели развития семейного бизнеса и формирования международной бизнес-элиты_

Таблица 2

Ключевые различия между семейным и несемейным бизнесом (Austrian Institute for SME Research)

Критерий

Семейный бизнес

Несемейный бизнес

Ядро компании

Сфера бизнеса, пространство бизнеса Основная цель

Вектор мышления

Конкурентная стратегия Активы

Корпоративный климат

Ориентация бизнеса

Управленческий стиль

Распределение прибыли

Семья (формально или неформально, прямо или косвенно воздействующая на компанию) Семейная сфера и сфера компании

Экономическая и неэкономическая (долгосрочный семейный доход, стабильность, удовлетворение потребностей семьи) Передача бизнеса следующим поколениям, обеспечение длительной устойчивости предприятия

Качество, репутация, долгосрочное партнерство и взаимодействие Финансовые, социальные, культурные

Семейность, доверие, единство, причастность, обязательность, энтузиазм, неформальность Удовлетворение внешних и внутренних сгейкхолдеров: в первую очередь членов семьи, клиентов, сотрудников, профессионального (местного) сообщества Ценностно-ориентированный, эмоциональный, ориентирован на достижение целей Реинвестиции в компанию

Владельцы / руководство компании

Сфера компании

Экономическая (быстрый доход / рост)

Продажа бизнеса, обеспечение устойчивости бизнеса в течение деятельности предпринимателя (его владельца) Цена

Финансовые

Ориентация на бизнес-цену, формализм, дистанция, договорные отношения Удовлетворение владельцев компании и ее акционеров

Управление на основе фактов и цифр (рациональный)

Распределение между владельцами бизнеса и акционерами_

Посредством систематизации современных результатов научных исследований типологии семейного бизнеса (взяв за основу результаты иссле-

дования Fletcher D.E., 2008) установлено, что на различных этапах жизненного цикла меняется и сам статус (роли) членов семьи (табл. 3).

Таблица 3.

Типология семейного бизнеса

I Собственность семейного бизнеса контролируется | Менеджмент семейного бизнеса осуществляется

Индивидуально Пара Семья Widely-held менеджмент

Индивидуально 1. Классическая ситуация запуска (start up), вследствие которой частное лицо владеет и управляет бизнесом 2. Бизнес принадлежит одному лицу, но управляет им пара 3. Бизнес принадлежит одному лицу, но остальные члены семьи широко вовлечены в него (семейные ресурсы аккумулируются, чтобы продвинуть бизнес или создать рабочие места для членов семьи) 4. Это фактически не семейный бизнес, где владельцем является одно лицо, а менеджмент

Пара (супруги или домохозяйство) 5. Паре совместно принадлежит бизнес, но только один непосредственно вовлечен в управление (у супруга / супруги есть собственная карьера). Нечлены семьи также вовлечены в управление 6. Пара является собственником бизнеса и совместно вовлечена в его управление (классический соргепеигеЫр -партнерство супругов) 7. Пара является собственником бизнеса, но другие члены семьи вовлечены в управление бизнесом (подготовка преемника или обучение детей, чтобы вступить во владение; или пара предоставляет рабочие места членам семьи) 8. Бизнес принадлежит паре, но управляется профессиональными менеджерами

Семья (родные братья / сестры или семьи со вторым поколением) 9. Бизнес принадлежит семье, но только один член семьи управляет им 10. Бизнес принадлежит семье, но одни из супругов управляют им (такая тенденция может быть во втором или третьем поколении бизнеса) 11. Владение проводится между членами семьи, которые широко вовлечены в управленческие роли (два поколения, работающие друг рядом с другом) -классический семейный бизнес 12. Компания, находящаяся в собственности семьи, управляемая как членами семьи, так и наемными менеджерами (например, узкоспециализированный бизнес)

Семья и нечлены семьи - компании с широким владением акциями 13. Бизнес с широким владением, но управляемый одной персоной 14. Бизнес с широким владением, но управляемый семейной парой 15. Бизнес с широким владением, но управляемый семейной командой 16. Бизнес с широким владением и широким профессиональным менеджментом, не семейный бизнес

При исследовании ключевых элементов становления и развития семейного бизнеса в существующих правовых системах выявлено, что в основе семейного бизнеса лежат так называемые фидуциарные, т. е. лично-доверительные, отношения. Рассматривая семейный бизнес как объект наследования в современной правовой ситуации, определена необходимость разработки политики преемственности семейного бизнеса, которая позволит избежать конфликта интересов при переходе власти от одного поколения к другому и послужит основой для формирования двух главных условий долгосрочного успеха семейных компаний — профессионального менеджмента и непрерывного управления бизнесом членами семьи. Сам процесс наследования бизнеса разделен на два больших этапа: комплекс первоочередных мер по обеспечению стабильности бизнеса и комплекс мер для последовательной передачи бизнеса по наследству. При этом первоочередные меры по обеспечению стабильности бизнеса направлены исключительно на то, чтобы за максимально короткий срок привести активы в такое состояние, при котором передача их по наследству будет физически и юридически возможна.

В российской юридической и правоприменительной практике возможная процедура избегания конфликта интересов при передаче бизнеса может выглядеть как наиболее полное обеспечение интересов всех причастных к бизнесу лиц при переходе прав собственника к членам его семьи и включает следующие основные этапы: определение роли собственника в бизнесе и в управлении им, определение целей и желаний членов семьи относительно данного бизнеса, оценка возможностей членов семьи по замещению собственника в бизнесе с учетом его роли в управлении, согласование целей и желаний данного собственника и членов его семьи с другими партнерами собственника (при их наличии), юридическая оценка возможности обеспечения желаний собственника и членов его семьи, выработка концепции перехода прав и обязанностей собственника бизнеса к членам его семьи, формальное закрепление выработанной концепции.

Установлено, что технология капитализации лучших качеств и лучших практик с учетом текущих неудач и предотвращения рисков, или так называемый процесс кристаллизации консервативной модели семейного бизнеса, может являться ключевым моментом выделения конкурентного преимущества компании через организационную культуру и регламентированную практику корпоративного управления.

В результате изучения консалтинговой практики по развитию семейного предпринимательства семейный офис (family office) установлен как его структурообразующий компонент. Семейный офис рассматривается как форма управления крупным частным капиталом, уже завоевавшая популярность в мировой практике и все более востребованная в России. В качестве ключевых требований для семейного офиса по результатам проведенного нами исследования в порядке приоритетов, выделенных владельцами бизнеса, выдвинуты: контроль и консолидированное управление семейным капиталом, конфиденциальность, образование членов семьи, имущественное планирование, экономия на операционных или инвестиционных издержках,

обеспечение семейного управления, доступ к сложным инвестиционным инструментам, благотворительность, обеспечение неинвестиционных услуг.

Установлено, что развитие управления в семейном бизнесе имеет свою специфику. Руководствуясь четкими правилами, предприятия семейного бизнеса вырабатывают стратегию долговременного успеха, ключевыми факторами которой являются: сильные советы директоров; бескомпромиссные стандарты меритократии, при которой, невзирая на родственные связи, никто не может получить должность без необходимой квалификации; диверсификация риска и обновление бизнеса через интенсивное управление портфелем активов; долгосрочная финансовая политика. Стратегия диверсификации семейного бизнеса позволяет перераспределять потоки инвестиций из одного бизнеса в другой, что дает возможность контролировать внутреннее размещение финансовых средств.

При обосновании модели эффективного управления семейным бизнесом проведен анализ с целью выявления лучших практик организации семейного бизнеса в рамках изучения европейской, североамериканской, азиатской моделей (США, Франция, Италия, Швеция, Китай, Япония, Тайвань и т. д.). Это позволило рассмотреть нам стадии жизненного цикла семейного бизнеса в контексте формирования модели семейного бизнеса первого, второго и третьего поколения и выявить ключевые аспекты управления передачей бизнеса с позиций предотвращения конфликта интересов и минимизации рисков. Далее необходимо было организовать и провести эмпирическое исследование преемственности семейного бизнеса и распределения ролей в семейном бизнесе, а также исследование инвестиционных целей семейного бизнеса и особенностей практики управления семейным бизнесом в российских условиях. Структурирование модели позволило вычленить специфику оперативного управления семейным бизнесом.

