Совершенствование организации управления судоходной компанией тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование организации управления судоходной компанией"

ООЭ16313Е На правах рукописи

ИЛАТОВСКИЙ Василий Владимирович

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СУДОХОДНОЙ КОМПАНИЕЙ

Специальность 08.00 05 "Экономика и управление народным хозяйством экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - транспорт"

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург • ^

2007 , >. ч)

003163139

Работа выполнена в Федеральном государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования "Санкт-Петербургский государственный университет водных коммуникаций"

Научный руководитель доктор технических наук, профессор

Никифоров Владимир Григорьевич

Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор

Лебедев Сергей Борисович

кандидат экономических наук Мазо Александр Львович

Ведущая организация ЗАО "Центральный научно-исследовательский и проектно-конструкторский институт морского флота"

Защита диссертации состоится 12 ноября 2007 г в 11 00 часов на заседании диссертационного совета Д 223 009 01 в Санкт-Петербургском государственном университете водных коммуникаций по адресу 198035, г Санкт-Петербург, ул Двинская д 5/7, ауд 235

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке университета

Автореферат разослан октября 2007г

Ученый секретарь диссертационного совета профессор, доктор экономических наук

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Судоходные компании (СК) являются важнейшими составляющими транспортного комплекса страны Они работают в условиях конкуренции с другими отечественными и зарубежными судоходными компаниями, а так же с перевозчиками, использующими другие виды транспорта Вместе с тем, на результаты работы судоходной компании влияют многочисленные, не всегда благоприятные, факторы внутренней и внешней среды, остро стоит проблема обновления устаревшего флота, что сказывается на рентабельности рейсов и понижает призводственно-финансовые показатели работы судоходных компаний

Судоходным компаниям свойственен ряд особенностей, которые в своей совокупности могут отрицательно влиять на эффективность внутренних бизнес-процессов, если не принимать специальных мер Судоходная компания является сервисной организацией, и в отличие от производителя промышленной продукции, она не может использовать такие простые и эффективные формы контроля как ОТК, выборочные проверки готовой продукции и т д, что осложняет контроль всех аспектов качества производимых услуг Она может испытывать давление со стороны более гибких мелких перевозчиков, что еще более осложняет работу на конкурентных рынках Сложная и громоздкая организационная структура, свойственная большой судоходной компании, может приводить к недостаточному функциональному (горизонтальному) взаимодействию, нечеткости полномочий и ответственности

Работая в условиях рыночной экономики и конкуренции, судоходная компания должна стремиться к обеспечению высокой степени удовлетворенности клиентов, к высокой эффективности внутренних бизнес-процессов и рентабельности Помимо этого, в процессе развития судоходной компании возникают экономические, технические и технологические проблемы, требующие постоянного совершенствования ее организационной структуры и поиска новых прогрессивных форм управления Существующие организационные структуры системы управления в судоходных компаниях оформились в процессе перехода от командно-административной к рыночной экономике Как правило, такой переход осуществлялся только на основании собственного опыта и не всегда учитывал позитивные результаты научных исследований

Поэтому в настоящее время актуальным становится повышение экономической эффективности организации управления судоходной компанией Формирование комплексного подхода к совершенствованию организации управления возможно на основе современной методологии менеджмента

Степень научной разработки темы исследования На сегодняшний день отечественными и зарубежными учеными разработаны различные подходы к эффективной организации управления, в том числе и крупных судоходных компаний, которые нашли отражение в таких концепциях и документах, как" рыночно ориентированная организация и организация, ориентированная на стратегию (market & strategy driven organization), стратегический менеджмент, система сбалансированных показателей, принципы стандартов семейства ISO 9000 2000 Однако изучение исследований, посвященных организации управления в судоходных компаниях, приводит нас к выводу о том, что комплексные подходы, которые бы использовали данные концепции и принципы и учитывали все значимые факторы, оказывающие отрицательное влияние на эффективность работы крупных судоходных компаний, до сих пор недостаточно разработаны

В литературе освещаются отдельные организационно-методические вопросы, связанные, например, с организацией стратегического планирования, отдельных аспектов операционной деятельности, узкие задачи по управлению персоналом, выделению центров ответственности и т д При этом с большинством выводов, сделанных в таких работах, можно согласиться, однако принцип комплексности подхода неизбежно нарушается Это обусловливает наличие резерва для исследований - на лицо необходимость формирования интегрированного и комплексного подхода к организации управления судоходной компанией

Цель и задачи исследования. Цепь диссертационного исследования состоит в повышении эффективности функционирования судоходных компаний за счет формирования интегрированного и комплексного подхода к организации их управления на основе современной методологии менеджмента, учитывающего особенности судоходных компаний

В соответствии с поставленной целью в работе сформулированы, обоснованы и решаются следующие задачи.

- анализ современных подходов к организации управления коммерческими предприятиями,

- исследование современного состояния разработанности методических вопросов организации управления судоходными компаниями,

- систематизация факторов, затрудняющих эффективное функционирование судоходной компании,

- формирование организационных механизмов обеспечения эффективного функционирования судоходной компании на основе современных концепций управления,

- разработка механизмов количественной оценки эффективности функционирования судоходной компании на основе концепции сбалансированной системы показателей

Предметом исследования являются методы организации эффективного управления судоходной компанией Объект исследования - судоходные компании Основной вклад автора в проведенное исследование состоит в выборе направления, объекта и предмета исследования, в постановке его цели, выборе исследовательских задач и их решении

Методологические основы и общетеоретическая база исследования. В работе были использованы методы анализа и синтеза, классификации, логических группировок, элементы системного подхода, методы сравнения и аналогии, методы экспертных оценок и ретроспективного анализа Были использованы такие концепции и доктрины, как рыночно ориентированная организация и организация, ориентированная на стратегию, стратегический менеджмент, система сбалансированных показателей, контроллинг и т д Также были использованы научные публикации в периодических изданиях и сети Интернет по проблематике диссертационной работы

В разработку современных управленческих концепций, использованных в диссертации, внесли значительный вклад отечественные и зарубежные ученые И А Башмаков, Дж Р Вингендер, О С Виханский, В А Денисенко, Г Дэй, В С Ефремов, В Г Завадский, Р Каплан, Д А Кейт, А В Козлов, Ф Котлер, В В Кузмич, К Ланглей, В Лессо, А М. Макаров, Д Марголис, М X Мескон, Г О Мингалеев, С Недел, Д Нортон, Н Пирси, Е А Поликарпов, Т Г Поспелова, Н Т Сулейманов, М Трейси, В Турнер, Э Фальковиц, Р А Фагхутдинов, Ш Дж Хансен, Л М Чистов, А М Шибалова и др

Вопросы теории и практики повышения эффективности управления в судоходных компаниях нашли отражение в трудах А И Адрехина, ЕВ Бабкина, О А Бережных, С В Беспаловой, А А Булова, А С Бутова, Л Н. Буяновой, Л Д Ветренко, Н Г Вензика, А В Волянской, ЕИ Гужова, Е Ю Грасс, ИИ Джохадзе.ЕА Королевой, В И Краева, Г М Курошевой, Г Ю Кучерук, Е А Лаврентьевой, С Б Лебедева, В А Легостаева, Г А Левикова, А А Луговца, А В Маслова, В Г Никифорова, О С Орловой, Т А Пантиной, Г В Поварова, А И Седова, Н Н Селезневой, И П Скобелевой, В С Спиридонова, Я Я Эглита и других

Научная новизна работы

• систематизированы внешние и внутренние факторы, затрудняющие эффективное функционирование судоходной компании,

• обоснован состав управленческих концепций и принципов, необходимость использования которых обусловлена особенностями внешних и внутренних факторов, влияющих на работу судоходной компании,

• предложен подход к формированию организационных механизмов обеспечения эффективного функционирования судоходной компании с учетом ее особенностей,

• разработана структура и определены функции специализированного подразделения судоходной компании, отвечающего за обеспечение эффективности и совершенствование деятельности, разработаны механизмы его взаимодействия с другими подразделениями,

• разработана система сбалансированных показателей количественной оценки эффективности функционирования судоходной компании,

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что его основные результаты доведены до уровня методических рекомендаций, которые могут быть использованы в практической деятельности судоходными компаниями Результаты исследования внедрены в практику компании ООО «Нева-Хаген»

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертации докладывались и обсуждались на научно - практических конференциях СПбГУВК в 2003 - 2006 г г, а так же на международной научно-практической конференции «Образование, наука, производство и управление» посвященной 85-летию со дня рождения АД Сахарова (Старый Оскол, 2006г ).

