Совершенствование механизмов внутрифирменного управления на предприятиях станкостроительной промышленности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование механизмов внутрифирменного управления на предприятиях станкостроительной промышленности"

На правах рукописи

Никитина Ирина Сергеевна

□03056348

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СТАНКОСТРОИТЕЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Специальность 08.00.05. «Экономика и управление народным хозяйством» (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва 2007

003056348

Работа выполнена в Московском государственном университете приборостроения и информатики

Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент

Кострицкий Вадим Яковлевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, доцент

Бондарчук Наталья Витальевна

кандидат экономических наук, доцент

Меркулина Ирина Анатольевна

Ведущая организация: Государственная классическая

академия им.

Маймонида

Защита состоится 15 мая 2007г. в 14 часов на заседании

диссертационного совета Д 212.119.05 в Московском государственном университете приборостроения и информатики по адресу: 107996, Москва, ул. Стромынка, д. 20, зал заседаний ученого совета

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского государственного университета приборостроения и информатики

Автореферат разослан апреля 2007г.

Ученый секретарь диссертационного совета

£

кандидат экономических наук, доцент ^^ Абрамян С.И.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Одной из подотраслей машиностроения, испытавших на себе наиболее глубокий кризис в перестроечный период, является станкостроительная промышленность, ориентированная в основном на обеспечение потребности отраслей народного хозяйства в основных средствах. В настоящее время наблюдаются следующие негативные тенденции:

ухудшение научного обеспечения прошводства, сокращение численности персонала НИИ и КБ и объема работ по стандартизации;

резкое уменьшение инвестиций и, как следствие, старение и выход из строя технологического оборудования;

распад кооперации и специализации прошводства комплектующих изделий, что снижает качество продукции В 1990 г. Россия занимала второе и третье место соответственно по потреблению и производству металлообрабатывающего оборудования. А уже в 1997 г. -20-е место по производству металлообрабашваощеш оборудования ш 35 стран-грошводагежй; по потреблению станков на .цушу населения, объективному показателю уровня промышленного развитая страны, в 5 раз с лишним ниже среднемирового уровня. Росой в ближайшем будущем мажет стать полностью зависимой от импорта станков, что создаст угрозу технологической и экономической безопасности страны, В то же время российская станкоимяруменгальная гфомышленность, как основная фондообразующая отрасль, является базой научно-технического прогресса и роста конкурентоспособности громыщжниэй прог^укции. Мировой опыт свидетельствует о том, что вое промышлиио развитые страны на различных этапах формирования экономики одним из важнейших приоритетов считали и считают развили собственного станкостроения, являясь, как гравию, основными производителями и потребителями металлообрабатывающего оборудования.

Стратегически важно своевременное поступление наукоемких технологий на базе современных станков и другого оборудования и инструмента в те отрасли, которые производят технически сложные потребительские товары и обеспечивают доминирующие позиции отечественного производства на внутреннем и внешнем рынках.

Совершенствование методов управления предприятием, включая планирование производства, управление организационной структурой, управление инновациями, совершенствование структуры управления на базе научных методов, позволит повысить эффективность управления предприятием, выйти из кризиса и стать основой для успешного развития станкостроительной промышленности, являющейся основой для экономики страны в целом.

Этим обусловлена актуальность выбранной темы исследования.

Цели и задачи исследования. Основной целью диссертационной работы является совершенствование механизмов внутрифирменного управления на предприятиях станкостроительной промышленности.

В соответствии с указанной целью в рамках работы решаются следующие

задачи:

1) проводится анализ станкостроительной отрасли;

2) определяются основные проблемы внутрифирменного управления на станкостроительном предприятии;

3) определяются механизмы внутрифирменного управления;

4) предлагается методика разработки структуры управления предприятием;

5) проводится апробация методики на примере станкостроительного предприятия, в том числе разработка структуры целей и функций управления, корректировка организационной структуры предприятия;

6) проводится практическая реализация результатов исследования -реализация структуры управления в информационной системе управления ресурсами (далее ЕКР-система) в цели совершенствования механизмов управления предприятием.

Объектом исследования является экономическая система станкостроительного предприятия, выступающего в качестве субъекта производственной деятельности в рыночных условиях.

Предметом исследования является внутрифирменная система управления станкостроительным предприятием.

Базой исследования стали научные труды и методические материалы по экономике и управлению предприятием Ильенковой С. Д., Кузьменко В, Гончарук В.А., Милгрома И.И, Большакова 3., Мерсера Д., Минцберга Г., Вольского А., Логуненко И.В. и проч., по системному анализу и теории систем Уемова А.И, Кошарского Б. Д., Сагатовского В.Н, Перегудова Ф.И. и Тарасенко Ф.П.

Научная новизна результатов исследования состоит в создании способа совершенствования структуры управления и организационной структуры станкостроительного предприятия на основе теории систем и системного анализа, и определяется следующими основными результатами:

1. На основе анализа основных бизнес-процессов станкостроительного предприятия сделан вывод о целесообразности проведения структурных преобразований управления для повышения эффективности работы.

2. Обоснована и разработана процедура создания структуры управления, которая предусматривает корректировку организационной структуры предприятия на последнем этапе методики построения структуры управления

3. Разработан способ корректировки структуры целей и функций управления предприятием, основанный на оценке приоритетов функций с использованием теории систем и системного анализа.

4. Предложен способ разработки информационной системы управления предприятием на основе оценки соответствия структуре управления.

Практическая значимость исследования состоит в разработке информационного и алгоритмического обеспечения для реализации структуры управления в ЕКР-системе для предприятий станкостроительной отрасли. Предложенная методика может найти применение не только на станкостроительных предприятиях, но и служить основой для создания комплексных систем управления предприятиями других отраслей народного хозяйства.

Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из оглавления, введения, трех глав, заключения, библиографического списка

использованной литературы ю 133 наименований. Работа изложена на 128 страницах, содержит 33 таблицы и 26 рисунков.

Диссертационная работа включает:

- Анализ ситуации, в том числе анализ станкостроительной отрасли, определение проблем внутрифирменного управления, определение механизмов внутрифирменного управления.

- Создание методики разработки структуры управления предприятием.

- Апробацию методики на примере станкостроительного предприятия;

- Практическую реализацию исследований, включая разработку структуры БИР-системы, реализацию в ней структуры управления и оценку экономической эффективности внедрения системы на станкостроительном предприятии

Основные теоретические положения и выводы диссертации изложены в публикациях автора общим объемом 2.3 п.л.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении выявлены тенденции развития промышленности в условиях рынка, определяющие необходимость проведения изменений в станкостроительной отрасли, обоснована необходимость совершенствования механизмов внутрифирменного управления на предприятиях станкостроения на основе использования современных информационных технологий, изложена научно-теоретическая значимость решения данной проблемы, определены основные задачи диссертационной работы.

В первой главе «Анализ состояния станкостроения» проанализирована потребность Российской промышленности в станкостроительной продукции, проанализирована деятельность станкостроительного предприятия, определены наиболее важные проблемы внутрифирменного управления и сформулированы цель и задачи диссертационного исследования.