Анализ существующей практики позволил выявить тенденции развития российского семейного бизнеса с позиций организации холдинговых структур с относительно независимыми дочерними предприятиями. При этом, сохраняя компании как частные, семья избегает давления со стороны внешних держателей акций предприятия, что позволяет осуществлять диверсификаци-онную стратегию для достижения устойчивой прибыли и выживания в условиях изменяющегося рынка.

Изучение вопроса жизненного цикла семейного бизнеса показало, что в данном контексте существует достаточное количество исследований, обширно представленных в англоязычной литературе, в которых понятие жизненного цикла дифференцируется поэтапно. Результаты анализа специальной литературы по развитию семейного бизнеса показывают наличие «белых пятен» в данном вопросе. Это дало нам возможность обосновать важность обработки информации, посвященной различным теориям жизненного цикла семейного бизнеса, и необходимость децентрализованного принятия решений, планирования преемственности и анализа рынка для диверсификации семейного бизнеса адекватно этапам его развития.

Перед семейными компаниями стоит дилемма в области практики корпоративного управления: где найти баланс между консервативной моделью ведения семейного бизнеса и существующими вызовами рынка. Проведенный анализ исследований позволил нам разработать модель жизненного цикла семейного бизнеса. В рамках авторской концептуальной трактовки модель жизненного цикла семейного бизнеса может дифференцировать на различных этапах разделения семейных ролей и приоритетов владельцев и руководителей от бизнес-приоритетов.

Логика исследования потребовала разработки адаптированной модели жизненного цикла семейного бизнеса, которая опирается на известную модель жизненного цикла организации (И. Адизеса ) и переработана автором в контексте развития семейного бизнеса в современных российских условиях. Установлено, что модель жизненного цикла семейного бизнеса необходимо дополнить возможными проблемами, возникающими на различных этапах его развития (рис. 2).

i Рождение Рост Формирование инфраструктуры Зрелость Возобновление Или снижение Движение вперед Реновация-«Новый

Ф s Запуск» (Выбор А)

S со П} 0. Становитесь владельцем Медленный спад (Выбор В)

Вы много работаете у уг [Создаете компании

культуру Начинаете Работать Принимаете решение (переходите яточку

У на себя решения») Время

Типичные проблемы: Типичные Выбор А, типичные проблемы:

- Переход лидерства проблемы: - Развитие на следующем уровне

-Успешная конкуренция - Работа в команде менеджмента

- Возможность отпустить ситуацию - Доверительное - «Обслуживание», поддержание на должном

(право выбора) Семейное партнерство - Профессиональный уровне корпоративного капитала и ликвидности акций - Развитие сильной и гибкой культуры

В любом случае семейном бизнесе возникает менеджмент - Баланс семейных и организационных

«вилка», которая предполагает принятие -Стратегическое потребностей

решения Планирование Выбор В, типичные проблемы:

его владельцем -.готов ли он предоставить - Семейная гармония - Завышение или занижение доходов

компании возможность существования воздействующих на Cash Flow

только во -Борьба с нежеланием адаптации к

время своей жизни или обеспечить условия ситуации

ее - Не принятие решения или

дальнейшего развития противодействие

приводит к краху

Рис. 2. Адаптированная модель жизненного цикла семейного бизнеса

Модель жизненного цикла семейного бизнеса может служить важным и эффективным инструментом его диагностики, как способствуя устранению текущих трудностей, так и позволяя семейным компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и «бесконечности» их развития.

В качестве стадий жизненного цикла семейного бизнеса выделены рождение, рост, формирование инфраструктуры, зрелость, спад (возобновление или снижение), движение вперед.

Этап формирования инфраструктуры связан в первую очередь с успешной стратегией развития семейного бизнеса, которая предполагает, что семейный бизнес не сможет расти, повышать свою доходность и развиваться, достигать поставленных бизнес-целей в современной жесткоконкурентной бизнес-среде без непрерывного улучшения собственной инфраструктуры.

Фактически первые три стадии являются подготовительными, так как владение компанией осуществляется на этапе зрелости, за которым следует этап, предполагающий принятие решения о продолжении бизнеса для следующих поколений или о его завершении.

Основные проблемы, с которыми сталкиваются владельцы семейного бизнеса, дифференцируются адекватно этапам жизненного цикла семейного бизнеса. На этапах рождения, роста и формирования инфраструктуры это проблемы перехода лидерства, успешной конкуренции и права выбора. На этапе зрелости к основным проблемам можно отнести работу в команде, доверительное семейное партнерство, профессиональный менеджмент, стратегическое планирование, семейную гармонию. На двух последующих этапах — спада (возобновления или снижения) и движения вперед — при реновации компании возникают такие проблемы, как развитие на следующем уровне менеджмента; «обслуживание», поддержание на должном уровне корпоративного капитала и ликвидности акций; развитие сильной и гибкой культуры; баланс семейных и организационных потребностей; при медленном спаде — завышение или занижение доходов, воздействующих на генерируемый денежный поток (Cash Flow); борьба с нежеланием адаптации к ситуации, непринятие решения или противодействие приводит к краху.

Теоретический анализ результатов сравнительных исследований организации семейного бизнеса и семейного предпринимательства в США, Латинской Америки и Европе в долгосрочном периоде, выделение лучших практик, обобщение результатов эмпирических исследований семейного бизнеса в России и за рубежом потребовал эмпирического исследования внедрения эффективных практик управления семейным бизнесом и их адаптации в условиях Российской Федерации.

Анализируя вопросы жизнеспособности и передачи семейного бизнеса в российских условиях, мы проводили эмпирическое исследование специфики организации и управления семейным бизнесом; в качестве респондентов рассматривались субъекты малого и среднего бизнеса. Основная выборка составила 54 бизнес-структуры, из которых с целью обеспечения валидности исследования было отобрано 32 предприятия, реализующих концепцию се-

мейного бизнеса. Отбор проводился посредством интервью, далее исследование развивалось методом анкетирования и анализа полученных результатов. Для эмпирического исследования нами была разработана авторская анкета российского предпринимателя (владельца семейного бизнеса).

Таким образом, всего было обследовано 32 бизнес-структуры, в качестве респондентов выступали владельцы бизнеса. География исследования: Москва, Екатеринбург, Ногинск, Славянск-на-Кубани, Ухта (Коми), Каменск-Уральский (Свердловская область), Тюмень, Казань, Новосибирск, Самара, Владивосток, Пермь, Санкт-Петербург.

В качестве отраслевых специализаций бизнес-структур рассматривались оптовая и розничная торговля, производство товаров народного потребления, медиабизнес, недвижимость, строительство, сертификация, розничная и оптово-розничная торговля, ювелирный бизнес, частная медицина, автомобильный бизнес, организация тренингов для персонала компаний, Интернет, страхование, оказание маркетинговых услуг, фотоуслуги, рекламные услуги, обработка металла, ремонт колесных пар, производство детских развивающих игр.

На основании анализа субъектов малого и среднего бизнеса нами составлен «портрет владельца семейного бизнеса». Высшее профессиональное образование имели 75% респондентов, ученую степень — 15,6%, незаконченное высшее образование — 6,3%. Общее количество детей исследуемых респондентов составило 51 (в том числе 5 многодетных семей). Что касается тендерного распределения респондентов, то 12,5% опрошенных владельцев бизнеса составляли женщины, 87,5% — мужчины. Далее мы провели исследование возможных обстоятельств, при которых владельцы готовы продать свой бизнес (рис. 3).

Обстоятельства, при которых бизнес может быть продан

Избежать передачи бизнеса следующему поколению

Наличие интересных альтернативных вариантов вложений

Привлекательное ценовое предложение Слабый рост бизнеса

59,00%

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%

Рис. 3. Диаграмма обстоятельств, при которых владельцы готовы продать семейный бизнес

Исследование показало, что приоритетным при продаже бизнеса является наличие интересных альтернативных вариантов вложений (59%) и привлекательное ценовое предложение (50%), а также слабый рост бизнеса (18,8%).

Анализируя возможные сроки продажи бизнеса (рис. 4), мы выявили, что отказываются рассматривать предложение о продаже семейного бизнеса лишь 18,8% респондентов, так как планируют передать свой бизнес. При этом респонденты демонстрируют готовность передать свой бизнес при благоприятных условиях (рис. 5).