Публикации Основные положения диссертационного исследования отражены в 8 печатных работах (общим объемом 2,81 п л ), из которых 2-е опубликованы в центральных научных изданиях, рекомендованных ВАК

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложения и списка литературы из 127 наименований, изложенных на 182 страницах, включая 15 рисунков и 15 таблиц.

Диссертация выполнена в ключе п 15,92 Паспорта специальности «Экономика и управление народным хозяйством экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - транспорт» 08 00 05

Во введении представлено обоснование актуальности диссертационной работы, сформулированы цели и задачи исследования, раскрыты его научная новизна, практическая значимость, показан вклад автора в проведенное исследование

В первой главе диссертации «Основы организации управления судоходной компанией» рассмотрены существующие концепции и

подходы к организации управления судоходной компанией, представлен обзор соответствующих исследований по теме диссертации В главе также содержится обзор основных концепций современной методологии управления, показана недостаточная степень исследовагатости вопросов особенностей применения этих концепций в случае судоходных компаний

Во второй главе диссертации «Организационные механизмы обеспечения эффективного функционирования судоходной компании» исследованы внешние и внутренние факторы, затрудняющие эффективное функционирование судоходной компании Показано, что неблагоприятный синергетический эффект, возникающий из-за взаимодействия этих факторов, требует применения целого ряда современных концепций и подходов менеджмента для обеспечения эффективности всех аспектов функционирования судоходной компании В главе также обоснованы организационные механизмы обеспечения эффективного функционирования судоходной компании, доказана необходимость концентрации этих функций в рамках специализированного подразделения Предложена структура подразделения судоходной компании, отвечающего за обеспечение эффективности ее функционирования

В третьей главе диссертации «Количественная оценка эффективности функционирования судоходной компании» разработана система сбалансированных показателей судоходной компании В главе проведен анализ и систематизация особенностей разработки сбалансированной системы показателей судоходной компании, а также разработаны четыре ее составляющие группы показателей -финансовая составляющая, клиентская составляющая, составляющая внутренних бизнес-процессов и составляющая обучения и развития персонала Вопросы внедрения системы сбалансированных показателей в практику работы судоходной компании рассмотрены на практическом примере компании "Нева-Хаген"

В заключении приведены итоги выполненных исследований, сформулированы основные выводы диссертации

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

I Систематизированы внешние и внутренние факторы, затрудняющие эффективное функционирование судоходной компании.

Судоходная компания (средняя или крупная) имеет ряд характерных особенностей, которые в своей совокупности могут отрицательно влиять на операционную эффективность, если не принимать специальных мер Несмотря на это, состав данных особенностей на сегодняшний день не систематизирован в научных работах, в то время как именно эти

особенности должны определять основные концепции и методологии, используемые при выборе принципов управления компанией В диссертации в этой связи выделен следующий состав особенностей условий функционирования средней или крупной судоходной компании 1 Судоходная компания является сервисной организацией 1 1 Судоходная компания является поставщиком услуг Услуга потребляется в момент производства, в отличие от товара, поэтому даже если недочеты или ошибки выявлены, исправить их уже невозможно -если клиент не получил должного обслуживания, можно лишь приложить усилия, чтобы сделанные ошибки не повторялись в будущем

12 Предлагаемые клиентам услуги являются сравнительно сложными, что может приводить к трудностям с обеспечением стабильности их качества

1 3 Судоходная компания имеет как большое число контактов с клиентом, так и более сложный характер взаимодействий с ним Это требует соответствующей подготовки, мотивации и контроля персонала, разработки соответствующих бизнес-процессов Если в случае выпуска стандартизированной промышленной продукции контакты с клиентом осуществляет только персонал, ответственный за продажи готовой продукции (качество которой проконтролировать сравнительно несложно), то в случае СК, особенно, работающей в сфере пассажирских перевозок, число людей контактирующих с клиентом/потребителем (как и число самих контактов персонала с клиентом) будет несоизмеримо больше

2 Рынки, на которых работают судоходные компании, являются конкурентными и низкорентабельными Конкурентность рынка, на котором работает компания, требует от нее реализации принципа постоянного стремления к повышению (1) операционной эффективности и (2) степени удовлетворенности ее клиентов Низкая рентабельность, которая свойственна практически для всех конкурентных рынков, означает трудность использования ценовых методов конкуренции Единственное, что остается в данном случае - это ориентация на клиента, стремление к максимально качественному его обслуживанию В противном случае компания может потерять конкурентоспособность

3 Крупная судоходная компания может испытывать давление со стороны мелких поставщиков аналогичных услуг Небольшие судоходные компании являются более гибкими, могут лучше подстраиваться под потребности клиента, поэтому часто эффективность их работы выше Крупным компаниям необходимо принимать специальные меры, чтобы оставаться конкурентоспособными.

4 Сложность и размеры организационной структуры Для крупных судоходных компаний характерной проблемой являются сложные и большие оргструктуры, что может приводить к недостаточному: функциональному (горизонтальному) взаимодействию звеньев такой

организационной структуры Другими проблемами, которые сопутствуют таким организациям, являются нечеткость разделения полномочий и ответственности Последнее особенно актуально для новых для компании задач, функции решения которых в существующей оргструктуре не предусмотрены и не регламентированы Третьей проблемой является возможная потеря операционной и финансовой эффективности из-за халатного отношения к работе и злоупотреблений в звеньях оргструктуры Все это может создавать дополнительные проблемы с точки зрения обеспечения удовлетворенности клиента, учитывая сервисный характер организации.

