Социально-ориентированная кадровая политика как инструмент эффективного управления человеческими ресурсами организации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Социально-ориентированная кадровая политика как инструмент эффективного управления человеческими ресурсами организации"

На правах рукописи

Гурьянова Анна Валерьевна

0031ВТ9Т4

СОЦИАЛЬНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОРГАНИЗАЦИИ

Специальность 08 00 05 - Экономика и управление

народным хозяйством, экономика труда

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

О 6 МАЙ 2008

Самара 2008

Работа выполнена в Самарском государственном экономическом университете

Научный руководитель - доктор экономических наук, доцент

Кузьмина Наталья Михайловна

Официальные оппоненты доктор экономических наук, доцент

Шутяк Елизавета Николаевна

кандидат экономических наук, доцент Забирова Ляйля Мухамедовна

Ведущая организация Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет

Защита состоится 24 мая 2008 г в 16 часов на заседании диссертационного совета Д 212 214 05 при Самарском государственном экономическом университете по адресу, ул Советской Армии, д 141, ауд 325, г Самара, 443090

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Самарского государственного экономического университета

Автореферат разослан 23 апреля 2008 г

Ученый секретарь диссертационного совета

Е Н Королева

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В современных условиях реформирования экономики и социально-трудовой сферы, возникает необходимость применения адекватных и гибких подходов к управлению трудовыми ресурсами Следствием этого является объективный научный интерес к поиску инструментария, позволяющего объективно оценить функционирование системы управления персоналом, разработать и реализовать социально-ориентированную кадровую политику

Главной целью социально-ориентированной кадровой политики является создание системы управления персоналом, базирующейся не да административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда и повышении эффективности производства

Во многих организациях отсутствует кадровая политика, целенаправленно проводимая в отношении персонала. Острейшей проблемой становится разработка кадровой политики, ориентированной на стратегические цели организации и приоритет социальных ценностей

Актуальность указанных проблем, их недостаточная разработанность и практическая значимость определили выбор темы исследования Степень разработанности проблемы. Теоретической основой дис сертационного исследования послужили труды таких ученых в области управления персоналом и кадровой политики, как И Ансофф, М Армстронг, Ч Бернард, М Бир, М Вебер, Г Гантт, Ф Герцберг, Д Гест. Ф и Л Гилберт, П Друкер, Дж Дуглас, С Клейн, О Конт, Р Лайкерт, К Легге, Д Макгрегор, А Маслоу, Г Минцберг, Г Мюнстерберг, Э Мэйо, У Оучи, Р Оуэн, Э Петтигрю, М Портер, Д. Пурчел, К Сиссон. Б Спектор, Д Стори, Ф Тейлор, А Файоль, А Фаулер, Д Хант, К Хэнд-ри, А Чандлер-мл, Э Шейн и многих других

Переход к экономике рыночного типа инициировал разработку многих направлений управления персоналом Рассмотрение эффективного управления персоналом организации и проблемы кадровой политики нашли свое отражение в работах Л Абалкина, Б Бреева, М Бухалкова, И. Бумшарина, Н Волгина, Б Генкина, А Дадашева, С Дятлова, М За-вельского, Т Заславской, А Кашепова, Р Капелюшникова, А Кибанова, Л Киян, И Кокарева, Л Костина, Н Кузьминой, С Малахова, В Мар-цинкевича, А Никифоровой, Ю Одегова, А Панкратова, В Радаева, Г Романенковой, А Рофе, С Рощина, Г Руденко, И Симоновой, Т Чет-верниной

Отсутствие единого подхода и концепции формирования социально-ориентированной кадровой политики организации обусловили актуальность темы диссертационного исследования и постановку его целей и задач

Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы состоит в разработке теоретических и методических основ создания социально-ориентированной кадровой политики организации

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи

- исследовать теоретические и методические основы формирования социально-ориентированной кадровой политики организации, обосновать специфику социально-ориентированной кадровой политики и выделить ее место в организации,

- выявить объективные и субъективные факторы внедрения и формирования социально-ориентированной кадровой политики в ЗАО «Санеко», ОАО «Печоранефть», ОАО «АК «Транснефть»,

- определить содержание основных разделов социально-ориентированной кадровой политики,

- предложить оптимальную структуру и основные функции Департамента по управлению персоналом,

- разработать и апробировать авторскую методику формирования социально-ориентированной кадровой политики в ЗАО «Санеко»

Область исследования. Работа выполнена по специальности 08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством экономика труда Паспортов специальностей ВАК (экономические науки) в рамках п. 8 7 Стимулирование и оплата труда работников, организация заработной платы и обеспечение ее взаимосвязи с квалификацией персонала и результативностью производства, воспроизводственная и мотивацион-ная функция заработной платы, п 8 17 Управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда - цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия

Предметом исследования являются отношения по поводу формирования и внедрения социально-ориентированной кадровой политики организации

Объектом исследования выступают системы управления персоналом в организациях ЗАО «Санеко», ОАО «Печоранефть», ОАО «АК «Транснефть»

Теоретическая, методологическая и информационная база исследования Теоретической базой исследования послужили монографии, ста-4

тьи в ведущих научных журналах; концептуальные разработки отечественных и зарубежных ученых в области исследования кадровой политики организации

Методологической основой диссертационного исследования являются фундаментальные работы ведущих отечественных и зарубежных ученых в области исследования социально-трудовых отношений и формирования кадровой политики.

В основу проведения исследования положен системный подход Для решения поставленных задач применялся научный инструментарий, включающий сравнительный и статистический анализ, экспертный, формально-логический, функциональный и процессный методы исследования

Информационную базу исследования составили текущая документация и данные статистической отчетности ЗАО «Санеко», ОАО «Печо-ранефть», ОАО «АК «Транснефть», методические и справочные материалы, официальные информационные данные, размещенные на интернет-сайтах Эмпирической базой исследования послужили материалы социологических опросов

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке научно обоснованных теоретических и методических основ формирования социально-ориентированной кадровой политики организации в целях повышения эффективности управления человеческими ресурсами

При этом получены следующие новые научные результаты

- дано определение стратегического управления персоналом, под которым понимается особый вид управленческой деятельности, ориентированный на достижение долгосрочных организационных целей на основе использования ключевого ресурса организации - конкурентоспособного персонала, готового к своевременным качественным изменениям в процессе реализации миссии и достижения стратегических целей организации, выявлены системные взаимодействия стратегии организации и стратегии управления персоналом посредством взаимодействия ожиданий организации и сотрудников, разработана модель внутриорганизационного стратегического управления персоналом,

- предложена авторская трактовка социально-ориентированной кадровой политики, которая определяет стратегию и тактику управления персоналом, соответствующие миссии и целям деятельности организации, отражает задачи, функции, принципы и методы управления человеческими ресурсами, направлена на реализацию ожиданий сотрудников и организации, конкретизирует социальную ответственность в регионах

присутствия и рассматривается автором в качестве внутриорганизацион-ного документа,

- выявлены объективные и субъективные факторы внедрения и формирования социально-ориентированной кадровой политики в ЗАО «Санеко», ОАО «Печоранефть», ОАО «АК «Транснефть»,

- обоснована необходимость проведения внешнего кадрового аудита для обеспечения эффективности деятельности персонала, соответствия системы управления персоналом стадии жизненного цикла и степени готовности к стратегическим потребностям бизнеса,