Рис. 4. Диаграмма временной оценки готовности продажи бизнеса собственниками

Рис. 5. Оценка возможных сроков передачи бизнеса

По результатам исследованных нами моделей семейного бизнеса можно сделать вывод: только 9,3% владельцев бизнеса имеют документы, регламентирующие передачу бизнеса следующему поколению; 6,3% планируют подготовить такие документы (рис. 6).

Наличие документов, регламентирующих передачу бизнеса следующему поколению

78,13%

ЕЭ Да ■ Нет □ Нет, но я планирую это сделать □ затрудняюсь ответить

Рис. 6. Наличие документов, регламентирующих передачу бизнеса

Что касается вопроса подготовки преемников семейного бизнеса, то исследование в данном направлении позволило получить определенные результаты посредством анализа значимых для владельцев семейного бизнеса аспектов формирования преемников семейного бизнеса, критериев оценки образовательных учреждений для преемников семейного бизнеса, политики распределения ролей членов семьи в семейном бизнесе, развития знаний и навыков для вовлечения в управление семейным бизнесом.

Таким образом, на основании полученных результатов нами был сделан вывод о недостаточном развитии технологий организации семейного бизнеса и управления им в Российской Федерации. В «эталонных» моделях респондентов семейный бизнес в большей степени ориентирован на модель второго поколения с доминированием выполнения менеджерских функций. Это выдвигает необходимость создания в рамках политики преемственности системы воспитания будущих владельцев бизнеса посредством методов воспитания семейных ценностей и технологий формирования преемников бизнеса. Кроме того, рассматривая вопрос процедуры передачи бизнеса, необходимо отметить, что политика наследования начинается с формализации процедуры и подготовки специальных документов (политики преемственности). По результатам исследования выявлено, что в Российской Федерации 78,1% владельцев бизнеса не обладают четким представлением относительно политики преемственности в компании, а 43,8% опрошенных не предоставляют

членам семьи доли в бизнесе, что демонстрирует крайне низкий уровень стратегического планирования развития семейного бизнеса и защиты его активов.

В рамках проведенного эмпирического исследования внедрения эффективных практик управления семейным бизнесом и их адаптации в условиях Российской Федерации нами сделаны следующие выводы. Ни один из опрошенных владельцев семейного бизнеса на территории Российской Федерации не готов продавать бизнес с целью избежать передачи следующему поколению; ключевым фактором продажи является привлекательное ценовое предложение, что свидетельствует о потенциальной готовности передать свой бизнес. Но в условиях отсутствия предпринимательской культуры и навыков долгосрочного планирования владельцами бизнеса отрицается необходимость мероприятий для передачи бизнеса, подготовки документов, регламентирующих такую передачу. Эта ситуация справедлива даже для тех владельцев семейного бизнеса, кто планирует передать свой бизнес в течение ближайших 5 лет. То есть в настоящий момент в рамках специфики организации семейного бизнеса и управления им не разграничена структура управления и владения семейным бизнесом, вопрос владения воспринимается в критериях и технологиях оперативного управления, что является недопустимым. У большинства опрошенных владельцев бизнеса существует ситуативная готовность к продаже бизнеса. Но при этом есть и тенденция к «закрытости», непубличности семейных компаний. Притом что владелец бизнеса планирует свой бизнес передать, зачастую возникает ситуация, когда респонденты рассматривают только передачу управления бизнесом (но не владения им), не имея ни формализованных механизмов, ни методик организации такого процесса.

Дальнейшее решение задач диссертационного исследования потребовало разработки и апробации модели эффективного управления семейным бизнесом, что позволило выделить процесс разработки политики наследования и управления активами как экономико-правового компонента модели эффективного управления семейным бизнесом; обосновать содержательный состав финансового компонента модели (организация семейного фонда и оптимизация налогообложения, технологии эффективного IPO для среднего и крупного семейного бизнеса) и диверсификацию семейного бизнеса, интра-пренерство и организацию непрофильного бизнеса как организационные компоненты модели. Далее были обобщены результаты апробации модели и сформулированы рекомендации по ее внедрению в практику управления семейным бизнесом.

С позиций расширения научного знания о существующих технологиях управления семейным бизнесом разработана модель эффективного управления семейным бизнесом, структурируемая экономико-правовым, финансовым и организационным компонентами (рис. 7).

Рис. 7. Модель эффективного управления семейным бизнесом

В качестве обоснования компонентов модели в контексте адаптации к условиям Российской Федерации консолидированы результаты эмпирического исследования семейного бизнеса (табл. 4).

Модель эффективного управления семейным бизнесом подразумевает определение ценностей, которые станут основой для планирования управления состоянием и формирования представлений о финансовом положении семьи, ее активах, расходах, ожидаемом уровне доходов, и текущий план передачи имущества по наследству. Необходимо в рамках модели структурировать долгосрочные финансовые и семейные цели так, чтобы они были взаимосвязаны и дополняли друг друга.

Таблица 4

Консолидированные результаты эмпирического исследования семейного бизнеса

Инструменты Результаты эмпирических и теоретических исследований, на основании которых выделены компоненты

Экономико-правовой компонент модели

1.1. Политика наследования и преемственности - в течение 2-4 лет готовы продать свой бизнес 40,6% - приоритетным при продаже бизнеса является наличие интересных альтернативных вариантов вложений (59%) и привлекательное ценовое предложение (50%) - после 10 лет 46,9% планируют передать свой бизнес - 78,1% владельцев бизнеса не обладают четким представлением относительно политики преемственности в компании - только 9,3% владельцев бизнеса обладают документами, регламентирующими передачу бизнеса

1.2. Политика управления активами - у 43,8% респондентов члены семьи выполняют менеджерские функции - у 15,7% респондентов члены семьи входят в совет директоров Выделяя основную инвестиционную цель семьи по отношению к капиталу, респонденты отмечают: - необходимость сохранения капитала - 15,6% - необходимость защиты от инфляции - 12,5% - сбалансированный подход - 50% - рост - 34,4% - агрессивный рост -3,1% - 65,6% инвестируют в отечественную недвижимость -18,8% респондентов считают драгоценные металлы эффективным инструментом для инвестирования личных средств в текущей рыночной ситуации

Финансовый компонент модели

2.1. Организация семейного фонда - 43,8% опрошенных не предоставляют и не планируют предоставить членам семьи доли в бизнесе - 68,8% респондентов имеют долгосрочные планы, связанные с капиталом

2.2. Оптимизация налогообложения 28,1% респондентов привлекают отечественные бухгалтерские (аудиторские) компании для защиты активов 3,1% респондентов доверяют международным бухгалтерским (аудиторским) компаниям

2.3. Технологии эффективного IPO для семейного бизнеса - у 63,4% крупнейших семейных компаний мира акции котируются на биржах - респонденты планируют привлекать не один источник финансирования: внутренние денежные потоки приоритетны для 75%, заемное финансирование признается 59,9%, акционерный капитал допустим для 25% и 3,1% ориентированы на другие альтернативные источники финансирования развития бизнеса - 34,4% респондентов планируют организовать предприятие с иностранными партнерами

продолжение таблицы 4

Организационный компонент модели

3.2. Интрапре-нерство - 43% респондентов думают о расширении своего бизнеса до масштабов страны - 46,9% планируют вывести свой бизнес в ближайшее время на международный уровень

3.1. Диверсификация семейного бизнеса При потенциальном нежелании преемников принимать участие в управлении семейным бизнесом 84,4% респондентов готовы поддержать их в создании собственной карьеры

3.3. Организация непрофильного бизнеса

Духовно-нравственная среда - организующая тенденция развития семейного бизнеса

4.1. Семейные ценности - дети на 63,7% вовлечены в семейный бизнес - у 62,5% респондентов существует принимаемая всеми членами семьи семейная иерархия, 18,8% такую иерархию отрицают, остальные респонденты затруднились с ответом - благотворительной деятельностью занимаются 50% владельцев бизнеса

4.2. Образование членов семьи - дети владельцев бизнеса получают образование: в России -62,5%, за рубежом - 3,1%, в России и за рубежом - 25% (21,9% - в Европе; 9,4% - в Азии; 3,1% - в США) - рейтинг основных требований со стороны владельцев бизнеса к образовательному учреждению: на первом месте репутация института, далее - академические стандарты / специализация, затем международные связи образовательного института и месторасположение

4.3. Воспитание преемников семейного бизнеса. Фактор веры - верующей свою семью считают 40,6% владельцев бизнеса, отчасти - 9,4%; отрицательный ответ дали 34,4% респондентов - значимость фактора веры в бизнесе для респондентов, отношение к религии владельцев бизнеса, конфессиональная принадлежность владельцев бизнеса (71,88% - православие)

Рассматривая семейный бизнес как динамическую систему, нами выделено базовое, организующее условие — духовно-нравственная среда семейного бизнеса (формирование семейных ценностей, образование членов семьи, воспитание преемников семейного бизнеса, религиозный фактор), позволяющая сохранять, укреплять его состояние в динамике развития.