5 Сложность комплекса предоставляемых услуг Крупная

судоходная компания может оказывать услуги в области грузовых и пассажирских, зарубежных и каботажных, морских и речных перевозок, одновременно работая на большом числе фактически независимых рынков Косвенным следствием этого является трудность контроля издержек в расчете на единицу продукции из-за сложности учета переменных затрат

б Высокая степень вовлеченности клиента в процесс покупки услуг, большое число повторных (и многократных) заказов услуг Услуги судоходной компании являются преимущественно услугами, оказываемыми не конечному потребителю (например, услуги по пассажирским перевозкам обычно оказываются туроператорам, а не конечным пользователям) Это определяет высокую степень вовлеченности клиента и высокую его компетенцию Другой особенностью является большое число повторных или многократных заказов услуг - и потребители, и поставщики склонны стремиться к выстраиванию долгосрочных взаимоотношений Это повышает требования к обеспечению удовлетворенности клиентов

Таким образом, с одной стороны крупная судоходная компания должна стремиться к обеспечению высокой степени удовлетворенности клиентов, работая на разных рынках, к высокой эффективности внутренних бизнес-процессов и рентабельности С другой стороны, ей свойственна большая, часто - громоздкая структура, препятствующая гибкости и затрудняющая контроль Выявленные особенности потребовали обосновать в диссертации состав соответствующих управленческих концепций и принципов, которые должны быть положены в основу организации управления судоходной компании

II. Обоснован состав управленческих концепций и принципов, необходимость использования которых обусловлена особенностями внешних и внутренних факторов, влияющих на работу судоходной компании

На сегодняшний день отечественными и зарубежными учеными разработаны различные подходы, концепции и принципы эффективной организации управления, в том числе и крупных компаний Тем не менее, несмотря на успешную апробацию многих из них, в литературе отсутствует подробное и комплексное обоснование необходимости применения тех или иных управленческих концепций в случае крупной или средней судоходной компании, поэтому в диссертации этот пробел в научном знании был восполнен

В диссертации установлена логическая связь между выявленными особенностями условий функционирования судоходных компаний и рядом современных управленческих концепций и принципов, необходимость внедрения которых обусловлена этими особенностями

В результате проведенных исследований автор пришел к выводу о том, что в случае крупной или средней судоходной компании востребованными являются следующие концепции и принципы

1 концепции рыночно ориентированной организации и маркетингового подхода к управлению,

2 принцип постоянного совершенствования, закрепленный в стандартах семейства ISO 9000 2000,

3 принцип комплексного внутреннего контроля, включающего в себя внутренний аудит, контроль эффективности бизнес-процессов и контроль качества производимых услуг,

4 концепция стратегического управления,

5 концепция сбалансированной системы показателей Некоторые из перечисленных концепций и принципов в той или

иной степени пересекаются, их сочетание, на взгляд автора, наиболее полно описывает современные подходы, которые могут использоваться для повышения эффективности функционирования крупной или средней СК Ниже будет показано существование связей между различными особенностями условий деятельности СК и необходимостью применения тех или иных современных управленческих концепций из ряда перечисленных выше

Производимый судоходной компанией продукт является сложным, комплексным - на каждом рынке перевозок грузов или пассажиров будут существовать свои потребности, свои индивидуальные потребности могут существовать у отдельных клиентов

Такая ситуация означает, что потребности клиентов должны постоянно изучаться, должны существовать механизмы, позволяющие постоянно адаптироваться под тенденции рынка, под индивидуальные запросы клиентов, чтобы компания могла конкурировать с другими, в том числе более мелкими и, как следствие, более гибкими перевозчиками

Если компания реализует такие механизмы, и видит одним из основных источников своих конкурентных преимуществ максимальное

соответствие потребностям клиентов, о таком подходе говорят как о рыночной ориентации компании

В случае судоходной компании сочетание сложности оказываемых услуг, высокой степени вовлеченности покупателя и трудности определения единого понятия «качества» транспортной услуги, означают, что обеспечение соответствия продукта компании потребностям клиентов предполагает не только их своевременное выявление работа операционных (линейных) подразделений должна координироваться таким образом, чтобы максимизировать создаваемую для клиента ценность Это требует разработки особых мер контроля качества, вплоть до наблюдения за процессом оказания услуг и анкетирования их потребителей после оказания услуги Вышеизложенное требует применения концепции, известной как маркетинговый подход к управлению Концепция маркетингового подхода к управлению во многом близка концепции рыночно ориентированной организации, однако содержит одну не традиционную с точки зрения стандартных для теории менеджмента организационных структур идею, для того, чтобы обеспечить реализацию задач ориентации на клиентов, на конкурентов и на межфункциональное взаимодействие, в рамках концепции маркетингового подхода к управлению отдел маркетинга «поднимается» в организационной структуре системы управления компании выше других служб В таком случае кроме ответственности за удовлетворенность клиентов и качество их обслуживания отдел маркетинга получает и дополнительные полномочия по контролю, что важно в случае судоходной компании из-за сложности и многоаспектности понятия «качество» применительно к транспортной услуге

Выполненное диссертационное исследование позволило прийти к выводу о том, что организация четких горизонтальных связей является одной из значительных проблем судоходной компании Последнее обусловлено сложностью и размерами организационной структуры ее системы управления, трудностью формализации многих ее производственных процессов Большое число относительно автономных служб судоходной компании приводит к такому явлению, как оторванность функциональных служб друг от друга, что в конечном итоге сказывается на ценности, которую получает потребитель

Поэтому замена части горизонтальных связей на вертикальные, координация которых проще, является еще одной причиной применимости маркетингового подхода к управлению к судоходной компании Кроме того, другая особенность функционирования судоходной компании -высокая степень вовлеченности клиента в процесс покупки услуг, важность формирования длительных взаимоотношений с клиентами -требует не только систематического изучения потребностей клиентов, но, зачастую и индивидуального подхода к ним Это означает, что лица,

работающие с этими клиентами (отдел маркетинга), должны иметь полномочия и мотивацию по корректировке практик работы операционных подразделений в соответствии с индивидуальными запросами клиентов при наличии такой необходимости, что и позволяет обеспечить маркетинговый подход, предполагающий более высокое положение отдела маркетинга в структуре компании

Однако в диссертации отмечен недостаток концепции маркетингового подхода к управлению, заключающийся в узости подхода эта концепция замкнута лишь на функции маркетинга, а другие важные аспекты (стратегическое управление, внутренний аудит, применение информационных технологий), которые нужны для обеспечения высокой ценности услуг для клиента, упускаются Поэтому концепция маркетингового подхода к управлению была в диссертации несколько расширена, что нашло отражение при формировании организационны х механизмов обеспечения эффективного функционирования судоходной компании, которые рассматриваются далее

Сложность и большие размеры организационной структуры, наряду со сложностью комплекса предоставляемых услуг означают необходимость реализации принципа постоянного совершенствования, закрепленного в стандартах ISO 9000 2000 Здесь под «организационной реализацией» подразумевается, что в судоходной компании должны присутствовать должностные лица, не занятые постоянно вопросами оперативного управления, а систематически занимающиеся обеспечением постоянного совершенствования функционирования компании

В свою очередь, организация такой деятельности потребует реализации принципа независимого и комплексного контроля, включающего в себя внутренний аудит, контроль эффективности бизнес-процессов и контроль качества производимых услуг Потребность в независимости контроля обусловлена такими особенностями средних и, особенно, крупных судоходных компаний, как громоздкие организационные структуры и, как следствие, потеря возможности эффективного управления в рамках традиционной линейно-функциональной структуры

Организационно независимость контроля должна быть реализована в рамках подразделений, обособленных от основной структуры компании, в диссертации особо подчеркивается, что часто применяемая практика, когда осуществляется только независимый финансовый контроль, неприемлема, так как нарушается принцип комплексности контроля

Такие особенности, как сложность комплекса предоставляемых услуг, высокая степень вовлеченности покупателя в процесс покупки услуг, наряду с конкурентностью рынка требуют использования методов стратегического менеджмента для максимизации конкурентоспособности компании в долгосрочном периоде Кроме того, они требуют разработки и

внедрения методов количественного измерения и мониторинга различных аспектов деятельности компании, разработки системы показателей, которая позволяла бы конкретизировать понятие «успех» для компании и отдельных ее подразделений, измерять его количественно, отслеживать с течением времени и оценивать на этой основе деятельность соответствующих руководителей Эта задача может быть решена с помощью успешно внедренной во множестве преимущественно зарубежных компаний методологии сбалансированной системы показателей

Реализация всех упомянутых управленческих концепций в системе управления судоходной компании требует формирования специальных организационных механизмов, что было сделано далее в диссертации