В последние годы наблюдался устойчивый рост отечественной промышленности По данным Госкомстата РФ в октябре 2006 г. по сравнению с соответствующим периодом предыдущего года рост промышленности составил 105,4%, в январе-октябре с.г. - 104,3%, причем в машиностроении и

металлообработке рост составил 111,7%, что существенно выше, чем в целом по промышленности. Отечественный машиностроительный комплекс включает в себя разные предприятия, отличающиеся по номенклатуре и объему производства, по финансовому состоянию и конкурентоспособности продукции, но устойчивая положительная динамика в производстве продукции в последние годы наблюдалась практически во всех подотраслях машиностроительной отрасли.

Анализ показал, что одной из наиболее важных проблем развития промышленности в настоящее время является нарушение воспроизводства мощностей. В машиностроении износ оборудования превосходит средний уровень по промышленности и составляет более 50%.

Российская станкостроительная промышленность сейчас находится в глубоком кризисе. За последние десятилетия объем производства станков в РФ значительно упал, что подтверждают статистические данные (табл. 1)

Таблица 1. Объемы производства (шт.) металлорежущих станков в России 1991 - 2006 гг. (Данные Госкомстата РФ).

91г. 92 г. 93 г. 94 г. 95 г. 96 г 97 г 98 г 99 г. 00 г. 01 г 02 г. 03 г. 04 г. 05г 06г.

67514 53393 41855 20113 17983 12146 9440 7590 7311 8582 8288 7800 6494 4300 4700 5000

Развитие российской экономики подразумевает необходимость значительного обновления существующего парка оборудования. Собственных ресурсов отечественных производителей для этих целей пока недостаточно, и пустующую нишу вполне могут занять производители других стран

В первой главе была проанализирована деятельность станкостроительного предприятия с точки зрения выпускаемой номенклатуры продуктов и организационной структуры. На базе анализа основных были обобщены основные проблемы внутрифирменного управления станкостроительных предприятий.

Анализ проблем внутрифирменного управления предприятием как экономической системой, был произведен на основе оценки объекта управления, а именно всех составных элементов, их характеристик и взаимосвязей (рис. 1)

Рис. 1. Объекты управления по бизнес-процессам предприятия

В соответствии с этим были выделены наиболее важные бизнес-процессы предприятия, а именно: управление производством, управление инновациями, управление ресурсами предприятия, управление финансами, управление запасами, управление инвестициями, управление организационной структурой.

В этой главе также были рассмотрены существующие методики управления выделенными бизнес-процессами.

Во второй главе «Разработка структуры внутрифирменного управления станкостроительным предприятием» предложена обобщенная методика построения структуры управления предприятием, проведена апробация методики на примере Савеловского машиностроительного завода, даны рекомендации по изменению организационной структуры предприятия.

В качестве базы для научной работы были выбраны следующие методики:

Методика Уемова-Кошарского, базирующаяся на двойственном определении системы, которая предлагает два способа представления системы управления: процедурное, соответствующее структуризации системы по циклу управления (прогнозирование, планирование, организация, управление, учет и т.п.); факторное, при котором выделены такие факторы, как основное производство, вспомогательное производство, основные и оборотные фонды, трудовые ресурсы, материально-техническое обеспечение, финансы и т.д.

Методика Перегудова-Сагатовского, основанная на концепции системы, учитывающей среду и целеполагание, рассматривающая взаимодействие системы со средой, причем основные признаки структуризации и соответствующие им этапы выглядят следующим образом: уровень 1 «Формулировка глобальной цели системы» описывает конечный продукт, для получения которого существует или создается данная система, уровень 2 -декомпозиция по признаку «Пространство инициирования целей» формирует подцели исследуемой системы, инициируемые требованиями и потребностями систем окружающей среды, с которыми взаимодействует система в связи с производством ее конечного продукта.

Экспертная оценка обобщенной структуры целей и функций управления с помощью методики PATTERN, которая определяет порядок, методы формирования и оценки приоритетов элементов «дерева целей». Применительно к структуре управления, после формирования итоговой структуры целей и функций деятельности предприятия, проводится оценка относительной значимости каждого элемента полученной в итоге структуры, при умножении оценок низлежащих уровней на оценки вышестоящих уровней получаются итоговые оценки на уровне всей структуры.

Методика_управления_организационной_структурой

станкостроительного предприятия, которая позволяет разработать научно-обоснованную структуру управления, эффективно функционирующую в условиях рыночной экономики, обеспечивающую конкурентоспособность продукции на рынке.

Согласно данной методике, для решения проблемы необходимости реструктуризации предлагается провести следующий комплекс работ:

1) сбор данных об элементах системы управления, их характеристиках и взаимосвязях, построение «дерева целей» предприятия;

2) составление иерархического перечня продуктов и услуг, предоставляемых предприятием;

3) составление иерархического перечня функций управления, поддерживающих производство и сбыт продуктов и услуг;

4) составление иерархического перечня исполнительных звеньев,

обеспечивающих реализацию функций управления;

5) заполнение специальной матрицы соответствия;

6) сравнение функций с деревом целей предприятия, поиск выполняемых отделами функций, не соответствующих дереву целей организации, определение причин, поиск целей и функций, не нашедших отражение в организационно-функциональной структуре предприятия;

7) создание матриц различной степени детализации;

8) определение дублирования функций, поиск «пробелов» в исполнении функций и в загруженности сотрудников;

9) реструктуризация исполнения функций;

10) формирование документа «Положение об организационной структуре», описывающего продукты и услуги компании, функции, выполняемые в компании, исполнительные звенья, реализующие функции, распределение функций по звеньям;

11) анализ и оценка эффективности выбранной структуры управления.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит более полное и стабильное достижение установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить произведенные затраты.

Основные показатели эффективности организационных структур.

Показатель, характеризующий эффективность аппарата управления предприятием и его организационной структуры (1), выражается через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При этом производится сравнение с базовым и эталонным вариантом. В качестве эталона может выступать идеальный (плановый) вариант организационной структуры или аналогичное предприятие данной сферы деятельности.

Коэффициент управления рассчитываются по формуле (1):

(1)

где к - коэффициент управления;

Р - прибыль предприятия за отчетный период;

Ъ - затраты на управление предприятием с данной организационной структурой.

Затраты на управление определяются как (2)

(2)

где Ъ - затраты на управление;

Ъх - текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

К прочим показателям, характеризующим рациональность организационной структуры, относятся: число уровней и звеньев системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем.

На основе описанных выше методик была сформулирована обобщенная методика построения структуры управления предприятием. Она состоит из следующих этапов (рис. 2.):

Рис. 2. Основные этапы разработки структуры управления предприятием В качестве исходных данных выступает специфика предприятия, в данном случае станкостроительного предприятия с определенной структурой управления, формой собственности, функционирующего в нестабильной рыночной среде России в соответствии с действующим законодательством.

На этапе 1 по методике Перегудова-Сагатовского с учетом внешней среды формируется структура целей и функций управления. На основе этих данных на этапе 2 строится «дерево целей и функций управления» по следующим уровням:

■ глобальная цель;

■ пространство инициирования целей;

■ жизненный цикл;

■ функции системы управления.