- разработана и апробирована социально-ориентированная кадровая политика в ЗАО «Санеко», определено ее место в организации, предложена оптимальная структура и основные функции Департамента по управлению персоналом

Теоретическая и практическая значимость работы. Основные положения диссертационного исследования являются предпосылкой для дальнейшего развития теории управления персоналом, в том числе концепции социально-ориентированной кадровой политики как инструмента эффективного управления человеческими ресурсами организации

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что теоретико-методические положения и практические рекомендации можно использовать для разработки социально-ориентированной кадровой политики как основного внутриорганцзационного документа, ориентированного на повышение эффективности управления человеческими ресурсами, сближение интересов и ожиданий работников и организации

Теоретические и практические рекомендации могут быть использованы руководством различных организаций при совершенствовании методов и инструментов управления персоналом

Отдельные положения диссертационного исследования могут быть применены в процессе преподавания дисциплин Экономика труда, Экономика и социология труда, Управление персоналом

Апробация и внедрение результатов исследования. Наиболее существенные положения, выводы и практические рекомендации диссертационного исследования докладывались на всероссийских, региональных, межвузовских научно-практических конференциях и научно-методических семинарах в период с 2002-2007 гг

Авторский вариант социально-ориентированной кадровой политики апробирован и внедрен в ЗАО «Санеко» и рекомендован для внедрения в

ОАО «Печоранефть» в целях повышения эффективности управления человеческими ресурсами организации

Публикации. По теме диссертационной работы опубликовано 7 работ общим объемом 3,25 печл., в том числе авторским объемом 2,4 печ л

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, содержащего 115 наименований Работа изложена на 198 страницах, содержит 20 рисунков и 32 таблицы

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определена степень разработанности проблемы, изложены цель и задачи диссертационной работы, обозначены объект и предмет исследования, сформулированы основные элементы научной новизны и показана практическая значимость полученных результатов

В первой главе «Теоретико-методологические основы формирования кадровой политики организации» рассматривается содержание понятия «стратегия управления персоналом», которое не находит должного отражения в научных трудах, что обусловлено его новизной для теории управления персоналом

По данным обследования, проведенного ЦЭМИ РАН, в российских организациях развитие стратегических процессов находится в активной фазе- ведут разработку стратегии 72,6% организаций, планируют начать - 23% В рамках общеорганизационной предпринимаются попытки формирования кадровой стратегии По результатам мониторинга стратегия управления персоналом существует у 49,1% организаций - это 68% организаций, разрабатывающих общую стратегию, и только 4,4% организаций считают ее нецелесообразной

Под стратегическим управлением персоналом будем понимать особый вид управленческой деятельности, ориентированный на достижение долгосрочных организационных целей на основе использования ключевого ресурса организации - конкурентоспособного персонала, готового к своевременным качественным изменениям в процессе реализации миссии и стратегии организации

Модель внутриорганизационного стратегического управления персоналом имеет циклический характер и включает 8 элементов (рис 1)

-► прямые связи

---------обратные связи

Рис. 1. Модель внутриорганюационного стратегического управления персоналом

Стратегия организации увязана со стратегией управления персоналом посредством взаимодействия ожиданий организации и сотрудников (рис 2)

Рис. 2. Взаимосвязь общей стратегии со стратегией управления персоналом посредством взаимодействия ожиданий организации и сотрудников

Подходы к достижению соответствия стратегии организации и стратегии управления персоналом опираются на конкурентную стратегию,

организационный тип или стадию жизненного цикла Все перечисленные модели описывают связи между деловыми стратегиями и практикой управления человеческими ресурсами. Они служат основой для оценки адекватности подхода к управлению персоналом в каждой конкретной ситуации

Кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития

Автор предлагает рассматривать социально-ориентированную кадровую политику как внутриорганизационный документ, определяющий стратегию и тактику управления персоналом, соответствующих миссии и целям деятельности организации, отражающий задачи, функции, принципы и методы управления человеческими ресурсами, направленный на реализацию ожиданий сотрудников и организации, конкретизирующий социальную ответственность в регионах присутствия

Место социально-ориентированной кадровой политики в организации показано на рисунке 3

Экономический фактор

Социальный фактор

Политический фактор

.„.г::::*::

Ресурсно-экологический фактор

Технико-технологический фактор

Рис. 3 Место социально-ориентированной кадровой политики в организации

Разработка и внедрение социально-ориентированной кадровой политики должны быть экономически целесообразными для организации Методики оценки эффективности технологий управления персоналом разрабатываются на основе различных подходов

1 Оценка эффективности проектов и технологий управления персоналом /затрат на персонал

2 Оценка производительности

3 Стоимость человеческого капитала

4 Взаимосвязь с конкурентной стратегией организации

Во второй главе «Исследование объективных и субъективных факторов внедрения и формирования социально-ориентированной кадровой политики в ЗАО «Санеко», ОАО «Печоранефть», ОАО «АК «Транснефть» анализируются внутриорганизационные документы и социально-трудовые отношения как факторы внедрения и формирования социально-ориентированной кадровой политики ОАО «Печора-нефть» и ЗАО «Санеко» являются дочерними компаниями West Siberian Resources, что определяет документальное единство управления персоналом В этих организациях отсутствует Кадровая политика как внутри-организационный документ, но имеются специальные положения и инструкции, регламентирующие социально-трудовые отношения В ОАО «АК «Транснефть» все функции управления персоналом закреплены в Кадровой политике наряду с некоторыми другими важными аспектами деятельности

В ОАО «Печоранефть» и ЗАО «Санеко» имеется большое количество документов, регламентирующих основные функции управления персоналом Основными являются Положения об оплате труда работников, о премировании руководителей, специалистов и служащих за результаты производственной деятельности, о Тарификационных комиссиях и о порядке тарификации работников, внутренние документы, регламентирующие деятельность в области охраны труда и промышленной безопасности

Оплата труда работников осуществляется по единой 18 разрядной тарифной сетке (ETC), что обеспечивает оценку квалификации работников по качеству, сложности выполняемых ими работ и вкладу в достижение целей и задач организаций ETC охватывает все категории работников структурных подразделений и определяет величину постоянной части заработной платы

Положение о премировании руководителей, специалистов и служащих за результаты производственной деятельности определяет переменную часть заработной платы, состоящую из четыре * видов выплат пре-

мирование за личный вклад работника, за результаты работы подразделения, за коллективные результаты общества, за дополнительные усилия в решении неотложных задач

Дополнительным мотивирующим фактором является система морального стимулирования Сотрудникам, внесшим исключительный вклад в производственное, экономическое, организационное и социальное развитие при реализации крупных корпоративных программ, вручается Почетный значок, Почетная грамота, Благодарственное письмо Корпоративные награды вручаются работникам в день отраслевого профессионального праздника

В результате социологического опроса работников структурных подразделений ЗАО «Санеко» исследованы вопросы трудовой мотивации, социально-психологического климата, социальной защищенности

Удовлетворенность оплатой труда является одним из главных индикаторов социально-профессионального комфорта работников (табл 1)

Наивысшую степень удовлетворенности оплатой труда продемонстрировала администрация - 74 чел или 91% Степень удовлетворенности сотрудников цеха добычи нефти и газа №1 (ЦДНГ №1) занимает промежуточное положение - 36 чел или 66%, еще ниже показатели у сотрудников базы производственного обслуживания (БПО) - 16 чел или 58%, цеха добычи нефти и газа №2 (ЦДНГ №2) и цеха капитально-подземного ремонта скважин (ЦКПРС) - 34 чел или 55%, транспортного цеха - 42 чел или 52%