Анализ существующей практики ведения семейного бизнеса показывает: передача бизнеса по наследству реализуется через политику преемственности — переход бизнеса от одного поколения к другому в рамках одной семьи (рода). Если бизнес представляет ценность именно как грамотно выстроенная система взаимоотношений, приносящая прибыль, а не просто как совокупность имущества, имеющего определенную стоимость, то сочетание диверсификации с концентрацией семейного бизнеса является оптимальным

подходом для реализации модели эффективного управления семейным бизнесом. Диверсификация позволяет снизить риски, а концентрация — достичь желаемых результатов; при этом диверсификация рассматривается нами в качестве основы рационального управления рисками. Парадокс заключается в том, что владельцы бизнеса чаще всего быстро делают состояние, занимаясь одним бизнесом, но и теряют его быстрее всего, когда все вложено в од-ну-две группы активов. Для защиты капитала семейного бизнеса необходимо вкладывать его в разные финансовые инструменты и по возможности диверсифицировать бизнес при наличии желания со стороны преемников этим бизнесом управлять, т. е. фактически инициировать создание непрофильного бизнеса. Принцип диверсификации может быть применим в процессе управления семейным бизнесом и в другом контексте. Собственники бизнеса, владеющие налогооблагаемыми портфелями ценных бумаг и портфелями с отложенными налоговыми платежами (например, пенсионный план или отсроченная оплата труда), могут рассмотреть диверсификацию налоговых режимов для своих активов.

Анализ результатов исследования российской модели семейного бизнеса позволил нам связать адаптированную модель жизненного цикла семейного бизнеса и модель эффективного управления семейным бизнесом, сформулировать рекомендации по применению инструментов последней в качестве ключевых на различных этапах жизненного цикла (табл. 5).

Таблица 5

Реализация модели эффективного управления семейным бизнесом на различных этапах жизненного цикла семейного бизнеса

Этап жизненного цикла семейного бизнеса Инструменты модели эффективного управления семейным бизнесом Результаты применения инструментов при апробации модели эффективного управления семейным бизнесом

Рождение 1.2. Политика управления активами 2.2. Оптимизация налогообложения Разработка долгосрочной стратегии управления активами с позиции оптимального налогообложения

Рост 2.1. Организация семейного фонда или семейного траста Необходимость разделения частных активов и активов бизнеса, защита интересов членов семьи, минимизация инвестиционных рисков

Формирование инфраструктуры 3.1 Диверсификация семейного бизнеса Повышение доходности и возможности достигать поставленных бизнес-целей в современной жесткоконкурентной бизнес-среде без непрерывного улучшения собственной инфраструктуры

Зрелость 3.3. Организация непрофильного бизнеса Ресурс для развития модели семейного бизнеса второго поколения

продолжение таблицы 5

Возобновление 2.3. Технологии IPO в зависимости от масштаба семейного бизнеса (малый, крупный средний) Привлечение финансирования, маркетинг

Снижение 2.3. Технологии IPO как антикризисного воздействия в зависимости от масштаба семейного бизнеса (малый, крупный средний) Финансовый реинжиниринг, оптимизация деятельности компании, привлечение дополнительного финансирования, возможность продажи семейного бизнеса в крайнем случае, секьюритизация дебиторско-кредиторской задолженности

Движение вперед 3.2. Инграпренерство Поиск дополнительных внутренних ресурсов для развития семейного бизнеса (в контексте теории человеческого капитала)

В рамках апробации модели эффективного управления семейным бизнесом нами были проведены мероприятия по внедрению отдельных ее компонентов в практику управления семейным бизнесом на территории Российской Федерации в 2010—2011 гг. Из участников эмпирического исследования пять владельцев семейного бизнеса согласились принимать участие в апробации модели. Четыре компании из пяти разрешили опубликовать полученные результаты в виде кейсов. В табл. 6 приводится описание процесса поэтапного внедрения компонентов модели, где цифрами (1, 2, 3, 4, 5) обозначены этапы последовательного внедрения компонентов модели.

Анализ существующей практики показал неутешительные результаты: 78,1% владельцев бизнеса, принявших участие в эмпирическом исследовании, не обладают разработанным пакетом документов, регламентирующих передачу бизнеса следующему поколению. Налицо катастрофически низкий уровень долгосрочного планирования развития семейного бизнеса, и в настоящий момент такая ситуация напоминает бомбу замедленного действия, которая в очередной раз позволит подтвердить результаты исследования МсКтзеу о том, что крайне низкий процент предприятий семейного бизнеса остается работоспособным к третьему поколению преемников (и в случае с практикой Российской Федерации ко второму тоже).

Политика преемственности подразумевает принятие решения о переводе активов на преемников или выводе активов. В данном случае ключевым является вопрос и самого процесса перевода: осуществляется ли назначение преемника при жизни владельца бизнеса или бизнес переходит по наследству. В этом контексте особую значимость приобретает проблема налогового планирования. Кроме того, необходимо обосновать, будет ли это внутрисемейная продажа бизнеса или просто передача его доли по договору дарения, возможно ли применение вексельной схемы финансирования при оплате доли бизнеса, какова будет оценочная стоимость доли бизнеса и кто ее будет

Таблица б

Результаты апробации модели эффективного управления семейным бизнесом

Компонент / инструменты модели Пред приятие 1/ респондент 2 Предприятие 2/ респондент 23 Предприятие 3/ респондент 19 Предприятие 4/ респондент 8 Предприятие 5

Экономико-правовой компонент

1.1. Политика наследования и преемственности 1 2 1

1.2. Политика управления активами 2 3

Финансовый компонент

2.1. Организация семейного фонда 5 2 1

2.2. Оптимизация налогообложения 1

2.3. Технологии эффективного IPO в зависимости от масштабов семейного бизнеса 2 1

Организационный компонент

3.1. Диверсификация семейного бизнеса 3

3.2. Интрапренерство

3.3. Организация непрофильного бизнеса 4

определять. Что в данной ситуации является оптимальным, необходимо решить в зависимости от юрисдикции семейного бизнеса и существующего режима налогообложения.

Выводы и рекомендации

В заключении диссертационного исследования приводятся основные выводы по результатам работы.

1. Развитие предпринимательства в России носило в значительной степени преемственный характер, а анализ лучших традиций российского предпринимательства позволил проследить преемственность существующих технологий управления семейным капиталом и его создания, наиболее адаптированных к российской специфике.

2. При исследовании ключевых элементов становления и развития семейного бизнеса в существующих правовых системах выявлено, что в основе семейного бизнеса лежат так называемые фидуциарные, т. е. лично-доверительные, отношения. Рассматривая семейный бизнес как объект наследования в современной правовой ситуации, определена необходимость разработки политики преемственности семейного бизнеса, которая позволит избежать конфликта интересов при переходе власти от одного поколения к

другому и послужит основой для формирования двух главных условий долгосрочного успеха семейных компаний — профессионального менеджмента и непрерывного управления бизнесом членами семьи.

3. Процесс наследования бизнеса разделен на два больших этапа: комплекс первоочередных мер по обеспечению стабильности бизнеса и комплекс мер для последовательной передачи бизнеса по наследству. При этом первоочередные меры по обеспечению стабильности бизнеса направлены исключительно на то, чтобы за максимально короткий срок привести активы в такое состояние, при котором передача их по наследству будет физически и юридически возможна.