На этапе 3 с помощью методики PATTERN производится оценка приоритетов функций существующей структуры управления. При этом для каждого элемента структуры с привлечением экспертов определяется оценка по нескольким критериям, наиболее важным для целей управления и вес каждого критерия. В соответствии с математическим методом решения многокритериальных задач, расчет оценки каждой цели и функции управления производится по формуле (3):

г(л,/) = £4/;, х, >о, 2> = 1, (3)

г=1 /=1

где z(U) - оценка цели/функции управления; \ — вес критерия i;

f, - оценка цели/функции по критерию 1, i - номер критерия;

р - количество критериев целей/функций. Затем в соответствии с методикой при умножении оценок низлежащих уровней на оценки вышестоящих уровней получают итоговые оценки приоритетов каждой функции управления

Далее в соответствии с условием производится поиск в структуре неприоритетных функций и при необходимости их корректировка на этапе 4. Корректировка (объединение, удаление, добавление функций) производится до достижения оптимальной структуры. Минимальная оценка приоритетности функции определяется экспертами.

На этапе 5 по методике Уемова-Кошарского формируется представление системы управления в двух видах' процедурном (по циклам управления) и факторном (по объектам управления).

На основе существующей организационной структуры предприятия на этапе 6 заполняется матрица соответствия функций исполнительным звеньям, в необходимых клетках матрицы проекций указывается параметр соответствия, который принимает значения от 0 до 2, где 0 - отсутствие данной функции для

исполнителя; 1 - возможность выполнения функции исполнителем; 2 -соответствие функции исполнителю в организационной структуре предприятия. Затем на этапе 7 производится анализ матрицы и оценка соответствия существующей организационной структуры предприятия разработанной на предыдущих этапах структуре управления. При необходимости на этапе 8 предлагаются рекомендации по корректировке старой или формированию новой организационной структуры предприятия.

Разработанная методика была апробирована на примере Савеловского машиностроительного завода.

Исходные данные. В качестве базы исследования выбрано крупнейшее станкостроительное предприятие Савеловский машиностроительный завод (далее СМЗ). Организационная структура управления включает следующие блоки (рис. 3.).

иощее соо ранне акционеров

научно-технический"

1енеральныи директор

заместители генерального _директора_

!К

г

иовет директоров

юрист-консультант

помощник ген. директора — референт

по

экономике

планово-зк. отдел

отдел труда и з/п

финансовы й отдел

I отдел НОТ I и упр пр

по тех вопросам — гл. инженер

отдел гл констр (КБ)

отдел гл технолога

отдел гл энергетика

отдел гл механика

производств

N-М_

проиэв отдел

диспетч отдел

произв. единицы

отдел тех конт. и мет.

- отдел АСУ

ремонтно-инстр отдел

ПГ

по общим

вопросам

отдел мат. техн снаб

отдел се и рекламы

хозяйств. отдел

I транспорта 1 ое хоз-во

подсобное хоз-во

— канцелярия

по кадрам и соц. обесп

отдел кадров

отдел подг кадр

по кап. строит

отдел кап. строит-ва

отдел по компл. об.

курсы и ПТУ

ЖК отдел

дет,озд, спорт, учр.

рем-строи _У№_

Рис. 3. Организационная структура Савеловского машиностроительного завода

Организационная структура СМЗ является линейно-функциональной и сильно централизованной. Текущее управление осуществляет Генеральный директор с помощью заместителей по различным вида деятельности: экономика, производство, кадры, технические вопросы и проч. Научно-технический совет является совещательным органом при решении вопросов, связанных с производством, технологией и производимой продукцией. Совет директоров занимается стратегическим планированием и решением финансовых, организационных и прочих вопросов. Большую часть численности на заводе составляют ИТР.

Этап 1. Для построения дерева целей и функций управления СМЗ была проведена декомпозиция целей деятельности предприятия по различным уровням.

Глобальная цель системы управления СМЗ в результате реструктуризации системы не должна меняться. Это - миссия станкостроительного предприятия, удовлетворение потребностей отраслей народного хозяйства в обновлении парка оборудования.

Конечными продуктами деятельности системы управления СМЗ является функционирование станкостроительного предприятия.

Пространство инициирования целей включает в себя пять блоков:

1) выполнение рекомендаций собрания акционеров и функционирование в соответствии с действующим законодательством РФ - это цели, определяемые вышестоящими системами;

2) минимизация расходов по производству и реализации продукции, оказанию услуг - эта цель инициируется коммерческой формой собственности ОАО «СМЗ»;

3) повышение занятости работников предприятия — эта цель инициируется профсоюзами работников и трудовым законодательством РФ;

4) расширение видов и форм деятельности предприятия - эта цель инициируется самой системой управления СМЗ и собранием акционеров,

5) совершенствование системы управления, технологий - эти цели инициируются самой системой управления СМЗ, внешней конкурентной средой и рыночной экономикой.

Жизненный цикл. Уровень жизненного цикла дерева целей и функций определяется этапами осуществления миссии (удовлетворения потребностей отраслей народного хозяйства в активной части основных фондов):

1) разработка программы развития промышленного предприятия;

2) обслуживание потребителей РФ и производство станков на экспорт;

3) создание новых рабочих мест, развитие технологий производства;

4) производство новых видов продукции;

5) выпуск конкурентоспособной продукции и ее реализация;

6) техническое переоснащение производства;

7) совершенствование структуры управления.

Функциональный состав системы.

Жизненный цикл системы СМЗ реализуется при выполнении определенного набора функций, которые были сгруппированы в 13 блоков, определяющих функциональный состав существующей системы управления:

1) экономика, организация и планирование;

2) юридическая поддержка;

3) учет кадров;

4) подготовка кадров;

5) бухгалтерский учет;

6) расчет оплаты труда;

7) координация снабженческой деятельности;

8) координация производственной деятельности,

9) управление транспортом;

10) управление хозяйством;

П) координация сбыта продукции,

12) финансирование и кредитование;

13) техническое и технологическое сопровождение деятельности.

Анализ состава функций каждого блока позволил их структурировать по степени важности с точки зрения генеральной функции блока.

Этап 2. В результате проведенной декомпозиции состав уровней

приобрел следующий вид (рис. 4.).

Рис. 4. Дерево целей и функций управления СМЗ

Этап 3. На данном этапе была произведена оценка приоритетов элементов структур целей и функций управления. Оценка проведена с использованием экспертных оценок

При оценке элементов были использованы следующие критерии'

1. Получение максимальной прибыли.

2. Взаимная важность

3. Устойчивое положение фирмы

В результате была получена оценка приоритетов функций системы управления СМЗ (рис. 5.).

Оценка приоритетов функций системы управления

о.оэ 0,08 0,07 0,06 0.05 880 0,04 0,03 0.02 0,01 0

Рис, 5. Приоритеты функционального состава системы управления СМЗ

Экспертами было определено, что функция управления считается не приоритетной, если итоговое значение се оценки менее 0,025.

Этап 4. На графике (рис, 5.) четко видно, что, по мнению экспертов, выполнение таких функций управления как учет кадров, подготовка кадров, бухгалтерский учет, расчет оплаты труда, убавление транспортом и хозяйственные операции не являются приоритетными функциями в структуре управления. Было Предложено объединить функции для равномерного распределения функциональной ншрузки между отделами следующим образом: кадровое обеспечение (учет кадров и подготовка кадров), бухгалтерский учет (бухгалтерский учет и расчет оплаты труда) и обеспечение производственной и административной деятельности (управление транспортом и хозяйственные операции).

Анализ существующей структуры управления в условиях конкурентной рыночной среды также показывает, что необходимо к приоритетным функциям управления добавить такие, как информационное обеспечение, маркетинговые исследования и координация рыночных отношений.

1 .ш

II

х С1

«» сГ

I £

I &

а. 5 5 я ЙГ о.