Таблица 1

Ранжирование структурных подразделений по показателю удовлетворенности оплатой труда

Исследуемый показатель Подразделение Численность эеспоадентов Ранг Значение

Абсолютное значение, чел. Относительное значение, %

удовлетворенность оплатой труда администрация 74 91 1 максимальная удовлетворен-'ность

ЦЦНГ№! 36 66 2 средняя удовлетворенность

БПО 16 58 3 недостаточная удовлетворенность

ЦЦНГ №2 и ЦКПРС 34 55

транспортный цех 42 52

Устойчивость и эффективность деятельности организации зависят от состояния социально-психологического климата (табл 2)

Таблица 2

Ранжирование структурных подразделений по состоянию _социально-психологического климата_ _

Численность рес-

пондентов

Исследуемый показатель Подразделение Абсолютное значение, чел Относительное значение, % Ран г Значение

• внутриколлектив-

87 61% 1 ные отношения

социально-психолопне-ский климат (ощущение уверенности в БПО, ЦДНГ выстраивают сами члены коллектива

№1 и №2, ЦКБРС 56 39% 2 непосредственный руководитель формирует социально-психологический климат

завтрашнем дне, оптимальные товарищеские отношения с коллегами по работе и с руководителями различных рангов,

администрация 45 56% 1 непосредственный руководитель и руководитель организации формируют социально-психологический климат

внутриколлективные отношения выстраивают сами члены коллектива

чувство здоровой трудо- 36 44% 2

вой корпоративности)

транспортный 61 76% социально-психологический

цех климат развивается стихийно

Результаты опроса демонстрируют, что внутриколлективные отношения выстраивают члены коллектива, в некоторых структурных подразделениях - непосредственный руководитель, роль которого признают сотрудники администрации, БПО, ЦДНГ №1 и №2, ЦКПРС Работники транспортного цеха уверены, что социально-психологический климат складывается стихийно

При наличии риска потери работы под давлением трудовой конкуренции важным фактором социального комфорта в трудовых коллективах является ощущение социальной защищенности (табл 3)

Таблица 3

Ранжирование структурных подразделений по ощущению _социальной защищенности___

Исследуемый показатель Подразделение Численность респондентов Ранг Значение

Абсолютное значение, чел Относительное значение, %

ощущение социальной защищенности администрация 79 98% 1 максимальная степень

БПО, ЦДНГ №2 и ЦКПРС 40 45% 2 средняя степень

ЦДНГ №1 и транспортный цех 32 24% 3 низкая степень

Социальную защищенность ощущают 98% сотрудников администрации, 45% сотрудников БПО, ЦДНГ №2, ЦКПРС и 24% сотрудников ЦДНГ №1 и транспортного цеха

Таким образом, объективными факторами внедрения и формирования социально-ориентированной кадровой политики являются территориальная разобщенность, большое количество документов, регламентирующих управление персоналом - более 50, наличие положений и инструкций, не используемых в практике управления персоналом, например Положения о тарификационных комиссиях, индексации заработной платы и т п , структура Департамента по управлению персоналом, не отвечающая требованиям стратегии организации, отсутствие таких функций управления персоналом, как планирование потребности в человеческих ресурсах, профессиональный отбор и ориентация, адаптация сотрудников

Субъективными факторами следует считать неудовлетворенность оплатой труда, действующей системой материального и морального стимулирования, отсутствие единых организационных ценностей и приоритетов у различных групп сотрудников, стихийные внутриколлектив-ные отношения, низкие показатели социальной защищенности в некоторых структурных подразделениях

В главе третьей «Формирование социально-ориентированной кадровой политики организации» кадровая политика рассматривается в качестве основополагающего документа организации в области управления персоналом

Социально-ориентированная кадровая политика должна обеспечить заинтересованность работников в повышении эффективности и качества 14

труда на основе создания необходимых условий для развития и реализации трудового потенциала, постоянного роста деловой квалификации и профессионализма, продвижения по службе, повышения разряда и заработной платы, улучшения социального обеспечения, привлечения работников к управлению производством, создания условий для высокопроизводительного труда

Социально-ориентированная кадровая политика рассматривает каждого работника как личность, имеющую разнообразные потребности и интересы, ее осуществление изменяет многие элементы кадровой деятельности

Основная цель социально-ориентированной кадровой политики -получение максимальной отдачи от инвестиций в персонал через мотивацию каждого работника к достижению задач, обусловленных стратегией организации, объективную оценку достижения результатов, справедливое вознаграждение и поощрение

Организация должна развивать и финансировать программы социальной защиты исходя из принципов экономической целесообразности, достаточности, совместной ответственности, прозрачности Особое внимание организация должна уделять технике безопасности и улучшению условий труда, социальным гарантиям и дополнительному медицинскому страхованию сотрудников и членов их семей

На основании обобщения практики деятельности организаций ЗАО «Санеко», ОАО «Печоранефть», ОАО «АК «Транснефть» автором разработаны основные разделы социально-ориентированной кадровой политики

1 Миссия, цели и базовые ценности организации

2 Профессиональная этика сотрудников организации

3 Стратегия управления персоналом

4. Задачи и функции Департамента по управлению персоналом

4 1. Определение потребности в кадрах, отбор, расстановка и перемещение работников

4 2 Обучение, переподготовка и повышение квалификации, оценка деловых и профессиональных качеств и результатов деятельности персонала, формирование резерва и планирование карьеры

4 3 Мотивация работников к высокопроизводительному труду, организация труда и заработной платы, моральное и материальное стимулирование

4 4 Рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов

После утверждения генеральным директором социально-ориентированная кадровая политика обязательна к исполнению в данной

организации, с ней можно ознакомиться в Департаменте по управлению персоналом или в Intranet

Социально-ориентированная кадровая политика ЗАО «Санеко»

1 Миссия, цели и базовые ценности организации

Наша миссия - стать одним из лидеров среди крупнейших нефтедобывающих компаний области, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников, способствуя экономическому процветанию и социальному прогрессу, улучшению экологической обстановки регионов присутствия

Наша первоочередная задача - наладить эффективную работу в интересах акционеров, сотрудников, партнеров, потребителей и общества в целом

Базовые ценности организации

- знания,

- эффективность,

- сотрудничество,

- ответственность

2 Профессиональная этика сотрудников организации

Организация должна формировать единую этику и корпоративную

культуру, распространяя лучший опыт и традиции Они определяют вклад и ответственность каждого за все, что происходит в организации, за ее развитие, за деловой и нравственно-психологический климат в коллективе Мы формулируем четкие требования к профессионализму и нравственности сотрудников В нашем коллективе мы хотим видеть тех, кто честно и ответственно делает свое дело

3 Стратегия управления персоналом

Стратегическое управление ориентировано на достижение долгосрочных организационных целей на основе использования ключевого ресурса организации - конкурентоспособного персонала, готового к своевременным качественным изменениям в процессе реализации миссии и достижения стратегических целей организации Мы устанавливаем четкие, ясные и стабильные корпоративные правила взаимоотношений В них отражены цели, задачи и базовые ценности организации

4 Задачи и функции Департамента по управлению персоналом

4 1 Определение потребности в кадрах, отбор, расстановка и перемещение работников