Ш Предложен подход к формированию организационных механизмов обеспечения эффективного функционирования судоходной компании с учетом ее особенностей

На основе синтеза современных управленческих концепций и с учетом выявленных в работе особенностей деятельности судоходных компаний в работе был предложен подход к формированию организационных механизмов обеспечения эффективного функционирования судоходной компании

Для средних и крупных судоходных компаний в диссертации предложено выделить основные задачи, связанные с управлением эффективностью, в отдельное функциональное направление, которое должно включать в себя

1 функции стратегического управления,

2 функции совершенствования операционной деятельности и бизнес-процессов,

3 функции маркетинга, в том числе - контроль качества предоставляемых операционными подразделениями услуг,

4 функции внутреннего аудита,

5 функции информатизации

Такой подход позволит обеспечить комплексность, поскольку охватывает все основные аспекты, связанные с обеспечением эффективности функционирования предприятия Его реализация, помимо прочего, потребует встраивания в организационную структуру экспертной группы или групп, не занятых текущими вопросами, единственная работа которых - поиск резервов совершенствования

Все упомянутые выше функции и задачи непосредственно связаны с управлением эффективностью и конкурентоспособностью предприятия Поэтому с точки зрения организации, мы предлагаем поручить работу по руководству всеми означенными выше функциями одному лицу -директору по эффективности (первому заместителю генерального директора), объединив их в рамках одного крупного подразделения -

Департамента стратегического менеджмента и эффективности Департамент стратегического менеджмента и эффективности должен располагаться в структуре организации выше других подразделений (рис 1)

Генеральный директор

1

Директор по эффективности (Первый зам ген директора)

1

Департамент стратегического менеджмента и эффективности

» — 1

Коммерчес- Финансовый Департ Техничес- Кадровый Департ

кий департ опд кий департ департ управления

департамент делами

Примечание ♦ — — Полномочия по контролю и проверкам

Рис 1 Место Департамента стратегического менеджмента и эффективности и директора по эффективности в организационной структуре системы управления судоходной кампании

Как видно из рис 1, такой подход, связанный с приданием в организационной структуре системы управления одному из подразделений более высокого положения, позволяет заменить часть горизонтальных межфункциональных связей (которые существовали бы в случае, если бы подразделения, входящие в управления стратегического менеджмента и эффективности, были реализованы в качестве самостоятельных подразделений на одном уровне с остальными) на вертикальные, что упрощает и структурирует управление Следует также заметить, что предложенная схема организационной структуры системы управления, на взгляд автора, не может быть названа штабной, поскольку стандартное понятие штаба не предполагает полное включение функциональных подразделений в штаб

Директор по эффективности отвечает за следующие вопросы, влияющие на операционную, финансовую и рыночную эффективность

1 организация стратегического управления,

2 обеспечение ориентации на клиентов и конкурентов,

3 оценка и контроль качества работы операционных подразделений,

4 обеспечение межфункционального взаимодействия,

5 управленческий контроль,

6 контроль дисциплины,

7 обеспечение реализации принципа постоянного совершенствования деятельности организации,

8 разработка методов количественной оценки эффективности работы отдельных подразделений, лиц и организации в целом,

9 совершенствование организационной структуры и бизнес-процессов

Представленный список функций делает очевидным более высокий уровень Департамента и директора по эффективности в организационной структуре системы управления крупной СК (Рис 1). Если "вторая" (после генерального директора) роль директора по эффективности и его Департамента не будет закреплена на уровне корпоративных документов и подкреплена личными действиями первого лица компании, выполнение таких функций, как обеспечение совершенствования операционной деятельности, управленческого и финансового контроля, будет невозможным

В случае крупной компании, в ругах каждого из топ-менеджеров сосредоточены большие полномочия, что может приводить к потере контроля над "вотчиной" того или иного руководителя Косвенно это подтверждается практикой создания в компаниях отдела внутреннего аудита для обеспечения финансового контроля и проведения специальных проверок Фактически, стандартное место отдела внутреннего аудита в организационной структуре предприятия примерно соответствует предложенному нами месту Департамента стратегического менеджмента и эффективности, так как оно также "замыкается" только на генерального директора, его распоряжения в часта предоставления материалов для проверок обязательны для всех остальных подразделений и лиц Кроме того, деятельность отдела внутреннего аудита непосредственным образом связана с обеспечением эффективности

IV. Разработана структура и определены функции специализированного подразделения судоходной компании, отвечающего за обеспечение эффективности и совершенствование деятельности; разработаны механизмы его взаимодействия с другими подразделениями

Внутренняя структура Департамента стратегического менеджмента и эффективности определяется тем, что его функциональные особенности очевидно требуют выделения отделов маркетинга, отдела внутренних проверок (внутреннего аудита), отдела информатизации. Однако в этом случае остается ряд функций, которые не могут быть охвачены этими подразделениями В частности, к ним относятся управленческий контроль, организация стратегического управления, совершенствование

организационной структуры и бизнес-процессов, управление межфункциональным взаимодействием

Общим для указанных функций является экспертный характер работы специалистов, как и их тесная связь — например, для разработки стратегии требуются результаты работы по поиску резервов совершенствования операционной деятельности, мероприятий управленческого контроля

Поэтому эти функции, на взгляд автора, целесообразно интегрировать в рамках одного подразделения - отдела стратегического управления и операционной эффективности Тогда верхний уровень структуры СК будет выглядеть как представлено на рис 2_

Генеральный директор

А

Директор по эффективности (Первый зам ген директора)

Департамент стратегического менеджмента и эффективности

Отдел стратегического управления и операционной эффективности

Отдел маркетинга

Отдел внутреннего аудита (внутренних проверок)

Отдел информатизации (информационн технологий)

Коммерческий Финансо- Департ Технический Кадровый Департ

департамент вый огщ департ департ управления

департ делами

Примечание --Полномочия по контролю и проверкам

Рис 2 Структура Департамента стратегического менеджмента и эффективности, место его отделов в организационной структуре системы управления судоходной компании Как видно из рис 2, первый заместитель генерального директора (директор по эффективности) и подчиненный ему Департамент стратегического менеджмента и эффективности в структуре компании имеет полномочия по контролю, проверкам и корректировке деятельности других подразделений линейно-функциональной структуры, включая руководителей функциональных служб, чтобы, как говорилось выше, иметь возможность гарантировать сотрудничество со стороны последних по ключевым вопросам, связанным с различными аспектами эффективности работы СК Другими словами, отдел маркетинга должен иметь такие же права по предоставлению ему возможности измерения

(контроля) качества обслуживания клиентов по разработанной им (отделом маркетинга) методике, как отдел внутреннего аудита имеет право требовать предоставления документации для проведения проверок расходования средств Отдел стратегического управления и операционной эффективности (при необходимости через заместителя генерального директора по эффективности) должен имел» полномочия привлекать прочие подразделения к участию в процессе выработки стратегии, а отдел информатизации (информационных технологий) - к освоению новых информационных систем и их отладке Поскольку в данном случае горизонтальные связи заменены на вертикальные, прочие руководители утрачивают возможности для разрушения таких связей и самоизоляции, по крайней мере, по вопросам, которые отнесены к компетенции Департамента

Необходимо отметить еще одно преимущество предложенной организации наладить горизонтальные связи между отделами одного сравнительно небольшого департамента, отвечающего за основные аспекты деятельности, определяющие эффективность предприятия, существенно проще, нежели сделать это при распылении этих функций по всей структуре управления Эта задача еще более упрощается, когда Департамент возглавляется директором по вопросам эффективности (первым заместителем генерального дарекгора), для которого, как следует из названия должности, обеспечение взаимодействия подразделений, обеспечивающих систематическое повышение эффективности, является основной задачей