5 £ в Б

т ^

а а

ч

а

с

I *8

функции

Функциональный состав системы.

С учетом внесенных изменений, функциональный состав системы содержит 13 блоков:

1) экономика, организация и планирование;

2) юридическая поддержка;

3) кадровое обеспечение;

4) бухгалтерский учет;

5) координации снабженческой деятельности;

6) координации производственной деятельности,

7) маркетинговые исследования; В) рыночные отношения;

9) информационное обеспечение,

10) координация сбыта продукции;

11) финансирование и кредитование;

12) техническое и технологическое сопровождение деятельности,

13) обеспечение производственной и административной деятельности.

Этап 2 (вторая итерация). В результате проведенной декомпозиции состав уровней приобрел следующий вид (рис. 6.).

"Миссия станкостроительного _предприятия_

Удовлетворение потребностей отраслей народного хозяйства в обновлении парка оборудования

Выполнение рекомендаций собрания акционеров и соответствие действующему законодательству РФ

Минимизация расходов по производству и реализации продукции,

оказанию услуг

Повышение занятости работников предприятия

Расширение видов и форм деятельности предприятия

Совершенство вание системы управления, технологий

Рис. 6. Корректировка дерева целей и функций управления СМЗ Этап 3 (вторая итерация). После проведенных изменений расчеты по методике Pattern показывают, что в структуре управления отсутствуют неприоритетные функции (рис. 7.).

Оценка приоритетов функций системы управления

0,09 0,00 0,07 0,06005 0.01 0,03 0.02 0,01 0

§ В I £

? ж

Л О l£> £

функции

ё К

Й 5

Рис, 7. ) 1рнЬритеты (функционального состава системы управления СМЗ

Следовательно, переходим к следующему этапу.

Этап 5. При разработке структуры (дерева) целей и функций управления использовался метод, базирующийся на концепции системы, учитывающей взаимодействие с окружающей средой, В результате провоженной декомпозиции Содержательный состав уровней приобрел следующий вид;

На базе процедурного подхода разработана структура 1 но циклам управления (рис. 8.);

. продукции / уная структур«,/

Рис. В. Структура по циклам управления. На базе факторного подхода структура управления предприятием содержит следующие блоки. Структура 2 по объектам управления (рис. 9.):

Рис. 9. Структура по объектам управления.

Этап 6. На данном этапе была составлена матрица соответствия основных бизнес-процессов исполнительным звеньям предприятия.

Анализ матрицы показал, что выполнение таких важных функций управления как информационное обеспечение, маркетинг, координация рыночных отношений недостаточно обеспечено существующей организационной структурой предприятия. А организация таких бизнес-процессов как организация, экономика и планирование, кадровое обеспечение, обеспечение производственной и административной деятельности выполняется несколькими отделами. Для увеличения эффективности управления предлагается провести реорганизацию структуры СМЗ (рис. 10.), включив отдел труда и заработной платы в состав планово-экономического отдела; объединив отдел кадров и отделы подготовки кадров; хозяйственный отдел, подсобное и транспортное хозяйства. Необходимо также добавить отдел маркетинга для выполнения функций маркетинговых исследований и координации рыночных отношений. Координацию бизнес-процесса информационное обеспечение необходимо осуществлять на базе использования современных информационных технологий Причем внедрение, корректировку и обучение персонала должны осуществлять специалисты, для этого целесообразно создать на предприятии еще один информационный отдел, ориентированный на выполнение соответствующих функций

Научно-технический совет

оыцеес ' акцио обранне нерое '

1

директор

Помощнйк ген Г4. директора — референт [ |

Рис. 10. Новая организационная структура СМЗ Эффективность применения разработанной методики обусловлена получением следующих результатов:

проводится анализ и корректировка структуры функций управления с учетом глобальной цели деятельности предприятия и требований внешней среды;

с учетом предложенных изменений проводится корректировка структуры управления предприятием, ориентированная на выполнение непосредственно приоритетных функций управления; на основе оценки соответствия структуры предприятия разработанной структуре управления формируется новая организационная структура промышленного предприятия, отвечающая современным требованиям функционирования в рыночной среде;

создается база для разработки структуры информационной системы

управления предприятием, позволяющей повысить качество и скорость информационных потоков и в результате уменьшить затраты на управление.

В третьей главе «Реализация структуры управления в ЕЛР-системе» определено место ЕКР-снстемы в системе управления производственным предприятием, разработана структура ЕЯР-системы для СМЗ, проведен обзор российского рынка ЕПР-систем, разработанная структура управления реализована на базе 1С Предприятие 8.0, оценены затраты на внедрение ЕКР-системы и экономическая эффективность.

В третьей главе была разработана структура БИР-системы для предприятия СМЗ. На основе структуры, разработанной на базе факторного подхода, были обозначены функции управления в разрезе всех видов ресурсов, а именно: производственных, финансовых, материальных и кадровых (рис. 11.).

Система планирования и управления ресурсами предприятия

-(Планирование)

Производств енные ресурсы

\1

—(Планирование) Учет

Учет

3

Контроль

Анализ

3

Финансовые ресурсы

Кадровые ресуры

Учет

3

Контроль ^

э

Материальн ые ресурсы

—(^Планирование)

3

Учет

Коптроль )

Анализ

Рис. 11. Структура ЕКР-системы для СМЗ Наиболее удобным программным средством для реализации структуры управления на СМЗ является 1С Предприятие, что связано, прежде всего, с гибкостью программного решения; наличием на рынке труда большого количества специалистов по настройке и сопровождению 1С, ориентировкой системы на российских потребителей, низкой ценой.

Оценка соответствия структуры 1С Предприятия Конфигурации «Управление производственным предприятием» разработанной структуре

управления СМЗ была проведена по нескольким параметрам:

1) соответствие функций управления функциональным возможностям системы;

2) возможность управления ресурсами предприятия;

3) соответствие разработанной организационной структуры СМЗ совокупности отделов-пользователей системы 1С Предприятие

Оценка по первому параметру показала, что стандартные возможности Конфигурации 1С «Управление производственным предприятием» не позволяют использовать юридическую поддержку. Для решения данной проблемы рекомендуется интеграция с Информационно-правовой системой «Гарант» с ежемесячным обновлением базы законодательных и нормативных документов. Выбор в пользу системы «Гарант» среди многообразия правовых систем на рынке сделан из-за общеизвестного давнего сотрудничество двух компаний (1С и «Гарант») и легкой возможности реализации интеграции двух систем.

Оценка по второму параметру показала, что основные функции управления ресурсами система 1С Предприятие пользователям предоставляет. Кроме того, программа также реализует планирование и анализ кадровых ресурсов, что не является на предприятии приоритетной функцией, но в нестабильной рыночной ситуации может резко повысить эффективность внутрифирменного управления.

Оценка по третьему параметру показала, что система 1С Предприятие позволяет связать в единое информационное пространство работу большинства отделов станкостроительного предприятия СМЗ. Но для работы некоторых отделов, таких как юридический и финансовый отдел, есть необходимость использования специализированных прикладных программ, например, информационно-правовой системы «Гарант» (как уже было сказано ранее) и системы бизнес-планирования Project Expert. Для увеличения эффективности внутрифирменного управления необходимо все используемые программные средства связать в единое информационное пространство.

Отмечено, что в конфигурации недостаточно полно реализована функция планирования производства. Система не позволяет проводить оценку плана с точки зрения равномерности загрузки мощностей и распределения ресурсов.