Для развития рекрутинга предлагается определить набор базовых вузов и колледжей и заключить соглашения о сотрудничестве, начать интернет-рекрутинг доработать сайты, регулярно размещать ссылки на вакансии в местных баннерообменных сетях и прессе, сотрудничать с

кадровыми агентствами, участвовать в межрегиональном обмене сведениями о вакансиях

При замещении вакансий при прочих равных условиях организация должна отдавать предпочтение «внутренним» кандидатам, в первую очередь, молодым специалистам, расширяя карьерные возможности работников различных подразделений

Необходимо формировать мобильный персонал, в состав которого войдут высококвалифицированные сотрудники, готовые и способные реализовывать стратегию организации в любом регионе ее деятельности, оперативно перемещаясь между организациями группы <^81Ъ> и проектами, развивая и поддерживая бизнес организации в любом регионе, обеспечивая необходимые стандарты качества и продвижение корпоративной культуры

4 2 Обучение, переподготовка и повышение квалификации, оценка деловых и профессиональных качеств и результатов деятельности персонала, формирование резерва и планирование карьеры

Для молодых специалистов необходимы специальные программы адаптации - социальной и профессиональной под руководством наставника

Система непрерывного внутриорганизационного профессионального образования должна быть сформирована и зафиксирована в кадровой политике и ориентирована на все категории работников Необходима комплексная подготовка кадров, которая включает программу обучения молодых специалистов, обучение мобильного персонала и кадрового резерва, обучение специалистов с творческим и лидерским потенциалом, проведение производственной практики студентов, интернет-образование

Подготовка руководящих кадров должна осуществляться в рамках системы непрерывного обучения посредством формирования кадрового резерва на замещение вакантных должностей, - от мастера до первого руководителя, для наиболее перспективных и способных работников сроком на 3-5 лет

При оценке деятельности руководителей, состоящих в кадровом резерве, и при назначении на новую должность необходима комплексная оценка результатов деятельности претендента Целесообразно разработать специальную программу аттестации кадров Для обеспечения объективности оценку должна проводить комиссия, состоящая из независимого внешнего эксперта, непосредственного руководителя, вышестоящего руководителя, представителя Департамента по управлению персоналом, коллеги одного уровня иерархии, подчиненного

Эффективное использование персонала предполагает планирование карьеры и активное управление ею Карьерный рост необходимо координировать с оплатой труда, системой обучения и развития персонала, «вертикальной» и «горизонтальной» ротацией, возможностью получения нового опыта в понимании смежных областей бизнеса для поддержания заинтересованности и мотивации сотрудников, удовлетворения потребностей организации в заполнении существующих вакансий и преемственности руководящего звена

Непрерывное организационное развитие требует создания условий для свободного и своевременного обмена информацией и знаниями, как по вертикали, так и по горизонтали

4 3 Мотивация работников к высокопроизводительному труду, организация труда и заработной платы, моральное и материальное стимулирование

Организация должна создать эффективную систему мотивации, целью которой являются привлечение, удержание и побуждение к эффективному труду работников, квалификация и результативность которых обеспечивают успешное выполнение миссии и достижение целей с минимальными затратами

В целях повышения эффективности использования персонала необходимо разработать гибкую систему, которая будет включать.

- материальное поощрение эффективного труда на основе различных доплат к заработной плате,

- конкурсы на замещение вакантных руководящих должностей и заключение индивидуальных контрактов с победившими конкурсантами на определенный срок с усложненной системой расторжения контракта,

- ежегодную аттестацию руководящих кадров и специалистов с присвоением соответствующей квалификации

Следует разработать и внедрить комплексное стимулирование сотрудников (рис 4)

4 4 Рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов

Предполагает эффективное использование персонала, обладающего необходимыми характеристиками, целесообразное разделение функциональных обязанностей, интенсивную и производительную деятельность на протяжении всей трудовой жизни

Смена стадии жизненного цикла организации требует своевременной корректировки типа управления организацией и, следовательно, способов реализации кадровой политики Для обеспечения эффективности существующей системы управления персоналом, ее соответствия 18

этапу развития организации и степени ее готовности к стратегическим потребностям бизнеса необходим внешний кадровый аудит Его цели -получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом и ее соответствии стратегии организации, объективная оценка кадрового потенциала Только внешний аудит персонала может эффективно справиться с этим

Стимулы

материальные

1

Денежные Косвенно-денежные

Постоянная часть заработной платы (должностной оклад, тарифная ставка)

Переменная часть заработной платы (премии и бонусы)

-- Нематериальные

г 1 г

Индивидуальные Коллективные

поощрения поощрения

Программы социальной защиты (обязательные - государственные и добровольные - корпоративные, в т ч мед страховка)

Дополнительные льготы (общедоступные и для отдельных категорий лиц - жилье, автомобиль, стоянка, земельный участок, питание льготное, учеба за счет компании, телефон, ссуды, подарки, льготные цены фитнес и пр , продажа самортизированного ценного оборудования по льготным ценам и т п )

Почетные грамоты

Благодарственные письма

Значки

Сопричастность

Доска почета

Информированность

Лучший по профессии

Корпоративные вечера

Утренники для детей

Рис. 4. Классификация материальных и нематериальных стимулов

Автором предложено скорректировать структуру и основные функции Департамента по управлению персоналом ЗАО «Санеко» ввести дополнительную штатную единицу и периодически привлекать внешнего кадрового аудитора по трудовому договору (Рис 5)

Автором разработана система показателей, характеризующих эффективность деятельности Департамента по управлению персоналом ЗАО «Санеко» (Табл 4)

Показатели работы Департамента по управлению персоналом ЗАО «Санеко» являются индикаторами его вклада в достижение целей организации

Начальник Департамента по управлению персоналом

Функции

Стратегия управления персоналом, внутренняя оценка персонала, назначение на должности

Ведущий специалист Департамента по кадровому документообороту

Функции Оформление и учет движения персонала повышения, понижения, перевода, увольнения

Экономист по нормированию и оплате труда

Функции Мотивация, нормирование, стимулирование и оплата труда

Главный специалист Департамента по управлению персоналом

Функции Развитие персонала повышение квалификации, подготовка руководящих кадров, управление карьерой, социальное развитие организации, корпоративная культура

Функции Планирование потребности в человеческих

ресурсах, найм, профотбор, адаптация и профориентация

Периодическое привлечение внешнего кадрового аудитора

ПО ТРУДОВОМУ ДОГОВОРУ

Функции Создание новых организационных документов, проверка документов на предмет соответствия критериям, обозначенным заказчиком, контроль ведения учета и отчетности персонала, услуги информационного характера, аудит функций управления персоналом, аудит организационной структуры, аудит кадрового потенциала, специальные тренинги

Рис. 5. Структура и функции Департамента по управлению персоналом

ЗАО «Санеко»

Таблица 4

Показатели эффективности деятельности Департамента по управлению персоналом ЗАО "Санеко"

№ Показатели Характеристика Значение

2006 г. 2007 г

1 Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности Отношение затрат на поиск и обучение персонала к прибыли до налогообложения 0,0026 0,0017

2 Затраты на обучение в расчете на одного работника Отношение затрат на обучение персонала к среднесписочной численности работников 6 101,87 3 530,44

3 Соответствие численности работников числу рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава) Отношение среднесписочной численности работников к числу рабочих мест 0,85 0,93

4 Соответствие профессионально- квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность кадрового состава) Доля ИГР с высшим образованием 0,93 1,00