4. Установлено, что технология капитализации лучших качеств и лучших практик с учетом текущих неудач и предотвращения рисков, или так называемый процесс кристаллизации консервативной модели семейного бизнеса, может являться ключевым моментом выделения конкурентного преимущества компании через организационную культуру и регламентированную практику корпоративного управления.

5. В контексте расширения научного знания о существующих технологиях управления семейным бизнесом разработана модель эффективного управления семейным бизнесом, структурируемая экономико-правовым, финансовым, организационным и духовно-нравственным компонентами. Эта модель апробирована в процессе проведения исследования владельцев семейного бизнеса. Всего было обследовано 32 бизнес-структуры, в качестве респондентов выступали владельцы бизнеса. В рамках апробации модели эффективного управления семейным бизнесом проведены мероприятия по внедрению отельных ее компонентов в практику управления семейным бизнесом на территории Российской Федерации. Из участников эмпирического исследования пять владельцев семейного бизнеса согласились принимать участие в апробации модели. Четыре компании из пяти разрешили опубликовать полученные результаты в виде кейсов.

6. Анализ существующей практики позволил выявить тенденции развития российского семейного бизнеса с позиций организации холдинговых структур с относительно независимыми дочерними предприятиями. При этом, сохраняя компании как частные, семья избегает давления со стороны внешних держателей акций предприятия, что позволяет осуществлять дивер-сификационную стратегию для достижения устойчивой прибыли и выживания в условиях изменяющегося рынка.

7. Перед семейными компаниями стоит дилемма в области практики корпоративного управления: где найти баланс между консервативной моделью ведения семейного бизнеса и существующими вызовами рынка. Проведенный анализ исследований позволил разработать модель жизненного цикла семейного бизнеса. В рамках авторской концептуальной трактовки модель жизненного цикла семейного бизнеса может дифференцировать на различных этапах разделения семейных ролей и приоритетов владельцев и руководителей от бизнес-приоритетов, что позволяет дополнить модель жизненного

цикла семейного бизнеса возможными проблемами, возникающими на различных этапах его развития.

8. Семейный офис (family office) рассматривается как форма управления крупным частным капиталом, уже завоевавшая популярность в мировой практике и все более востребованная в России. В качестве ключевых требований для семейного офиса по результатам проведенного эмпирического исследования в порядке приоритетов, выделенных владельцами бизнеса, выдвинуты: контроль и консолидированное управление семейным капиталом, конфиденциальность, образование членов семьи, имущественное планирование, экономия на операционных или инвестиционных издержках, обеспечение семейного управления, доступ к сложным инвестиционным инструментам, благотворительность, обеспечение неинвестиционных услуг.

9. В настоящий момент в рамках специфики организации семейного бизнеса и управления им в Российской Федерации не разграничена структура управления и владения семейным бизнесом, вопрос владения воспринимается в критериях и технологиях оперативного управления. У большинства опрошенных владельцев бизнеса существует ситуативная готовность к продаже бизнеса. Но при этом есть и тенденция к «закрытости», непубличности семейных компаний. Притом что владелец бизнеса планирует свой бизнес передать, зачастую возникает ситуация, когда респонденты рассматривают только передачу управления бизнесом (но не владения им), не имея ни формализованных механизмов, ни методик организации такого процесса.

10. Ни один из опрошенных владельцев семейного бизнеса на территории Российской Федерации не готов продавать бизнес с целью избежать передачи следующему поколению; ключевым фактором продажи является привлекательное ценовое предложение, что свидетельствует о потенциальной готовности передать свой бизнес. Но в условиях отсутствия предпринимательской культуры и навыков долгосрочного планирования владельцами бизнеса отрицается необходимость мероприятий для передачи бизнеса, подготовки документов, регламентирующих такую передачу. Эта ситуация справедлива даже для тех владельцев семейного бизнеса, кто планирует передать свой бизнес в течение ближайших 5 лет.

11. Развитие управления в семейном бизнесе имеет свою специфику. Руководствуясь четкими правилами, предприятия семейного бизнеса вырабатывают стратегию долговременного успеха, ключевыми факторами которой являются: сильные советы директоров; бескомпромиссные стандарты мери-тократии — невозможность получения должности без необходимой квалификации; диверсификация риска и обновление бизнеса через интенсивное управление портфелем активов; долгосрочная финансовая политика.

12. Сочетание диверсификации с концентрацией семейного бизнеса является оптимальным подходом для реализации модели эффективного управления семейным бизнесом. Диверсификация позволяет снизить риски, а концентрация — достичь желаемых результатов; при этом диверсификация рассматривается нами в качестве основы рационального управления рисками. Стратегия диверсификации семейного бизнеса позволяет перераспределять

потоки инвестиций из одного бизнеса в другой, что дает возможность контролировать внутреннее размещений финансовых средств.

Список работ, в которых опубликованы основные положения

диссертации

Основные положения диссертации отражены в следующих публикациях автора:

Статьи в рецензируемых ВАК журналах

1. Волков Д.А. Стадии и жизненные циклы развития семейного бизнеса// Российское предпринимательство. 2011. № 3. Вып. 2. С. 11—16.

2. Волков Д.А. Проблемы семейного бизнеса на разных этапах его жизненного цикла // Российское предпринимательство. 2011. № 1. Вып. 1.С. 59—64.

3. Волков Д.А. Преемственность семейного бизнеса в России: результаты эмпирического исследования // Бизнес в законе. 2011.№ 3. С. 214—216.

4. Волков Д.А., Календжян С.О. «Развитие семейного предпринимательства в России» // «Экономическая политика» № 5, 2011 г., 0,3 п.л;

5. Волков Д.А., Календжян С.О. «Семейное предпринимательство: анализ российской практики» // «Российский внешнеэкономический вестник» № 9,2011 г., 0,3 п.л.

Статьи

6. Волков Д.А. Основание и развитие семейного бизнеса в российской экономике // Научные исследования. 2008. № 4. С. 7—10.

7. Волков Д.А. Развитие семейного бизнеса: анализ проблемного поля и существующей практики // Интеграл. 2010. № 6(56). С. 76—77.

Формат 60x90/16. Заказ 1464. Тираж 100 экз. Печать офсетная. Бумага для множительных аппаратов. Отпечатано в ООО "ФЭД+", Москва, ул. Кедрова, д. 15

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Волков, Дмитрий Анатольевич

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ОСНОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА В РОССИЙСКОЙ ЭКОНОМИКЕ.

1.1. Историография развития семейного бизнеса в дореволюционной России

1.2. Правовые основы развития семейного бизнеса в Российской Федерации.

1.3." Отраслевая специализация семейного бизнеса и организационно-правовые формы его организации.

1.4. Институциональная система поддержки развития семейного бизнеса в Российской Федерации и ее инфраструктура.

Выводы.

ГЛАВА 2. ОБОСНОВАНИЕ МОДЕЛИ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ СЕМЕЙНЫМ БИЗНЕСОМ

2.1. Анализ лучших практик организации семейного бизнеса: европейская, североамериканская, азиатская модели.

2.2. Стадии жизненного цикла семейного бизнеса: модель семейного бизнеса первого, второго и третьего поколения.

2.3. Исследование преемственности семейного бизнеса и распределения ролей в семейном бизнесе в российских условиях.

2.4. Исследование инвестиционных целей семейного бизнеса и особенностей практики управления семейным бизнесом в российских условиях.

Выводы.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА И АПРОБАЦИЯ МОДЕЛИ ЭФФЕКТИВНОГО

УПРАВЛЕНИЯ СЕМЕЙНЫМ БИЗНЕСОМ.

3.1. Разработка политики наследования и управления активами как экономико-правового компонента модели эффективного управления семейным бизнесом.

3.2. Финансовый компонент модели: организация семейного фонда и оптимизация налогообложения, технологии эффективного IPO для семейного бизнеса (малого, среднего, крупного).

3.3. Диверсификация семейного бизнеса, интрапренерство и организация непрофильного бизнеса как организационный компонент модели.

3.4. Результаты апробации модели и рекомендации по ее внедрению в практику управления семейным бизнесом.