Охарактеризуем подробнее основные функции отдела стратегического управления и операционной эффективности Этот отдел выполняет функции экспертной группы при директоре по эффективности, в его обязанности входит координация деятельности прочих отделов Департамента

Одной из основных обязанностей отдела является управление бизнес-процессами, связанными со стратегическим управлением, в частности

• координация процесса подготовки необходимой информационной базы,

• координация работы лиц, которые должны принимать участие в выработке стратегий,

• контроль достижения поставленных ранее стратегических целей,

• разработка корректирующих управленческих воздействий в случае, если по каким-либо причинам стратегическим планам компании угрожает опасность невыполнения

Следующий комплекс обязанностей отдела связан с реализацией принципа постоянного совершенствования В этой части отдел

• на систематической основе исследует все аспекты операций компании и разрабатывает рекомендации по совершенствованию ее деятельности и организационной структуры,

• консультирует руководителей других подразделений относительно возможности совершенствования деятельности по вопросам применения новых управленческих технологий,

• разрабатывает методы количественной оценки (системы показателей) результатов деятельности компании,

• разрабатывает рекомендации относительно корректировок схем оплаты труда руководителей в соответствии с разрабатываемыми системами показателей

V. Разработана система сбалансированных показателей количественной оценки эффективности функционирования судоходной компании,

В диссертации была разработана сбалансированная система показателей (ССП) судоходной компании, включающая финансовую (табл 1), клиентскую (табл 2) составляющие, составляющие внутренних бизнес-процессов (табл 3) и персонала (табл 4)

Таблица 1 - Финансовая составляющая сбалансированной системы _ показателей судоходной компании_

Группа показателей Показатели и нх расчет Примечания

I Общие финансовые результаты деятельности компании 1) Индекс роста объемов услуг в денежном выражении 1усл = V] / (V,4 1ц) V) - объем оказанных услуг предприятием в отчетном году на данном сегменте рынка (ден сд), V,- объем оказанных услуг предприятием в предыдущем году на данном сегменте рынка (ден ед), 1ц - индекс цен,

2) Индекс роста чистой прибыли 1приб = Уча, / (Учп . * 1ц) Учв! - объем чистой прибыли предприятия в отчетном году (ден ед), Учп. - объем чистой прибыли предприятия в предыдущем году (ден ед),

3) Рентабельность затрат на перевозки Кз.пер = (V, - Спер) / Спер • 100% VI - объем оказанных услуг предприятием в отчетом году на данном сегменте рынка (ден ед), Спер - себестоимость оказанных услуг по перевозкам (ден ед )

Продолжение таблицы 1

Группа показателей Показатели и их расчет Примечание

II Маржинальные доходы и структура затрат 1) Маржинальный доход первого уровня (рейсовый результат) Ml^Ml, (денед),где 1 Ml, = Dm - RBi М1, - маржинальный доход первого уровня (рейсовый результат) по i-му типу судов (ден ед ), Dm - доходы по фактическим законченным рейсам за месяц (ден ед ), RRf - суммарные переменные эксплуатационные расходы по законченным рейсам по 1-ому типу судна (ден ед )

2) Маржинальный доход второго уровня М2 = £ М2, (да„ед)>Где 1 M2, = M1,-RP-FR, М2, - маржинальный доход второго уровня без учета ремонта по i-ому типу судна (ден ед ), RP - эксплуатационные расходы (включая расходы на оплату труда плавсостава) по периоду (ден ед ), FR, - расходы на навигационный ремонт (без вывода судна из эксплуатации, ден ед )

3) Маржинальный доход третьего уровня M3^M3t (денед),где I M3,= M2,-FR1-FR3 МЗ, - маржинальный доход третьего уровня по i-ому типу судна (ден ед ), FR2 - расходы на ремонт (техобслуживание) с выводом судна из эксплуатации по 1-ому типу судна (ден ед ) FR3 - расходы на доковый и средний ремонт в планируемом месяце (ден ед )

4) Индекс постоянных издержек предприятия 1спи = Рп, / (Рп, * 1ц), (ден ед) Рп, - постоянные расходы предприятия в отчетном году (ден ед ), Рп. - постоянные расходы предприятия в предыдущем году (ден ед ), 1ц - индекс цен

S) Процент характеризующий дояо затрат на персонал в доходах судоходной компании Кзп = 3перс,/Д, '100,% 'ïnepci - затраты на персонал судоходной компании в отчетном году (ден ед), Д, -доходы судоходной компании в отчетном году (ден ед ),

Таблица 2 - Клиентская составляющая сбалансированной системы _ показателей судоходной компании_

Группа показателей Показатели и их расчет Примечания

I Доля рынка СК 1) Сегмент рынка в процентах Кдр = V, / УобШ! 8 100, % Vj - объем услуг, оказанных данной судоходной компанией на данном сегменте рынка в отчетном году (ден ея), Уобщ! - общий объем услуг данного сегмента рынка рынка в отчетном году (ден ед)

II Сохранение клиентской базы 1) Количество клиентов получивших статус постоянных в отчетном году Nnj нов, (чел)

2)Индекс числа клиентов, имеющих статус "постоянный" 1п = N01! N11« №it- количество клиентов, имевших (в т ч получивших) статус "постоянный" в отчетном году (чел ), Nn«- количество клиентов, имевших (втч получивших) статус "постоянный" в предыдущем году (чел )

3) Доля сохраненных постоянных клиентов в отчетном году (доля "старых" постоянных клиентов, сделавших заказы в отчетом году) 1кпк=(№п1 - №и1 нов) / N11, Обозначения такие же, что в 1) и 2)

4) Индекс числа клиентов, впервые получивших статус "постоянный" в отчетном году 1п нов= №1 нов/ Мпв нов Nn« нов - количество клиентов, получивших статус постоянных в предыдущем году году (чел)

5) Доля клиентов, сделавших более одного заказа, из тех, кто сделал первый заказ в течение последних двух лет 0 пп = ¡Чппг/Кз N2 - Число клиентов, сделавших первый захаз в компании в течение последних двух лет, (чел ), Nnnj - Число клиентов, сделавших повторные заказы из тех, кто впервые обратился в течение последних двух лет, (чел ),

III Расширение клиентской базы СК 1) Количество клиентов, впервые сделавших заказ в отчетном году Nhob, (чел )

2) Объем услуг в денежном выражении клиентам, впервые обратившимся в отчетном году Vhob,(ден ед)

IV Удовлетворение потребностей клиента I) Показатель (-и) удовлетворенности клиентов (баллов) 5>. 5р = —- г Sp - определяется по соответствующей методике маркетинговых исследований (например, с помощью опросов по шкале оценки удовлетворенности), i - количество вопросов, (пгг ), п, - балл, присвоенный за ответ на 1-ый вопрос

Продолжение таблицы 2

Группа показателей Показатели и из расчет Примечания

V Увеличение объемов услуг существующим клиентам 1) Индекс увеличения объема услуг в денежном выражении существующим клиентам (ден ед) 1уп = Уп,/(Уп<, *1ц) Уп1- объем услуг в отчетном году клиентам, имевшим статус постоянных в предыдущем году (ден ед), Уп9 объем услуг в предыдущем году клиентам, имевшим статус постоянных в позапрошлом году (ден ед), 1ц -индекс цен,

VI Зависимость компании от конкретных клиентов 1) Процент услуг в денежном выражении наиболее значимому клиенту Г>кл = Упер.кл / V 4 100, % Окл - имеет смысл рассчитывать, когда компания существенно зависит от одного клиента Упер.кл - максимальный объем оказанных услуг для одного клиента в отчетом году (ден ед), V - общий объем оказанных услуг в отчетном году (ден ед),