5 Доля рабочих со средним профессиональным образованием 0,84 0,77

6 Количество жалоб работников Жалобы руководству Компании и в государственные органы отсутствуют отсутствуют

7 Уровень производственного травматизма и профзаболеваний Количество зафиксированных случаев травматизма и профзаболеваний отсутствуют отсутствуют

8 Выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием предприятия количества работников Поиск работников в установленные сроки соблюдены соблюдены

9 Количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т п ) ¿Нарушения, зафиксированные в актах проверок государственных контролирующих органов отсутствуют отсутствуют

№ Показатели Характеристика Значение

2006 г 2007 г

10 Степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов Укомплектованность резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов 0,78 1,00

11 Своевременность и высокое качество оформления установленной отчетности Количество нарушений сроков сдачи отчетности в Статистику и Пенсионный фонд отсутствуют отсутствуют

12 Количество случаев нарушении трудовой дисциплины сотрудниками Отдела по управлению персоналом, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав Количество нарушений трудовой дисциплины отсутствуют отсутствуют

В заключении диссертационной работы сформулированы основные выводы и практические рекомендации, вытекающие из логики и результатов проведенного исследования

СПИСОК РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК для публикаций результатов научных исследований

1 Гурьянова, А В Значение социально-ориентированной кадровой политики для эффективной деятельности организации [Текст] / H M Кузьмина, А В Гурьянова//Вестник Самарск гос. экон ун-та - Самара, 2007 -№12(38) - С 76-80 - 0,7/0,35 печ л

2 Гурьянова, А В Социально-ориентированная кадровая политика ее содержание и значение для персонала организации [Текст] / H M Кузьмина, А В Гурьянова // Вестник Самарск гос экон ун-та - Самара, 2008 - № 1 (39) - С 69-73 - 0,7/0,35 печ л

3 Гурьянова, А В Кадровый аудит в ЗАО «Санеко» [Текст] / H M Кузьмина, А В Гурьянова // Кадровик Кадровый менеджмент - Москва, 2008 - №4 - С 47-52 - 0,7/0,35 печ л

Научные статьи в других изданиях

4 Гурьянова, А В Предпосылки и проблемы при внедрении системы конроллинга на российские предприятия [Текст] / А В Гурьянова //

Вестник молодых ученых Самарск гос зкон акад Самара, 2003 № 1 (6) С 51-56-0,4 печ л

5 Гурьянова, А В Особенности определения цены капитала предприятия [Текст] /ОС Аксинина, А В Гурьянова // Вестник учетно-экономического факультета Самарск гос экон акад Самара, 2003 №8 С 90-94 - 0,3/0,15 печ л

6 Гурьянова, А В Учет особенностей безработицы в Самарской области при выработке основных путей ее преодоления [Текст] / А В Гурьянова // Вестник молодых ученых Самарск гос экон акад Самара, 2002 № 3 (5) С 66-70 - 0,3 печ л

7 Гурьянова, А В Взгляд студенческой молодежи на проблемы семьи и рождаемости [Текст] / А В Гурьянова // Молодежь в начале XXI века основные ценности, позиции, ориентиры матер Всерос студ науч конф 21-22 ноя 2002 г - Самара, 2002 - С.120-122 - 0,15 печ л

Формат 60x84/16 Бум писч бел Печать офсетная Гарнитура "Times New Roman" Объем 1,0 печ л Тираж 100 экз Заказ ХаДЗУ.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Гурьянова, Анна Валерьевна

Введение.

Глава 1. Теоретико-методологические основы формирования кадровой политики организации.

1.1. Стратегии управления персоналом в рамках интегрированной стратегии организации.

1.2. Значение социально-ориентированной кадровой политики для эффективной деятельности организации.

1.3. Методики оценки эффективности технологий управления персоналом.

Глава 2. Исследование объективных и субъективных факторов внедрения и формирования социально-ориентированной кадровой политики в ЗАО «Санеко», ОАО «Печоранефть», ОАО «АК «Транснефть».

2.1. Субъективные факторы внедрения социально-ориентированной кадровой политики.:.

2.2. Объективные факторы формирования социально-ориентированной кадровой политики.

Глава 3. Формирование социально-ориентированной кадровой политики организации.

3.1. Механизм формирования социально-ориентированной кадровой политики организации.

3.2. Основные разделы социально-ориентированной кадровой политики ЗАО «Санеко».

3.3. Структура и функции Департамента по управлению персоналом в рамках реализации социально-ориентированной кадровой политики ЗАО «Санеко».

Диссертация: введение по экономике, на тему "Социально-ориентированная кадровая политика как инструмент эффективного управления человеческими ресурсами организации"

Актуальность темы исследования. В современных условиях реформирования экономики и социально-трудовой сферы, возникает необходимость применения адекватных и гибких подходов к управлению трудовыми ресурсами. Следствием этого является объективный научный интерес к поиску инструментария, позволяющего объективно оценить функционирование системы управления персоналом, разработать и реализовать социально-ориентированную кадровую политику.

Главной целью социально-ориентированной кадровой политики является создание системы управления персоналом, базирующейся не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда и повышении эффективности производства.

Во многих организациях отсутствует кадровая политика, целенаправленно проводимая в отношении персонала. Острейшей проблемой становится разработка кадровой политики, ориентированной на стратегические цели организации и приоритет социальных ценностей.

Актуальность указанных проблем, их недостаточная разработанность и практическая значимость определили выбор темы исследования.

Степень разработанности проблемы. Теоретической основой диссертационного исследования послужили труды таких ученых в области управления персоналом и кадровой политики, как И. Ансофф, М. Армстронг, Ч. Бернард, М. Бир, М. Вебер, Г. Гантт, Ф. Герцберг, Д. Гест, Ф. и Л. Гилберт, П. Друкер, Дж. Дуглас, С. Клейн, О. Конт, Р. Лайкерт, К. Легге, Д. Макгрегор, А. Маслоу, Г. Минцберг, Г. Мюнстерберг, Э. Мэйо, У. Оучи, Р. Оуэн, Э. Петтигрю, М. Портер, Д. Пурчел, К. Сиссон, Б. Спектор, Д. Стори, Ф. Тейлор, А. Файоль, А. Фаулер, Д. Хант, К. Хэндри, А. Чандлер-мл, Э. Шейн и многих других.

Переход к экономике рыночного типа инициировал разработку многих направлений управления персоналом. Рассмотрение эффективного управления персоналом организации и проблемы кадровой политики нашли свое отражение в работах Л. Абалкина, Б. Бреева, М. Бухалкова, И. Бумшарина, Н. Волгина, Б. Генкина, А. Дадашева, С. Дятлова, М. Завельского, Т. Заславской, А. Кашепова, Р. Капелюшникова, А. Кибанова, Л. Киян, И. Кокарева, Л. Костина, Н. Кузьминой, С. Малахова, В. Марцинкевича, А. Никифоровой, Ю. Одегова, А. Панкратова, В. Радаева, Г. Романенковой, А. Рофе, С. Рощина, Г. Руденко, И. Симоновой, Т. Четверниной.