Выводы.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Социально-экономические аспекты управления семейным предпринимательством в Российской Федерации"

Актуальность исследования. Проблема развития предпринимательской среды активно изучается в современных экономических исследованиях. Так, в 1999 году в 10 странах был начат международный лонгитюдный исследовательский проект по изучению уровня предпринимательской активности населения — Global Entrepreneurship Monitor (GEM), к 2008 году получивший свое развитие в 42 странах. В задачи исследования входило изучение предпринимательства как любой попытки создать новое предприятие или новый бизнес [59]. Из новейших исследований отметим, что в сентябрьском обзоре 2010 года Harvard Business Review Russia сказано, что последний рейтинг Всемирного банка* «Условия для ведения бизнеса» зафиксировал поразительный взлет одной из стран — Руанды: она переместилась с 143-го места на 67-е. В текущем рейтинге Руанда, где в результате геноцида 1990-х годов погибла десятая часть населения и практически' не осталось действующих организаций, оторвалась от своих прежних «соседей» — Гаити, Либерии, Западного берега, сектора Газа — и встала рядом с такими государствами, как Италия, Чехия, Турция и Польша; а по показателю простоты создания-нового бизнеса эта африканская страна вышла на 11-е место.

Проведение таких исследований свидетельствует о пристальном внимании к вопросам обеспечения1 подъема экономики посредством формирования предпринимательской среды, инициирующей создание новых компаний и рабочих мест. Приведем некоторые результаты последних аналитических отчетов: Представители британской исследовательской' компании Scorpio Partnership подсчитали, что сейчас в Европе проживает 11,3 тыс. семей, состояние которых превышает 100 млн долл.; исследователи из Family Office Exchange добавляют, что в некоторых семьях из поколения в поколение передаются гигантские суммы (от 5 до 40 млрд долл.); при этом в каждой европейской стране у фамильного бизнеса есть свои особенности, утверждают исследователи Gallup Europe [54]. Так, самое большое число старейших бизнес-династий отмечено в Великобритании — не менее 16% всех семейных предприятий находятся в руках уже четвертого и последующих поколений; в Швеции наивысший процент занятых в семейном бизнесе — 61% от всего работоспособного населения страны; испанские фамилии больше, чем все остальные европейцы, вовлечены в сферу оптовой и розничной торговли; в Италии каждая пятая бизнес-семья имеет оборот в среднем около 2 млн евро. Тем не менее развитие семейного бизнеса не распространяется только в рамках европейской экономики. Согласно результатам исследования американской компании Boston Consulting Group, число династий миллионеров в мире в прошлом году выросло на 14% (до 9,6 млн), причем только четвертая часть проживает в Европе, около половины — в США и Канаде и одна пятая — в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Суммарно семьи контролируют сегодня порядка третиот 100 трлн долл. мирового богатства. По данным International Family Enterprise Research Academy (IFERA), компании McKinsey и Лондонской фондовой биржи (LSE) за 2003—2006 гг., обнародованным в начале сентября 2007 года, накануне Всемирного экономического форума в китайском Даляне, именно семейная форма организации бизнеса является сейчас основной для ряда крупных стран с развивающейся экономикой. В отчете IFERA сообщается, что в среднем семейные предприятия вырабатывают 55% ВВП изученных стран.

Очевидно, что проблема развития* предпринимательства является одной из ключевых для обеспечения динамики развития национальной экономики. Немаловажную роль в данном контексте играет и проблема развития семейного бизнеса.

Степень научной разработанности проблемы. Актуальность становления семейного бизнеса в новых экономических условиях и создания национальной предпринимательской среды нашла свое отражение в целом ряде научных работ российских ученых, посвященных вопросам расширения теории предпринимательства в части развития семейного предпринимательства в России (Т.А. Алимова, P.A. Бурганов, О.С. Елкина, Г.И. Климантова, Н.С. Мурадова, Т.Ю. Назарова, О.И. Образцова, И.С. Платонов, Т.О. Ткачева, А.Ю. Чепуренко, Т.В. Шнуровозова) [30, 41, 45, 29, 36, 37, 58, 38, 56, 59, 34]. Значимыми в данном проблемном поле являются работы зарубежных ученых в области стратегического планирования семейного бизнеса (Randel S. Carlock, John L. Ward, Fitzgerald M.A., Winter M., Miller N.J., Paul J.) [130, 90, 117—121, 143], гарвардские исследования конкурентных преимуществ при организации семейного бизнеса (Danny Miller & Isabel Le Breton-Miller, 2005) [114] и кембриджские исследования по становлению элиты семейного бизнеса (Jane Marceau, 1989) [115], работы по различным проблемам оперативного управления семейным бизнесом (Paul С. Rosenblatt, béni de Mik, Roxanne Marie Anderson, Patricia A. Johnson, 1985) [143], сравнительные исследования моделей- семейного бизнеса (Dumas С., Blodgett M., Hennon Ch.B.,. Jones A., Roth M., Popescu L.) [85, 101], исследования азиатской модели семейного бизнеса (Davies H., Ma С., Janjuha-Jivraj Sh., Woods A.) [82, 105], работы no конфликтологии семейного бизнеса (Astrachan J.H., Keyt A.D., Danes Sh.M., Leichtentritt R.D., Metz M.E., Huddleston-Casas C.) [133, 69, 81], работы по теории интеграции в семейном бизнесе (Miller D., Steier L., Le Breton-Miller I., Weigel D.J., Ballard-Reisch D.S.) [121, 148], исследование этапов становления семейного бизнеса (Leenders M., Waarts E.) [112].

Гносеологический анализ отечественного и зарубежного опыта и состояния современной практики показывает, что в научном знании- не сложилось еще целостное представление о процессе формирования современной модели семейного бизнеса в российской экономике.

В этой связи возможно синтезировать противоречия между объективной потребностью институционального развития семейного бизнеса в российской экономике и недостаточной разработанностью процесса становления и управления семейным бизнесом в Российской Федерации.

Выявленные противоречия могут быть значительно ослаблены в процессе исследования проблемы: недостаточно разработаны теоретико-методологические и организационно-управленческие аспекты становления и развития семейного бизнеса в российской экономике.

Цель исследования — выявление социально-экономических аспектов управления семейным предпринимательством.

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи:

1) исследовать вопросы развития семейного бизнеса в дореволюционной России;

2) проанализировать стадии жизненного цикла семейного бизнеса; изучить процесс и феномен кристаллизации модели управления семейным бизнесом;

3) разработать технологии разрешения конфликта интересов участников семейного бизнеса: диверсификации бизнеса, интрапренерства и организации непрофильного бизнеса;

4) на основании анализа правовых основ развития семейного бизнеса синтезировать политику управления-активами семейного бизнеса;

5) исследовать риски наследования с позиций конфликта интересов участников семейного бизнеса.

Объект исследования-— процесс становления семейного бизнеса в первом, втором и третьем поколениях.

Предмет* исследования — разработка модели эффективного управления семейным бизнесом с учетом национальной специфики (РФ).

Научная новизна исследования определяется следующими результатами:

1. Раскрыта роль семейного бизнеса и его позитивное влияние на социально-экономическое развитие современной России. Сформулированы ключевые различия между семейным и несемейным бизнесом. Предложен вариант типологии семейного бизнеса с позиций владения и управления семейным бизнесом.

2. Углублены и систематизированы теоретические знания о процессах развития, факторах успеха семейного бизнеса в дореволюционной России и возможности возрождения семейного бизнеса в современных условиях. Разработаны рекомендации для их адаптации и применения лучших практик в предпринимательской среде современной России.

3. Введено в научный оборот понятие «эффективная модель семейного бизнеса», предложена и обоснована ее структура. Впервые проведены исследования семейных предприятий в различных регионах Российской

Федерации на основе разработанной автором модели эффективного управления семейным бизнесом.

4. Выделены и обоснованы стадии (этапы) жизненного цикла семейного бизнеса. Разработана классификация задач оперативного и стратегического управления семейным бизнесом, соответствующая этапам жизненного цикла.

5. Обоснована: необходимость внедрения политики преемственности. Разработана методика минимизации рисков: возникновения, конфликта интересов при передаче бизнеса от одного поколения к другому.