Поэтому при внедрении системы на предприятии на этапе анализа существующих бизнес-процессов необходимо особое внимание уделить данному вопросу. Если необходимо, то добавить соответствующий программный модуль в систему 1С Предприятие с учетом используемых на данном предприятии методик. В третьей главе автором были также определены требования к аппаратному обеспечению, уровню квалификации персонала и требования по информационной безопасности.

Были рассчитаны затраты на внедрение системы и годовая экономическая эффективность (табл. 2.).

Таблица 2. Оценка экономической эффективности внедряемой ЕЛР-системы

Затраты на внедрение 1С Предприятие «Управление производственным предприятием», руб 5 256 766

Экономический эффект за год, руб 2 460 ООО

Период окупаемости, лет 2,2

Полученные данные доказывают целесообразность реализации

разработанной ЕЯР-системы на станкостроительном предприятии Савеловский машиностроительный завод.

Основные выводы,

1. Состояние станкостроительной отрасли показывает неспособность удовлетворения станкостроительными предприятиями возросшей потребности промышленности в станочном оборудовании.

2. Одной из проблем неэффективного внутрифирменного управления на станкостроительных предприятиях является несовершенство структуры управления. Для решения данной проблемы предложен способ структуризации управления на основе теории систем и системного анализа.

3. Апробация предложенной методики показала необходимость проведения структурных изменений внутрифирменного управления на Савеловском машиностроительном заводе.

4. Для увеличения эффективности управления на станкостроительных предприятиях целесообразно использовать интегрированную информационную систему управления, что подтверждают проведенные расчеты затрат и экономической эффективности внедрения системы.

Основное содержание диссертации изложено в следующих публикациях:

1. Никитина И.С. Совершенствование структуры внутрифирменного управления предприятия на основе теории систем и системного анализа / Интеграл, М., №2 /2007,0.6 п.л.

2. Никитина И.С. Управление организационной структурой на предприятиях станкостроительной промышленности / Социально-экономические и технические системы, Набережные Челны, №17/2006,0.4 п.л.

3. Никитина И С. Усиление функции контроля для увеличения эффективности управления на предприятиях станкостроительной отрасли / Инновационные технологии и повышение качества в приборостроении, МГАПИ, М, 2005,0.5 п.л.

4. Никитина И.С. Оценка возможностей использования инноваций для увеличения эффективности деятельности предприятий станкостроения / Инновационные технологии и повышение качества в приборостроении, МГАПИ, М., 2005,0 4 п.л.

5. Кострицкий В.Л., Никотина И.С. Решение экономических задач с использованием аналитических моделей / Математическое моделирование и управление в сложных системах, МГАПИ, М., 2003,0.4 п.л. ................

г

Тираж-50экз Заказ030407

Отпечатано в типографии «ГРИДА ПРИНТ»

141980 г.Дубна Московской обл., 1-й Театральный пр-д., д.З

тел: (496) 215-32-54

Шр:/Лт№ printzone.ru/

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Никитина, Ирина Сергеевна

ВВЕДЕНИЕ.

1. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ СТАНКОСТРОЕНИЯ.

1.1. потребность российской промышленности в станкостроительной продукции.

1.2. станкостроительный завод смз.

1.2.1. Общая информация о предприятии.

1.2.2. Продукция.

1.2.3. Организационная структура.

1.3. определение проблем внутрифирменного управления.

1.3.1. Управление инновациями.

1.3.2. Управление организационной структурой.

1.3.3. Управление инвестициями.

1.3.4. Управление производством.

1.3.5. Управление кадрами.

1.3.6. Управление запасами.

1.4. структура диссертационной работы.

2. РАЗРАБОТКА СТРУКТУРЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ СТАНКОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ.

2.1. системный подход к формированию целей управления.

2.2. методика управления организационной структурой станкостроительного предприятия.

2.3. Разработка структуры управления на примере Савеловского машиностроительного завода с помощью обобщенной методики построения структуры управления предприятия.

2.4. Разработка новой организационной структуры Савеловского машиностроительного завода.

3. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ERP СИСТЕМЕ.

3.1. ERP-система в структуре управления предприятием.

3.1.1. Место ERP-системы в системе управления производственным предприятием.

3.1.2. Структура ERP-системы для станкостроительного предприятия Савеловский машиностроительный завод.

3.2. Обзор российского рынка ERP-систем.

3.31С Предприятие как ERP система.

3.4 Реализация ERP системы на основе 1С Предприятия.

3.41. Оценка соответствия структуры 1С Предприятия структуре управления Савеловского машиностроительного завода.

3.4.2. Требования к аппаратному обеспечению.

3.4.3. Требования к уровню квалификации персонала.

3.4.4. Требования по информационной безопасности.

3.5. Затраты на внедрение.

3.6. Экономическая эффективность.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование механизмов внутрифирменного управления на предприятиях станкостроительной промышленности"

Одной из подотраслей машиностроения, испытавших на себе наиболее глубокий кризис в перестроечный период, является станкостроительная промышленность, ориентированная в основном на обеспечение потребности в основных средствах и позволяющая провести эффективную модернизацию технической базы производства, что в свою очередь связано с ростом производительности труда, конкурентоспособности выпускаемой продукции, экономией материальных и трудовых затрат.

Продукция станкостроения пока не востребована большинством предприятий, хотя износ оборудования в промышленности достигает 75%, а средний возраст станков превысил 20 лет. Причем эта продукция не востребована не из-за низкого качества, а просто потому, что предприятия еще не в силах заняться собственным техническим перевооружением.

Определились некоторые тенденции развития, определяющие необходимость введения изменений в станкостроительной отрасли:

• ухудшение научного обеспечения производства, сокращение численности персонала НИИ и КБ и объема работ по стандартизации;

• резкое уменьшение инвестиций и, как следствие, старение и выход из строя технологического оборудования;

• распад кооперации и специализации производства комплектующих изделий, что снижает качество продукции.

• постоянное требование к расширению номенклатуры и обновлению продукции, вызванное расширением запросов потребителей;

• постоянное требование к минимизации производственных издержек;

• постоянное требование к эргономике.

Факторы, сдерживающие развитие отечественного станкостроения: недостаточный уровень технологии, организация производства и маркетинга; отсутствие квалифицированных менеджеров-финансистов; уход из отрасли значительного числа квалифицированных научных сотрудников и специалистов производства; низкий уровень качества выпускаемой продукции и технологической дисциплины; сокращение объемов разработок перспективных образцов станков и инструментов; отсутствие собственных инвестиций в развитие производства; низкий платежеспособный спрос отечественных потребителей станкоинструментальной продукции; объективно значительный по времени интервала между оживлением промышленного производства и повышением спроса на станки; ограниченность внешних инвестициях; недостаток амортизационных средств и их нецелевое использование.

Основные требования в свою очередь определяют технико-экономический уровень, который определяется совокупностью уровней, входящих в технологическое оборудование (продукт) составных частей. Повышение технико-экономического уровня станков и роботов определяется изменением технико-экономических характеристик отдельных составных частей.

Наличие хорошо развитой станкоинструментальной промышленности', позволит провести эффективную модернизацию технической базы производства во всех отраслях промышленности, что обеспечит повышение производительности труда, конкурентоспособность выпускаемой продукции, экономию материальных и трудовых затрат.