2) Процент доли услуг в денежном выражении, приходящаяся на 20% самых крупных клиентов Вда^ж/УПОО//. У»*, - объем оказанных услуг для 20% наиболее значимых клиентов, денед, V - см выше

VII Лояльность клиентской базы 1) Показатель лояльное!» клиентов ЬК = (!*л, + Чщ-Чц.) 11Чл*« Ми» - количество клиентов, пользующихся чаще всего услугами рассматриваемой компании, №12 - количество клиентов, пользующихся услугами только рассматриваемой компании, Млз- количество клиентов, пользующихся услугами компании не чаще, чем услугами всех вместе взятых ее конкурентов, - общее число всех клиентов компании, ЬК — принимает значения от -1 до +1, чем он выше, тем больше у компании лояльных клиентов, в случае ЬК=-1 -у компании отсутствуют лояльные клиенты

VIII Восстановление утраченной клиентской базы 1) Показатель восстановления утраченной клиентской базы - N11, ук - количество клиентов, сделавших заказы в отчетном году, уже обращавшихся ранее, но не делавших заказы в предыдущем году

Таблица 3 - Составляющая внутренних бизнес-процессов сбалансированной _ системы показателей судожоднон кампании_

Группа показателей Показатели н их расчет Примечания

I Результативность инвестиционно го процесса в сфере производства услуг 1) Средний возраст судов 1-ого типа (лег) f^C^T^lNc, j - возраст ^го судна 1-ого типа, (лег), N0, - число судов 1-ого типа, (шт) Т, - целесообразно рассчитывать для различных типов судов отдельно, он позволяет определить результаты усилий, вложенных в обновление флота

II Результативность операционного процесса 1) Процент выполнения договорных обязательств по перевозкам Кдп = ( ОП„ - ОП„ ) / ОД„ *100, % ОП„, - плановый объем перевозок по договорным обязательствам (ден ед), ОП„ - недовыполнение планового объема перевозок (ден ед ) Кап - позволяет выявить причины недовыполнения плана перевозок и принять корректирующие меры по выполнению договорных обязательств

2) Показатель нарушений обязательств со стороны поставщиков Кнп = £zi i Кнп - служит для оценки количества нарушений обязательств со стороны поставщиков услуг СК по балльной системе, (баллов), 7л - оценка 1-ого нарушения со стороны поставщиков услуг, (в баллах),

3) Процент роста производительности труда Kmp = ~?l—*10tt%, (%) вв щ В! - производительность труда в отчетном году (ден ед ), В» - производительность труда в предыдущем году (ден ед ), 1ц - индекс цен

4) Время доставки грузов или пассажиров Тдост, (час) Тдост целесообразно определять с разбивкой по основным направлениям

5) Время ответной реакции на запрос - Тзян, (час) Тзвп- время с момента запроса клиентом информации, касающейся перевозки до получения необходимых ответных данных (ценах, сроках и т п)

6) Эффективность производственного цикла ^TnepcKj, ЭПЦ, --- 2 Тюрекм + 2 ТпрОС£Км i 1 Тпер.ск^ - время перевозок ,)-ым судном 1-го типа за период навигации (сут), Тпрос скЛ| - время простоя .1-го судна 1-го типа за период навигации (сут),

7) Показатель нарушения нормативных сроков ремонта судов 1-ого типа (лет) 5а Тн норм, = —- и ' Щ Х]1 - число лет просроченного ремонта ¿-ым судном 1-го типа (судно/год), N0, - число судов 1-го типа (шт ),

Таблица 4 - Составляющая обучения и развития персонала сбалансированной _системы показателей судоходной компании_

Группа показателей Показатели а их расчет Примечания

I Качество персонала 1) Расчетный показатель качества а) Кком, - работника командного состава: Кком1 = 1 б) Кряд, - работника рядового состава Кряд, = 1 в) Купр, - работника управляющего персонала Купр, = 1 Кком,, Кряд,, Купр, - для расчета данных показателей используется балльная система При оценке работника каждому фактору (возраст, стаж, образование и т д) присваивается свой балл Сумма балле» является показателем фактического качества работника. ] - количество факторов, п,, - балл, присвоенный ,1-му фактору 1-го работника

2) Относительный уровень качества а) Работника командного состава Кком.иид, = Кком, / Кком маке; б) Работника рядового состава Кряд.инд, = КряД| 1 Кряд.макс; в) Работника управляющего персонала Купр.инд, = Купр! / Купо.макс. Кком.макс, Кряд макс, Купр.макс - максимально возможный уровень качества работника командного, рядового состава и управляющего персонала соответственно

3) Средний уровень качества всего персонала (£ Кком,+£ Крщ+£ Кущ,,) КвС~-!■-'-•-- (Л/ком + Л/ряд+Л/упр) Кком, Ыряд и Мупр -количество командного, рядового и управляющего персонала соответственно в судоходной организации

II Текучесть кадров 1) Текучесть кадров в процентах Кт^ув/Яср« 100,% Мув - количество работников, уволившихся за год по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, ¡Чср - среднесписочная численность персонала СК

В качестве объекта для внедрения сбалансированной системы показателей была выбрана судоходная компания ООО "Нева-Хаген", что позволило выявить и количественно оценить слабые стороны ее деятельности Было показано, что судоходные компании, ориентирующиеся только на финансовые показатели (классические показатели финансового менеджмента) могут испытывать трудности в управлении Показано, что принятие решений на основе традиционных финансовых показателей менеджмента, отражающих результаты деятельности предприятия в предшествующем периоде, не отвечает перспективным целям организации Таким образом, эффективней управлять деятельностью судоходной компании с помощью сбалансированной системы показателей Сбалансированность показателей означает их взаимное влияние друг на друга, что показано в

диссертационном исследовании на примере влияния на финансовую составляющую остальных составляющих ССП

Анализ компании подтвердил, что для успешного использования сбалансированной системы показателей в практике работы ООО "Нева-Хаген" в существующую организационную структуру системы управления целесообразно внедрить Департамент стратегического менеджмента и эффективности В диссертационном исследование показано место этого Департамента в организационной структуре системы управления судоходной компании ООО "Нева-Хаген" Отмечено, что затраты на персонал предложенного Департамента в структуре затрат компании -величина незначительная, вместе с тем, новая организационная структура системы управления позволит организовать превентивный подход к управлению, под которым понимается устранение проблем до того, как их влияние станет критичным, максимально использовать сильные стороны компании, ориентировать организацию на клиентов

СПИСОК РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1 Илатовский В В Теоретические основы прогнозирования цены на судоремонт с применением поэлементных корреляционно-регрессионных моделей // Материалы научно-методического семинара аспирантов факультета экономики и финансов, 2005 г - с 32-39 (0,53 п л )

2 Илатовский В В Противодействие «интуитивному» управлению в сервисной организации организационные механизмы // Менеджмент в России и за рубежом №5 -Москва «Финпресс», 2006 г -с 121-125 (0,32 пл) Издание входит в перечень научных журналов ВАК Министерства образования РФ

3 Илатовский В В Клиентская составляющая сбалансированной системы показателей (ССП) на примере судоходной компании // Практический маркетинг №115 (9 2006) - Москва «Агентство BCI Marketing», 2006 г - с 7-12 (0,4 п л ) Издание входит в перечень научных журналов ВАК Министерства образования РФ

4 Илатовский В В Подходы к управлению организационной структурой судоходной компании // Современные аспекты экономики №12 (105) - СПб «Инфо-да», 2006 г - с 108-114 (0,44 п л )