Методологическойш методической базой исследования явились: работы зарубежных ученых по методологии организации семейного: бизнеса, в том числе:

- издания Oxford University Press: исследование по вопросам исторического анализа феномена семейного бизнеса- (Julie Hardwick, 2009)' [88];: работа по трансформации семейного бизнеса в «корпоративный капитализм» (Kristine Bruland, Patrick O'Brein, 1998). [92]; сравнительные исследования планирования карьеры в семье на территории Германии, Нидерландов, Бельгии; Италии, Испании, Венгрии, Китая, США, Швеции, Дании, Польши (Hans-Peter Biossfeld, Sonja Drobniv, 2001) [78];

- издания Harvard' Business Press: сравнительные исследования практики семейного бизнеса США, Латинской Америки: и Европы по проблеме преемственности вд семейном бизнесе ш практики передачи бизнеса второму и третьему поколению (Ivan Lansberg¿ 1999); [142]; исследование типологии и моделей семейного бизнеса* (Kelin Е. Gersick, John A. Davis, Marion McCollom Hampton- and Ivan Lansberg, 1997} [94]; исследование, конкурентных преимуществ развития семейного- бизнеса1 и; ведущих стратегий долгосрочного развития семейного бизнеса, в том числе на примере компаний IKEA, New York Times (Danny Miller and Isabelle Le Breton-Miller, 2005) [114]; исследование влияния семейного бизнеса на экономическое развитие страны (Harold James, 2006) [89]; издания Cambridge University Press: историографический анализ феноменологии развития семейного бизнеса в различных политических и институциональных контекстах (Andrea Colli, 2003) [143]; европейская модель развития семейного бизнеса (Jane Marceau, 2009) [70]; нормативные акты Российской Федерации в области корпоративного права и наследования; результаты авторского эмпирического исследования процесса формирования семейного бизнеса третьего поколения на территории Российской-Федерации и за рубежом.

Теоретическая значимость исследования, заключается в том, что положения и выводы работы расширяют и систематизируют знания в области теории предпринимательства. Расширено научное знание относительно прикладных аспектов теории управления рисками при развитии семейного бизнеса и разработаны рекомендации по оптимизации институциональных и инфраструктурных факторов- развития семейного бизнеса. Материалы иccлeдoвaния^ могут быть использованы в высших учебных заведениях при подготовке научно-методической базы для преподавания таких дисциплин, как «Стратегический менеджмент», «Экономика предпринимательства», а также при изучении специальных дисциплин по экономическим специальностям, программ MBA, DBA. Основополагающие выводы и рекомендации, полученные в результате проведенного исследования, являются базой для дальнейших научно-практических разработок, направленных на решение актуальных задач, связанных с вопросами оптимизации долгосрочного развития семейного бизнеса (третьего поколения) в российской экономике, а также по смежной тематике.

Практическая значимость и апробация результатов исследования состоит в разработке эффективной системы организации семейного бизнеса, ориентированной на долгосрочную перспективу и минимизацию- рисков преемственности. Разработана и обоснована модель управления и развития семейным бизнесом. Научно обоснованные предложения и методические подходы оптимизации управления рисками семейного бизнеса с позиций долгосрочной перспективы могут быть применимы другими хозяйствующими субъектами, как финансового сектора, так и иных отраслей сферы услуг российской экономики. Отдельные выводы и рекомендации могут быть предложены в качестве мер по оптимизации действующей экономической системы управления предпринимательством в Российской Федерации. Разработанная модель эффективного управления семейным бизнесом и рекомендации по ее внедрению могут быть применимы для содержательной основы консалтинговых услуг по стратегическому планированию развития семейного бизнеса и оперативному управлению семейным бизнесом.

Публикации. Основные промежуточные и итоговые научные положения и результаты опубликованы и отражены в статьях сборников научных трудов. Всего опубликовано 7 работ, из них по теме диссертации 7 работ объемом 4 п.л. При этом основные положения диссертации были отражены в 5 научных публикациях, вышедших в научных журналах, . рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, двенадцати параграфов, заключения, списка использованных источников и трех приложений.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Волков, Дмитрий Анатольевич

Выводы*

Исследуя процесс адаптации модели семейного бизнеса в условиях Российской Федерации, мы проводили анализ лучших практик организации семейного бизнеса в контексте европейской, североамериканской, азиатской моделей (США, Франция, Италия; Швеция, Китай, Япония, Тайвань). Это позволило рассмотреть нам стадии жизненного цикла семейного бизнеса в контексте формирования модели семейного бизнеса первого, второго и третьего поколения и выявить ключевые аспекты управления передачей бизнеса с позиций предотвращения конфликта интересов и минимизации рисков. Структурирование консервативной модели позволило вычленить специфику оперативного управления семейным .бизнесом.

Таким образом, на основании полученных результатов теоретических и эмпирических исследований сформирована и обоснована модель эффективного управления семейным бизнесом, применение которой; апробировано для предприятий семейного бизнеса с различной отраслевой специализацией в. российской ; экономике; разработаны научно-методические рекомендации! по внедрению^ моделш эффективногоуправления ¡семейным бизнесом,, направления; и методы реализации модели1 для семейного бизнеса первого и последующих поколений; обоснована необходимость внедрения; политики- преемственности; с позиции минимизации конфликта интересов,, диверсификации семейного бизнеса на основании' внедрения; механизмов организации непрофильного бизнеса и интрапренерства.

Перед семейными; компаниями стоит, дилемма. в области? практики корпоративного управления: где найти баланс между консервативной моделью ведения семейного бизнесаш существующими-вызовами рынка.

Изучение вопроса жизненного цикла семейного'бизнеса позволило'выявить, что в данном контексте существует достаточное количество исследований, обширно представленных: в англоязычной' литературе, в, которых понятие жизненного цикла дифференцируется поэтапно. В- российской практике этот вопрос слабо исследован, и зачастую существует готовность владельцев бизнеса (учредителей) сопротивляться изменениям, которые: приносит внедрение модели жизненного цикла: организации. Кроме того, результаты анализа специальной литературы по развитию семейного бизнеса показывают наличие «белых пятен» в данном вопросе. Это дало нам возможность обосновать важность обработки информации, посвященной различным теориям жизненного цикла семейного бизнеса, и необходимость децентрализованного принятия решений, планирования преемственности и анализа рынка для диверсификации семейного бизнеса адекватно этапам его развития.

Проведенный анализ исследований позволил нам разработать модель жизненного цикла семейного бизнеса. В рамках авторской концептуальной трактовки модель жизненного цикла семейного бизнеса может дифференцировать на различных этапах разделения семейных ролей и приоритетов владельцев и руководителей от бизнес-приоритетов, что позволяет дополнить модель жизненного цикла семейного бизнеса возможными проблемами, возникающими на различных этапах его развития.

Модель жизненного цикла семейного бизнеса может служить важным и эффективным инструментом его диагностики, как способствуя устранению текущих трудностей, так и позволяя семейным компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и бесконечности их развития., В качестве стадий жизненного цикла семейного бизнеса выделены рождение,.рост, формирование инфраструктуры, зрелость, спад (возобновление или снижение), движение вперед. Первые три стадии являются подготовительными, так как владение компанией осуществляется на этапе зрелости, за которым следует этап, предполагающий принятие решения о продолжении бизнеса'для следующих поколений или о его завершении-.

Мы выявили, что если собственник бизнеса планирует передать свой бизнес детям, то необходимо как можно раньше сформировать у них объективное представление о предпринимательстве, акцентируя внимание на его преимуществах, обсуждая сопряженные с ним сложности и неприятности. Нужно создать такие условия, когда преемники считают свое участие в семейном бизнесе личным профессиональным выбором, а не моральным долгом.

Сам процесс наследования- бизнеса- мы разделили на два больших этапа: комплекс первоочередных мер по обеспечению стабильности бизнеса-и комплекс мер для последовательной передачи бизнеса по наследству. При этом первоочередные меры по обеспечению стабильности бизнеса направлены исключительно на то, чтобы за максимально короткий срок привести активы в такое состояние, при котором передача их по наследству будет физически и юридически возможна.

Мы установили, что развитие управления в семейном бизнесе имеет свою специфику. Руководствуясь четкими правилами, предприятия семейного бизнеса могут сосредоточиться на выработке стратегии долговременного успеха, ключевыми факторами которой являются: сильные советы директоров; бескомпромиссные стандарты меритократии, при которой, невзирая на родственные связи, никто не может получить должность без необходимой квалификации; диверсификация риска и обновление бизнеса через интенсивное управление портфелем активов; долгосрочная финансовая политика.