В свою очередь устойчивый подъем промышленного производства требует обновления и модернизации этого оборудования на более высоком техническом уровне, что, как следствие, ведет к росту спроса на металлорежущие станки и инструмент.

Изучение разработанных и принятых на государственном уровне стратегий структурной перестройки и развития автомобильной и аэрокосмической промышленности, а также конверсии оборонной промышленности показывает, что в соответствии с мировыми тенденциями развития технологии металлообработки и организации производства основу потребности этих отраслей будут составлять высокоточные автоматизированные виды оборудования для создания гибких быстропереналаживаемых производств.

Наибольший экономический эффект предприятия получат тогда, когда будут производить продукцию на оборудовании, которое обеспечивает ее изготовление с удельными показателями, соответствующими или превосходящими мировые. Умение производить такую технику и составляет смысл деятельности отрасли.

Освоение российскими производителями указанных видов продукции не только позволит решить вопросы удовлетворения потребности и импортозамещения, но и явится базой для дальнейшего развития экспорта. В результате длительного периода сокращения выпуска машиностроительной продукции производственные мощности в машиностроении используются в настоящее время в среднем на 36%, что отрицательно скажется на динамике спроса на станкоинструментальную продукцию в ближайшие годы.

Таблица 0.1 Основные фонды по видам экономической деятельности

2004 2005

Добыча полезных ископаемых

Наличие основных фондов (на начало года; по полной учетной стоимости), млрд. руб. 2315 2618

Степень износа основных фондов на начало года, процентов 55,4 54,8

Коэффициент обновления (ввод в действие основных фондов в процентах от наличия основных фондов на конец года, в сопоставимых ценах) 2,4 2,3

Коэффициент выбытия (ликвидация основных фондов в процентах от наличия основных фондов на начало года, в сопоставимых ценах) 1,0 1,0

Обрабатывающие производства

Наличие основных фондов (на начало года; по полной учетной стоимости), млрд. руб. 2885 3218

Степень износа основных фондов на начало года, процентов 47,9 47,8

Коэффициент обновления (ввод в действие основных фондов в процентах от наличия основных фондов на конец года, в сопоставимых ценах) 2,3 2,6

Коэффициент выбытия (ликвидация основных фондов в процентах от наличия основных фондов на начало года, в сопоставимых ценах) 1,2 1,2

Производство и распределение электроэнергии, газа и воды

Наличие основных фондов (на начало года; по полной учетной стоимости), млрд. руб. 2917 3089

Степень износа основных фондов на начало года, процентов 55,4 55,6

Коэффициент обновления (ввод в действие основных фондов в процентах от наличия основных фондов на конец года, в сопоставимых ценах) 0,6 0,6

Коэффициент выбытия (ликвидация основных фондов в процентах от наличия основных фондов на начало года, в сопоставимых ценах) 0,6 0,6

Вот некоторые итоги работы станкоинструментальной промышленности России за последние десятилетия:

В 1990 г. Россия занимала второе и третье место соответственно по потреблению и производству металлообрабатывающего оборудования. А уже в 1997 г. - 20-е место по производству металлообрабатывающего оборудования из 35 стран-производителей; по потреблению станков на душу населения, объективному показателю уровня промышленного развития страны, в 5 раз с лишним ниже среднемирового уровня. Россия в ближайшем будущем может стать полностью зависимой от импорта станков, что создаст угрозу технологической и экономической безопасности страны. В то же время российская станкоинструментальная промышленность, как основная фондообразующая отрасль, является базой научно-технического прогресса и роста конкурентоспособности промышленной продукции. Мировой опыт свидетельствует о том, что все промышленно развитые страны на различных этапах формирования экономики одним из важнейших приоритетов считали и считают развитие собственного станкостроения,-являясь, как правило, основными производителями и потребителями металлообрабатывающего оборудования.

В 1993 г. Правительством Российской Федерации принята Федеральная целевая программа «Государственная защита станкостроения», действующая по 1998 г. включительно, сыгравшая положительную роль в производственной деятельности предприятий отрасли и в ее структурной перестройке. Несмотря на недостаточное финансирование (до 1997 г. выделено 12% необходимых средств из федерального бюджета и около 20% за счет собственных средств предприятий) удалось получить положительные результаты. В целях оказания государственной поддержки организациям станкостроительной и инструментальной промышленности в 1998 г. программа была продлена на 1999год.

В 1997 г. Правительством России принята Государственная стратегия развития станкостроительной и инструментальной промышленности РФ на период до 2005 г. (далее - Стратегия), основные направления который следующие: повышение^ конкурентоспособности продукции; оптимизации производства, в том числе путем сокращения числа предприятий, специализирующихся на выпуске готового оборудования, и расширения сети и номенклатурной специализации предприятий, выпускающих комплектующие изделия; поиск новых форм продвижения продукции на рынки сбыта; развития производств.

В 1999 году число работающих предприятий составило 108, а уровень продаж станкоинструментальной продукции сократился до ~ 11% по сравнению с аналогичным показателем 1991 года. Одна из причин снижения спроса на металлообрабатывающее оборудование - избыточность парка этого оборудования в машиностроительных отраслях по отношению к объему производства (по данным Госкомстата РФ, численность парка 2,6 млн. ед.).> Действующий парк оборудования на 70% состоит из станков, выпущенных свыше 10 лет назад. Последние годы оборудование почти не обновлялось.

Реализация федеральной программы требует постоянной координации действий участников, создания нормативной и законодательной базы. К сожалению, сегодня такой координацией в стране никто не занимается. А ведь надо отслеживать мировые тенденции развития научно-технического прогресса в машиностроении, участвовать в международных организациях по выработке постоянно возрастающих требований рынка к продукции, разработке новых стандартов и других нормативных актов современного рынка.

В странах, где развито станкостроение, этим занимаются национальные ассоциации, при которых функционируют соответствующие структуры. Правительство не может проводить эту работу. Она должна выполняться профессионалами на отраслевом уровне.

Особенность станкостроения в том, что, определяя уровень производительных сил в стране и степень ресурсных затрат в промышленности, само оно не является производителем конечного потребительского продукта. Рынок потребительских товаров влияет на станкостроительную промышленность опосредованно, через деловую и инвестиционную активность в конечных отраслях промышленности, прежде всего в машиностроении. Поэтому стратегически важно своевременное поступление наукоемких технологий на базе современных станков и другого оборудования и инструмента в те отрасли, которые производят технически сложные потребительские товары и обеспечивают доминирующие позиции отечественного производства на внутреннем и внешнем рынках.

В настоящее время наблюдаются негативные тенденции российского машиностроения:

- ухудшение научного обеспечения производства, сокращение численности персонала НИИ и КБ и объема работ по стандартизации;

- резкое уменьшение инвестиций и, как следствие, старение и выход из строя технологического оборудования;

- распад кооперации и специализации производства комплектующих изделий, что снижает качество продукции

В условиях России задача государства состоит в том, чтобы поддержать те структуры, которые возникли на волне демократизации управления по инициативе трудовых коллективов, - ассоциации, корпорации, концерны, которые сегодня взяли на себя ношу управления промышленностью, принадлежавшую ранее государству.

Старый лозунг "кадры решают все" в наши дни, может быть, еще более актуален, чем прежде. К сожалению, к новым требованиям многие оказались не готовы. Конечный результат работы большого коллектива зависит от предприимчивости, инициативы, настойчивости не только руководителя объединения, предприятия, но и начальника цеха, участка.