5 Илатовский В В Причинно-следственные связи повышения доходности судоходной компании // Современные аспекты экономики №13 (106) - СПб «Инфо-да», 2006 г - с 151-155 (0,25 п л )

6 Илатовский В В Составляющая обучения и развития персонала сбалансированной системы показателей ССП для судоходной компании //

Современные аспекты экономики №17 (110) - СПб «Инфо-да», 2006 г -с 276-278 (0,19 пл)

7 Илатовский В В Оценка управления судоходной компанией с помощью финансовых и нефинансовых показателей // Международная научно-практическая конференция «Образование, наука, производство и управление» посвященная 85-летию со дня рождения А Д Сахарова Старый Оскол 23-24 ноября 2006 Тездокл - Старый Оскол, 200бг -с 154-159 (0,31 пл)

8 Илатовский В В Составляющая внутренних бизнес-процессов сбалансированной системы показателей на примере судоходной компании // Современные аспекты экономики №20 (113) - СПб «Инфо-да», 2007 г (0,37 п л)

Печатается в авторской редакции

Подписано в печать 05 10.07 Сдано в производство 05 10.07

Печать цифровая. Формат 60 х 84 1/16 Усл.- печ. л. 1

Тираж 60 экз

Отпечатано в типографии Ф ГОУ ВПО СПГУВК 198035, Санкт-Петербург, Межевой канал, 2

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Илатовский, Василий Владимирович

Введение.

Гпава 1. Основы организации управления судоходной компаниейЯ

1.1. Существующие подходы к организации управления судоходной компанией.

1.2. Основные концепции современной методологии управления.

Выводы.

Глава 2. Организационные механизмы обеспечения эффективного функционирования судоходной компании.

2.1. Факторы, затрудняющие эффективное функционирование судоходной компании.

2.2. Анализ организационной структуры системы управления крупной судоходной компанией.

2.3. Формирование организационных механизмов обеспечения эффективного функционирования судоходной компании.

2.4. Структура подразделения, отвечающего за обеспечение эффективности функционирования и совершенствование деятельности судоходной компании.

Выводы.

Глава 3. Количественная оценка эффективности функционирования судоходной компании.

3.1. Особенности разработки сбалансированной системы показателей судоходной компании.

3.2. Финансовая составляющая сбалансированной системы показателей для судоходной компании.

3.3. Клиентская составляющая сбалансированной системы показателей для судоходной компании.

3.4. Составляющая внутренних бизнес-процессов сбалансированной системы показателей для судоходной компании.

3.5. Составляющая обучения и развития персонала сбалансированной системы показателей для судоходной компании.

3.6 Применение системы сбалансированных показателей в практике работы судоходной компании "Нева-Хаген".

Выводы.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование организации управления судоходной компанией"

Судоходные компании являются важнейшими составляющими транспортного комплекса страны. Они вынуждены работать в условиях конкуренции с другими отечественными и зарубежными компаниями, с перевозчиками, использующими другие виды транспорта. Вместе с тем, на результаты работы судоходной компании влияют многочисленные не всегда благоприятные факторы внутренней и внешней среды, остро стоит проблема обновления устаревшего флота, что сказывается на рентабельности рейсов и понижает призводственно-финансовые показатели работы судоходных компаний.

Крупным и средним судоходным компаниям свойственен ряд особенностей, которые в своей совокупности могут отрицательно влиять на эффективность внутренних бизнес-процессов, если не принимать специальных мер. Судоходная компания является сервисной организацией, и в отличие от производителя промышленной продукции, она не может использовать такие простые и эффективные формы контроля как ОТК, выборочные проверки готовой продукции и т.д., что осложняет контроль всех аспектов качества производимых услуг. Она может испытывать давление со стороны более гибких мелких перевозчиков, что еще более осложняет работу на конкурентных рынках. Сложная и громоздкая организационная структура, свойственная большой судоходной компании, может приводить к недостаточному функциональному (горизонтальному) взаимодействию, нечеткости полномочий и ответственности.

Но, работая в условиях рыночной экономики и конкуренции, судоходная компания должна стремиться к обеспечению высокой степени удовлетворенности клиентов, к высокой эффективности внутренних бизнес-процессов и рентабельности. Помимо этого, в процессе развития судоходной компании возникают экономические, технические и технологические проблемы, требующие постоянного совершенствования ее организационной структуры и поиска новых прогрессивных форм управления. Существующие организационные структуры системы управления в судоходных компаниях оформились в процессе перехода от командно-административной к рыночной экономике. Как правило, такой переход осуществлялся только на основании собственного опыта и не всегда учитывал позитивные результаты научных исследований.

Поэтому в настоящее время актуальной задачей становится повышение экономической эффективности организации управления судоходной компанией. Формирование комплексного подхода к организации управления судоходной компанией возможно на основе современной методологии менеджмента.

Цель диссертационного исследования состоит в повышении эффективности функционирования судоходных компаний за счет формирования интегрированного и комплексного подхода к организации их управления на основе современной методологии менеджмента, учитывающего особенности судоходных компаний.

В соответствии с поставленной целью в работе сформулированы, обоснованы и решаются следующие задачи:

- анализ современных подходов к организации управления коммерческих организаций;

- исследование современного состояния разработанности методических вопросов организации управления судоходными компаниями;

- систематизация особенностей внешних и внутренних факторов, затрудняющих эффективное функционирование судоходной компании;

- формирование организационных механизмов обеспечения эффективного функционирования судоходной компании на основе современных концепций управления;

- разработка механизмов количественной оценки эффективности функционирования судоходной компании на основе концепции сбалансированной системы показателей.

Предметом настоящего исследования являются методы организации эффективного управления судоходной компанией. Объектом исследования -судоходные компании.

В работе были использованы методы анализа и синтеза, классификации, логических группировок, элементы системного подхода, методы сравнения и аналогии, методы экспертных оценок и ретроспективного анализа. Были использованы такие концепции и доктрины, как рыночно ориентированная организация и организация, ориентированная на стратегию, стратегический менеджмент, система сбалансированных показателей, контроллинг и т.д. Также были использованы научные публикации в периодических изданиях и Интернете по проблематике диссертационной работы.

В разработку современных управленческих концепций, использованных в диссертации, внесли значительный вклад отечественные и зарубежные ученые: И.А. Башмаков, Дж. Р Вингендер, О.С. Виханский, В.А.Денисенко, Г.Дэй, B.C. Ефремов, В.Г. Завадский, РЛСаплан, Д.А. Кейт, А.В. Козлов, Ф. Котлер, В.В. Кузмич, К. Ланглей, В. Jlecco, А.М. Макаров, Д.Марголис, М.Х. Мескон, Г.О. Мингалеев, С. Недел, Д.Нортон, Н. Пирси, Е.А. Поликарпов, Т.Г. Поспелова, Н.Т. Сулейманов, М.Трейси, В. Турнер, Э.Фальковиц, Р. А Фатхутдинов, Ш. Дж. Хансен, Л.М. Чистов, А.М. Шибалова и др.

Вопросы теории и практики повышения эффективности управления в судоходных компаниях нашли отражение в трудах А.И. Адрехина, Е.В. Бабкина, О.А. Бережных, С.В. Беспаловой, А.А. Булова, А.С. Бутова, Л.Н. Буяновой, Л.Д. Ветренко, Н.Г. Вензика., А.В. Волянской, Е.И. Гужова, Е.Ю. Грасс, И.И. Джохадзе, Е.А. Королевой, В.И. Краева, Г.М.