146

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ретроспективный анализ развития семейного предприятия в российской экономике проводился в контексте историографии развития семейного бизнеса в дореволюционной России (династии Рябушинских, Прохоровых, Морозовых, Гучковых, Мальцевых, Поляковых, Кноп). Исследовались правовые основы, развития семейного бизнеса в Российской Федерации, рассматривалась отраслевая специализация семейного бизнеса и организационно-правовые формы его организации, изучалась, институциональная; система- поддержки развития семейного бизнеса в Российской Федерации, и ее инфраструктура. :

Дальнейшая логика исследования, потребовала изучения процесса адаптации-модели семейного бизнеса в условиях Российской Федерации. Мы проводили анализ лучших практик- организации семейного' бизнеса, в контексте европейской,, североамериканской, азиатской моделей (США, Франция, Италия, Швеция, Китай, Япония,, Тайвань). Это позволило/ рассмотреть' нам стадии жизненного цикла семейного бизнеса в> контексте формирования модели, семейного^ бизнеса первого, второго и третьего поколения; и выявить ключевые аспекты управления передачей бизнеса с позиций предотвращения конфликта интересов и минимизации, рисков. Структурирование модели позволило вычленить специфику . оперативного управления семейным бизнесом.

На завершающем? этапе исследования, рассматривая вопросы- разработки модели эффективного* управления* семейным бизнесом, мы изучали политику наследования и у правления, активами- как экономико-правовой компонент модели в контексте преемственности семейного бизнеса второго- и третьего поколений; исследовались организация семейногофонда1 и оптимизация; налогообложения, технологии эффективного IPO для семейного бизнеса как финансовый компонент модели; изучались диверсификация семейного бизнеса, интрапренерство и организация, непрофильного-бизнеса как организационный компонент модели.

В рамках апробации модели эффективного управления семейным бизнесом нами были проведены мероприятия по внедрению отдельных ее компонентов в практику управления семейным бизнесом на территории Российской Федерации.

Из участников эмпирического исследования пять владельцев семейного бизнеса согласились принимать участие в апробации модели. Четыре компании из пяти разрешили опубликовать полученные результаты в виде кейсов.

В контексте расширения научного знания о существующих технологиях управления семейным бизнесом нами разработана модель эффективного управления семейным бизнесом, структурируемая экономико-правовым, финансовым и организационным компонентами. Эту модель мы апробировали в процессе проведения- исследования, владельцев семейного1 бизнеса. Всего нами' было обследовано 32 бизнес-структуры, в качестве респондентов выступали' владельцы, бизнеса. География исследования: Москва, Екатеринбург, Ногинск, Славянск-на-Кубани, Ухта (Коми), Каменск-Уральский (Свердловская область), Тюмень, Казань, Новосибирск, Самара, Владивосток, Пермь, Санкт-Петербург.

В качестве основных выводов исследования мы установили, что развитие предпринимательства в России носило в значительной степени преемственный характер, а анализ, лучших традиций российского предпринимательства позволил проследить преемственность существующих технологий управления семейным капиталом и его создания; наиболее адаптированных к российской специфике. При анализе основных элементов становления и развития семейного бизнеса в существующих правовых системах мы выявили, что в основе семейного бизнеса лежат так называемые фидуциарные, т. е. лично-доверительные, отношения. Рассматривая семейный' бизнес как объект наследования' в современной правовой ситуации, мы определили необходимость разработки политики преемственности семейного бизнеса, позволяющей избежать конфликта интересов при переходе власти от одного-поколения к другому и, служащей основой для выполнения двух главных условий долгосрочного успеха семейных компаний — профессионального-менеджмента и непрерывного управления бизнесом членами семьи. Сам процесс наследования бизнеса мы разделили на два больших этапа: комплекс первоочередных мер по обеспечению стабильности бизнеса и комплекс мер для последовательной передачи бизнеса по наследству. При этом первоочередные меры по обеспечению стабильности бизнеса направлены исключительно на то, чтобы за максимально короткий срок привести активы в такое состояние, при котором передача их по наследству будет физически и юридически возможна.

Мы установили, что технология капитализации лучших качеств и лучших практик с учетом текущих неудач и предотвращения рисков, или так называемый процесс кристаллизации консервативной модели семейного бизнеса, может являться ключевым моментом выделения конкурентного преимущества компании через организационную культуру и регламентированную практику корпоративного управления.

Анализ существующей практики позволил выявить тенденции развития^ российского семейного бизнеса с позиций организации холдинговых структур с относительно независимыми дочерними- предприятиями. При этом, сохраняя компании как частные, семья'избегает давления, со стороны внешних держателей акций предприятия, что позволяет осуществлять диверсификационную стратегию для достижения устойчивой прибыли и выживания в условиях изменяющегося рынка. Перед семейными компаниями стоит дилемма в, области практики корпоративного управления: где найти баланс между консервативной моделью ведения- семейного бизнеса и существующими вызовами рынка. Проведенный анализ исследований позволил нам разработать модель жизненного цикла семейного бизнеса. В. рамках авторской концептуальной трактовки модель жизненного цикла семейного бизнеса может дифференцировать на различных этапах разделения семейных ролей и приоритетов.владельцев?и руководителей от бизнес-приоритетов, что позволяет дополнить модель жизненного цикла семейного бизнеса возможными проблемами, возникающими на различных этапах его развития.

Изучая консалтинговую практику по развитию семейного бизнеса, мы выделили семейный офис как его структурообразующий компонент. Семейный офис рассматривается как форма управления крупным частным капиталом, уже завоевавшая популярность в мировой практике и все более востребованная в России. В качестве ключевых требований для семейного офиса по результатам проведенного нами исследования в порядке приоритетов, выделенных владельцами бизнеса, выдвинуты: контроль и консолидированное управление семейным капиталом, конфиденциальность, образование членов семьи, имущественное планирование, экономия от масштаба на операционных или инвестиционных издержках, обеспечение семейного управления, доступ к сложным инвестиционным инструментам, благотворительность, обеспечение неинвестиционных услуг.

Мы установили, что в настоящий момент в рамках специфики организации семейного бизнеса и управления1 им в Российской Федерации не разграничена структура управления* и владения- семейным бизнесом, вопрос владения-воспринимается в критериях и технологиях оперативного управления. У большинства опрошенных владельцев бизнеса существует ситуативная готовность к продаже бизнеса. Но при этом есть и тенденция;к- «закрытости», непубличности семейных компаний. Притом что владелец бизнеса планирует свой' бизнес передать, зачастую возникает ситуация, когда респонденты рассматривают только передачу управления бизнесом (но не владения им), не имея ни формализованных механизмов, ни методик организации такого процесса. Ни один из опрошенных владельцев семейного бизнеса на территории Российской Федерации не готов продавать бизнес с целью избежать передачи следующему поколению; ключевым фактором продажи является- привлекательное ценовое- предложение, что свидетельствует о потенциальной готовности передать свой бизнес. Но в условиях отсутствия предпринимательской культуры и навыков долгосрочного планирования владельцами бизнеса отрицается необходимость мероприятий для передачи бизнеса, подготовки документов, регламентирующих такую передачу. Эта ситуация справедлива даже для тех владельцев1 семейного бизнеса, кто планирует передать свой'бизнес в течение ближайших 5 лет. 1

Итак, развитие управления в семейном бизнесе имеет свою специфику. Руководствуясь четкими правилами, предприятия семейного бизнеса могут сосредоточиться на выработке стратегии долговременного успеха, ключевыми факторами которой являются: сильные советы директоров; бескомпромиссные стандарты меритократии, при которой, невзирая на родственные связи, никто не может получить должность без необходимой квалификации; диверсификация риска и обновление бизнеса через интенсивное управление портфелем активов; долгосрочная финансовая политика. Сочетание диверсификации с концентрацией семейного бизнеса является оптимальным подходом для реализации модели эффективного управления семейным бизнесом. Диверсификация позволяет снизить риски, а концентрация — достичь желаемых результатов; при этом диверсификация рассматривается нами в качестве основы рационального управления рисками. Иными словами, стратегия диверсификации семейного бизнеса позволяет перераспределять потоки инвестиций из одного бизнеса в другой, что дает возможность контролировать внутреннее размещений финансовых средств.