Совершенствование методов управления предприятием, включая планирование производства, управление организационной структурой, управление инновациями, а также внедрение единой системы управления, затрагивающей все аспекты внутрифирменного управления станкостроительным предприятием, начиная от управления производственным процессом и заканчивая продержкой принятия решений на стратегическом уровне, позволит повысить эффективность управления предприятием, выйти из кризиса для успешного развития станкостроительной промышленности, являющейся основой для экономики страны в целом.

Основной целью диссертационной работы является совершенствование методов и подходов к повышению качества внутрифирменного управления на предприятиях станкостроительной промышленности.

Для решения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. анализ станкостроения;

2. определение основных проблем внутрифирменного управления на станкостроительном предприятии;

3. определение механизмов внутрифирменного управления;

4. предложение методика разработки структуры управления предприятием;

5. апробация методики на примере станкостроительного предприятия;

6. практическая реализация результатов исследования - реализация структуры управления в информационной системе управления ресурсами (далее ERP-система) в цели совершенствования механизмов управления предприятием.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Никитина, Ирина Сергеевна

Выводы

Развитие российской экономики подразумевает необходимость значительного обновления существующего парка оборудования. Собственных ресурсов отечественных производителей для этих целей пока недостаточно, и пустующую нишу вполне могут занять производители из других стран -можно предположить серьезное обострение конкуренции на внутреннем рынке.

Кроме того, зарубежные станкостроительные компании обладают (по сравнению с российскими) неоспоримым конкурентным преимуществом - в связке с зарубежными банковскими структурами зарубежные компании способны предложить достаточно выгодные лизинговые схемы по покупке оборудования. Таким образом, приоритетным направлением в развитии отечественного станкостроения является создание государственных программ по разработке лизинговых схем на приобретение оборудования

Таким образом, вопрос сохранения и развития станкоинструментальной промышленности России является одним из важнейших факторов обеспечения модернизации промышленности.

При этом большая часть российских станкостроительных предприятий могут перестать существовать как станкостроительные. Выходом из данной ситуации для заводов может стать производство различного и нестандартного оборудования и модернизация ранее выпущенного оборудования, причем не модернизация отдельных станков, а технологий в целом.

В настоящее время в России 286 специализированных заводов, которые производят металлообрабатывающее оборудование и инструменты. Причем на многих заводах освоено производство широкой номенклатуры машин для угледобывающих шахт, начиная от гидрокрепей и заканчивая проходческими комбайнами и очистными станциями. Выпуск шахтных механизмов обеспечивают 15 предприятий станкопрома. На других заводах отрасли начато производство большой номенклатуры изделий для нефтяной и нефтедобывающей промышленности - глубинные насосы, фильтры и т.д., а также специальное оборудование для газовиков. И это только часть работы по изменению специализации производств.

Для решения данной проблемы необходимо развивать высокоточные автоматизированные виды оборудования, конкурентоспособные на мировом рынке. Освоение российскими производителями указанных видов продукции не только позволит решить вопросы удовлетворения потребности и импортозамещения, но и явится базой для дальнейшего развития экспорта.

В то же время российская станкоинструментальная промышленность, как основная фондообразующая отрасль, является базой научно-технического прогресса и роста конкурентоспособности промышленной продукции. Мировой опыт свидетельствует о том, что все промышленно развитые страны на различных этапах формирования экономики одним из важнейших приоритетов считали и считают развитие собственного станкостроения, являясь, как правило, основными производителями и потребителями металлообрабатывающего оборудования. Но станкостроение не может эффективно развиваться без эффективной промышленной политики государства. Во всех развитых странах мира государство защищает национальное станкостроение, эффективно используя как рыночные, так и административные рычаги. Поэтому необходимы государственные программы поддержки и защиты отечественного станкостроения.

Для выхода из кризиса станкостроительным предприятиям необходимо также пересмотреть саму структуру управления, включая управление всеми основными бизнес-процессами предприятия. Совершенствование механизмов внутрифирменного управления предприятий позволит не только решить текущие проблемы, но и выйти на новый уровень.

1.2. Станкостроительный завод СМЗ. 1.2.1. Общая информация о предприятии

СМЗ - одно из крупных станкостроительных предприятий России, прочно занявшее на рынке производителей уникального оборудования свою нишу среди лидеров. За 70 лет предприятием был накоплен богатый опыт проектирования и производства высокотехнологичного и наукоемкого технологического оборудования для различных отраслей промышленности, в том числе аэрокосмической.

Свое начало завод берет с момента строительства в Савелове в 1915 году железнодорожных мастерских по ремонту узкоколейного подвижного состава.

В 1930 году с создания в Савелове станкостроительного завода на базе учебно - производственных мастерских ЦИТ г. Москвы было положено начало Савеловского станкостроения.

В 1937 году завод переходит в ведение Наркомата Обороны. Вскоре происходит реорганизация предприятия в самолетостроительное, которое приступает к выпуску гидросамолетов (корабельный разведчик КОР-2).

В 1939 году Савеловский завод был преобразован в Государственный Союзный завод №288.

В 1941 году предприятие эвакуируется в г. Омск, и на его базе создаются фронтовые мастерские по ремонту военной техники.

В 1943 году на территорию Савеловского завода перебазируется из Челябинской области 2-ой инструментальный завод, ориентированный на производство станков для авиационных заводов.

В 1944 году предприятие получает статус Государственного Союзного завода №491.

В 1946 году приказом МАП определен профиль предприятия как завода по выпуску токарных прецизионных высокопроизводительных станков.

В 1948 году Минавиопромом было принято решение организовать на базе завода производство специального технологического оборудования для заводов авиационной промышленности.

В 1966 году предприятие преобразовано в Савеловский машиностроительный завод (СМЗ), а в 1979 году становится Савеловским производственным объединением "Прогресс" (СПО "Прогресс"). Завод одним из первых в СССР освоил выпуск станков с ЧПУ. Годовое производство достигало 2,5 тысячи единиц современного высокоточного специализированного оборудования с ЧПУ, включая обрабатывающие центры. Предприятие изготовило более 30 тысяч высокоточных станков с ЧПУ, определяющих технический прогресс в авиационно-космической промышленности.

13 апреля 1983 года Указом Президиума Верховного Совета СССР СПО "Прогресс" награжден Орденом Трудового Красного знамени.

В марте 1993 года предприятие было зарегистрировано как "Савеловское машиностроительное открытое акционерное общество" (ОАО "САВМА").

В 1996 году - на базе цеха № 20 корпуса 101 предприятия "САВМА" было основано ОАО "СМЗ". Это было самостоятельное предприятие, которое пыталось своими силами поддержать необходимый цикл производства и сохранить производственные мощности в случае банкротства "САВМА".

По данным Комитета СФ по промышленной политике «.По сравнению с 1984 годом количество работающих сократилось с 12 ООО до 3 500 человек.