Курошевой, Г.Ю. Кучерук, Е.А. Лаврентьевой, В.А. Легостаева, Г.А. Левикова, А.А. Луговца, А.В. Маслова, В.Г. Никифорова, О.С. Орловой, Т.А. Пантиной, Г.В. Поварова, А.И. Седова, Н.Н. Селезневой, И.П. Скобелевой, B.C. Спиридонова, Я.Я. Эглита и других.

Научная новизна диссертации состоит в том, что в работе:

• систематизированы особенности внешних и внутренних факторов, затрудняющих эффективное функционирование судоходной компании;

• обоснован состав управленческих концепций и принципов, необходимость использования которых обусловлена особенностями внешних и внутренних факторов, влияющих на работу судоходной компании;

• предложен подход к формированию организационных механизмов обеспечения эффективного функционирования судоходной компании с учетом ее особенностей;

• разработана система сбалансированных показателей количественной оценки эффективности функционирования судоходной компании;

• разработана структура и определены функции специализированного подразделения судоходной компании, отвечающего за обеспечение эффективности и совершенствование деятельности; разработаны механизмы его взаимодействия с другими подразделениями.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что его основные результаты доведены до уровня методических рекомендаций, которые могут быть использованы в практической деятельности судоходными компаниями. Результаты исследования внедрены в практику компании ООО «Нева-Хаген».

Основные положения диссертации докладывались и обсуждались на научно - практических конференциях СПбГУВК в 2003 - 2006 г.г, а так же на международной научно-практической конференции «Образование, наука, производство и управление» посвященной 85-летию со дня рождения А.Д.

Сахарова (Старый Оскол, 2006г.).

Основные положения диссертационного исследования отражены в 8 печатных работах (общим объемом 2,81 п.л.), из которых 2-е опубликованы в центральных научных изданиях, рекомендованных ВАК.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложения и списка литературы из 135 наименований, изложенных на 182 страницах, включая 15 рисунков и 15 таблиц.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Илатовский, Василий Владимирович

2. На результаты работы судоходной компании влияют многочисленные факторы внутренней и внешней среды. Одним из таких факторов для российских судовладельцев в настоящее время является проблема обновления устаревшего флота, что сказывается на рентабельности деятельности СК и снижает призводственно-финансовые показатели работы.

3. Существующие организационные структуры системы управления во многих судоходных компаниях оформились в процессе перехода от командно-административной к рыночной экономике. Как правило, такой переход осуществлялся только на основании собственного опыта и не всегда учитывал позитивные результаты научных исследований.

4. Средняя или крупная судоходная компания имеет ряд особенностей, которые в своей совокупности могут отрицательно влиять на операционную эффективность, если не принимать специальных мер. К ним можно отнести следующие.

4.1 Судоходная компания оказывает услуги. В отличие от производителя промышленной продукции, она не может использовать такие простые и эффективные формы контроля качества как ОТК, выборочные проверки готовой продукции и т.д. Тот факт, что организация является сервисной, означает большое число контактов с клиентом и более сложный характер взаимодействий с ним.

4.2 Рынки, на которых работают судоходные компании, являются преимущественно конкурентными. Низкая рентабельность, которая свойственна практически для всех конкурентных рынков, создает трудности при использования ценовых методов конкуренции. Единственное, что остается в данном случае - это ориентация на клиента, стремление к максимально качественному его обслуживанию.

4.3 Средняя и/или крупная судоходная компания может испытывать давление со стороны мелких поставщиков аналогичных услуг.

4.4 Для средних и крупных судоходных компаний характерной особенностью являются сложные и громоздкие оргструктуры системы управления, что приводит к недостаточному функциональному (горизонтальному) взаимодействию звеньев системы управления, нечеткости полномочий и ответственности.

5 Для крупных или средних СК автор считает востребованными следующие концепции и принципы при организации управления: концепции "рыночно ориентированной организации", "маркетингового подхода к управлению", принцип постоянного совершенствования, закрепленный в стандартах семейства ISO 9000:2000, принцип независимого и комплексного контроля, включающего в себя внутренний аудит, контроль эффективности бизнес-процессов и контроль качества производимых услуг, концепция стратегического управления, концепция сбалансированной системы показателей.

6 Для средних и крупных судоходных компаний целесообразно выделить основные задачи, связанные с управлением эффективностью, в отдельное функциональное направление. Оно должно включать в себя:

6.1 функции стратегического управления;

6.2функции совершенствования операционной деятельности и бизнес-процессов; б.Зфункции маркетинга, в том числе - контроль качества предоставляемых операционными подразделениями услуг;

6.4прочие контрольные функции (функции внутреннего аудита);

6.5функции информатизации.

7 Эти функции целесообразно реализовать через вновь организуемое подразделение - Департамент стратегического менеджмента и эффективности, который должен располагаться в структуре организации выше других подразделений, а его глава - директор по эффективности -выполнять роль первого заместителя генерального директора.

8 Внутренняя структура предлагаемого Департамента стратегического менеджмента и эффективности включает в себя отдел маркетинга, отдел внутренних проверок (внутреннего аудита), отдела информатизации и отдел стратегического менеджмента и операционной эффективности.

9 Для количественной оценки эффективности функционирования судоходной компании, выполняемой вновь созданным подразделением, предложено использовать сбалансированную систему показателей (ССП).

10 Предложенная ССП включает 4 составляющие:

10.1 Группа "клиентская составляющая" системы сбалансированных показателей судоходной компании включает в себя следующие основные подгруппы: показатели доли рынка СК; показатели сохранения, расширения, увеличения и восстановления клиентской базы; показатели удовлетворения потребностей клиентов; показатели зависимости компании от конкретных клиентов; показатели лояльности клиентской базы; показатели увеличения объемов услуг (в денежном выражении) существующим клиентам.

10.2 Группа "финансовая составляющая" системы сбалансированных показателей судоходной компании судоходной компании включает в себя следующие основные подгруппы: показатели, характеризующие общие финансовые результаты деятельности компании, показатели маржинальных доходов.

10.3 Группа "составляющая внутренних бизнес-процессов" системы сбалансированных показателей судоходной компании включает в себя следующие основные подгруппы: показатели результативности инвестиционного процесса в сфере производства услуг; показатели результативности операционного процесса.

10.4 Группа "обучения и развития персонала" системы сбалансированных показателей судоходной компании включает в себя следующие основные подгруппы: показатели качества персонала и показатели текучести кадров.

11 Предложенная ССП была апробирована в судоходной компании ООО "Нева-Хаген". Расчет показателей всех четырех групп показал, что компания делает основной упор на финансовые показатели и по их результатам судит об эффективности управления организацией, что в долгосрочном периоде не может считаться оправданным. Было выявлено, что к настоящему моменту компания является эффективной с точки зрения организации производственных процессов, имеет хорошие показатели сохранения, лояльности и удовлетворенности клиентской базы (и, соответственно, хорошие финансовые показатели), но не уделяется достаточного внимания вопросам операционного маркетинга и контроля качества, что может привести к ухудшению финансовых результатов в будущем.

12 На основании анализа предложены изменения оргуструктуры системы управления компании: создание нового подразделения, обеспечивающего достижение стратегических целей компании ООО "Нева-Хаген" и повышение эффективности ее деятельности.

Заключение

Проведенное диссертационное исследование позволило автору прийти к следующим выводам:

1. Судоходные компании являются важнейшими составляющими транспортного комплекса страны. Работая в условиях рынка, они должна стремиться к обеспечению высокой степени удовлетворенности клиентов, к высокой операционной и финансовой эффективности. СК часто свойственна громоздкая организационная структура системы управления, препятствующая гибкости и затрудняющая контроль.