Отсутствие единого подхода и концепции формирования социально-ориентированной кадровой политики организации обусловили актуальность темы диссертационного исследования и постановку его целей и задач.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационной работы состоит в разработке теоретических и методических основ создания социально-ориентированной кадровой политики организации.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- исследовать теоретические и методические основы формирования социально-ориентированной кадровой политики организации; обосновать специфику социально-ориентированной кадровой политики и выделить ее место в организации;

- выявить объективные и субъективные факторы внедрения и формирования социально-ориентированной кадровой политики в ЗАО «Санеко», ОАО «Печоранефть», ОАО «АК «Транснефть»;

- определить содержание основных разделов социально-ориентированной кадровой политики;

- предложить оптимальную структуру и основные функции Департамента по управлению персоналом;

- разработать и апробировать авторскую методику формирования социально-ориентированной кадровой политики в ЗАО «Санеко».

Область исследования. Работа выполнена по специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика труда Паспортов специальностей ВАК (экономические науки) в рамках п. 8.7. Стимулирование и оплата труда работников; организация заработной платы и обеспечение ее взаимосвязи с квалификацией персонала и результативностью производства; воспроизводственная и мотивационная функция заработной платы, п. 8.17. Управление персоналом и человеческими ресурсами как условие роста эффективности экономики труда — цели, функции, методы, принципы, эволюция подходов, кадровая политика и стратегия.

Предметом исследования являются отношения по поводу формирования и внедрения социально-ориентированной кадровой политики организации.

Объектом исследования выступают системы управления персоналом в организациях ЗАО «Санеко», ОАО «Печоранефть», ОАО «АК «Транснефть».

Теоретическая, методологическая и информационная база исследования. Теоретической базой исследования послужили монографии, статьи в ведущих научных журналах; концептуальные разработки отечественных и зарубежных ученых в области исследования кадровой политики организации.

Методологической основой диссертационного исследования являются фундаментальные работы ведущих отечественных и зарубежных ученых в области исследования социально-трудовых отношений и формирования кадровой политики.

В основу проведения исследования положен системный подход. Для решения поставленных задач применялся научный инструментарий, включающий сравнительный и статистический анализ, экспертный, формально-логический, функциональный и процессный методы исследования.

Информационную базу исследования составили текущая документация и данные статистической отчетности ЗАО «Санеко», ОАО «Печоранефть», ОАО «АК «Транснефть»; методические и справочные материалы; официальные информационные данные, размещенные на интернет-сайтах. Эмпирической базой исследования послужили материалы социологических опросов.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке научно обоснованных теоретических и методических основ формирования социально-ориентированной кадровой политики организации в целях повышения эффективности управления человеческими ресурсами.

При этом получены следующие новые научные результаты: дано определение стратегического управления персоналом, под которым понимается особый вид управленческой деятельности, ориентированный на достижение долгосрочных организационных целей на основе использования ключевого ресурса организации конкурентоспособного персонала, готового к своевременным качественным изменениям в процессе реализации миссии и достижения стратегических целей организации; выявлены системные взаимодействия стратегии организации и стратегии управления персоналом посредством взаимодействия ожиданий организации и сотрудников; разработана модель внутриорганизационного стратегического управления персоналом; предложена авторская трактовка социально-ориентированной кадровой политики, которая определяет стратегию и тактику управления персоналом, соответствующие миссии и целям деятельности организации, отражает задачи, функции, принципы и методы управления человеческими ресурсами, направлена на реализацию ожиданий сотрудников и организации, конкретизирует социальную ответственность в регионах присутствия и рассматривается автором в качестве внутриорганизационного документа; выявлены объективные и субъективные факторы внедрения и формирования социально-ориентированной кадровой политики в ЗАО «Санеко», ОАО «Печоранефть», ОАО «АК «Транснефть»;

- обоснована необходимость проведения внешнего кадрового аудита для обеспечения эффективности деятельности персонала, соответствия системы управления персоналом стадии жизненного цикла и степени готовности к стратегическим потребностям бизнеса;

- разработана и апробирована социально-ориентированная кадровая политика в ЗАО «Санеко», определено ее место в организации, предложена оптимальная структура и основные функции Департамента по управлению персоналом.

Теоретическая и практическая значимость работы. Основные положения диссертационного исследования являются предпосылкой для дальнейшего развития теории управления персоналом, в том числе концепции социально-ориентированной кадровой политики как инструмента эффективного управления человеческими ресурсами организации.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что теоретико-методические положения и практические рекомендации можно использовать для разработки социально-ориентированной кадровой политики как основного внутриорганизационного документа, ориентированного на повышение эффективности управления человеческими ресурсами, сближение интересов и ожиданий работников и организации.

Теоретические и практические рекомендации могут быть использованы руководством различных организаций при совершенствовании методов и инструментов управления персоналом.

Отдельные положения диссертационного исследования могут быть применены в процессе преподавания дисциплин Экономика труда, Экономика и социология труда, Управление персоналом.

Апробация и внедрение результатов исследования. Наиболее существенные положения, выводы и практические рекомендации диссертационного исследования докладывались на всероссийских, региональных, межвузовских научно-практических конференциях и научно-методических семинарах в период с 2002-2007 гг.

Авторский вариант социально-ориентированной кадровой политики апробирован и внедрен в ЗАО «Санеко» и рекомендован для внедрения в ОАО «Печоранефть» в целях повышения эффективности управления человеческими ресурсами организации.

Публикации. По теме диссертационной работы опубликовано 7 работ общим объемом 3,25 печ.л., в том числе авторским объемом 2,4 печ.л.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, содержащего 115 наименований. Работа изложена на 198 страницах, содержит 20 рисунков и 32 таблицы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Гурьянова, Анна Валерьевна

В ходе исследования получены следующие основные научные результаты, направленные на дальнейшее развитие как теории управления персоналом в части кадровой политики, так и на совершенствование сложившейся практики формирования кадровой политики предприятия в современных социально-экономических условиях.1) Разработаны теоретические и методические основы формирования социально-ориентированной кадровой политики организации, выявлена специфика социально-ориентированной кадровой политики и определено ее место в организации.Рассмотрено содержание понятия «стратегия управления персоналом», которое не находит должного отражения в научных трудах, что обусловлено его новизной для теории управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом организации свидетельствует о том, что персонал является ключевым ресурсом бизнеса, сформулированы стратегические и тактические задачи в сфере управления персоналом, определены зоны ответственности конкретных руководителей.В российских организациях развитие стратегических процессов находится в активной фазе: ведут разработку стратегии 72,6% организаций, планируют начать - 23%. В рамках общеорганизационной предпринимаются попытки формирования кадровой стратегии. По результатам мониторинга стратегия управления персоналом существует у 49,1% организаций - это 68% организаций, разрабатывающих общую стратегию, и только 4,4% организаций считают ее нецелесообразной Под стратегическим управлением персоналом автором предложено понимать особый вид управленческой деятельности, ориентированный на достижение долгосрочных организационных целей на основе использования ключевого ресурса организации - конкурентоспособного персонала, готового к своевременным качественным изменениям в процессе реализации миссии и стратегии организации.Модель внутриорганизационного стратегического управления персоналом имеет циклический характер и включает следующие элементы: миссия управления персоналом, стратегические цели управления персоналом, PEST-анализ и SWOT-анализ, стратегические альтернативы, стратегия управления персоналом, механизмы реализации стратегии, реализация стратегии управления персоналом, оценка выполнения и корректировка стратегии с учетом изменения среды управления персоналом.Существуют различные классификации стратегий управления персоналом в зависимости от реагирования на изменения среды, условий внешней среды, базы стратегии, механизма разработки и формализации, целей и средств, от ориентиров корпоративной стратегии, объекта, стадии развития организации, типа общей стратегии организации.Стратегия организации увязана со стратегией управления персоналом посредством взаимодействия ожиданий организации и сотрудников.Группа основных ожиданий индивида - это ожидания по поводу:

1. содержание, смысл и значимость работы;

2. оригинальность и творческий характер работы;

3. увлекательность и интенсивность работы;

4. степень независимости, прав и власти;

5. степень ответственности и риска;

6. престижность и статусность работы;

7. степень включенности работы в более широкий деятельный процесс;

8. безопасность и комфортность рабочих условий;

9. признание и поощрение хорошей работы;

10. заработная плата и премии;

11. социальная защищенность и другие социальные блага, предоставляемые организацией;

12. гарантии роста и развития;

13. дисциплина и других нормативные аспекты, регламентирующие поведение на работе;

14. неконфликтные отношения между членами организации.В то же время организация ожидает от человека, что он проявит себя

1. специалист в определенной области, обладающий необходимыми знаниями и квалификацией;

2. член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;

3. человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

4. член организации, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

5. член организации, разделяющий ее ценности;

6. работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

7. человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;

8. исполнитель определенный работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и качеством;

9. член организации, способный занять определенное место внутри организации и взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

10. сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.Подходы к достижению соответствия стратегии организации и стратегии управления персоналом опираются на конкурентную стратегию, организационный тип или стадию жизненного цикла. Все перечисленные модели описывают связи между деловыми стратегиями и практикой управления человеческими ресурсами. Они служат основой для оценки адекватности подхода к управлению персоналом в каждой конкретной ситуации.Кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.Социально-ориентированная кадровая политика - это внутриорганизационныи документ, определяющий стратегию и тактику управления персоналом, соответствующих миссии и целям деятельности организации, отражающий задачи, функции, принципы и методы управления человеческими ресурсами, направленный на реализацию ожиданий сотрудников и организации, конкретизирующий социальную ответственность в регионах присутствия.Показано место социально-ориентированной кадровой политики в организации.Методики оценки эффективности технологий управления персоналом разрабатываются на основе различных подходов: I. Оценка эффективности проектов и технологий управления персоналом / затрат на персонал.II. Оценка производительности.III. Стоимость человеческого капитала.1У.Взаимосвязь с конкурентной стратегией организации.2) Выявлены субъективные и объективные факторы внедрения и формирования социально-ориентированной кадровой политики в ЗАО «Санеко», ОАО «Печоранефть», ОАО «АК «Транснефть».Проанализированы внутриорганизационные документы и социально трудовые отношения как факторы внедрения и формирования социально ориентированной кадровой политики. ОАО «Печоранефть» и ЗАО «Санеко» являются дочерними компаниями West Siberian Resources, что определяет документальное единство управления персоналом. В этих организациях отсутствует Кадровая политика как внутриорганизационныи документ, но имеются специальные положения и инструкции, регламентирующие социально-трудовые отношения. В ОАО «АК «Транснефть» все функции управления персоналом закреплены в Кадровой политике наряду с некоторыми другими важными аспектами деятельности.В ОАО «Печоранефть» и ЗАО «Санеко» имеется большое количество документов, регламентирующих основные функции управления персоналом.Основными являются: Положения об оплате труда работников, о премировании руководителей, специалистов и служащих за результаты производственной деятельности, о Тарификационных комиссиях и о порядке тарификации работников, внутренние документы, регламентирующие деятельность в области охраны труда и промышленной безопасности.Оплата труда работников осуществляется по единой 18 разрядной тарифной сетке (ETC), что обеспечивает оценку квалификации работников по качеству, сложности выполняемых ими работ и вкладу в достижение целей и задач организаций. ETC охватывает все категории работников структурных подразделений и определяет величину постоянной части заработной платы.Положение о премировании руководителей, специалистов и служащих за результаты производственной деятельности определяет переменную часть заработной платы, состоящую из четырех видов выплат: премирование за личный вклад работника, за результаты работы подразделения; за коллективные результаты общества; за дополнительные усилия в решении неотложных задач.Дополнительным мотивирующим фактором является система морального стимулирования. Сотрудникам, внесшим исключительный вклад в производственное, экономическое, организационное и социальное развитие при реализации крупных корпоративных программ, вручается Почетный значок, Почетная грамота, Благодарственное письмо WSR. Корпоративные награды вручаются работникам в день отраслевого профессионального праздника.Положение о Тарификационных комиссиях и о порядке тарификации работников определяет регламент оценки деловых качеств работников и их соответствия занимаемой должности. Присвоение тарифного разряда осуществляется тарификационной комиссией на основе ЕТКС с учетом требований к должности, установленных в должностных инструкциях и положениях о структурных подразделениях.В результате проведения многопланового исследования работников ЗАО «Санеко», направленного на изучение положения работника в системе социально-профессиональных отношений были исследованы следующие группы вопросов: • удовлетворенность трудом; • трудовая мотивация; • социально-психологический климат; • приоритеты; • социальная защищенность.Объективными факторами внедрения и формирования социально ориентированной кадровой политики являются: территориальная разобщенность, большое количество документов, регламентирующих управление персоналом - более 50; наличие положений и инструкций, не используемых в практике управления персоналом, например: Положения о тарификационных комиссиях, индексации заработной платы и т.п.; структура Департамента по управлению персоналом, не отвечающая требованиям стратегии организации; отсутствие таких функций управления персоналом, как: планирование потребности в человеческих ресурсах, профессиональный отбор и ориентация, адаптация сотрудников.Субъективными факторами следует считать: неудовлетворенность оплатой труда, действующей системой материального и морального стимулирования; отсутствие единых организационных ценностей и приоритетов у различных групп сотрудников; стихийные внутриколлективные отношения; низкие показатели социальной защищенности в некоторых структурных подразделениях.3) Определено содержание основных разделов социально ориентированной кадровой политики.Социально-ориентированная кадровая политика рассматривается в качестве основополагающего документа организации в области управления персоналом.Социально-ориентированная кадровая политика должна обеспечить заинтересованность работников в повышении эффективности и качества труда на основе создания необходимых условий для развития и реализации трудового потенциала, постоянного роста деловой квалификации и профессионализма, продвижения по службе, повышения разряда и заработной платы, улучшения социального обеспечения, привлечения работников к управлению производством, создания условий для высокопроизводительного труда.Социально-ориентированная кадровая политика рассматривает каждого работника как личность, имеющую разнообразные потребности и интересы, ее осуществление изменяет многие элементы кадровой деятельности.Основная цель социально-ориентированной кадровой политики — получение максимальной отдачи от инвестиций в персонал через мотивацию каждого работника к достижению задач, обусловленных стратегией организации, объективную оценку достижения результатов, справедливое вознаграждение и поощрение.Организация должна развивать и финансировать программы социальной защиты исходя из принципов экономической целесообразности, достаточности, совместной ответственности, прозрачности. Особое внимание организация должна уделять технике безопасности и улучшению условий труда, социальным гарантиям и дополнительному медицинскому страхованию сотрудников и членов их семей.На основании обобщения практики деятельности организаций ЗАО «Санеко», ОАО «Печоранефть», ОАО «АК «Транснефть» автором разработаны основные разделы социально-ориентированной кадровой политики:

1. Миссия, цели и базовые ценности организации.2. Профессиональная этика сотрудников организации.3. Стратегия управления персоналом.4. Задачи и функции отдела по управлению персоналом:

4.1. Определение потребности в кадрах, отбор, расстановка и перемещение работников.4.2. Обучение, переподготовка и повышение квалификации, оценка деловых и профессиональных качеств и результатов деятельности персонала, формирование резерва и планирование карьеры.4.3. Мотивация работников к высокопроизводительному труду, организация труда и заработной платы, моральное и материальное стимулирование.4.4. Рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов.После утверждения генеральным директором социально ориентированная кадровая политика обязательна к исполнению в данной организации, с ней можно ознакомиться в Департаменте по управлению персоналом или на домашней страничке.Социально-ориентированная кадровая политика ЗАО «Санеко»:

1. Миссия, цели и базовые ценности организации.Наша миссия — стать одним из лидеров среди крупнейших нефтедобывающих компаний области, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников, способствуя экономическому процветанию и социальному прогрессу, улучшению экологической обстановки регионов присутствия.Наша первоочередная задача - наладить эффективную работу в интересах акционеров, сотрудников, партнеров, потребителей и общества в целом.Базовые ценности организации: • знания, • эффективность, • сотрудничество, • ответственность.2. Профессиональная этика сотрудников организации.Организация должна формировать единую этику и корпоративную культуру, распространяя лучший опыт и традиции. Они определяют вклад и ответственность каждого за все, что происходит в организации, за ее развитие, за деловой и нравственно-психологический климат в коллективе.Мы формулируем четкие требования к профессионализму и нравственности сотрудников. В нашем коллективе мы хотим видеть тех, кто честно и ответственно делает свое дело.3. Стратегия управления персоналом.Стратегическое управление ориентировано на достижение долгосрочных организационных целей на основе использования ключевого ресурса организации - конкурентоспособного персонала, готового к своевременным качественным изменениям в процессе реализации миссии и достижения стратегических целей организации. Мы устанавливаем четкие, ясные и стабильные корпоративные правила взаимоотношений. В них отражены цели, задачи и базовые ценности организации.4. Задачи и функции отдела по управлению персоналом:

4.1. Определение потребности в кадрах, отбор, расстановка и перемещение работников.Основными каналами рекрутинга являются: личные связи (в т.ч.родственные) 99,94%; разовые объявления в местных газетах 0,06%.Для развития рекрутинга предлагается: определить набор базовых вузов и колледжей и заключить соглашения о сотрудничестве; начать интернет-рекрутинг: доработать сайты, регулярно размещать ссылки на вакансии в местных баннерообменных сетях и прессе, сотрудничать с кадровыми агентствами, участвовать в межрегиональном обмене сведениями о вакансиях.При замещении вакансий при прочих равных условиях организация должна отдавать предпочтение «внутренним» кандидатам, в первую очередь, молодым специалистам, расширяя карьерные возможности работников различных подразделений.Необходимо формировать мобильный персонал, в состав которого войдут высококвалифицированные сотрудники, готовые и способные реализовывать стратегию организации в любом регионе ее деятельности, оперативно перемещаясь между организациями группы «WSR» и проектами, развивая и поддерживая бизнес организации в любом регионе, обеспечивая необходимые стандарты качества и продвижение корпоративной культуры.4.2. Обучение, переподготовка и повышение квалификации, оценка деловых и профессиональных качеств и результатов деятельности персонала, формирование резерва и планирование карьеры.Для молодых специалистов необходимы специальные программы адаптации - социальной и профессиональной под руководством наставника.Система непрерывного внутриорганизационного профессионального образования должна быть сформирована и зафиксирована в кадровой политике и ориентирована на все категории работников. Необходима комплексная подготовка кадров, которая включает: программу обучения молодых специалистов; обучение мобильного персонала и кадрового резерва; обучение специалистов с творческим и лидерским потенциалом; проведение производственной практики студентов; интернет-образование.Подготовка руководящих кадров должна осуществляться в рамках системы непрерывного обучения посредством формирования кадрового резерва на замещение вакантных должностей, — от мастера до первого руководителя, для наиболее перспективных и способных работников сроком на 3-5 лет.При оценке деятельности руководителей, состоящих в кадровом резерве, и при назначении на новую должность необходима комплексная оценка результатов деятельности претендента. Целесообразно разработать специальную программу аттестации кадров. Для обеспечения объективности оценку должна проводить комиссия, состоящая из независимого внешнего эксперта, непосредственного руководителя, вышестоящего руководителя, представителя Департамента по управлению персоналом, коллеги одного уровня иерархии, подчиненного.Эффективное использование персонала предполагает планирование карьеры и активное управление ею. Карьерный рост необходимо координировать с оплатой труда, системой обучения и развития персонала, «вертикальной» и «горизонтальной» ротацией, возможностью получения нового опыта в понимании смежных областей бизнеса для поддержания заинтересованности и мотивации сотрудников, удовлетворения потребностей организации в заполнении существующих вакансий и преемственности руководящего звена.Непрерывное организационное развитие требует создания условий для свободного и своевременного обмена информацией и знаниями, как по вертикали, так и по горизонтали.4.3. Мотивация работников к высокопроизводительному труду, организация труда и заработной платы, моральное и материальное стимулирование.Организация должна создать эффективную систему мотивации, целью которой являются привлечение, удержание и побуждение к эффективному труду работников, квалификация и результативность которых обеспечивают успешное выполнение миссии и достижение целей с минимальными затратами.В целях повышения эффективности использования персонала необходимо разработать гибкую систему, которая будет включать: • материальное поощрение эффективного труда на основе различных доплат к заработной плате; • конкурсы на замещение вакантных руководящих должностей и заключение индивидуальных контрактов с победившими конкурсантами на определенный срок с усложненной системой расторжения контракта; • ежегодную аттестацию руководящих кадров и специалистов с присвоением соответствующей квалификации.Следует разработать и внедрить комплексное стимулирование сотрудников.4.4. Рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов.Предполагает эффективное использование персонала, обладающего необходимыми характеристиками, целесообразное разделение функциональных обязанностей, интенсивную и производительную деятельность на протяжении всей трудовой жизни.Смена стадии жизненного цикла организации требует своевременной корректировки типа управления организацией и, следовательно, способов реализации кадровой политики. Для обеспечения эффективности существующей системы управления персоналом, ее соответствия этапу развития организации и степени ее готовности к стратегическим потребностям бизнеса необходим внешний кадровый аудит. Его цели -

получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом и ее соответствии стратегии организации, объективная оценка кадрового потенциала. Только внешний аудит персонала может эффективно справиться с этим.4) Предложена оптимальная структура и основные функции Департамента по управлению персоналом.Автором предложено скорректировать структуру и основные функции Департамента по управлению персоналом ЗАО «Санеко»: ввести дополнительную штатную единицу и периодически привлекать внешнего кадрового аудитора по трудовому договору.Автором предложена система показателей, характеризующих эффективность деятельности Департамента по управлению персоналом ЗАО «Санеко». Показатели работы Отдела по управлению персоналом ЗАО «Санеко» являются индикаторами его вклада в достижение целей организации.5) Разработана и апробирована авторская методика формирования социально-ориентированной кадровой политики в ЗАО «Санеко».Положения социально-ориентированной кадровой политики и описания кадровых программ представлены во внутриорганизационном документе Социально-ориентированная кадровая политика ЗАО «Санеко», который одобрен генеральным директором, доведен до сотрудников организации и введен в действие с 01.10.07 г. С данным документом можно ознакомиться в Департаменте по управлению персоналом, а также на домашней страничке организации.