Во времена существования СССР завод находился в структуре авиапрома и выпускал широкую гамму специальных станков для предприятий авиастроения и ракетно-космической отрасли. В связи с резким падением спроса на профильную продукцию завод пошел по пути планомерного сокращения непроизводственных затрат и выводу из состава предприятия непрофильных участков. В это же время, с целью сохранения научного и производственного потенциалов, предприятие активно занималось разработкой и производством продукции для смежных отраслей промышленности. Среди подобных работ можно отметить оборудование для испытания топлива, оборудование для шинной промышленности, оборудование для МЧС и другое. В области металлообрабатывающего оборудования ОАО «САВМА» не прекращало производство и конструкторские разработки и, на данный момент, является практически единственным в России производителем станков фрезерной группы в своем сегменте. В сегменте токарных станков ОАО «Савма» ведет регулярные поставки станков для оснащения электроникой и последующей реализации компанией «600 LATHES LTD» Великобритания. Высокий конструкторско-технологический потенциал предприятия был сохранен, что позволило ОАО «САВМА» успешно участвовать в ряде федеральных программ, таких как «Программа унификации комплектующих и узлов в станкостроении», «Программа по созданию российского станка с высокоскоростной обработкой», «Программа по созданию российского станка с виртуальной системой координат» и других.»1

В 2002 году началась длительная тяжба между акционерами предприятия продолжающаяся до сих пор.

В 2003 году, когда было принято решение о банкротстве ОАО "САВМА" и введении внешнего управления, руководство ОАО "СМЗ" стало искать инвесторов для продолжения своей деятельности. В начале 2004 года такой инвестор был найден. Им стала группа компаний "Бородино".

Акционерное общество и сейчас является крупным предприятием. Продукция завода продается не только в России и СНГ, но и в зарубежных странах. Так, ОАО "САВМА" выполнило заказ на изготовление оборудования для международной программы "Морской старт". В настоящее время выполняются заказы по программе "Рокот" для космодрома "Плисецк". ОАО "САВМА" успешно работает совместно с фирмами Великобритании, Италии и Франции. Шестой год ОАО "САВМА" выпускает универсальные

1 Письмо Помощнику Президента РФ - Начальнику Контрольного управления Президента А.Д. БЕГЛОВУ от «03» мая2006г. металлорежущие станки для станкостроительной фирмы "600 Лейвз ЛТД" из Великобритании.

Около 25% от объема производимой продукции поставляется на экспорт в страны ближнего и дальнего зарубежья (Великобритания, Китай, Румыния, Турция, Украина и др.).

В настоящее время на заводе изготавливают сложное, высокоточное, уникальное оборудование нового поколения самого различного назначения. Основу производственной программы составляют станки с ЧПУ. Продукция завода востребована не только аэрокосмическим комплексом страны и СНГ, но и многими отраслями промышленности.

Помимо выпуска нового оборудования ОАО "САВМА" осуществляет по заказу модернизацию ранее поставленного технологического оборудования (увеличивается скорость рабочих и вспомогательных перемещений, повышается мощность приводов, устанавливаются современные приводы, системы управления на базе персонального компьютера и т.п.).

На основе новейших технологий во взаимодействии с МЧС было создано и освоено производство надежного и удобного универсального гидравлический инструмента для спасателей (рабочее давление 800 атм). Этот инструмент соответствует лучшим мировым образцам.

Дочернее предприятие ОАО "САВМА" - фирма "ГЕОСВИП" разрабатывает и изготовляет технические средства для проведения геофизических исследований.

Кроме того, имеются дочерние предприятия, производящие:

• микродвигатели для радиоуправляемых авиа- и судомоделей, скоростных кордовых автомобилей (95% этих микродвигателей поставляется на экспорт в Европу и США),

• офисную мебель,

• бытовые электронагреватели и др.

1.2.2. Продукция

В настоящее время завод выпускает оборудование различных типов:

Универсальные станки (без системы управления);

Металлообрабатывающие станки с ЧПУ:

• универсальные токарные и фрезерные;

• токарные с диаметром обработки до 1600 мм, в т.ч. высокоточные прецизионные;

• фрезерные различных модификаций с шириной стола от 500 до 3000 мм и длиной от 1000 до 40000 мм в 3, 4, 5-ти координатном и высокоскоростном исполнении;

• обрабатывающие центры нового поколения (ОЦ) с горизонтальным и вертикальным шпинделем с числом инструментов в магазине до 39.

Специализированное оборудование

• заготовительное;

• прессовое;

• балансировочное для балансировки изделий от 0,3 до 1000 кг;

• гибочное, (листогибочное с усилием до 350 тс; профилегибочное; трубогибочное с диаметром заготовки до 120 мм);

• клепальное, в т.ч. установки для автоматической клепки с ЧПУ и групповой клепки;

• растяжно-обтяжное с усилием до 630 тс и оборудование для раскатки материалов;

• оборудование для обработки лопаток турбин авиадвигателей и компрессоров;

• оборудование для изготовления композиционных материалов и изделий из КМ (установки для изготовления препрегов, намоточные и выкладочные многокоординатные станки с ЧПУ).

Специальное оборудование:

• для нефтеперерабатывающей промышленности, МЧС и РЖД;

• для автомобильной, шинной, пищевой, деревообрабатывающей промышленностей.

Наземное оборудование для ракетно-космического комплекса. Металлическую офисную и специализированную мебель. Шариковые винтовые пары - ШВП позиционного исполнения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наличие хорошо развитой станкоинструментальной промышленности позволит провести эффективную модернизацию технической базы производства во всех отраслях промышленности, что обеспечит повышение производительности труда, конкурентоспособность выпускаемой продукции, экономию материальных и трудовых затрат. Использование современных информационных технологий в сочетании с эффективными методами внутрифирменного управления позволит станкостроительным предприятиям выйти на новый уровень экономического развития.

Основной целью диссертационной работы является совершенствование методов и подходов к повышению качества внутрифирменного управления на предприятиях станкостроительной промышленности.

Диссертационные исследования проводились на примере станкостроительного предприятия Савеловский машиностроительный завод. В соответствии с указанной выше целью в рамках работы были решены ряд задач, а именно: проанализирована потребность промышленности в станкостроительной продукции, произведена оценка состояния Савеловского машиностроительного завода и определены основные проблемы внутрифирменного управления; разработана структура внутрифирменного управления станкостроительного предприятия; разработанная структура управления реализована на базе современной информационной системы 1С Предприятие, оценена экономическая эффективность внедрения новой структуры управления на базе 1С на станкостроительном предприятии.

В ходе диссертационного проектирования был проведено изучение и анализ научных трудов и методических материалов по экономике и управлению предприятием Ильенковой С. Д., Кузьменко В., Гончарук В.А., Милгрома И.И., Большакова 3., Мерсера Д., Минцберга Г., Вольского А. и проч., по системному анализу и теории систем Уемова А.И., Кошарского Б.Д., Сагатовского В.Н., Перегудова Ф.И. и Тарасенко Ф.П., а также диссертационные работы Логуненко И.В. и Семичастнова М.А.

Научная новизна результатов исследования состоит в создании способа совершенствования структуры управления и организационной структуры станкостроительного предприятия на основе теории систем и системного анализа, и определяется следующими основными результатами:

1. С учетом проведенного анализа станкостроительной отрасли выявлены специфические особенности внутрифирменного управления, которые заключаются в необходимости организации и контроля крупных промышленных структур. На основе анализа сделан вывод о целесообразности проведения структурных преобразований управления станкостроительных предприятий.

2. Обоснована и разработана процедура создания структуры управления, которая предусматривает корректировку организационной структуры предприятия на последнем этапе.

3. Разработан способ корректировки структуры целей и функций управления предприятием, основанный на оценке приоритетов функций с использованием теории систем и системного анализа.

4. Предложен способ разработки информационной системы управления предприятием на основе оценки соответствия структуре управления.